SEM 1 - Liderazgo Organizacional

5/7/2018 SEM 1 - Liderazgo Organizacional - slidepdf.com

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LICENCIATURA EN GERENCIA

LIDERAZGO GERENCIAL

CAPITUL0 1

LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

1. EL LIDERAZGO

2. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO

• FUNCIONES INTERPERSONALES

• FUNCIONES INFORMATIVAS

• FUNCIONES DECISORIAS



El liderazgo organizacional 2Cap. 1 |

Tabla de Contenido

EL LIDERAZGO ES ASUNTO DE TODOS………………………………..……5Definición de liderazgo…………………………………………………………………6

Elementos clave del liderazgo .………………………………………………… 11

¿Los líderes nacen o se hacen?.…………………………………………………15

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO………………….. 16

Funciones Interpersonales………………………………………………………16

Funciones Informativas…………………………………………………………..18

Funciones Decisorias ………………………………………………………………19



El liderazgo organizacionalCap. 1 | 3

EL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

Jack Welch fue director General de General Electric (GE) de

1981 a 2001. GE es una de las compañías más grandes delmundo, "GE es una compañía con tecnología y serviciosdiversificados dedicada a la creación de productos quemejoran la vida —desde motores para aviones y Generadoresde energía hasta servicios financieros, manejo de imágenesmédicas, programación de televisión y plásticos, GE opera enmás de 100 países y emplea a más de 300.000 personas entodo el mundo. Sus ingresos en 2001 fueron de 125.900

millones de dólares, con ganancias netas de $14.100millones." Usted ha sido cliente de GE o se ha visto expuestoindirectamente a sus productos y servicios sin percatarse deello. En la época en que Welch dirigió GE, las revistasFortune Magazine, Financial Times, Forbes y Business Weekconstantemente la clasificaban entre las compañías másadmiradas.

Welch es conocido por su aforismo de que GE debería ser lanúmero uno o dos en todos los negocios o salirse de ellos. Élera un carismático forjador de negocios con una visión global,había supervisado la adquisición de 993 negocios mientrasvendía otros 408. Ganó fama como "persona Impetuosa einsistente que irritaba a algunos, pero impulsaba a su equipoa alcanzar nuevas alturas", y como "un fuerte y competitivocaballo de batalla, siempre buscando un nuevo desafío ocruzada". Era impaciente con las cosas que no se movían conrapidez y destruyó mucha de la burocracia de GE.

Sus colegas constantemente lo clasificaban como el directorGeneral más respetado. Una de las razones por las que suscongéneres lo admiran es su compromiso y habilidad para



El liderazgo organizacional4Cap. 1 | 4

desarrollar líderes. Sus ideas administrativas innovadoras y suestilo práctico de administración son reconocidos en todo elmundo. Welch afirma al respecto: "Hemos hecho deldesarrollo del liderazgo el elemento más importante denuestro trabajo. Nos enfocamos en algún aspecto del mismotodos los días. Mi tarea más importante es escoger ydesarrollar líderes de negocios".

Jack Welch dejó GE porque deseaba trabajar la mitad de lashoras y recortar su jornada a unas 40 horas a la semana.Ahora se dedica a escribir y a la consultoría. En su papel de

consultor continúa ayudando a directores Generales yentrenadores corporativos a forjar líderes. Prueba de suhabilidad para esto último es el hecho de que hay más exejecutivos de GE que se han convertido en directores de otrasgrandes empresas que de cualquiera otra compañía, (más deuna docena), además de otros cientos que están ocupandopuestos corporativos de alto rango.

Jack Welch es sólo un ejemplo entre miles de grandes líderesque comprenden la importancia de fomentar el liderazgo. Elobjetivo de este capítulo es ayudarlo a entender en qué es elliderazgo. Comenzaremos dando una definición del liderazgo yla lista de las 10 funciones que desempeñan los lideres. Acontinuación explicaremos los tres niveles de análisis delliderazgo que constituyen el esquema del libro. Después deexplicar los cuatro principales paradigmas históricos del

liderazgo, que se han desarrollado a través de la historia,terminaremos estableciendo los objetivos y organización deeste libro.




