Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

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JORGE ACCAME FEIJOO SEGURIDAD, LIDERAZGO Y CONDUCTA ORGANIZACIONAL PARA GERENTES Y SUPERVISORES CONSULTING ALTERNATIVES SAC Telf: (51-1) 358-7347 372- 3082 [email protected]

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SEGURIDAD, Liderazgo Y CONDUCTA ORGANIZACIONAL para Gerentes y Supervisores

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JORGE ACCAME FEIJOO

SEGURIDAD, LIDERAZGO Y CONDUCTA

ORGANIZACIONAL PARA GERENTES Y

SUPERVISORES

CONSULTING ALTERNATIVES SAC

Telf: (51-1) 358-7347 372-3082

[email protected]

Page 2: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

CULTURA ORGANIZACIONAL- GERENCIA

• Las 4 Piedras Angulares de una Cultura de Seguridad

• Dimensiones de la Cultura que tienen influencia sobre la sociedad

• ¿Cual es la Cultura de Seguridad deseada? • Modelo de Madurez de Cultura en términos

para definir la futura visión

Page 3: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

ME J OR A N DO

LA CULTURA

MEJORANDO EL ESFUERZO

Page 4: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL QUE TIENE UNA INFLUENCIA EN SEGURIDAD:

STEPHEN I SIMON

tEstructura de la Organización

- Las políticas formales e informales de la organización- Procedimientos y estándares que han sido implementados - Descripción de trabajo así como la definición de roles y funciones- Quien reporta a quien y cuales son los poderes enquistados en la relación

tMedidas y Recompensas

-Sueldos y otros pagos-Bonos y otros premios-Criterio de reconocimiento y para promover

t Procesos Sociales- Como se toman las decisiones y

por quien- Confianza, lealtad e integridad

entre gerentes y trabajadores y entre colegas

- Franqueza y Transparencia a través de la organización

t Tecnología- Equipos, herramientas y

maquinaria que se usa- Flujo de trabajo y los procesos

aplicados - Diseño del trabajo y la disposición

física de la estación de trabajo

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DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL QUE TIENE UNA INFLUENCIA EN SEGURIDAD:

SJIRK MEYER

Significancia del trabajo Pensar antes de actuar Pensar y hacer al mismo tiempo La manera que trabajas / relación de causa y efecto

Legitimidad / conveniencia del conocimiento Usar y compartir conocimiento Haciendo el conocimiento universal

Corresponsabilidad La manera como la gente se preocupa del prójimo Como influencia el trabajo en equipo en otros aspectos como

promociones

Enfoque en / Orientación hacia el tiempo Orientación hacia el futuro; espera el cambio y ser proactivos Usan el pasado para determinar como llegaron a donde están Recobrar en lo que hiciste mal pero también en lo que hiciste bien

Page 6: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL QUE TIENE UNA INFLUENCIA EN SEGURIDAD:

HAGAN & BUTLER

t Enfoque a los problemasv Pensamiento amplio

v Usar su propia iniciativa

v Profesionalismo en el trabajo

v Enfoque a la gentev Cooperando con otros

v Compartiendo experiencias

v Enfoque a las tareasv Autosuficiente o dependiente

v Atención al detalle

v Resistencia

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DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL QUE TIENE UNA INFLUENCIA EN SEGURIDAD

E Scott Geller

Apoyo gerencial y liderar la seguridad

Apoyo de colegas en la seguridad

Activamente preocuparse por la seguridad

Factores personales como pertenencias, control personal y amor propio

Page 8: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

ELEMENTOS DEL SISTEMA DE SEGURIDAD QUE TIENEN INFLUENCIA SOBRE EL DESEMPEÑO EN SEGURIDAD

- TU DELFT

Sistemas de Seguridad son Sistemáticos y Proactivos

Tolerancia / Aceptación del nivel de Riesgo

La legitimidad de las Reglas de Seguridad

Comunicación y Disciplina

Page 9: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

¿QUE ES LA CULTURA DE SEGURIDAD DESEADA?

Page 10: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

Cultura de Seguridad Total

EN UNA CULTURA DE SEGURIDAD TOTAL TODOS SE

SIENTEN RESPOSABLES POR LA SALUD Y SEGURIDAD Y LAS SIGUEN A DIARIO. LOS EMPLEADOS VAN MAS ALLÁ “DEL LLAMADO DEL DEBER” PARA IDENTIFICAR PELIGROS Y CONDUCTA DE RIESGO. ELLOS INTERVIENEN PARA CORREGIR LA.

EN UNA CULTURA DE SEGURIDAD TOTAL SEGURIDAD NO ES UNA PRIORIDAD QUE SE PUEDE

REORDENAR , SEGURIDAD ES UN VALOR LIGADO

A TODAS LAS SITUACIONES PRIORITARIAS

Page 11: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

LOGRAR UN CAMBIO EN UNA CULTURA DE SEGURIDAD TOTAL REQUIERE UN CAMBIO DE PARADIGMAS

DE

Orientado en faltas

Basado en Resultados

Dirigido por Gerencia

Legislación OHS

Individualismo Rugoso

Enfoque en partes

Buscando Fallas

Reactivo

Arreglos Rápidos

Seguridad es Prioridad

A

Orientado a Logros

Basado en Procesos

Dirigido por Gerencia y Empleados

Responsabilidad de Cía. y Empleados

Trabajo en Equipo

Enfoque de Sistemas

Encontrando Hechos

Proactivo

Mejoramiento Continuo

Seguridad es un Valor

Page 12: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

Curva de Madurez en Seguridad – ¿Donde estas tu?

Tasa

de L

esi

on

es

Fase Reactiv

a

Fase Dependien

te

Fase Independiente

Fase Interdependiente

Por instinto natural

Dirigido por la gerencia

Dirigido por uno mismo Dirigido por

equipo

Instintos naturales

Meta conformidad

Dirigida por Jefe de Seguridad

Producción Prioridad

Lo mínimo

“No lo hago si no tengo que hacerlo”

Compromiso Gerencial

Condición de empleo

Miedo / disciplina

Control, metas

Capacitación

“Mejor hago esto”

Conocimiento personal, compromiso y estándares

Preocuparse por uno mismo

Practica, hábitos

Reconocimiento individual

“Será bueno para mi”

Pertenencia a nombre del equipo

Ayudar a otros a conformar

Orgullo Organizacional

Parte de la cultura

“¿Que crees que estas haciendo?”

Page 13: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

Adelante Retroceso

Estab

ilidad

SSMA DEFINIENDO VISION FUTURA TABLA DE MADUREZ

• Dirigido por administración • Sistema suelto, elementos.

