MODULO 5 SELECCIN DE PERSONAL

Lic. Ana Laura Cianci Pezet

MODULO 9 SELECCION DE PERSONAL

1. INTRODUCCION

Antes de comenzar con el tema, es fundamental que analicemos y realicemos una verdadera autocrtica. Debemos observar y criticar nuestros valores y prejuicios.

Aquel que en este momento est pensando que no discrimina a nadie y que no tiene prejuicios, est en verdaderos problemas. Todos utilizamos los prejuicios y los estereotipos para manejarnos en el mundo de forma segura; al mismo tiempo, la discriminacin es parte de nuestra sociedad y de los valores aprendidos por todos. Por esto debemos ser conscientes que solemos discriminar y tenemos prejuicios. Pero ms all de valoraciones morales, para trabajar en seleccin debemos dejar de lado nuestros prejuicios y nuestra tendencia a la discriminacin para trabajar en forma profesional y adecuada.

El primer paso, es realizar una verdadera autocrtica, de esta manera no proyectaremos nuestros prejuicios a los clientes (internos o externos). Cuando realizamos una seleccin, solo pueden estar en juego los prejuicios de nuestros clientes, nunca los nuestros, y es trabajo del Gestor en Recursos Humanos ir disminuyendo los prejuicios de los dems.

2. SELECCION DE PERSONAL:

La seleccin de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido ms amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. Chiavenato (1997)

Proceso de elegir individuos que tienen cualidades importantes para cubrir vacantes existentes o proyectadas. Sherman (1998).

La seleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin entre dos variables: las exigencias del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y las caractersticas de los candidatos que se presentan; esto con el fin de mantener la objetividad y precisin. La primera variable la suministran el anlisis y la descripcin del cargo y la segunda se obtiene mediante la aplicacin de tcnicas de seleccin. (Chiavenato 1997)

Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea como en la ejecucin de ella, una vez aprendida. Calcular a priori el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la ejecucin es tarea de la seleccin. De modo general, puede decirse que el proceso selectivo debe suministrar no solo un diagnstico, sino tambin un pronstico respecto de esas dos variables (Chiavenato, 1997).

En la decisin, la seleccin de personal implica tres modelos de comportamiento (Chiavenato, 1997):

a) Modelo de Colocacin. No se contempla la posibilidad del rechazo, existe un candidato para una vacante.

b) Modelo de Seleccin. Cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante. Pueden ocurrir dos alternativas: aprobacin o rechazo. Si se rechaza, simplemente sale del proceso porque hay varios aspirantes a ocupar el cargo y solo uno de ellos podr ser aceptado. Este modelo es el que utilizan las empresas y sus departamentos de RRHH.

c) Modelo de Clasificacin. En este modelo hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Las caractersticas de cada candidato se compara con los requisitos que el cargo exige. Ocurren dos alternativas: el candidato puede ser rechazado o aceptado para ese cargo. Si es rechazado, entra a concursar en los otros cargos vacantes. Este modelo es utilizado por las consultoras de Recursos Humanos.

El Proceso de Seleccin

El proceso de seleccin comienza cuando se produce la vacante y termina con la induccin:

Solicitud por Parte del Cliente

La vacante se puede producir porque alguien deja un cargo existente (es despedido, renuncia, se jubila o fallece) o se genera un nuevo cargo a partir de nuevas necesidades de la empresa.

Es un cliente interno para el departamento de Recursos Humanos el que pide cubrir una vacante.

Es un cliente externo, la empresa que se le solicita a una consultora que realice una seleccin.

Elaboracin del Perfil de Cargo

El perfil comienza con el anlisis de cargo que una empresa debera tener realizado. La descripcin de cargo brinda la informacin sobre las caractersticas que debe poseer el aspirante al cargo.

Posteriormente hay que chequear esa informacin y ampliarla con una entrevista al superior inmediato al cargo a ocupar.

Por ltimo se compara estos requisitos con el mercado haciendo ajustes al perfil.