EL LIDERAZGO ES ASUNTO DE TODOS

En esta sección comenzaremos con el examen de la

importancia del liderazgo para después dar nuestra definicióndel concepto, la cual usaremos a lo largo de todo el libro.Terminaremos respondiendo la pregunta: ¿los líderes nacen ose hacen?

¿Por qué es importante el liderazgo?

Las siguientes son unas cuantas razones por las que elliderazgo es tan importante.

• Los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001cambiaron a Estados Unidos en muchos sentidos. La luchacontra el terrorismo requiere un liderazgo eficaz en múltiplesniveles del gobierno y del sector privado. El liderazgo haadquirido mayor importancia en situaciones de crisis, pero lasdificultades no crean líderes; sólo muestran la clase de líderesque tenemos.

• Se ha reconocido, en general, que las organizaciones biendirigidas tienen altos niveles de desempeño, algo de lo quecarecen las organizaciones mal dirigidas. Antes de losescándalos de la dirigencia de Enron, WorldCom y GlobalCrossing, ya se había extendido ampliamente la idea de quese requieren mejores líderes en los sectores público y privado.Tres de cada cinco empleados (60%) creen que sus

organizaciones no están bien administradas. En los últimosaños se ha incrementado la rapidez con que se despide uobliga a renunciar a los directores generales. Muchascompañías, incluidas AT&T, Xerox y Lucent Technologies,están enfrentando en la actualidad una crisis de liderazgo.




• En Estados Unidos 77 por ciento de los empleados noestán satisfechos con su trabajo. La razón principal por la quelas personas renuncian a las empresas es que sus jefes no lastratan bien. Los que se quedan en el empleo trabajando conmalos jefes se sienten menos satisfechos con su trabajo y consu vida, se sienten menos comprometidos con la empresa ytienen más conflictos en el trabajo y la familia; enconsecuencia, experimentan angustia psicológica.

Como lo ilustran los ejemplos anteriores, hay muchanecesidad de un mejor liderazgo.

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

Este tema ha generado emoción e interés desde laantigüedad. Cuando las personas piensan en el liderazgo, deinmediato vienen a su mente imágenes de individuosdinámicos y poderosos que encabezan ejércitos triunfantes,definen el curso de las naciones, crean religiones o dirigenimperios corporativos. ¿Cuál es su secreto? ¿Por quédeterminados líderes han contado con el apoyo de seguidoresdedicados y otros no? ¿Cómo pudo Adolfo Hitler lograr tantopoder? No fue sino hasta el siglo xx cuando los investigadorestrataron de responder en forma científica a estasinterrogantes. Sobre el liderazgo se han escrito más de30.000 artículos en diarios, libros y revistas, y se hanacuñado distintas definiciones. En la actualidad podemosresponder mejor a algunos de estos temas, pero a medidaque se hacen nuevos estudios surgen más preguntas, ymuchas siguen sin resolverse.

No existe una definición universal de liderazgo porque el temaes complejo y al estudiarse de distintas maneras se empleano utilizan definiciones diferentes. Como en todo trabajo de




investigación, usaremos una sola definición que cumple losobjetivos que nos planteamos al redactar el libro. Antes deleerla, realice el ejercicio de autoevaluación 1-1 para quetenga una idea más clara de su potencial como líder.

El liderazgo es el proceso de influencia de líderes yseguidores para alcanzar los objetivos de la organizaciónmediante el cambio.

EJERCICIO DE AUTOEVALUACION 1-1

Potencial de liderazgo

Como sucede con todos los ejercicios de autoevaluación deeste libro, no hay respuestas correctas o incorrectas, de modoque no trate de elegir lo que piensa que es la respuestacorrecta. Sea honesto al responder las preguntas, sólo así podrá conocerse mejor y será capaz de entender sucomportamiento respecto del liderazgo.

En cada par de enunciados distribuya cinco puntos con baseen si cada afirmación lo caracteriza a usted. Si el primerenunciado lo define totalmente, y el segundo le es totalmenteajeno, asígnele 5 puntos al primero y 0 al segundo. Si es locontrario, use 0 y 5. Si la afirmación lo describe en general,entonces la distribución puede ser 4 y 1, o 1 y 4. Si ambosenunciados lo describen hasta cierto punto, la distribución

sería de 3 y 2, o de 2 y 3. De nueva cuenta, la suma de lapuntuación combinada de cada par de enunciados debe serigual a cinco.