• Evaluación de Riesgos reactiva • Cumplimiento legal mínimo • Aplicar EPP como manera de

eliminar la exposición • investigación incidentes y

análisis de causa raíz • Acción para remediar • Indagar sobre incidentes • Video Conferencia

• Reconoce desechos sin plan • Higiene ocupacional y estudios

Ambientales ocasionales • Monitoreo medico reactivo • Inspecciones SSMA ocasionales

• Dirigido por coordinador • ISO/OHSAS 14001, 18001 o 9002 o

equivalente • Evaluación de riesgo por medio de

Sistemas existentes • Cumplimiento Legal Total • Uso estricto de EPP donde es

requerido (conoce el riesgo) • Comparte conocimiento incidente

En todas las áreas negocio • Separación de desechos • Higiene Ocupacional Planeado /

Monitoreo Ambiental • Exámenes médicos periódicos • Auditorias de SSMA plan • Charlas de seguridad • Observación de Tareas planeada

• Dirigido por línea

• ISO 14001 y OHSAS 18001 Evaluación de Riesgo de línea

• Riesgo formal Proactivo formal risk assessment • Mas que Cumplimiento Legal compliance • Buscar activamente proceso de reingeniería /equipos inadecuados

• Comparte conocimiento de incidente A todo nivel entre individuos individuals • Inicio reducción activa de desechos

• Enfoque en control en vez de monitorear

• Auditorias integradas • Evaluación de compañeros y

discusión

• Internalizada individualmente • Sistema Integrado

gerencial

• Evaluación de riesgo integrado En todos sistemas

• Autorregulado • Elimina problemas ante que

ocurran • Eliminación desechos todo lo

posible • Reconocimiento Internacional

por evaluación externa

• No -coordinado • Sin sistemas • Sin evaluación de riesgo • Sin cumplimiento legal • Aceptar equipos /

Decae el proceso • Investigación de incidentes

superficial • Malas Condiciones de equipo • Permite no-cumplimiento • Potencial para Práctica ilegales

• Cultura de Cumplimiento • Participación • Discusiones de incidentes

• Capacitación aceptable/ conciencia • Establecidos y buenos

Canales de comunicación • Seguridad 1/2 hora para la gente

Involucra y enfoca

• Cultura de sentirse parte de • participación al nivel bajo • Involucrar con incidentes

• Nivel alto de capacitar/ conciencia • Comunicación a nivel alto

No esconder`- Competencia riesgo

Mejorar el ambiente de trabajo

Proactivo

Regresivo

Aceptar que los incidentes ocurren

Prevenir incidentes Antes que ocurran

Planeado

Reactivo

Prevenir incidentes similares

Estable

Cultura SSMA

Var

iabi

lidad

• Cultura de no importar • Apatía/resistencia • No se reconoce los

Cuasi accidentes • Negligencia • Deshonestidad • Ocultando incidentes

• Nula o poca capacitación or little training • Comunicación pobre o nula

• Culpa/ Solo cultura • Aceptar • Reporte Cuasi accidentes • Potencial de engañar

Ej. Limpieza preinspección y trabajo liviano

• Acción Disciplinaria • Capacitación minima

• Poca comunicación basada en Necesidad de conocimiento

• Forma de vida/ cultura apren • Es natural • Envolvimiento personal

Por todos para prevenir incidentes

• Entendimiento total • Todos informados

Sobre todo

¿Enfoque Disperso?

Page 14: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

CULTURA DE SEGURIDAD: MUCHO MAS QUE LA SUMA DE SUS PARTES

• Existen cuatro subcomponentes de la cultura de seguridad:

1. Una cultura justa,2. Una cultura que informa,3. Una cultura de cumplimiento 4. Una cultura flexible y de pertenencia 5. Una cultura de aprender (Cultura de No Culpar).

Page 15: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

DIFERENCIA ENTRE UN LÍDER Y UN NO-LÍDER

1 Orientación hacia metas2 Conceptos de trabajo3 Relaciones con otros

Page 16: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

LÍDER Y NO-LÍDER: 1 ORIENTACIÓN HACIA LAS METAS

• Proactivo – moldea ideas en vez de responder a ellas

• A menudo asumen la culpa

• La Compañía es numero uno

• Pensar en maneras de hacer a la gente mas productiva y mas enfocada en los objetivos de la compañía

• Pasivo – las metas se crean de la necesidad en vez de deseos

• Busca el chivo expiatorio

• El es el numero uno• Piensa en

recompensa personales, estatus y su imagen

Page 17: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

LÍDER Y NO-LÍDER:2 CONCEPTOS DE TRABAJO

• Un guía, abre puerta; resuelve problemas, da consejos y alienta

• Desarrolla enfoques nuevos

• Esta disponible para ayudar

• Prefiere contacto físico en vez de memos

• Invisible – Da ordenes a su staff

• Mantiene sistemas existentes, Ej. No hacer olas

• Difícil de contactar de abajo

• Usa comités y consultores

• Prefiere memos y reportes

Page 18: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

LÍDER Y NO-LÍDER: 3 RELACIONES CON OTROS

• Escucha• Confía en la gente• Abierto• Consistente y creíble a

sus subordinados• Transparente• Rico en contenido

emocional cuando trata con otros

• Hablador• Confía solo en

números y palabras escritas

• Secretos• No predecible: dice lo

que cree que el otro quiere escuchar

• Manipulador• Desentendido

Page 19: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

EL LÍDER IDEAL

>Los estudios demuestran que el líder ideal tiene las siguientes características :- El se preocupa y muestra empatía - El valora el intelecto

>Motiva la imaginación y reta las “viejas maneras de hacer las cosas”.- Piensa en las amenazas como oportunidades y eleva las expectativas de sus seguidores.

Page 20: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

EL LÍDER IDEAL

- Muestra confianza y visión, asume toda la responsabilidad por sus acción y muestra un sentido de propósito y confianza.

Page 21: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

EL LÍDER IDEAL

>De estas características de liderazgo se desarrollo teorías para describir el llamado estilo Transformacional.

>Este estilo es altamente efectivo y es preferido por la mayoría de los seguidores de los estilos transaccionales.

Page 22: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

LA LÍNEA DE META EN LIDERAZGO

• No hay línea de meta en el desarrollo de liderazgo ……

• Los mejores lideres están siempre preparándose para el mañana

Page 23: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

DIFERENCIA ENTRE LE LÍDER Y NO-LÍDER

• ¿Que resaltaría Ud. como las 5 diferencias mas grandes entre un líder y un no líder?