Datos a relevar en el perfil:

Nombre del cargo:

Ubicacin en el organigrama:

Salario a pagar (y beneficios):

Horario a cumplir:

Tareas principales y secundarias a realizar:

Competencias comportamentales que debe tener el ocupante del cargo:

Aptitudes necesarias:

Experiencia:

Conocimientos:

Requisitos acadmicos:

Caractersticas del supervisor y subalternos:

Caractersticas de la organizacin:

Preferencias del supervisor y la organizacin:

Reclutamiento

Clases De Reclutamientos

Reclutamiento Interno:

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la re ubicacin de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promocin (movimiento diagonal). La mayora de las organizaciones trata de seguir una poltica de cubrir las vacantes de la jerarqua superior al nivel bsico de la empresa, mediante promociones o transferencias.

Las polticas de promocin interna estipulan que los actuales empleados tienen opcin preferencial para acceder a determinados puestos. Esta poltica tiene el mrito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo.

Al llenarlas de este modo, una organizacin puede aprovechar la inversin que ha realizado en reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo de su personal actual.

El uso eficaz de las fuentes internas requiere un sistema para localizara a los candidatos calificados y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la vacante. Es posible ubicar a los candidatos calificados en la organizacin mediante los sistemas de registro por computadora, colocacin de anuncios, y entre los despedidos.

Ventajas Del Reclutamiento Interno:

Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepcin de candidatos, costos de admisin, costos de integracin de nuevos empleados, etc.;

Es ms rpido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el da en que se publicar el aviso de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe trabajar durante el perodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisin, etc.;

Presenta mayor ndice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evalu durante cierto perodo y fue sometido al concepto de sus jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita perodo experimental, integracin, ni induccin en la organizacin o de informaciones amplias al respecto;

Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso;

Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas slo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos;

Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecern a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.

Desventajas del Reclutamiento Interno: Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde estn ingresando, y motivacin suficiente para llegar all; si la organizacin realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como apata, desinters, o el retiro de la organizacin con el propsito de aprovechar oportunidades fuera de ella;

Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de crecimiento dentro de la organizacin, tiende a crecer una actitud negativa en los empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades; cuando se trata de jefes que por largo tiempo que no tienen ningn ascenso en la organizacin o que no tiene potencial de desarrollo para ascender ms all de suposicin actual, stos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos con personal de potencial limitado, con el propsito de aprovechar nuevas oportunidades en el futuro o entonces pasar a "sofocar" el desempeo y las aspiraciones de los subordinados cuando notan que, en el futuro, podran sobrepasarlos;

Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin que Laurence Peter denomina "principio de Peter", las empresas, al promover incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posicin donde demuestra, en principio, competencia en algn cargo, la organizacin, para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse incompetente se estanca, una vez que la organizacin quiz no tenga cmo devolverlo a la posicin anterior;

Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a una progresiva limitacin de las polticas y directrices de la organizacin, ya que stos, al convivir slo con los problemas y con las situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovacin; aunque la organizacin puede desarrollar esfuerzos destinados a presentar soluciones importadas de otras empresas;

No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin; la idea de que cuando el presidente se ausente, la organizacin puede admitir un aprendiz de escritorio y promover o ascender a todo el mundo, ya que desapareci hace mucho tiempo y en este caso se presenta una gran descapitalizacin del patrimonio humano de la organizacin, por cuanto se pierde un presidente y se gana un aprendiz de escritorio novato e inexperto; para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno slo puede efectuarse a medida de que el candidato interno a una situacin tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.

Reclutamiento Externo:El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta llenarla con personas extraas, vale decir, con candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento.

El reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones, y puede implicar una o ms de las siguientes tcnicas de reclutamiento: archivos de candidatos que se presentan espontneamente o que provienen de otros reclutamientos, presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa, carteles o avisos en la puerta de la empresa; contactos con sindicatos o asociados gremiales, contactos con universidades, escuelas directorios acadmicos, contacto con otras empresas que acten en un mismo mercado, avisos en diarios y revistas, agencias de reclutamiento, etctera:

a. Archivos de candidatos: La empresa debe contar con un archivo de candidatos recluidos anteriormente para poder seleccionarlos de una manera ms rpida y sin tener que volver a recluir personal. Este sistema de reclutamiento es de menor costo y que cuando funciona, es uno de los ms breves.

b. Centros promotores de empleo, capacitacin y adiestramiento: Son instituciones tanto publicas como privadas, cuya actividad es la capacitacin y adiestramiento, as como la promocin de personal para determinadas reas de trabajo y el desarrollo de actividades especificas.

c. Agencias de empleo: Establecen un puente entre las vacantes que sus clientes les comunican peridicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontneas. Una infinidad de organizaciones especializadas de reclutamiento de personal han surgido con el fin de atender a pequeas, medianas y grandes empresas. Pueden dedicarse a personal de niveles altos, medianos o bajos; o al personal de ventas de bancos, o de mano de obra industrial. Es uno de los ms costosos aunque este compensando por factores relacionados con tiempo y rendimiento.

d. Instituciones educativas (contactos con otras universidades y escuelas): . Las universidades, escuelas tcnicas y otras instituciones acadmicas son una buena fuente de candidatos jvenes que harn moderadas peticiones de salario. Orientados a divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa, aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentacin de candidatos. Son una fuentes de solicitantes jvenes con instruccin formal, pero relativamente poca experiencia laboral en horarios corridos,

e. Organizaciones profesionales, (colegios y organizaciones): Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo y por tanto este canal es muy idneo para la identificacin de expertos de alto nivel. Es posible que incluyan una lista de los miembros que buscan empleo en sus publicaciones, o tal ves lo anuncien en las reuniones nacionales, en stas, por lo general se establece un centro de colocacin para el beneficio mutuo de patrones y de quienes buscan empleo.

f. Sindicatos ( y asociaciones gremiales): Cuando el reclutador esta familiarizado con las normas y los reglamentos sindicales este canal puede resultar muy til para la localizacin de posibles candidatos an que no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados tienen la ventaja de involucrar a otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que haya elevacin de costo, sirve ms como estrategia de apoyo o esquema adicional que como estrategia principal. Algunos sindicatos cuentan con bolsa de trabajo que pueden proporcionar solicitantes, en particular para las necesidades de corto plazo.

g. Contactos con otras organizaciones: Estos contactos llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento, financiados por un grupo de empresas que tienen una mayor amplitud de accin que se tomaran aisladamente

Ventajas del Reclutamiento Externo Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias en la organizacin, la entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organizacin, y casi siempre, una revisin de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organizacin como sistema se mantiene actualizado con respecto al ambiente externo y a la paz de lo que ocurra en otras empresas.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin sobre todo cuando la poltica consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa;

Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer esas inversiones de ah en adelante, sino que usufructa de inmediato el retorno de la inversin ya efectuada pro lo dems, hasta tal punto que muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios ms elevados, precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeo a corto plazo.

Desventajas del Reclutamiento Externo Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno. El perodo empleado en la eleccin e implementacin de las tcnicas ms adecuadas, con influencia de las fuentes de reclutamiento, con atraccin y presentacin de los candidatos, con recepcin y preparacin inicial, con destino a la seleccin, a los exmenes u otros compromisos y con el ingreso, no es pequeo; y cuando ms elevado el nivel del cargo, resulta mayor ese perodo;

Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc.

En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las tcnicas de seleccin y de los pronsticos presentados, las empresas por lo general dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un perodo de prueba, precisamente para tener garanta frente a la relativa inseguridad del proceso.

Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que ste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como una poltica de deslealtad de la empresa hacia su personal.

Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa al actuar sobre su rgimen de salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos estn en situacin de desequilibrio.

Seleccin

La seleccin es un proceso continuo, la rotacin es inevitable y deja vacantes que se deben cubrir con solicitantes de dentro o de fuera de la organizacin. Es comn tener una lista o archivo, de solicitantes, para llenar vacantes temporales o permanentes. (Sherman, 1998).

El proceso depende de cada empresa pero en general se cumplen los siguientes pasos:

La Entrevista

Durante el proceso de selectivo, la entrevista personal es el factor que ms influye en la decisin final respecto de la aceptacin o no de n candidato de empleo. (Chiavenato, 1997).