La siguiente es la puntuación para cada par de enunciados:

Uno de los enunciados lo refleja totalmente y el otro deninguna manera.

Uno de los enunciados lo describe en términos generales y el




otro no.

Ambos enunciados lo describen, aunque uno se aproxima más

a reflejarlo.

1.- Me interesa y estoy dispuesto a hacerme cargo de ungrupo de personas.

Prefiero que alguien más se responsabilice del grupo.

2.- Cuando no estoy a cargo, estoy dispuesto a expresarle miopinión al jefe para mejorar el desempeño.

Cuando no estoy a cargo, me limito a hacer lo que mi superiorindica, en lugar de hacer sugerencias.

3.- Estoy interesado y dispuesto a hacer que la gente escuchemis sugerencias y las ponga en práctica.

No me interesa influir en los demás.

4.- Cuando estoy a cargo, me interesa compartir lasresponsabilidades de la dirección con los integrantes delgrupo.

Cuando estoy a cargo, me interesa desempeñar las funcionesde jefatura del grupo.

5.- Quiero tener objetivos claros, y desarrollar y poner enmarcha planes para lograrlos.

Me gusta tener metas muy generales y hacer frente a lascosas conforme se presentan.

6.- Me gustaría modificar la forma en que se hace mi trabajo,aprender y emprender cosas nuevas.

Me gusta la estabilidad, o hacer mi trabajo siempre de la

misma manera; más vale bueno por conocido que malo por




conocer.

7.- Disfruto el trabajo con los demás y ayudarles a lograr sus

objetivos.

En realidad, no me gusta trabajar con los demás, que cadaquien se las arregle como pueda.

Para determinar su puntuación de potencial de liderazgo sumelas cifras (0-5) del primer enunciado de cada par; no sume lasdel segundo enunciado. El total debe hallarse entre cero y 35.Coloque su puntuación en el continuo de la recta que apareceabajo. En general, cuanto más elevada sea su puntuación,mayores serán sus posibilidades de ser un líder eficaz. Sinembargo, la clave del éxito no radica sólo en el potencial, sino enla constancia y el trabajo arduo. Si aplica los principios ylas teorías del liderazgo a su vida personal y profesional, a lolargo de este curso podrán desarrollar las habilidades quenecesita para convertirse en un líder.

0 5 10 15 20 25 30 35

Bajo potencial de liderazgo Alto potencial de liderazgo

Aludimos al liderazgo en el contexto de organizacionesformales como corporaciones de empresas (GE, IBM) yorganismos gubernamentales (Registro Federal de Vehículos,Departamento de Policía), así como de organizaciones nolucrativas (Cruz Roja, Springfield College). Las organizacionesclasifican a sus empleados en dos categorías: administradores(directores, gerentes o jefes), que cuentan con subordinadosy con autoridad formal para decirles lo que deben hacer; yempleados, que no poseen tal autoridad.

Los administradores desempeñan cuatro funcionesfundamentales: planeación, organización, dirección ycontrol.




El liderazgo, por lo tanto, forma parte de la labor deladministrador. Sin embargo, hay administradores que no sonlíderes eficaces —tal vez usted conozca algunos. En lasorganizaciones también hay empleados que, sin seradministradores, tienen gran influencia sobre éstos y suscompañeros, de modo que en este libro no utilizamos demanera indistinta el término administrador y líder. Cuandousamos la palabra administrador nos referimos a una personaque posee un título y una autoridad formales, mientras quecuando usamos la palabra líder aludimos a alguien que puedeser administrador o subordinado. Un líder siempre puede influirsobre los demás; lo que no ocurre siempre con unadministrador. Por lo tanto, un líder no es por fuerza alguiencon una posición formal como administrador.

Un seguidor es alguien que recibe la influencia de un líder. Unseguidor puede ser administrador o subordinado. Los buenosseguidores no son "los que dicen sí a todo", que siguen aciegas al líder sin aportar algo que pueda influir en él. En

suma, los líderes competentes influyen en los seguidores yéstos en aquéllos. Las cualidades para un liderazgo eficaz sonidénticas a las que se requieren para ser un buen seguidor. Eneste libro utilizaremos el término comportamiento parareferirnos a las actividades de los individuos o a lo que haceny dicen cuando reciben la influencia de alguien más.