Page 24: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

Liderazgo: Covey

PARTE 2

Page 25: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

LOS 7 HÁBITOS DE LIDERAZGO DE COVEY

1. Ser proactivo2. Comenzar pensando en el final3. Poner primero lo primero4. Piensa en la formula ganar / ganar5. Busca primero para entender, después para

ser entendido6. Sinergia7. Afilar el serrucho

Page 26: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

HABITO 1: SER PROACTIVO

• Pro actividad es el poder, libertad y habilidad de escoger respuestas a cualquier cosa que nos pase, basado en nuestros valores y principios

Page 27: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

ADEMÁS, SER PROACTIVO SIGNIFICA.......

• Cuando somos proactivos, nuestras circunstancias no nos controlan; al contrario, nosotros las controlamos

• Decisiones Proactivas están guiadas por principios y valores

• Cuando somos proactivos aceptamos responsabilidad por quien somos, lo que tenemos y lo que hacemos

Page 28: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

LENGUAJE REACTIVO VERSUS PROACTIVO

• Yo debo• Yo tengo que hacer

eso • El me enfada• No hay nada que

puedo hacer• Esa es justo la

manera que soy• Ellos no permitirán

eso

• Yo prefiero• Yo voy a escoger una

respuesta apropiada• Yo controlo mis

sentimientos• Veamos nuestras

alternativas• Puedo cambiar mis

hábitos• Identificar y vender los

beneficios

Un serio problema con el lenguaje reactivo es que se convierte en una profecía que se auto cumple.

Page 29: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

HABITO 2: COMIENZA PENSANDO EN EL FINAL

• Una vez que decidas lo que eres y que valoras y aprecias, habrás desarrollado el criterio para tomar todas las decisiones de tu vida.

Page 30: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

HABITO 3: PONER PRIMERO LO PRIMERO

• Una vez tengas una clara perspectiva de tus prioridades – tus valores, metas, actividades – puedes organizar alrededor de ellos y ejecutar las prioridades

Page 31: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

COSAS IMPORTANTES SIRVEN A NUESTRA MISIÓN, LAS COSAS NO IMPORTANTES NO

Urgente

e

importante

Importante pero no urgente

Urgente pero no

importante

No urgente y no

importante

Page 32: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

HABITO 4: PIENSA EN LA FORMULA GANAR / GANAR

• Ganar / ganar significa entender que vivimos en un mundo interdependiente y que debemos actuar en forma cooperativa en el

Page 33: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

PIENSA EN LA FORMULA GANAR / GANAR

• Necesitamos dedicarnos a cooperar con otros de tal manera que aseguramos el éxito mutuo y permitimos que todos resulten ganadores

• Ganar / Ganar es una manera de pensar y vivir que busca beneficio mutuo en todas las interacciones humanas.

• Ganar / Ganar nunca deja la comunicación

Page 34: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

HABITO 5: BUSCA PRIMERO PARA ENTENDER, DESPUÉS PARA SER

ENTENDIDO

• La mayoría de la gente escucha con la intención de contestar, no de entender

• Cuando buscamos entender, deberemos estar dispuestos a ser influenciados

• Para realmente entender debemos escuchar a mas que solo palabras. Empatía es también escuchar con los ojos y el corazón.

• Buscando entender debemos actuar de una posición de conocimiento y ganar influencia en la relación.

Page 35: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

NIVELES DE COMUNICACIÓN

ALTO

BAJO

CO

NF

IEN

AZ

A

COOPERACION

Defensivo (ganar/perder o perder/ganar)

Respetable (Compromiso)

Sinergia (Ganar/Ganar)

Page 36: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

HABITO 6: SINERGIA

• Cuando la gente se comunica con respeto y creatividad, ellos aprenden, ganan perspectiva y pueden entonces producir soluciones a problemas y temas mucho mejores que las propuestas originales.

Page 37: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

SINERGIA

• Sinergia significa que uno mas uno es igual a tres o mas

• Las mentes se estimulan entre si y las ideas llaman a mas ideas.

• Crea un ambiente en el que la sinergia florece

• Los elementos incluyen: actitud de ganar ganar, buscar primero para entender y creer en tus habilidades de poder encontrar otra alternativa

• Necesitamos respetar y apreciar las diferencias

Page 38: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

HABITO 7: AFILA LA CIERRA

• El mejor atributo para constantemente preservar, desarrollar y realzar, es nuestra competencia. Nadie lo puede hacer por uno, lo debe hacer uno mismo. Este es la mejor inversión que uno puede hacer por que les sirve de palanca para el resto de las cosas.

Page 39: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

CUATRO DIMENSIONES DE RENOVACIÓN

FÍSICO(Ejercicio, Nutrición, Manejo del Estrés)

ESPIRITUAL(Esclarecimiento de valores y Compromiso, Estudio y Meditación)

MENTAL(Leyendo, Visualizando,Planeando, Escribiendo)

SOCIAL/EMOCIONAL(Servicio, Empatía,Sinergia, SeguridadIntrínseca)

Page 40: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

SEGURIDAD, LIDERAZGO Y CONDUCTA ORGANIZACIONAL

PARA SUPERVISORES Y GERENTES

PARTE 3

Page 41: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

RASGOS CULTURALES DE UNA ORGANIZACIÓN

CON SEGURIDAD DE CALIDAD MUNDIAL

Evaluaciones comparativas han demostrado que estas son:

• Compromiso serio y visible de la gerencia• Relaciones e envolvimiento positivo de

empleados• Calidad del entrenamiento• Integración con otros sistemas

organizacionales

Page 42: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

DESEMPEÑO DE CALIDAD MUNDIAL

• Características de los participantes

• Liderazgo por nivel gerencial

Page 43: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

PARTICIPANTES DÉBILES VS. PARTICIPANTES EXCELENTES

PARTICIPANTES DEBILES

• Departamento de Seguridad Responsable

• Sistema Perfecto• Otro Sistema• Auditando = Policía• Objetivo: Nivel de

Evaluación

COMPAÑIAS QUE SOBRESALEN

• Esfuerzo de Equipo con apoyo del Departamento de Seguridad

• Identificación de la Minoría Critica

• Integrado con otros sistemas

• Auditando - Socios• Objetivo: Nivel de

Evaluación

Page 44: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

PARTICIPANTES DÉBILES VS. PARTICIPANTES EXCELENTES

PARTICIPANTES DEBILES• Decisión de Oficina

Principal• Arreglos rápidos• Carencia de

compromiso visual de arriba

• Receta• Estándares escritos

para la compañía • Síndrome de la

amapola alta• Burocracia

COMPAÑIAS QUE SOBRESALEN• Pertenencia• Mejoramiento Continuo• Liderazgo y compromiso

de todos los gerentes• Uso del marco / intención• Participación de todos • Inversión en capacitación• Reconocimiento• Enfoque amigable al

usuario

Page 45: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

RASGOS CULTURALES DE UNA ORGANIZACIÓN DE SEGURIDAD DE CALIDAD MUNDIAL

Acciones de la alta gerencia que apoyan la cultura positiva de seguridad:

• Toma la responsabilidad por la Seguridad• Proporcionar los recursos para un esfuerzo critico de

seguridad• Estar accesible al personal y empleados en temas de

seguridad• Poner estándares de niveles altos para el desempeño en

seguridad • Proporcionar refuerzo positivo para la excelencia en el

desempeño en seguridad• Estar dispuesto a ceder parte del control para permitir

que una mayor parte del proceso de seguridad sea dirigido por los empleados

Page 46: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

RASGOS CULTURALES DE UNA ORGANIZACIÓN DE SEGURIDAD DE CALIDAD MUNDIAL

Acciones del la gerencia media que apoyan la cultura positiva de seguridad:

• Estar accesible al los empleados en temas de seguridad

• Participar periódicamente en reuniones de seguridad• Participe en Auditorias y tenga contacto con los

empleados en forma regular• Corrija conducta insegura que pueda ser observada• Reconocer y premiar buena conducta• Asegurarse que la empresa celebre sus logros• Dar el ejemplo

Page 47: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

RASGOS CULTURALES DE UNA ORGANIZACIÓN DE SEGURIDAD DE CALIDAD MUNDIAL

Acciones de la supervisión que apoyan la cultura positiva de seguridad:

• Alienta el reporte de incidentes• Corrija deficiencias identificadas por la investigación

de incidentes y las inspecciones• Capacite y / o entrene empleados en el desempeño de

trabajo seguro• Efectúe auditorias y atienda cualquier problema que

se encuentre • Comunique temas de seguridad en forma regular• Involucre a los empleados en esfuerzos en seguridad • No permita atajos en seguridad durante periodos de

demanda de alta producción

Page 48: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

RASGOS CULTURALES DE UNA ORGANIZACIÓN DE SEGURIDAD DE CALIDAD MUNDIAL

Compromiso de empelados para apoyar la cultura positiva de seguridad:

• Tomar la iniciativa en identificar y resolver problemas• Contribuir al desarrollo de políticas de seguridad y los

planes de acción • Participar en efectuar auditorias y proporcionar

retroalimentación a otros empleados por nivel• Representar a la fuerza laboral en los comités de

seguridad• Ayudar a escoger el EPP y desarrollar procedimientos

de trabajo seguro • Corregir conducta insegura constantemente• Participar en la investigación de incidentes,

identificación de peligros y control

Page 49: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

TRAMPAS TÍPICA DURANTE LA IMPLEMENTACIÓN

• Falta de comunicación• Falta de recursos• Falta de compromiso visible de liderazgo • Creando burocracia• Falta de participación de la gerencia• Falta de envolvimiento de los empleados• El periodo de implementación es muy

largo• Copiando estándares • Silos organizacionales• Cultura de culpar

Page 50: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

ROLES Y RESPONSABILIDADES DE JEFES DE LÍNEA Y ADMINISTRADORES DE SSMA

1. Programando y haciendo auditorias

2. Desarrollado reglas de seguridad3. Desarrollando procedimientos de

trabajo seguros4. Iniciando programas y

actividades de seguridad 5. Trazar tendencias de auditoria en

el área 6. Entrenando a empleados en los

aspectos de seguridad de su trabajo

7. Entrenando a supervisores en sus responsabilidades en seguridad

8. Analizando patrones de accidentes

9. Dirigiendo reuniones de seguridad

10. Determinando las metas y objetivos de seguridad

11. Aconsejando a la gerencia en temas de seguridad

12. Estableciendo y implementando reglas de seguridad

13. Diseñando planes para emergencias14. Disciplinando en seguridad15. Coordinar todas las actividades de

seguridad en el área16. Analizando las necesidades de

seguridad del área17. Investiga incidentes18. Haciendo reuniones de seguridad19. Suministrando recursos de

información sobre seguridad20. Clasificando lesiones21. Estableciendo y manteniendo

entendimiento con otros grupos;

Page 51: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

ROLES Y RESPONSABILIDADES DE JEFES DE LÍNEA Y ADMINISTRADORES DE SSMA

Funciones de Línea

17 Investiga incidentes1 Programando y haciendo

auditorias2 Desarrollado reglas de seguridad3 Desarrollando procedimientos de

trabajo seguros4 Iniciando programas y actividades

de seguridad6 Entrenando a empleados en los

aspectos de seguridad de su trabajo

7 Entrenando a supervisores en sus responsabilidades en seguridad

18 Haciendo reuniones de seguridad9 Dirigiendo reuniones de seguridad10 Determinando las metas y

objetivos de seguridad20 Clasificando lesiones14 Disciplinando en seguridad12 Estableciendo y implementando

reglas de seguridad13 Diseñando planes para

emergencias

Funciones de Apoyo

15 Coordinar todas las actividades de seguridad en el área

11 Aconsejando a la gerencia en temas de seguridad

16 Analizando las necesidades de seguridad del área

5 Trazar tendencias de auditoria en el área

19 Suministrando recursos de información sobre seguridad

8 Analizando patrones de accidentes21 Estableciendo y manteniendo

entendimiento con otros grupos;

Page 52: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

El Camino a Seguir

¿Que Hacemos Ahora?

Page 53: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

COMUNICANDO EL COMPROMISO PARA CAMBIAR Y EL PROCESO PARA LOGRAR EL CAMBIO A

TRAVÉS DE LA ORGANIZACIÓN

• EL personal de mas alta jerarquía en el sitio se comunica personalmente con los empleados explicando cuales serán los cambios y por que se necesitan.

• Desarrollando material escrito explicando los cambios. Este material varia de una sola pagina a folletos de múltiples paginas.

• Mensajes en video• Presentaciones en reuniones de seguridad regulares,

reuniones de grupo, y reuniones de gerencia.

Page 54: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

¿Como podré dar apoyo visible

en el futuro?

• Ejercicio

• Apoyo visible

• Condiciones para el éxito

Page 55: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

APOYO VISIBLE

• Participar en reuniones del Comité de Seguridad

• Participar en inspecciones de Seguridad o hacer una propia.