La entrevista debe prepararse, a partir de la primera etapa, que es el llenado de solicitudes, se realiza un anlisis de estos y se selecciona a partir de ello. Antes de la entrevista debemos leer los antecedentes y apunar las preguntas que no queremos olvidar de hacer.

Debemos preparar tambin el ambiente fsico, el cual debe ser tranquilo y sin interrupciones, como as tambin el psicolgico, generando un clima ameno, cordial y de confianza.

De producirse esperas por parte del entrevistado, esta debera ser lo ms corta posible y en un ambiente agradable, con la posibilidad de tomar un caf o agua, leer una revista, etc.

El desarrollo de la entrevista puede dividirse en tres partes:

Etapa informativa. Durante esta etapa, debemos informar de las condiciones formales del cargo (salario, horario, etc.), de esta manera sabremos si el candidato estara dispuesto a seguir con el proceso de seleccin.

Etapa abierta. A partir de una pregunta inicial (como ser: Cul ha sido tu experiencia laboral?) Dejamos al entrevistado expandirse lo ms posible, las intervenciones tienen que ser a favor del discurso del candidato (por ejemplo afirmando con la cabeza, o diciendo: claro, te comprendo, suele suceder), de esta manera el candidato se sentir confiado en seguir contando su vida.

Etapa de preguntas. En esta etapa debemos realizar preguntas aclaratorias sobre el discurso del candidato. Tenemos que estar seguros de que no quede ningn perodo de tiempo del entrevistado sin aclarar. Debemos saber:

Condiciones Acadmicas.

Experiencia Laboral:

Fechas de ingreso y egreso

Forma de ingreso (por seleccin, por conocidos, etc.)

Motivo de desvinculacin

Tareas fundamentales y secundarias que realizaba

Caractersticas de la organizacin

Situacin Socio Familiar.

Expectativas Laborales a Futuro.

Cuando durante el proceso de seleccin, se tiene planificado dos entrevistas (una primera llamada entrevista laboral y una segunda a realizarse durante la aplicacin de tcnicas de seleccin, llamada psicolgica), no es necesario preguntar nada ms. Pero muchas veces, por razones de tiempo, se hace una sola entrevista, en este caso debemos anexar algunas preguntas que apunten a descubrir cualidades comportamentales.

Ejemplo: Defina tres virtudes de usted mismo

Qu es lo que ms le critica su pareja (o sus padres)

Cmo reaccionara si dos jefes de igual jerarqua le solicitan un trabajo para el mismo da a la misma hora y no tiene tiempo para realizar los dos, durante el horario de trabajo.

Tipos de entrevista.

Entrevista telefnica. Se realiza a travs del telfono, por razones operativas o de perfil (por ejemplo, cuando se selecciona a una telefonista se evaluar el tono de voz, diccin, etctera).

Entrevista dirigida. El entrevistador tiene una gua de preguntas y se centrar en ellas durante toda la entrevista.

Entrevista semidirigida. El entrevistador tiene una gua de preguntas, pero dependiendo del discurso del entrevistado variarn las mismas.

Entrevista de historia laboral. Las preguntas estn directamente relacionadas con la historia laboral y acadmica.

Entrevista psicolaboral. Se mezclan preguntas de la historia laboral y acadmica, con preguntas sobre la vida personal y familiar.

Entrevista grupal. Por razones operativas o de perfil se entrevista a varias personas al mismo tiempo.

Dinmicas grupales. En forma grupal se realizan diversas actividades, las cuales sern evaluadas.

Aplicacin de tcnicas psicolgicas. Durante una entrevista individual o grupal se aplican distintas tcnicas psicolgicas que cada uno realiza en forma personal.

Tcnicas psicolgicasPruebas de aptitudes:

Inteligencia

Memoria

Motricidad

Atencin

Percepcin

Pruebas de personalidad

Proyectivas

Cuestionarios de personalidad

Tcnicas de competencias laborales

Assessment Center. A travs de una dinmica grupal se evala, por parte de los integrantes de la empresa, las competencias requeridas para el cargo. Por ejemplo: capacidad de trabajo en equipo.