Como se manifiesta en la pregunta número dos del ejercicio

de autoevaluación 1-1, los buenos seguidores aportan einfluyen en los líderes. Si desea ser un seguidor capaz, debecompartir sus ideas. Además, para ser competente comolíder, necesita escuchar a los demás y llevar a la práctica loque éstos le sugieran.




Elementos clave de la definición de liderazgo

Líderes y seguidores. La pregunta número uno del ejerciciode autoevaluación 1-1 la planteamos con la finalidad de queconsidere si desea ser un líder o un seguidor. Si no le interesaser responsable de nadie, lo adecuado para usted es ser unseguidor. No obstante, como verá en esta sección, los buenosseguidores también desempeñan funciones de liderazgocuando es necesario y, además, influyen en los líderes. Es porello que en nuestra definición de liderazgo el proceso de

influencia se da recíprocamente entre líderes y seguidores, yno sólo del líder a su subordinado; se trata, diríamos, de unacalle de doble sentido. Saber cómo dirigir y cómo desarrollardestrezas de liderazgo hará de usted un mejor líder yseguidor. Por lo tanto, ya sea que desee ser lo uno o lo otro,este libro le servirá igual.

Influencia. Es el proceso de comunicar ideas por parte de unlíder, obtener su aceptación y motivar a sus seguidores paraapoyar y llevar a la práctica las ideas mediante el cambio. Lainfluencia es la parte medular del liderazgo. En la preguntanúmero tres del ejercicio de autoevaluación 1-1 se lepreguntó si le interesaba y estaba dispuesto a influir en losdemás, como líder o como seguidor. Cuando se tiene unaposición directiva se cuenta con más poder para influir en losotros, pero también los buenos seguidores ejercen influenciaen los demás. Su capacidad para influir en otros (para

conseguir que hagan lo que usted quiere) se puededesarrollar. La influencia comprende el poder, la política y lanegociación.

La influencia también tiene que ver con la relación que seestablece entre líderes y seguidores. Los administradorespueden coaccionar a sus subordinados para influir en sucomportamiento; algo que nunca hacen los líderes. Estos se

ganan la voluntad y el entusiasmo de seguidores dispuestos a




que influyan sobre ellos. Buena parte de las investigacionesen liderazgo se centra en la relación entre líderes yseguidores. Los líderes eficaces saben cuándo guiar y cuándoseguir. Por ello, con frecuencia éstos y aquéllos intercambianpapeles en el proceso de influencia. En la pregunta cuatro delejercicio de autoevaluación 1-1 se le preguntó si le interesabacompartir la responsabilidad de la dirección como líder. Loslíderes eficaces lo hacen; a continuación describiremos las dosmodalidades de responsabilidad compartida.

El término liderazgo compartido se utiliza cuando diferentes

integrantes de un grupo desempeñan diversas funciones deliderazgo. Así, múltiples miembros del grupo influyen en elcomportamiento de éste. Por lo general, es el jefe quien poneel ejemplo de cómo debe proceder el líder que comparte.Cuando se atribuye el éxito de General Electric a Jack Welch,éste de inmediato puntualiza que la empresa no es productode un hombre orquesta. Se ha descubierto que el liderazgocompartido está asociado con un alto desempeño

organizacional.

Coliderazgo es el término usado cuando el poder y el créditose reparten sin cortapisas en la organización. Es probable quehaya oído hablar de Sherlock Holmes, reconocido como ungran detective, y en cambio, tal vez no sepa gran cosa de sucolíder, el doctor Watson. Y con seguridad habrá escuchadohablar de Bill Gates, presidente de Microsoft. ¿Quién es su

colíder? Muy pocos saben que es Steve Ballmer. Pese a lasalabanzas con que se encomia a los líderes del mundo que seapoderan de sus reflectores, éstos a menudo estaríanincompletos, y tal vez serían ineficaces sin el liderazgoproactivo de otras personas en la organización. En otraspalabras, los líderes eficaces cuentan con el apoyo de uno omás colegas que influyen en ellos.

