SÁBADO 27 DE OCTUBRE DE 2014 Los riesgos del negocio...
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27 DE OCTUBRE DE 2014 En su reporte sobre los ries- gos del negocio minero global 2014-2015, Ernst & Young con- cluye que los diez mayores ries- gos son: (1) Baja productividad; (2) dilemas de capital; (3) licen- cia social; (4) nacionalismo de los recursos; (5) inversiones; (6) volatilidad del precio y de las monedas; (7) compartir los be- neficios; (8) Acceso a infraes- tructura; (9) talento, y (10) acceso a agua y energía. Estos riesgos están vincula- dos a las inversiones y operacio- nes mineras y todos ellos están presentes en Chile, pero el or- denamiento por prioridad es distinto del global. La hipótesis de Ernst & Young es que el superciclo habría afec- tado el ADN de las compañías para adaptarse al crecimiento solo mediante indicadores de performance y de procesos. Hay ahora una convicción de que la recuperación de la pro- ductividad perdida es vital para la rentabilidad de largo plazo y para obtener adecuado retorno del capital. El segundo riesgo más im- portante es la asignación de ca- pitales, ya que durante el auge del superciclo las mineras con- cluyeron que dicha asignación fue adversa, no solo por la gran cantidad de proyectos cuyos re- sultados aún no se han alcanza- do, sino por la distribución de los dividendos, en que los ac- cionistas fueron desplazados del primer lugar por los gobier- nos y por el aumento de renta de ejecutivos y trabajadores. Mientras la licencia social (riesgo tres) es cada vez más di- fícil de obtener en todo el mun- do, el nacionalismo de los recur- sos va en retirada en la medida en que el superciclo se sumerge en un valle de mediocridad de precios. El riesgo cinco, las inversiones están aún a la espera, pero las compañías se comienzan a pre- parar para la próxima fase inver- sional, la que no puede ser es- quivada en el futuro. El riesgo seis, la volatilidad del precio y de las monedas, ha sido histórico y será analizado en una clase posterior. El siete, compartir los benefi- cios, es un complemento de la licencia social, pero no la garan- tiza, al menos en el corto plazo. Los riesgos ocho a diez son bien conocidos en Chile. Mien- tras el acceso a infraestructura no marca aún un cuello de bote- lla para el país, la necesidad de talento ha ido bajando de priori- dad, al menos respecto del nú- mero de personas capacitadas, si bien no para la calidad del en- trenamiento. Y, por último, el acceso al agua y a la energía son un nú- mero uno en el país, como ya quedó demostrado en la clase del sábado pasado. Esta clase analiza los riesgos tecnológicos y de gestión endó- genos de las compañías mine- ras durante la ejecución de pro- yectos, los que representan un segmento reducido de los ries- gos generales que se han des- crito. Los primeros tienen como resultado atrasos en la puesta en marcha, menor producción para las fechas prometidas, y pérdidas en el Valor Presente del Proyecto. El riesgo de que el proyecto sea más caro de lo proyectado es, usualmente, una suma de as- pectos tecnológicos y de ges- tión endógenos y de factores exógenos tales como la infla- ción de costos generada por la escasez de mano de obra, de materiales y de equipos para la construcción. LA GESTIÓN DE PROYECTOS de acuerdo con el Indepen- dent Project Analysis, IPA, insti- tución basada en los Estados Unidos. O bien costaron mucho más de lo diseñado, o tardaron excesivamente en funcionar, o, peor, funcionaron solo a me- dias. Esto fue responsabilidad principalmente de las compa- ñías mineras dueñas de los pro- yectos (mandantes), pero tam- bién de las empresas de inge- niería que fueron contratadas como contratista principal. Estos riesgos se originan en una amplia variedad de factores de gestión y también de tipo tecnológico. El más importante factor de riesgo es, posiblemente, la falta de un líder experto en el alto ni- vel corporativo del mandante. Ello puede conducir a que este no tenga sus objetivos claros y que, por consiguiente, traspase con frecuencia su ámbito de competencia, o bien, no identi- fique tempranamente aspectos cruciales en el desarrollo del proyecto. Las prácticas equivocadas en la dirección de proyectos inclu- yen: llevar adelante proyectos marginalmente rentables, lo que implica que cualquier con- tratiempo lo transforma en un mal proyecto; seleccionar al contratista principal no por cali- dad y confiabilidad, sino por precio; asignar al contratista principal un contrato muy gran- de en que este no tiene todas las competencias necesarias. También acelerar la ejecu- ción del proyecto, saltándose etapas clave de la ingeniería pa- ra aprovechar precios altos o por presiones varias; cambio de las características del proyecto a medio camino, obligando a re- hacer la