• Participar en Auditorias bianuales• Asistir en establecer canales de comunicación

efectivos, por ejemplo;• Reuniones de Seguridad• Retroalimentación constante• Política de puerta abierta para todos los empleados

Page 56: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

APOYO VISIBLE

• Participar en la escritura de estándares• Mostrar envolvimiento pidiendo a empleados su

opinión para re desarrollar la política SSMA• Siempre lidera con el ejemplo y haz lo que

dices• Co-firma los documentos SSMA

Documentos de Investigación de Incidentes • Desarrolla y practica una cultura de no

culpabilidad

Page 57: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

CONDICIONES PARA EL ÉXITO

• Envolvimiento y compromiso de gerencia y los empleados

• Desarrollo y mantenimiento de sistemas y estándares

• Entrenamiento y concientización• Exigir atención al detalle• Actitudes y percepciones de seguridad

positivas• Identificar y dar prioridad a todos los riesgos

de operación• Liderar con el ejemplo• Reconocimiento

Page 58: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

LIDERAZGO Y GERENCIAMIENTO PARA

GERENTES Y SUPERVISORES

Page 59: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

ADMINISTRANDO LA SEGURIDAD

• Planificando• Organizando• Liderando • Controlando

Page 60: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

FUNCIONES DE GESTIÓN

RECURSOS

•Capital Humano

•Físico

•Conocimiento

DESEMPEÑO

•Lograr metas

•Productos

•Servicios

•Eficiencia

PLANIFICANDO

Fijar las metas y la manera de lograrlas

CONTROLANDO

Monitorea actividades y haz correcciones

LIDERANDO

Usa influencia para motivar al equipo

ORGANIZANDO

Asignar responsabilidad para cumplir tareas

Page 61: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

LA IMPORTANCIA DE PLANIFICAR

• Le da rumbo al equipo• Promueve cooperación entre miembros del equipo

• Fuerza a miembros del equipo a ver hacia el futuro

• Ayuda en la aceptación de nueva tecnología

• Permite a miembros del equipo a manejar situaciones difíciles

Page 62: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

NIVELES DE PLANIFICACIÓN

NIVELES DE GERENCIA TIPO DE PLAN DESCRIPCION CORTA

• Alta Gerencia Planes Estratégicos Plan a largo plazo (3 – 10 años)

Enfoque en toda la compañíaVisión, misión, metas y estrategias

Ambiente externo Tipo de información: Guías generales que son vagas y

cualitativas

• Gerencia Media Planes tácticos Planes a mediano plazo (1 – 3 años)

Enfoque en departamentos / divisiones (Ej.. finanzas, RRHH) Tipo de información : Planes detallados y específicos

• Supervisores Planes Operacionales Planes a corto plazo (menos

de 1año)

Enfoque en secciones / unidades dentro de los departamentos Aplicable a las actividades diarias Políticas, procedimientos y reglas

Programas, proyectos y presupuestoTipo de información : Planes muy detallados que son muy específicos y cuantitativos

Page 63: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

EJEMPLOS DE PLANEAMIENTO EN SEGURIDAD

Planeando para IPERC

• Investigación de Incidentes

• Evaluación de Riesgos

• Estudio de Cultura• Nuevos Proyectos• Cambios

Guías:• Objetivos• Valores• Sistemas• Procedimientos• Perfil de Riesgos

Page 64: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

PLANIFICANDO

Buen Plan:• Predetermina Futuro• Especifica Acciones

para Lograr objetivos• Establece relaciones

entre actividades actuales para lograr futuros objetivos deseados

Mal Plan:• Tiene un impacto

negativo en el equipo• Fomenta excusas –

No tengo suficiente tiempo

• A menudo fija metas muy altas – no se pueden alcanzar

Page 65: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

HERRAMIENTAS PARA PLANIFICAR

Pronostico

Programando y monitoreando

Presupuestos

Fijando Metas Describe los resultados deseados que deben lograrse y forma

la base del plan.Un pronostico o proyección de como serán las condiciones en el futuro, usando información sobre el presente y el pasado.

Comparación entre los ingresos y el costoFutura distribución y utilización de recursos sobre un periodo especificoHerramienta para cuantificar los planes futurosMecanismo de controlDeterminación de los estándares de desempeño comparados con los desempeños actuales

Monitoreando actividades secuenciales contra marcos de tiempo como planes de acción, Cartas de Gantt , Medidas de Desempeño Visibles.

Page 66: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

PROCESO DE PLANIFICACIÓN

Identificar la actividad que requiere plan Mejorar la Seguridad

Fijar metasObjetivo Cero

Formular plan de acción

Presupuesto para el planAprobar el presupuesto

Determinar accionesActividades de Evaluación de Riesgo por Nivel/Área

Dar prioridad a accionesLista de prioridades

Programar las accionesResponsabilidades, tiempo, tablas, fechas limites

Page 67: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

ORGANIZANDO

Page 68: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

RAZONES PARA ORGANIZAR

• Para asegurar la correcta secuencia de trabajo• Para asegurar que no nos olvidemos• Para optimizar nuestro tiempo disponible• Para optimizar nuestros recursos• Para cumplir nuestros objetivos – Ej. Seguridad y

producción

Page 69: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

BENEFICIOS DE ORGANIZAR

• Puedes administrar tu tiempo en forma eficiente.• Los proyectos se cumplen a tiempo.• Los recursos son utilizados en forma eficiente.• Las actividades son priorizadas.• Las actividades son programadas.• Las reuniones son bien organizadas.• Los roles y responsabilidades del equipo son

claros.• Otros:

Page 70: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

EL PROCESO DE ORGANIZAR

Asignar roles y responsabilidades

Fijar estándares y determinar medidas

Distribuir recursos y comunicar

Page 71: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

ASIGNAR RESPONSABILIDADES

• Un supervisor necesita sentirse cómodo asignando las tareas, recursos y responsabilidades a miembros del equipo basándose en sus habilidades.

• Asimismo, esto se aplica a seguridad en el sitio de trabajo

• También cubre el desempeño de tareas de manera segura

Page 72: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

FIJAR ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO Y MEDIDAS

• Estándares son los procesos y procedimientos que su equipo usara para completar su trabajo.

• Las expectativas establecen el monto de trabajo o los objetivos que deben ser logrados.

• Un estándar de desempeño se refiere a un criterio de desempeño que sigue, que se debe cumplir una y otra vez. Es una proyección de un desempeño esperado o planeado.

• Cuando uno quiere fijar estándares, es una buena idea involucrar a los miembros de su equipo.

• Esto asegurara el compromiso al estándar. Fijando estándares significa comunicar a los miembros del equipo la seguridad, calidad, entrega, costo,

• efectividad y la moral esperada. Es una buena idea mantener una tarjeta de logros que puede ser exhibida.

Page 73: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

DISTRIBUIR RECURSOS Y COMUNICAR

• Los siguientes recursos deben ser distribuidos:

• El presupuesto debe ser dividido de acuerdo a las necesidades.

• Se debe distribuir recursos humanos adicionales si fuera necesario.

• Se debe distribuir equipos y maquinas que permitan a los empleados hacer su trabajo.