Los buenos líderes enseñan habilidades de liderazgo a su




personal. Jack Welch tenía muy clara la idea de conferirpoder y reconocimiento a los administradores de GE, y afirmaque su labor más importante era formar líderes. Cuandogerentes de GE ponían en marcha sus unidades de negocios,Jack trabajaba a su lado para desarrollar sus habilidades deliderazgo en una relación positiva de mentor y discípulo, comolo hace hoy con otros directores generales.

Objetivos de la organización. Los líderes eficaces influyenen los seguidores para que no piensen en función de suspropios intereses, sino en los de la organización. El liderazgo

ocurre cuando los seguidores aceptan la influencia de alguienque los motiva a hacer las cosas de manera ética y benéficapara ellos y la organización. Aprovecharse de lossubordinados en beneficio personal no forma parte delliderazgo. Los integrantes de la organización necesitantrabajar en conjunto, orientados hacia un resultado quedeseen tanto el líder como los seguidores, un porvenirdeseado o un propósito compartido que los motive a alcanzar

ese resultado. Los líderes tienen que dirigir y, con laaportación de los seguidores, fijar objetivos que suponganretos, además de anteponer la responsabilidad paraalcanzarlos. Jack Welch sostiene que el valor supremo de GEradica en que se conduce con integridad. Establecer objetivosconcretos y difíciles conduce a niveles más elevados dedesempeño. Como queda implícito en la pregunta númerocinco del ejercicio de autoevaluación 1-1, los líderes eficaces

plantean metas claras.

Cambio. Influir y establecer objetivos son accionesinherentes al cambio. Las organizaciones necesitanmodificarse de continuo para que puedan adaptarse a unambiente global que se transforma con rapidez. Como seinforma en su sitio en Internet, GE es la única compañía queestá incluida en el Índice Industrial Dow Jones, y también es

la única que figuró en el primer índice, en 1896. Otras




empresas tal vez se hayan habituado demasiado a lacomodidad de hacer sus negocios a la manera antigua, motivopor el cual quizá se apagaron algunas que comenzaron siendoestrellas de los negocios. Los líderes competentes son los queadvierten la necesidad de cambiar continuamente paramejorar el desempeño, y eso es lo que hizo Jack Welch enGE.

Las frases siguientes nunca han estado en el vocabulario delos líderes triunfadores: siempre lo hemos hecho de estamanera; nunca lo hemos hecho así; es imposible realizarlo;

nadie lo ha hecho; y no entra en el presupuesto. El liderazgosupone influir en los seguidores para generar el cambio enfunción del futuro que se desea para la organización. JackWelch les pedía a sus ejecutivos que le hicieran sabercualquier idea que se les ocurriera para mejorar eldesempeño de su unidad de trabajo. En caso de que legustara alguna idea, Welch preguntaba: "¿Qué recursosnecesita para poner en práctica su idea?" y les asignaba los

recursos.

Como queda implícito en la pregunta número seis del ejerciciode autoevaluación 1-1 y en la información proporcionada enesta sección, para ser un líder y un seguidor competente sedebe estar abierto al cambio. Quienes ascienden en lasorganizaciones son quienes están dispuestos a arriesgarse yprobar cosas nuevas. ¿Cuándo fue la última vez que usted

hizo algo nuevo y diferente?

Gente. Si bien la palabra gente no se menciona en formaespecífica en nuestra definición de liderazgo, luego de leersobre los otros elementos se habrá percatado de que liderares sinónimo de dirigir a individuos. Como se aprecia en lapregunta siete del ejercicio de autoevaluación 1-1, para sereficaz en casi cualquier trabajo debe llevarse bien con los

demás. Los líderes y seguidores capaces disfrutan trabajar




con otras personas y coadyuvar a que éstas tengan éxito.

Las investigaciones, la experiencia y el sentido común

apuntan hacia una relación directa entre el éxito financiero deuna empresa y su apego a prácticas de liderazgo en las quese considera a las personas como activos. Es poco probableque un gerente mezquino y duro sea un líder exitoso. Esto sedebe a que son los esfuerzos colectivos de la gente los quehacen que las cosas sucedan.

¿Los líderes nacen o se hacen?