ingeniería; cambio del contratista principal debido a la elevación de costos del proyec- to o por la prolongación de los plazos de ejecución. Además, contar con equipos inadecuados de ingeniería de contraparte al contratista princi- pal; hacer muchos proyectos al mismo tiempo, sin contar con capacidad para ello; desarrollar proyectos en que la tecnología no está lista. Y, por último, falta de identifi- cación temprana de obstáculos políticos, sociales y ambientales o de dificultades para la obten- ción de derechos de agua, energía, terrenos, y derechos mineros, y falta de caracteriza- ción adecuada del elemento principal, el yacimiento. En Chile hay un alto reconoci- miento de estos problemas en la industria minera, justamente porque en las últimas dos déca- das hemos visto que estas prác- ticas condujeron a resultados muy por bajo el óptimo. Los riesgos del negocio minero La falta de un líder experto en el alto nivel corporativo del mandante puede provocar que no se identifiquen tempranamente aspectos cruciales en el desarrollo del proyecto. TOP 10 En Chile hay un alto reconocimiento de los problemas en la industria minera, justamente porque en las últimas dos décadas hemos visto que prácticas equivocadas condujeron a resultados muy por bajo el óptimo. Clase 3 de 8 SÁBADO El riesgo de que el proyecto sea más caro de lo proyectado es, usualmente, una suma de aspectos tecnológicos y de gestión, y de factores exógenos. EL MERCURIO Esta clase es parte de los Diplomados de Ingeniería Industrial UC. Veamos ahora tres casos de minas chilenas inauguradas a partir del año 2000: El Tesoro, Spence, Gabi y Esperanza; to- das situadas en la II Región de Antofagasta. El Tesoro, perteneciente a Antofagasta Minerals (AMSA), es un caso de éxito de una mi- na que comenzó a explotarse en la década del 2000. Originalmente estaba dise- ñada para producir 60 mil to- neladas anuales, posterior- mente su diseño fue ampliado a 75 mil toneladas anuales. En 1999, la compañía anun- ció que la inversión sería de unos 250 millones de dólares y la puesta en marcha ocurriría en 2001. Ambas metas se cumplie- ron, e incluso el segundo año de operación su producción excedió a la capacidad de di- seño original. MENOS DE LO PROYECTADO Spence, perteneciente a BHP Billiton, partió en 2006; Gabriela Mistral (Gabi), de Co- delco, en 2008, y Esperanza de AMSA en 2011. La Figura 1 muestra la puesta en marcha de las tres minas y la comparación entre la suma de sus producciones de diseño y la efectivamente lograda. Las tres comenzaron más tarde de lo anunciado, perdiendo en promedio un año de produc- ción cada una. En 2013, en con- junto, produjeron 113 mil tone- ladas menos de lo que se ha- bía proyectado originalmente. ¿POR QUÉ NO SE LOGRÓ? Spence alcanzó el 82% de su capacidad de diseño original de 200 mil toneladas de cobre anuales. Algo similar ocurrió en Gabriela Mistral, la que al- canzó en 2013 el 83% de su ca- pacidad de diseño original de 150 mil toneladas anuales. En ambos casos, la razón destilaría en una insuficiente comprensión de la composi- ción de la roca extraída, lo que llevó a obtener recuperacio- nes menores a lo proyectado en el proceso de lixiviación. En el caso de Esperanza, es- ta alcanzó el 87% de su capaci- dad de diseño en el segundo año de operación y el 91% en el tercer año. Habría habido aquí, tam- bién, una evaluación insufi- ciente sobre la roca que llega- ría a la planta, ya que esta fue más dura de lo planeado y ha- bría causado una menor recu- peración de agua. TRES DE CUATRO De estos cuatro casos de mi- nas inauguradas a partir de 2000, tres no cumplieron ni con el plazo ni con su capacidad de diseño. Si la causa de fondo de la pérdida de capacidad de dise- ño fue el inadecuado conoci- miento de los yacimientos o bien fallas en los procesos me- talúrgicos para recuperar el cobre, o algo de ambos, no sa- bemos aún. Estas deficiencias en el dise- ño y puesta en marcha de pro- yectos se habrían originado en una combinación de causas tecnológicas y de gestión, y evidencian que el riesgo de poner en marcha minas de co- bre es muy alto, pero aun así la rentabilidad las justifica. ¡Hasta el próximo sábado! El profesor ayudante de es- te curso es David Peters, inge- niero de proyectos Departa- mento de Ingeniería de Mine- ría UC. EL TESORO, SPENCE, GABI, ESPERANZA
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27 DE OCTUBRE DE 2014
En su reporte sobre los ries-gos del negocio minero global2014-2015, Ernst & Young con-cluye que los diez mayores ries-gos son: (1) Baja productividad;(2) dilemas de capital; (3) licen-cia social; (4) nacionalismo delos recursos; (5) inversiones; (6)volatilidad del precio y de lasmonedas; (7) compartir los be-neficios; (8) Acceso a infraes-tructura; (9) talento, y (10) accesoa agua y energía.