• La información debe ser proporcionada donde necesitada (Ej. Regulaciones de salud y seguridad).

Page 74: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

PRINCIPIOS DE ORGANIZAR

• Priorizar y programar tareas, según el proceso de planeamiento

• Asignar roles y responsabilidades - delegar• Fijar estándares y determinar medidas• Distribuir recursos y comunicar

Page 75: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

DELEGANDO

Establecer sistemas de retroalimentación

Decidir que tareas debe delegar

Decidir a quien delegar

Estar preparado a intervenir si es necesario

Delegar las tareasProveer suficientes recursos para ejecutar las tareas delegadas

Page 76: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

VENTAJAS DE DELEGAR

• Fomenta a los miembros del equipo a aceptar responsabilidad

• Acelera el proceso de tomar decisiones• Gerentes están mas asequibles a aceptar mas

responsabilidad de los niveles de la alta gerencia

Page 77: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

DESVENTAJAS DE DELEGAR

• Autoridad y responsabilidad no están claramente definidas

• No se les hace responsables a los miembros del equipo por las tareas delegadas

• Los miembros del equipo pueden no tener un buen entendimiento si la descripción de trabajo no existe o es pobre.

Page 78: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

LIDERAR

LIDERAR\LIDERAZGO EN SEGURIDAD

Page 79: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

LIDERANDO

• Liderazgo es el proceso de dirigir la conducta de otros hacia el logro de las metas de la compañía o objetivos del equipo.

• Es la actividad que carga al equipo de energía para activar a los miembros del equipo y recursos para mover las cosas y mantenerlas en movimiento.

Page 80: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

LIDERAZGO VS GERENCIAR

Liderazgo:

• Es innovador

• Se enfoca en la gente

• Inspira confianza

• Toma una perspectiva de largo alcance

• Pregunta “que” y “porque”

• Origina

• Hace lo correcto

Gerenciar:

• Es administrar

• Se enfoca en los sistemas

• Confía en el control

• Toma una perspectiva de corto alcance

• Pregunta “como” y “cuando”

• Imita

• Hace las cosas de manera correcta

Page 81: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

CARACTERÍSTICAS DE LOS LIDERES DE EQUIPO

• Ellos tienen una clara visión sobre la dirección de lo que están trabajando y pueden comunicarlos al equipo.

• Los lideres son consistentes y mantienen sus principios y valores todo el tiempo.

• Los lideres pueden y hacen lo que esperan de otros. Esta dispuestos a hacer lo que predican.

• Los lideres no se sienten amenazados por la competencia de otros, pero se alegran de reconocer y promover personal que lo merece.

• Los lideres no traicionan la confianza. Ellos manejan la información confidencial de manera profesional.

• Los lideres se muestra preocupados de concluir las cosas. No se involucran en peleas políticas internas, chismes y en traicionar a compañeros

Page 82: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

CARACTERÍSTICAS DE LOS LIDERES (CONTINUA)

• Los lideres son flexibles y se adaptan. Ellos aceptan el cambio como una oportunidad y retan las zonas de confort.

• Los Lideres son humanos. Ellos cometen errores como el resto y están dispuestos a admitir sus errores.

• Los lideres piensan y aprenden de sus errores. Ellos ven sus errores como oportunidades para mejorar sus habilidades.

• Los lideres tratan a su personal como individuos. Ellos le dan atención a las personas que lo necesitan y espacio a los que lo merecen.

• Los lideres fomentan y recompensan cooperación dentro del equipo y entre equipos.

Page 83: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

SENSACION VISBLE DE LIDERAZGO E INSTRUCCIÓN (COACHING)

Page 84: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

Pasos en el Proceso SVL (Sensación Visible de Liderazgo)

1. Entra al área2. Preséntate3. Busca positivos4. Discute los temas que preocupan5. Acordar hacer el trabajo de manera segura6. Discute otros temas de seguridad7. Registra8. Informe / análisis

Page 85: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

96%Actos inseguros

Condiciones inseguras4%

La Seguridad es un Estado de Animo

Causas de Lesiones

Page 86: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

DEFINICIÓN DE CONDUCTA

• Conducta se refiere a actos o acciones por individuos

que pueden ser observados por otros.

• En otra palabras, conducta es lo que una persona hace

o dice, lo contrario a actitud, que es lo que el o ella piensa, siente o cree.

Page 87: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

Conducta de Riesgo

PROCEDIMIENTO RIESGOZO

6

5 TOMA DE RIESGO RECOMPENSADO

4

RIESGO IGNORADO

RIESGO SUBESTIMADO2

3 RIESGO ACEPTADO

ACCIDENTE

1

PELIGRO

RIESGORIESGO PASADO POR ALTO

Page 88: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

MODIFICACION DE CONDUCTA ORGANIZACIONAL (MCO)

Vista Panorámica Gerencial del Proceso

Page 89: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

LA INTENCION / VISION

CREAR UNA ORGANIZACION COMPETENTE EN RIESGO – UNA

SOLUCION TOTAL

Page 90: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

LA GESTION DE RIESGOS EN SEGURIDAD DEBERIA

SER:• UNA ESTRATEGIA DE ENFOQUE ORGANIZAC IONAL

• UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA ( INDEX DE

MADUREZ)

• UN ENFOQUE INTEGRADO ( ELEMENTOS MCO )

• SOSTENIBLE ( PLAN DE MEJORA EN SEGURIDAD)

• ESPEC IF ICO AL S IT IO ( MINORÍA CR IT ICA )

• COMPETENCIA EN GEST ION DE R IESGOS EN

SEGURIDAD – UNA RESPONSABIL IDAD DEL JEFE

DE L INEA ( MID IENDO ESFUERZO, EV IDENCIA Y

EFECT IV IDAD)

Page 91: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

VEfecto

RA

Estatus RA = Realidad ActualV = Visión

Modificación de Conducta Organizacional (MCO)

Estrategia/Camino Adelante

SEGURIDAD EN CONTEXTO – ENFOQUE ORGANIZACIONAL

Page 92: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

Desempeño del Negocio

RPC(Reingeniería de Procesos Cognitivos)• Liderazgo• Creencias

fundamentales• Visión• Hábitos• Actitudes

BPR(Reingeniería del

Proceso del Negocio)• Sistemas• Procesos

• Procedimientos• Políticas

• Estructuras• Infraestructuras

DESEMPEÑO DE LA CONDUCTA

Enfoque en la Gente

Enfoque en el Sistema

CONDUCTA ORGANIZACIONAL Y CAMBIO EN DESEMPEÑO

Page 93: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

APLICACION EN DIFERENTES NIVELES EN LA ORGANIZACION

OPERACIONAL

ESTRATEGICO

TACTICO

Page 94: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

OPERACIONAL:1. Líder de Equipo

OPERACIONAL:2. Operador

ESTRATEGICO:Alta Gerencia

TACTICO:1. Mando Medio

General / Planta / Gerente Unidad/HOD

TACTICO:2. Supervisores

Supervisor de Equipo

Artesano

Supervisor de ÁreaCapataz

Líder de UnidadJefe de Capataz

Superintendentes

Sección/Gerente de Área Ingeniero de Sección

Page 95: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

MODIFICACIÓN DE CONDUCTA ORGANIZACIONAL (MCO)