Quizá considere capciosa esta pregunta, puesto queresponder que la primera afirmación es la correcta estaríabien, pero también lo estaría responder que la segunda es lacorrecta. Los líderes eficaces no sólo nacen con ciertacapacidad de liderazgo, sino que además la cultivan. Así quecierta habilidad natural puede presentar ciertas ventajas odesventajas para un líder. El legendario entrenador de futbolamericano Vince Lombardi dijo en una ocasión: "En contra delo que opina mucha gente, los líderes no nacen, se formancon esfuerzo y trabajo arduo".

Todos somos líderes y todos podemos serlo. Cualquiera quesea su situación de liderazgo natural en este momento, ustedpuede decidir invertir en el desarrollo de sus destrezas o dejarque permanezcan como están. El mercado mundialrecompensa a las empresas que hacen grandes inversiones en

capacitar a sus empleados. Si los altos ejecutivos noconsideraran que es posible fomentar el desarrollo dedestrezas de liderazgo, sus compañías no gastarían millonesde dólares cada año en hacerlo. El liderazgo es un tema degran actualidad, que ejerce influencia en toda clase deprogramas de capacitación y desarrollo. GE y otrasorganizaciones están comprobando las bondades de cultivarlíderes.




FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO

En esta sección aprenderá más sobre qué hacen los líderes enel trabajo —sus funciones de liderazgo administrativo. Henry

Mintzberg identificó 10 funciones administrativas que loslíderes realizan para alcanzar los objetivos en lasorganizaciones. Dichas funciones representan las actividadesconductuales predominantes que realizan los administradores

o seguidores. Mintzberg definió una función como un conjuntode expectativas de la forma en que una persona se conducirápara desempeñar un trabajo. También agrupó estas funcionesen tres categorías. Las categorías de funcionesadministrativas son actividades de naturaleza interpersonal,informativa y decisoria. Además, los estudios hancomprobado la veracidad de la teoría de las funcionesadministrativas de Mintzberg. En la figura 1-2 se observanestas 10 funciones clasificadas con base en esas trescategorías.

Funciones Interpersonales

Las funciones interpersonales de liderazgo comprendenactividades de representación, de líder y de enlace.

Función de representación. Los líderes desempeñan la funciónde representación cuando actúan en actividades legales,ceremoniales y simbólicas en nombre de la organización o del

Funciones

Interpersonales

Funciones

Informativas

Funciones

Decisorias

RepresentaciónLíderEnlace

SupervisiónDe difusiónPortavoz

EmprendedorDe manejo deproblemasDe asignación derecursosNegociador

Figura 1-2 Funciones Administrativas




departamento que dirigen. En general, a los altos ejecutivosse les considera figuras emblemáticas de la organización. Sinembargo, en cualquier nivel organizacional los líderes realizanlas siguientes actividades y otras relacionadas:

• Firmar documentos oficiales (autorización de gastos,cheques, vales, contratos, entre otros).

• Recibir a clientes o compradores en calidad derepresentante de la empresa y acompañar a visitantesoficiales.

• Hablar con la gente de manera informal y asistir a reunionesexternas como representante de la organización.

• Presidir ciertas reuniones y ceremonias (ceremonias depremiación, comidas de despedida, entre otros).

Función de líder. De acuerdo con Mintzberg, la función dellíder es desempeñar las labores administrativas para queopere en forma eficaz la unidad que tiene a su cargo el

director o gerente. Por lo tanto, la función de líder dominatodo el comportamiento administrativo. Dicho de otro modo,esta función influye en el desempeño del líder en otrasfunciones. Algunas de las actividades que desempeñan eladministrador y los seguidores son:

• Escuchar y entrenar

• Dar instrucciones y capacitar

• Evaluar el desempeño

Función de enlace. Los líderes desempeñan la función deenlace al interactuar con personas externas a la organización.Ser enlace significa crear toda una red de contactos parafomentar las relaciones y obtener información y aceptación.Las políticas de la organización son parte importante de la

función de enlace. Algunas de las actividades de la función de




enlace son:

• Formar parte de comisiones junto con integrantes de otras

unidades de la organización.

• Asistir a reuniones de asociaciones profesionales ocomerciales.

• Convocar y reunirse con personas para mantenerse encomunicación.

Funciones Informativas

Las funciones informativas de liderazgo comprendenacciones de supervisión, difusión y de portavoz.