Estos riesgos están vincula-dos a las inversiones y operacio-nes mineras y todos ellos estánpresentes en Chile, pero el or-denamiento por prioridad esdistinto del global.
La hipótesis de Ernst & Younges que el superciclo habría afec-tado el ADN de las compañíaspara adaptarse al crecimientosolo mediante indicadores deperformance y de procesos.Hay ahora una convicción deque la recuperación de la pro-ductividad perdida es vital parala rentabilidad de largo plazo ypara obtener adecuado retornodel capital.
El segundo riesgo más im-portante es la asignación de ca-pitales, ya que durante el augedel superciclo las mineras con-cluyeron que dicha asignaciónfue adversa, no solo por la grancantidad de proyectos cuyos re-sultados aún no se han alcanza-do, sino por la distribución delos dividendos, en que los ac-cionistas fueron desplazadosdel primer lugar por los gobier-nos y por el aumento de rentade ejecutivos y trabajadores.
Mientras la licencia social(riesgo tres) es cada vez más di-fícil de obtener en todo el mun-do, el nacionalismo de los recur-
sos va en retirada en la medidaen que el superciclo se sumergeen un valle de mediocridad deprecios.
El riesgo cinco, las inversionesestán aún a la espera, pero lascompañías se comienzan a pre-parar para la próxima fase inver-sional, la que no puede ser es-
quivada en el futuro. El riesgo seis, la volatilidad
del precio y de las monedas, hasido histórico y será analizadoen una clase posterior.
El siete, compartir los benefi-cios, es un complemento de lalicencia social, pero no la garan-tiza, al menos en el corto plazo.
Los riesgos ocho a diez sonbien conocidos en Chile. Mien-tras el acceso a infraestructurano marca aún un cuello de bote-lla para el país, la necesidad detalento ha ido bajando de priori-dad, al menos respecto del nú-mero de personas capacitadas,si bien no para la calidad del en-trenamiento.
Y, por último, el acceso alagua y a la energía son un nú-mero uno en el país, como yaquedó demostrado en la clasedel sábado pasado.
Esta clase analiza los riesgostecnológicos y de gestión endó-genos de las compañías mine-ras durante la ejecución de pro-yectos, los que representan unsegmento reducido de los ries-gos generales que se han des-crito. Los primeros tienen comoresultado atrasos en la puestaen marcha, menor producciónpara las fechas prometidas, ypérdidas en el Valor Presentedel Proyecto.
El riesgo de que el proyectosea más caro de lo proyectadoes, usualmente, una suma de as-pectos tecnológicos y de ges-tión endógenos y de factoresexógenos tales como la infla-ción de costos generada por laescasez de mano de obra, demateriales y de equipos para laconstrucción.
LA GESTIÓNDE PROYECTOS
de acuerdo con el Indepen-dent Project Analysis, IPA, insti-tución basada en los EstadosUnidos. O bien costaron muchomás de lo diseñado, o tardaronexcesivamente en funcionar, o,peor, funcionaron solo a me-
dias. Esto fue responsabilidadprincipalmente de las compa-ñías mineras dueñas de los pro-yectos (mandantes), pero tam-bién de las empresas de inge-niería que fueron contratadascomo contratista principal.
Estos riesgos se originan enuna amplia variedad de factoresde gestión y también de tipotecnológico.
El más importante factor deriesgo es, posiblemente, la faltade un líder experto en el alto ni-vel corporativo del mandante.Ello puede conducir a que esteno tenga sus objetivos claros yque, por consiguiente, traspasecon frecuencia su ámbito decompetencia, o bien, no identi-fique tempranamente aspectoscruciales en el desarrollo delproyecto.
Las prácticas equivocadas enla dirección de proyectos inclu-yen: llevar adelante proyectosmarginalmente rentables, loque implica que cualquier con-tratiempo lo transforma en unmal proyecto; seleccionar alcontratista principal no por cali-dad y confiabilidad, sino porprecio; asignar al contratistaprincipal un contrato muy gran-de en que este no tiene todaslas competencias necesarias.
También acelerar la ejecu-ción del proyecto, saltándoseetapas clave de la ingeniería pa-ra aprovechar precios altos opor presiones varias; cambio delas características del proyecto amedio camino, obligando a re-hacer la ingeniería; cambio delcontratista principal debido a laelevación de costos del proyec-to o por la prolongación de losplazos de ejecución.