Cuestionarios. Se deben contestar preguntas escritas de mltiple opcin que apuntan a describir la forma de responder ante diferentes situaciones.

Toma de Decisin

La seleccin es tpicamente una funcin de staff, desarrollada por la dependencia de seleccin de recursos humanos. El organismo de seleccin (staff) presenta ante el organismo solicitante los candidatos aprobados en la seleccin. La induccin de escoger, aceptar o rechazar es facultad del organismo solicitante o de su inmediato superior.

Induccin

Cuando finalmente tenemos a la persona a ser tomada, no podemos simplemente dejar a la persona abandonada.

Primero debemos realizar una jornada de induccin, a cargo del departamento de RRHH, mostrndole la empresa, presentndole al personal, informndole de todas las reglas y condiciones formales (da de pago, lugar y forma de cobro, etc.), hablndole de la misin y estrategia de la empresa (sera ideal que esto lo realizara el gerente general).

Posteriormente se debe asignar a alguien la responsabilidad de la capacitacin, y la gua del nuevo trabajador. Esto lo debe realizar el supervisor o algn trabajador que ocupe la misma posicin.

Se deben establecer evaluaciones peridicas del proceso de induccin. Dado que en nuestro pas existe un perodo de prueba, es prctico realizar esta evaluacin cada mes, as, la ltima evaluacin sera la comunicacin de confirmacin o no en el cargo.

3. FICHA DE SOLICITUD

4. PREGUNTAS POSIBLES DENTRO DE UNA ENTREVISTA LABORAL

Formacin y Cualificacin:

Por qu elegiste esa especialidad?

Por qu dejaste de estudiar?

Qu cursos de preparacin profesional has realizado?

Quin influy ms en vos a la hora de elegir tu carrera?

Tuviste algn puesto representativo durante tu tiempo de estudiante? (delegado de curso, pertenecas a alguna asociacin...)

Motivacin hacia el Trabajo y Expectativas:Por qu crees que tendramos que elegirte?

Qu querras hacer ms adelante?

Qu esperas de este puesto?

Cunto quieres ganar?

Personalidad:Cul es tu mejor virtud?, Y tu peor defecto?

Cmo crees que te ven los dems?

Te consideras una persona... (seria, trabajadora, etc.)

Si fueras vos el encargado de realizar esta seleccin y yo fuera candidato, Qu cualidades te gustara que yo reuniera?

Prefieres trabajar con gente o te gusta ms trabajar solo?

Te consideras un lder o un seguidor?, Por qu?

Si tuvieras que compararte con un animal, con cul lo haras?, Por qu? Terminas lo que empiezas?

Relaciones Familiares y Estilo de Vida:

Con quin vives?

Qu haces en tu tiempo libre?

Tienes novia /o?, Qu opina tu novia /o de este trabajo?

Qu piensa tu familia de este trabajo?

Tienes algn tipo de ingreso?

A qu te dedicas en tu tiempo libre?

Tienes muchos amigos?

Cul es el ltimo libro que leste?, Qu te pareci?

Practicas algn deporte? (Qu crees que te aporta?)

Experiencia Laboral:

Qu trabajos has tenido?, Qu hacas exactamente?

De qu fecha a qu fecha?

Por qu dejaste esa empresa?

Estuviste desocupado?, Cunto tiempo?

Cmo te llevabas con los jefes?, Y con los compaeros?

Qu era lo que ms te gustaba de esos trabajos?, Y lo que no te gustaba?

Qu sabes de tal o cul... (rea, mquina, tecnologa, etc.)?

Cul fue la situacin ms desagradable en la que te viste involucrado?

