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Sector Pharma, ¡levantemos molinos!

Una visión desde la perspectiva del Account Manager

Alberto Navia-Osorio, Account Manager Team Leader

de Pfizer

Cristian Pacheco, Account Manager

de Pfizer

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“Cuando los tiempos cambian y empieza a soplar el viento, hay quien levanta muros, pero también hay quien levanta molinos.”Proverbio chino

El sistema sanitario se enfrenta a un profundo cambio promovido por varias causas como: el envejecimiento de la población, el aumento de la esperanza de vida, las limitaciones presupuestarias, las políticas sanitarias, la cronicidad de las patologías, el empoderamiento de los pacientes, la atención sobre los resultados de las terapias, el final de la era de los blockbusters, los costes del I+D+i, los nuevos canales de comunicación y de formación…(1)

Ante estos retos, el sistema sanita-rio se desarrolla bajo el esquema d e u n n u e v o modelo operativo definido por cua-tro parámetros: entorno sanitario, clientes, empresa biofarmacéutica y el portfolio (2).

Si nos centramos en el cuadrante

“ e m p r e s a ” , e s evidente que las empresas farma-céuticas ya están evolucionando en los últimos años para adaptarse de una manera más eficiente y efectiva a los condicionantes que el entorno actual ofrece. En él, poder ofre-cer servicios y soluciones que permitan optimizar el uso adecuado de los medi-camentos por parte de los pacientes a los que se les prescribe y a un coste asumible por el sistema sanitario, puede ser un ele-mento diferenciador.

Las colaboraciones entre los proveedo-res sanitarios públicos o privados, las empresas farmacéuticas y los pacientes, deben partir de una agenda compartida y de largo alcance que ayude a identi-ficar áreas de colaboración (3). En este sentido:

• Formación continuada de los profesio-nales asistenciales y/o de gestión.

• Comunicación general entre proveedo-res y población/pacientes.

• Mejoras en el diagnóstico de la enfermedad.

• Mejora en el acceso de los medicamen-tos (atención domiciliaria).

• Inicio precoz de los tratamientos para evitar que los pacientes crónicos se desestabilicen.

• Programas de educación para el paciente (paciente experto).

• Programas para la mejora en el manejo de la enfermedad.

• Monitorización y medición del impacto de estas medidas en términos de salud y coste a largo plazo (Real World Evidence).

Entorno Sanitario.Menos proveedores sanitarios

y de mayor tamaño.Menos interacciones.Riesgo compartido.

Empresa:Estructura organizativa.

Capacidades, procesos y sistemas.Recursos e inversiones.

Clientes:Nuevos tipos de clientes.

Nuevas necesidades.

Portfolio:Necesidad de propuesta

de valor diferenciada.

NuevoModelo

Operativo

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Son ejemplos de áreas de interés compartido por proveedores de asis-tencia sanitaria, pacientes y empresas biofarmacéuticas.

Otro de los aspectos críticos que tam-bién debe valorarse, es la identificación y localización de los proveedores sanita-rios, ya que no todos tienen las mismas necesidades, ni atienden al mismo perfil de pacientes, ni tienen el mismo grado de apertura a colaborar con una empresa biofarmacéutica más allá de la financia-ción de iniciativas formativas para los empleados.

Es conveniente que inicialmente se lleven a cabo contactos a través de grupos de proveedores, de empresas o patronales, ya que nos permitirán:

1. Obtener una imagen clara del entorno en el que operan.

2. Facilitar los contactos de los principa-les decisores del grupo y de las cuentas específicas.

3. Colaborar en la planificación de las actividades prioritarias.

Algunos de estos grupos son:

• Fundación IDIS (Instituto para el Desa-rrollo e integración de la Sanidad).

• Patronales como la FNCP (Federación Nacional de Clínicas Privadas) o ACES (Associació Catalana de Entitats Sani-tàries) o UBES (Unió Balear d’Entitats Sanitàries).

• Asociaciones como AMAT (Asociación de Mutuas de Accidentes de Trabajo), UNESPA (Asociación Empresarial del Seguro) o ACEBA (Associació Catalana d’EBAS).

• Sociedades Científicas como SEMST (Sociedad Española de Medicina y Seguridad en el Trabajo), la AEEMT (Asociación Española de Especialistas en Medicina del Trabajo) o SEDISA (Sociedad Española de Directivos de la Salud).

• Direcciones nacionales de grandes gru-pos hospitalarios como Quirón, (HM) Hospitales de Madrid, Asisa,Vithas o Ribera Salud.

• Direcciones nacionales de centros residenciales y sociosanitarios como SARQuavitae, Ballesol o Sanitas.

El abordaje de estas iniciativas requiere capacidades y habilidades específicas por parte de los profesionales de la industria biofarmacéutica que incluyan la identi-

“Las colaboraciones entre los proveedores sanitarios públicos (o privados), las empresas farmacéuticas y los pacientes,

deben partir de una agenda compartida y de largo alcance que ayude a identificar áreas de colaboración.”