Además, contar con equiposinadecuados de ingeniería decontraparte al contratista princi-pal; hacer muchos proyectos almismo tiempo, sin contar concapacidad para ello; desarrollarproyectos en que la tecnologíano está lista.
Y, por último, falta de identifi-cación temprana de obstáculospolíticos, sociales y ambientaleso de dificultades para la obten-ción de derechos de agua,energía, terrenos, y derechosmineros, y falta de caracteriza-ción adecuada del elementoprincipal, el yacimiento.
En Chile hay un alto reconoci-miento de estos problemas enla industria minera, justamenteporque en las últimas dos déca-das hemos visto que estas prác-ticas condujeron a resultadosmuy por bajo el óptimo.
Los riesgos delnegocio minero
La falta de un líder experto en el alto nivelcorporativo del mandante puede provocar queno se identifiquen tempranamente aspectoscruciales en el desarrollo del proyecto.
TOP 10
En Chile hay un altoreconocimiento delos problemas en laindustria minera,justamente porqueen las últimas dosdécadas hemos vistoque prácticasequivocadascondujeron aresultados muy porbajo el óptimo.
Clase 3 de 8
SÁBADO
El riesgo de que el proyecto sea más caro de lo proyectado es, usualmente,una suma de aspectos tecnológicos y de gestión, y de factores exógenos.
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Esta clase es parte de los Diplomados de Ingeniería Industrial UC.
Veamos ahora tres casos deminas chilenas inauguradas apartir del año 2000: El Tesoro,Spence, Gabi y Esperanza; to-das situadas en la II Región deAntofagasta.
El Tesoro, perteneciente aAntofagasta Minerals (AMSA),es un caso de éxito de una mi-na que comenzó a explotarseen la década del 2000.
Originalmente estaba dise-ñada para producir 60 mil to-neladas anuales, posterior-mente su diseño fue ampliadoa 75 mil toneladas anuales.
En 1999, la compañía anun-ció que la inversión sería deunos 250 millones de dólares y
la puesta en marcha ocurriríaen 2001.
Ambas metas se cumplie-ron, e incluso el segundo añode operación su producciónexcedió a la capacidad de di-seño original.
MENOSDE LO PROYECTADO
Spence, perteneciente aBHP Billiton, partió en 2006;Gabriela Mistral (Gabi), de Co-delco, en 2008, y Esperanza deAMSA en 2011.
La Figura 1muestra la puestaen marcha de las tres minas y lacomparación entre la suma de
sus producciones de diseño yla efectivamente lograda. Lastres comenzaron más tarde delo anunciado, perdiendo enpromedio un año de produc-ción cada una. En 2013, en con-junto, produjeron 113 mil tone-ladas menos de lo que se ha-bía proyectado originalmente.
¿POR QUÉNO SE LOGRÓ?
Spence alcanzó el 82% de sucapacidad de diseño originalde 200 mil toneladas de cobreanuales. Algo similar ocurrióen Gabriela Mistral, la que al-canzó en 2013 el 83% de su ca-
pacidad de diseño original de150 mil toneladas anuales.
En ambos casos, la razóndestilaría en una insuficientecomprensión de la composi-ción de la roca extraída, lo quellevó a obtener recuperacio-nes menores a lo proyectadoen el proceso de lixiviación.
En el caso de Esperanza, es-ta alcanzó el 87% de su capaci-dad de diseño en el segundoaño de operación y el 91% enel tercer año.
Habría habido aquí, tam-bién, una evaluación insufi-ciente sobre la roca que llega-ría a la planta, ya que esta fuemás dura de lo planeado y ha-
bría causado una menor recu-peración de agua.
TRESDE CUATRO
De estos cuatro casos de mi-nas inauguradas a partir de2000, tres no cumplieron ni conel plazo ni con su capacidad dediseño.
Si la causa de fondo de lapérdida de capacidad de dise-ño fue el inadecuado conoci-miento de los yacimientos obien fallas en los procesos me-talúrgicos para recuperar elcobre, o algo de ambos, no sa-bemos aún.
Estas deficiencias en el dise-ño y puesta en marcha de pro-yectos se habrían originado enuna combinación de causastecnológicas y de gestión, yevidencian que el riesgo deponer en marcha minas de co-bre es muy alto, pero aun así larentabilidad las justifica.
¡Hasta el próximo sábado!
El profesor ayudante de es-te curso es David Peters, inge-niero de proyectos Departa-mento de Ingeniería de Mine-ría UC.
EL TESORO, SPENCE, GABI, ESPERANZA