5. EJEMPLO DE PERFIL DE CARGO

Nombre del Cargo:

AUXILIAR DE TESORERIAUbicacin en el Organigrama:

Salario a Pagar:

$ 7.500 nominales

$ 50 por da en Tickets Alimentacin

Horario a Cumplir:

Lunes a Viernes de 9:00 a 18:00

Tareas a Realizar:

1. Control fsico de la tesorera. Control de dinero y documentacin existente.

2. Pago a proveedores.

3. Comunicaciones con proveedores en el exterior. Mensajera escrita y telefnica en ingls y portugus.

4. Pago de insumos, OSE, UTE, etctera. De las oficinas centrales y sucursales.

5. Tareas secretariales para la Direccin de la empresa.

6. Compras de insumos para papelera.

Competencias Comportamentales:

1. Habilidad de planificacin y jerarquizacin de tareas

2. Dinamismo, capacidad de trabajo

3. Honestidad

4. Asertividad

Aptitudes Necesarias:

Experiencia de dos aos en cargos similares o cargos administrativos.

Secundaria Completa

Tcnico en Administracin de Empresa (UTU, EDA o similar)

Muy buen nivel de ingls, oral y escrito

Buen nivel de portugus, oral y escrito

Conocimientos de Computacin Office

Caractersticas del Supervisor:

Responde al Contador General. Se caracteriza por ser exigente, y poco tolerante a los errores. Al mismo tiempo, no suele supervisar de cerca a sus subalternos; tiende a delegar las tareas, por lo cual, el candidato debe ser independiente y con capacidad de autogestin.

Tambin recibe rdenes del Directorio, quienes cada uno tiene sus caractersticas personales, por lo tanto, el candidato debe ser flexible y adaptable a distintas personalidades.

Caractersticas de la Organizacin:

La empresa es nacional, con ms de 40 aos en plaza. Se dedica a la importacin y venta de ropa mayorista y minorista. Tiene 20 locales en Montevideo y el Interior.

Preferencias del supervisor y la organizacin:

Prefieren una persona del sexo femenino, entre 25 y 35 aos. Han tenido buenos resultados con jvenes del interior. No tienen preferencias raciales, pero al ser una empresa de vestimenta, buscan una joven delgada y con buena presencia.

6. EJERCICIO A

El Departamento de Recursos Humanos de una empresa de importacin, distribucin y venta directa de ropa, solicita una Auxiliar de Tesorera, a partir de la siguiente Descripcin de Cargo y la Entrevista que le sigue, realizar el Perfil de cargo y redactar un aviso a publicar en el Gallito Luis.

DESCRIPCION DE CARGO

TITULO DEL PUESTO:AUXILIAR DE TESORERIADepartamento:

Administrativo

Reporta a:

Contador General

Posiciones:

1

Localizacin:

Oficinas Centrales

Analista de Puesto:

Laura Cianci

Fecha de Evaluacin:

25/03/06

Categora

A1

Funciones Esenciales:

1. Control fsico de la tesorera. Control de dinero y documentacin existente.

2. Pago a proveedores.

3. Comunicaciones con proveedores en el exterior. Mensajera escrita y telefnica en ingls y portugus.

4. Pago de insumos, OSE, UTE, etctera. De las oficinas centrales y sucursales.

5. Tareas secretariales para la Direccin de la empresa.

6. Compras de insumos para papelera.

Especificaciones del puesto

1. Secundaria Completa

2. Tcnico en Administracin de Empresa (UTU, EDA o similar)

3. Muy buen nivel de ingls, oral y escrito

4. Buen nivel de portugus, oral y escrito

5. Conocimientos de Computacin Office

6. Habilidad de planificacin y jerarquizacin de tareas

7. Dinamismo, capacidad de trabajo

8. Honestidad

9. Asertividad

ENTREVISTA:

Entrevista al Jefe de Recursos Humanos de la Empresa.

L. Qu tipo de empresa es la suya?

E. Es una gran empresa, hace ms de 80 aos que estamos en plaza, y hemos logrado adaptarnos a las nuevas estrategias de marketing y tambin a las distintas crisis que ha vivido el pas. Hoy por hoy, tenemos 500 empleados en todo el pas, teniendo ms de 25 sucursales entre Montevideo y el interior.