Paciente

ProveedorEmpresa

biofarmacéutica

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ficación de oportunidades, la definición y gestión de proyectos, la comunicación inter-funcional o la implementación de iniciativas así como sus implicaciones éticas y legales. Actualmente, las prin-cipales compañías farmacéuticas están creando estas figuras e integrándolas en departamentos/unidades ya existentes como el de acceso, el de marketing o el de Account Management (AM).

La figura del AM, tiene un histórico más largo en países como Reino Unido, Dina-marca, Suecia o Finlandia mientras que en España, Italia o Francia, se trata de una función que se está implementando actualmente en respuesta a los cambios de modelo que se están produciendo en los sistemas sanitarios de estos países en pro de su viabilidad y sostenibili-dad. Actualmente, la función principal del AM es identificar y colaborar con los proveedores que están liderando el cambio de modelo asistencial en los respectivos países.

Su rol incorpora una parte muy elevada de trabajo cross-funcional para integrarse y coordinarse con las funciones (acceso, ventas, médico o multichannel), que actualmente interaccionan con los clien-tes y decisores

–influenciadores–(stakeholders) en la empresa, en una clara alineación de objetivos.

Destacar que este nuevo perfil com-petencial de un AM se aleja de los

estándares de la visita médica habitual, ya que el AM busca entender las necesi-dades del cliente y desarrollar soluciones en el ámbito del área terapéutica, más que comunicar o reforzar las ventajas y beneficios de una marca concreta frente a la competencia.

La aproximación del AM a los proveedo-res/decisores sanitarios sigue unos pasos comunes en la mayoría de casos que son:

1. Conocer el ámbito en el que opera el cliente (población atendida en térmi-nos de cantidad, patología prevalente, distribución geográfica…) y los recursos sanitarios de los que dispone.

2. Identificar la situación actual en la que se ofrece la asistencia sanitaria

3. Definir el nivel de satisfacción con el proceso actual: qué está funcionando bien y cuáles son las áreas de mejora previamente identificadas.

4. Identificar las necesidades del cliente que puedan permitirle mejorar el flujo asistencial de los pacientes.

5. Proponer iniciativas que permitan mejorar el flujo asistencial

6. Definir los recursos necesarios, el marco temporal y los indicadores para cada iniciativa.

“Actualmente, la función principal del AM es identificar y colaborar con los proveedores que están liderando el cambio de modelo asistencial en los respectivos países.”

· Autodiagnóstico· Campañas preventivas

· Prueba diagnóstica· Segunda visita

· Dispensación· Adherencia

· Prueba diagnóstica· Segunda visita

· Valoración

Síntomas Primer diagnóstico (primaria, urgencias) Tratamiento Visita especialista Seguimiento

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Se trata de un figura con una alta capacidad para situar al paciente en el centro real de las intervenciones que se proponen a los diferentes proveedores.

A partir de esta premisa totalmente alineada con las pretensiones de los agentes sanitarios, el primer paso comporta el compartir con el proveedor el esquema del flujo de pacientes, ya que permite establecer un lenguaje común y facilita la iden-tificación de áreas críticas. Partiendo de esta descripción genérica, pode-mos rápidamente comprender mejor la estructura funcional del proveedor y las áreas prioritarias de trabajo. No existe un punto común de interés, sino que puede haber múltiples e incluso variar según el periodo del año en un mismo proveedor. Son áreas críticas y que permiten definir en una agenda compartida el interés por optimizar el número de visitas y de pruebas nece-sarias para un diagnóstico óptimo, así como la adherencia al tratamiento. En este nivel se desarrollan diferentes acciones que coresponsabilizan al paciente, proveedor e industria para obtener resultados en salud que en la valoración final permitan una conclu-sión de win-win-win.

MÁS INFORMACIÓN EN: www.pfizer.es

CLAVES

• Adaptarse al Nuevo Modelo Sanitario en un entorno que evo-luciona muy rápido, es vital para las empresas biofarmacéuticas, si quieren seguir alcanzando los mejores resultados con el con-sumo más eficiente en recursos.

• La coordinación entre deciso-res, proveedores sanitarios y profesionales de la industria farmacéutica es crítica, y garan-tía de sostenibilidad del SNS.

• La transversalidad que propor-ciona el Account Manager es decisiva y está muy bien valorada por los diferentes stakeholders en este nuevo marco de relaciones.

• La figura en alza del Account Manager es sin lugar a duda, una tendencia a tener en cuenta en este futuro ya real del sector.

BIBLIOGRAFÍA

1 Porter, M.E and Lee, T.H. The strategy that will fix Health Care: Providers Must Lead the Way in Making Value the Overarching Goal.. HBR Org October 2013.

2 The evolution of pharmaceu-tical sales. New models for a changing environment. IMS. Morton-Small, A.; Ziedman, D.

3 El concepto “beyond the pill” desde la óptica del Market Access. Jordi Domínguez. Septiembre 2013.

“Se trata de un figura con una alta capacidad para situar al

paciente en el centro real de las intervenciones que se proponen

a los diferentes proveedores.”

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