Cultura Organizacional

Gestión de Riesgo

Organizacional

Gestión de Riesgo Humano Organizacional

Comunicación Organizacional

Liderazgo Organizacional

EXPECTRA MCO™

IMPLEMENTACION

Herramientas, Intervenciones y Capacitación

Aplicaciones1. Gestión de

Riesgos Integrado (GRI) 2. Conducta

Segura(CS)

3. Cultura & Liderazgo

(C&L)Reingeniería del Proceso de

Negocio (RPN) Reingeniería del Proceso Cognitivo

(RPC)

Page 96: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

Modificación de Conducta Organizacional (MCO)

Cultura Organizacional

Gestión de Riesgos

Organizacionales

Gestión de Riesgo Humano Organizacional

ComunicaciónOrganizacional

(Cambio)

Liderazgo Organizacional

HERRAMIENTAS• Evaluación Constructiva de Cultura (Madurez)• Talleres de Sensibilización de Cambio de Cultura• Plantillas Estándar de Reuniones• Encuestas de Cultura de Seguridad

HERRAMIENTAS• Análisis de Impacto de Liderazgo• Liderazgo en Seguridad / Evaluación de Supervisores• Coaching en Estilo de Liderazgo • Sesiones de Sensibilización en Cambio • Bioretroalimentación de Liderazgo / Evaluación de Estrés y Coaching en Gestión de Estrés• Plantillas Estándar de Reuniones• Encuesta de Cultura de Seguridad

HERRAMIENTAS• Análisis de Impacto de Grupo y Talleres de Sensibilización con Simulaciones• Capacitación en Conversación Crucial• Campañas de Sensibilización• Herramienta de Aprendizaje por Internet•Inducción

HERRAMIENTAS• Evaluación Constructiva de Cultura (Madurez)• Talleres de Sensibilización de Cambio de Cultura• Herramienta de Evaluación de Riesgo Especifico / Línea Base, ER Tareas & GRI• Herramienta de Control de Contratistas / GRI• Desarrollo de Consultaría en SOP y COP• Herramienta de ER Continuo• Herramienta de Gestión de Incidentes, Herramienta RCA / GRI• Talleres de Gestión de Fatiga • Capacitación en IPERC y Fatiga

HERRAMIENTAS• Análisis de Impacto de Grupo y Talleres de Sensibilización con Simulaciones.• Capacitación en Conversación Crucial• Talleres en Gestión de Fatiga• Capacitación en IPERC • Barridos de IPERC, Refrescos / Parte de Liderazgo• Proceso de Conducta Humana Segura (CHS) • Minimizando Error Humano• Observaciones• Análisis de Tendencias• Protocoles de Conducta• Revisión del Proceso de Madurez • Metodología de Implementación Methodology• Herramientas y campañas de Sensibilización

Herramienta/Iniciativa estrategia de entrenar: GET:FET:HET

Page 97: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

Débil/ Expuesta

Reactiva/ Reflexiva

Quejas/ Cediendo

Proactiva/ Positiva

Segura/ Resistent

e

No hay Evaluación de Riesgos

Investigación de Incidentes pobre

Sin Auditorias Esconden Incidentes

No enfoque conducta, no Gestión de Error Humano

Autocrático/agresivo

Cultura - Motivado por miedo

Evaluación de Riesgos reactiva

Solo Investigación de Incidentes mayores.

Algo de Auditoria.

Conducta “tratada” por medio de acciones disciplinarias solo después de eventosPoca visibilidad de alta gerencia

Enfoque individualista, no perspectiva de equipo

Evaluación de riesgos y OPT regulares.

Investigación técnico de Incidentes.Auditorias frecuentes y reporte de Incidentes.

Reconoce que error humano es la principal razón de accidentes pero no define.

Algunas visitas de gerentes.

Una Cultura motivada por Cumplimiento -/ check list

Evaluación de riesgos proactiva y observaciones de conducta

Investigaciones abiertas de causas

Auditorias externas

Error humano es consecuencia en vez de causa de incidente.

Estilo visible, coaching.Enfoque equipo.

Cultura dereportar

Proceso de Conducta Segura

Gestión de riesgos Integrados y Error humano inclusivo de conducta

Análisis proactivo de incidentes.Auto evaluación, revisión de compañeros, indicadores lideres.

Estilo Liderazgo Constructivo.Enfoque organizacional.

Cultura de aprendizaje.

Cultura (Constructiva)

Liderazgo (propio & Otros)

(Pertenencia)

Gestión de Riesgos de Seguridad integrado(Sistema Efectivo)

Riesgo Humano (Conducta Segura)

Comunicación(Dialogo & Contacto)

VIAJE DE MEJORA ORGANIZACIONAL EN LA INDUSTRIA GESTION DE RIESGOS INTEGRADOS EN SEGURIDAD

Page 98: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

DESEMPEÑO LINEAR VS DESEMPEÑO EXPOTENCIAL

ESFUERZO

DES

EM

PEÑ

O

Mejoramientolinear

Gestión de Riesgo Humano Organizacional

Gestió

n de

Riesg

os O

rgan

izac

ional

Lidera

zgo

Org

aniz

aci

onal

Cu

ltu

ra

Org

an

izacio

nal

Comunicación Organizacional

EXPONENCIAL

Page 99: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

DEFINIENDO ESTRATEGIAS DE SSMA

VisiónValoresEstrategia

Seguridad Salud Medio Ambiente

GRI (Sistema de Gestión de Riesgos Integrado)

PolíticaSSMA

LIDERAZGO CULTURA

PMS (PLAN DE MEJORAMIENTO EN SEGURIDAD)

ESTRUCTURA DE MCO

Estándares CorporativosDis

a y

defi

ne

req

ueri

mie

nto

s

org

an

izacio

nale

s y

estr

ate

gia

Áre

as c

laves d

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nfo

qu

e

para

im

ple

men

tar

MCO MODELO DEL PROCESO Y HERRAMIENTAS

RIESGOINTEGRADO

CONDUCTAHUMANA

COMUNICACION Y CAMBIO

Page 100: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

• Madurez de gente• Gestión de Comunicación &

Cambio • Responsabilidad de Liderazgo

y pertenencia

• Sistema correcto• Tiempo correcto• Apoya la cultura• Integración

Cultu

ra

(Constru

ctiva)