L. Qu tipo de persona est buscando?

E. Una persona joven, dinmica, que sepa lo que quiere, tradicionalmente el cargo lo han cumplido mujeres, pero no es excluyente

L. Qu tipo de supervisor es el Contador?

E. Es un hombre exigente, y estricto, adems no es muy comunicativo.

L. Cmo es el ambiente laboral?

E. Es bueno, aunque no muy ameno, no se generan grandes vnculos entre compaeros, hay mucha presin, se exige mucho.

L. Tendr personal a cargo?

E. No.

L. Hay algo ms que quiera aportar?

E. Creo que no.

7. EJERCICIO B

El Departamento de Recursos Humanos de una empresa un importante supermercado de plaza, solicita una Cajera, a partir de la siguiente Descripcin de Cargo y la Entrevista que le sigue:

a) Realizar el Perfil de cargo.

b) Redactar un aviso a publicar en el Gallito Luis, con un mximo de 50 palabras.

c) Pensar y escribir tres preguntas que deberan haberse hecho para poder realizar completar el Perfil de cargo.

DESCRIPCIN DE CARGO

TITULO DEL PUESTO:CAJERO/A

Departamento:

CAJAS

Reporta a:

Supervisor de Cajeros

Posiciones:

80

Analista de Puesto:

Laura Cianci

Fecha de Evaluacin:

25/05/06

Categora:

A235Funciones Esenciales:

1. Cobrar en caja la mercadera.

2. Cobrar facturas de UTE, OSE, ANTEL, etc.

3. Gestin cobranza a travs de la tarjeta de crdito.

4. Arqueo fsico. Control de dinero y documentacin existente.

5. Empaque.

6. Empaque y rotulacin de la mercadera que se enva a domicilio.

Especificaciones del puesto

1. Secundaria Completa

2. Conocimientos de Computacin Office

3. Dinamismo, capacidad de trabajo

4. Orientacin al orden y control

5. Buena capacidad de comunicacin oral

6. Destreza en clculos aritmticos

7. Honestidad

8. Asertividad

ENTREVISTA:

Entrevista al Jefe de Recursos Humanos de la Empresa.

L. Qu tipo de empresa es la suya?

E. Es un gran supermercado, tenemos unas 1500 personas trabajando. Sin embargo, somos an una empresa familiar, cosa que se nota. Hace ms de 50 aos que estamos en plaza, y apuntamos a la excelencia y la calidad de nuestros productos.

L. Qu tipo de persona est buscando?

E. Una chica joven, de buena presencia. Si bien puede ser un hombre, preferimos mujeres. Es muy importante la presencia y en cierto sentido el nivel cultural, nosotros apuntamos a un tipo de pblico y las personas que lo atienden tienen que mantener cierto nivel; es una cuestin de imagen.

L. En qu zona queda el Supermercado?

E. Es para el supermercado de Solymar.

L. Qu tipo de supervisora es la Supervisora de Cajeras?

E. Es una muchacha brbara, es una de nuestras mejores supervisoras, es estricta pero flexible al mismo tiempo, tiene mucha capacidad para ensear, realmente es muy buena supervisora.

L. Cmo es el ambiente laboral?

E. Es bueno, ameno, tranquilo, eso s, hay que trabajar y no hay margen para tonteras, faltar, llegar tarde, ni ninguna de esas cosas, pagamos medianamente bien, damos posibilidades de capacitacin y ascenso pero no se permiten pavadas.

L. Tendr personal a cargo?

E. No.

L. Cul es el salario que se le pagar?

E. $ 4.000 pesos uruguayos lquidos.

8. EJERCICIO C.

Elaborar el Perfil de cargo

Empresa: Sociedad de Bolsa. 25 aos en plaza, se dedica al asesoramiento de empresas en cuanto a inversiones en bonos del estado y otro tipo de inversiones financieras, creacin de S.A., etctera. La empresa tiene 6 empleados.Entrevistadora (E): Cul es el cargo a seleccionar?

Entrevistado (G): Necesitamos un Cadete Junior para una suplencia de tres meses, ya que sobre fin de ao se presenta un elevado monto de demanda de trabajo vinculado a los cierres de actividades.

E: Cules sern las principales responsabilidades del Cadete?

G: Mir no es nada complicado, las tareas principales son: trmites sencillos, porque las cosas ms especficas y tcnicas las hace Luis que es el cadete senior. Lo que debe realizar es llevar y traer documentacin desde y hacia la casa de clientes o otras sociedades de bolsa. Tambin colaborar cuando est en la oficina con la atencin telefnica, porque no tenemos recepcionista, y con el monto de llamadas que tenemos deber dar una mano con el telfono. Adems realizar tareas administrativas.

E: Qu tipo de tareas?

G: Escribir cartas, ensobrar correspondencia, archivar, etctera.

E: Qu capacitacin considera que debe tener la persona que ocupe el puesto?

G: Lo ms importante es que sea una persona despierta, y con buen dominio del idioma ingls por el tema del telfono, ya que tenemos llamadas del exterior. Tambin es importante el tema de computacin, Word, Excel, etc.

E: Quin ser el jefe y cules son sus caractersticas?

G: Luis, que es el cadete senior. Pero tambin responder al Gerente General que a su vez es el encargado administrativo. Luis es un chico joven, se est por recibir de Contador, as que creo que pronto nos dejar ya que en la empresa no hay posibilidades de crecimiento.

E: Tendr personal a cargo?

G: No

E: La empresa tiene algn tipo de preferencia en cuanto al sexo, edad, etctera?

G: En realidad no, estbamos pensando en un hombre pero no necesariamente debe ser as. Lo que creo que es importante es que sea alguien joven, de 20 aos, por el tipo de tarea.

Salario:$ 6.000

$ 60 diarios en Tickets Restaurante

Horario:lunes a viernes de 9:00 a 18:00

9. EJERCICIO DE ESTRATEGIA DE SELECCION

Una multinacional de modas, que se dedica al diseo, fabricacin y venta directa en tiendas de ropa femenina y masculina.

Dada la inminente apertura de la sucursal Punta Carretas Shopping, antes de lo previsto, se le solicita al departamento de RRHH, con suma urgencia (2 semanas mximo) seleccionar a un grupo de 20 vendedoras para seleccionar 15 para la sucursal.

El perfil implica jvenes mujeres de 20 a 25 aos, delgadas, de 1.70 m. de altura (como mnimo), bonitas, preferentemente morochas (no excluyente), que no usen lentes o tengan defectos visibles; elegantes en el vestir.

Que posean experiencia en ventas o promociones (no excluyente), con habilidad para comunicarse oralmente, con tendencia al orden y el perfeccionismo. Se buscan chicas que acaten reglas estrictas con facilidad y tengan altos niveles de aspiracin.

El horario de trabajo es variado, de 10:00 a 22:00 de lunes a domingo, con un mximo de 6 horas diarias, teniendo un da y medio de descanso. El salario bsico por 6 horas, es de $ 8.000 lquidos.

Las tareas implican, vender y ordenar la mercadera. Hay que observar que el nivel de exigencia es muy alto. Las chicas durante las 6 horas, no se pueden sentar, ni apoyarse contra la pared, siempre tiene que estar haciendo algo.

Elaborar la estrategia de seleccin y evaluacin.

10. BIBLIOGRAFIA

Chiavenato, I. 1997. 2 Ed. Administracin de Recursos Humanos. Santaf de Bogot: Mc. Graw Hill. Pg. 185 a 217

Sherman, A. 1998. 11 Ed. Administracin de Recursos Humanos. Mxico D.F.: Internacional Thomson Editores. Pg.128 a 162

Alles, M. 2000. Direccin Estratgica de Recursos Humanos. Gestin por Competencia Bs. As.: Granica. Pg.41 a 75

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Esto depende del cargo a seleccionar y de la dimensin de la empresa.

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Llenado de solicitud o entrega de C.V. (o ambos)

Entrevista inicial con el departamento de Recursos Humanos

Tcnicas o pruebas de seleccin:

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pruebas de aptitud

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pruebas psicolgicas:

-

test

-

entrevistas

Investigacin de antecedentes

Seleccin por parte del

departamento de RRHH

Examen medico

Decisin