Lidera

zgo (p

rop

io &

O

tros)

(Perte

nencia

)

Gestió

n d

e R

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Seg

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ad

inte

gra

do

(Siste

ma E

fectiv

o)

ANALISIS DE ESTATUS/ DIAGNOSTICO

POCAS PRIORIDADES CRITICAS

RASTREANDO

Conducta OrganizacionalSistema Organizacional

ANALISIS DE CAUSA RAIZ

IMPLEMENTACION

TPRBPR

Rie

sgo H

um

ano

(Cond

ucta

Seg

ura

)

Com

unica

ción

(Dia

log

o &

Conta

cto)

Org. Competent

e en Riesgo

Asegura un Sistema de Gestión de Seguridad

Proactivo

Fijar una Conducta Segura

Fijar una mente Segura

Valores de Negocio/Mejoramiento•Seguridad & Riesgo•Contacto con gente•Control de costos•Entrega de producción•Calidad

EMBUDO DE COMPETENCIA DE VALOR EN SEGURIDAD

Esfuerzo

Efectividad

Evidencia

METAS:

Page 101: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

RELACIÓN INSEPARABLE ENTRE GESTIÓN DE RIESGOS TÉCNICOS Y CONDUCTA HUMANA

Madurez Organizacional

Jerarquía del Nivel de Control

Evaluación de Riesgo

Controles de Riesgo Efectivos

Monitoreo por cambios en contenido

Cambio en contenido puede cambiar:

•Cultura

•Organización

•Energías / Peligros

•Equipos

•Procesos, etc.

Definiendo Aspectos • Liderazgo

• Ambiente socio Económico

• Presión de compañeros

•Entrenando / Concientizacion

• Cultura Organizacional

• Comunicación

• Requerimientos Legales

• Procesos / Equipos

• AmbienteEstablecer el Apetito de Riesgo

Conducta de Riesgo

Page 102: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

JERARQUÍA DE CONTROLES Y APETITO DE RIESGO

Eliminación

Substitución

Ingeniería

Administrativos

EPP

Mas Efectivos

Menos efectivos

Apetito de Riesgo

Mas resistentes a Apetito de Riesgo

Menos resistentes al Apetito de

Riesgo

Definiendo Aspectos• Liderazgo

• Ambiente Socio-Económico

• Presión de compañeros

• Entrenamiento / Concientizacion

• Cultura Organizacional

• Comunicación

Page 103: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

APETITO DE RIESGO, CONDUCTA Y CONTROLES EFECTIVOS

Apetito de Riesgo

Tom

and

o R

iesg

os

Dec

reci

ente

BajoAlto

Incr

emen

ta

Efe

ctiv

idad

d

e C

on

tro

les

EPPAdministrativo

Ingeniería

SubstituciónEliminación

0%

0%

0%

0%

0%

100%

100%

100%

100%

100%

Nivel Operacional

Nivel Táctico

Nivel Estratégico Madura

Inmaduro

Page 104: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

Impactado por:•Conducta Organizacional • Pobre Mantenimiento• Conducta de Riesgo

ContactoConsecuencia

Lugar de trabajoProcesos Material Ambiente Gente

MARCO DE GESTION DE RIESGOS

4 Capas

RABRAIBRATRACRA

Energía / Peligro

Even

to n

o

dese

ado

Eliminar o Sustituir

Ingeniería

Procesal

EPP

ImpactosControladopor:

Estándares Gerenciales

Indicadores Lideres

Inspecciones

Auditorias

OPT’s

Conducta Segura

Etc.

Page 105: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

106

EstratégicoEvaluación de riesgos Línea base

WRAC, SWIFTIdentificación de tareas criticas

Perfiles / ÁreaInventario de tareas y equipos críticos

TácticoEvaluación de riesgos especifico

OperaciónEvaluación de riesgo continuo

Bow tie analysisATSHAZOP FMECA

InspeccionesObservacionesMini IPER

TARP, MHMP, SWP, FRS, OPT Plan de Tareas, Plan de Mejoras

Declaración de estarseguro para trabajarIndicadores lideresPlan de mejoras

Tres Capas de evaluación de riesgos

Herramientas de evaluación

Resultados típicos

Gestión ejecutiva

Gestión de Producción

Gerentes de línea

WRAC: Evaluación de Riesgos del sitio de trabajo y controlesSWIFT: Técnica estructurada de QUE SI ATS: Análisis de Trabajo SeguroHAZOP: Evaluación de Peligros y OperabilidadFMECA: Análisis de Criticidad de Efecto de Modo de Falla

TARP: Plan de Acción de Respuesta de GatilloMHMP: Plan de Gestión de Peligros MayoresSWP: Procedimiento de Trabajo EstándarFRS: Estándar de Riesgo MortalHIRA: Identificación de Peligros y Evaluación de Riesgos

Page 106: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

E/R Continuo

Análisis de Incidente

Inspecciones

HTBA

Técnicas Resultados

Para y Arregla (Acciones Correctivas)

Estadísticas

Madurez Organizacional

Reactivo

SISTEMA DE GESTION DE RIESGO INTEGRADO

Page 107: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

E/R Continuo

Análisis de Incidente

Inspecciones

OPT

HTBA

Para y Arregla (Acciones Correctivas)

Estadísticas

Dependiente

Reactivo

SISTEMA DE GESTION DE RIESGO INTEGRADOTécnicas Resultados Madurez

Organizacional

Page 108: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

E/R Especifico

E/R Continuo

Análisis de Incidente

ATS

Inspecciones

OPT

HTBA

COP

SOP

OPT

Para y Arregla (Acciones correctivas)

Estadísticas

Causas Raíz

Dependiente

Independiente

Reactivo

Técnicas Resultados

Madurez Organizacional

SISTEMA DE GESTION DE RIESGO INTEGRADO

Page 109: Seguridad, Liderazgo y Conducta Organizacional

E/R Línea Base

E/R Especifico

E/R Continuo

Análisis de Incidente

SWIFT

CTI

HAZOP

BTA

ATS

Inspecciones

OPT

BBO

Auditorias

HTBA

Perfil de Riesgos / Áreas

Inventario de Tareas Criticas

COP

SOP

OPT

Acciones preventivas

Para y Arregla (Acciones correctivas)

Tendencias/ Temas candentes

Estadísticas

Temas

Causas Raíz

Dependiente

Interdependiente

Independiente

Reactivo

Técnicas Resultados

Madurez Organizacional

SISTEMA DE GESTION DE RIESGO INTEGRADO