Función de supervisión. Los líderes desempeñan la función desupervisión cuando obtienen información. La mayor parte dela información se analiza para detectar problemas yoportunidades, y para entender sucesos externos a la unidadorganizacional. Parte de esta información se transmite a otras

personas de la unidad (función de difusión) o gente externa(función de portavoz). La información se recaba medianteacciones como:

• La lectura de memorandos, informes, publicacionesprofesionales y comerciales, diarios, entre otros.

• Hablar con los demás, asistir a juntas y reuniones dentro yfuera de la organización, entre otros.

• Observar (visitar, por ejemplo, tiendas de la competenciapara comparar productos, precios y procesos de negocios).

Función de difusión. Los líderes desempeñan la función dedifusión al enviar información al resto del personal de suunidad en la organización. Los administradores tienen accesoa información restringida a sus subordinados. Parte de ésta,proveniente de instancias superiores, se transmite a los




empleados, ya sea en su forma original o parafraseada, y encualquiera de estas dos formas:

• De manera oral, mediante correo de voz, pláticas personalesy reuniones de grupo.

• Por escrito, mediante correo electrónico y correo “tortuga” (servicio postal normal).

Función de portavoz. Los líderes desempeñan esta funcióncuando rinden informes a personas externas a su unidad en laorganización. Los administradores deben informar a su jefe(consejo de administración, dueño, director general) y apersonas externas a la unidad (otros departamentos, clientes,proveedores). Los líderes cabildean y fungen comorepresentantes de relaciones públicas de su unidad en laorganización. Veamos algunos ejemplos de las actividades delos voceros:• Reunirse con el jefe para analizar el desempeño y con quienaprueba el presupuesto para negociar los recursos de launidad.

• Responder cartas.

• Informar al gobierno (dependencias oficiales).

Funciones Decisorias

Las funciones decisorias del liderazgo incluyen actividades

de emprendedor, manejo de problemas, asignación derecursos y negociador.

Función de emprendedor. El líder desempeña la función deemprendedor al innovar e iniciar mejoras. Los líderesfrecuentemente reciben ideas de mejoramiento mediante lafunción de supervisión. Los siguientes son algunos ejemplosde las acciones del emprendedor:




• Crear nuevos productos y servicios, o mejorar los

existentes.• Idear nuevas formas de procesar productos y servicios.

• Adquirir equipo nuevo.

Función de manejo de problemas. Los líderes desempeñan lafunción de manejo de problemas cuando realizan accionescorrectivas durante situaciones de crisis o conflictos. A

diferencia de la acción programada que se realiza en lafunción de emprendedor para aprovechar alguna oportunidad,el manejo de problemas es una reacción a un hechoimprevisto, que genera una dificultad. Los líderes suelen darprioridad a esta función sobre las demás. Veamos algunosejemplos de emergencias que los líderes deben resolver:

• Huelgas sindicales.

• Descomposturas de máquinas o equipo importantes.

• Demora en la entrega de materiales necesarios o escasomargen de tiempo para cumplir con los planes.

Función de asignación de recursos. Los líderes desempeñan lafunción de asignación de recursos cuando programan,solicitan autorización y realizan actividades presupuestarias.

Los siguientes son algunos ejemplos de asignación derecursos:

• Decidir lo que debe hacerse ahora, después o no hacerse(administración de tiempo; prioridades).

• Determinar quién necesita tiempo extra o un aumentosalarial por méritos (presupuestar).




• Programar la utilización de material o equipo por losempleados.

Función de negociador. El líder desempeña la función denegociador cuando representa a su unidad de organización entransacciones rutinarias y extraordinarias sin límites fijos,como fijar un solo precio o términos para la venta oadquisición de un producto o servicio, o el pago que se dará aalgún empleado. Cuando no hay precios, pagos o condicionesfijos, los líderes tratan de llegar a un buen arreglo paraconseguir los recursos que necesitan. Veamos algunos

ejemplos de negociación:

• Diseñar un paquete salarial y de prestaciones para un nuevoempleado o gerente.

• Negociar contratos con sindicatos.

• Negociar contratos con clientes (ventas) o proveedores(adquisiciones).

Aun cuando los administradores son responsables de realizarlas 10 funciones, el grado de importancia de éstas —y de lospapeles que desempeñan el administrador y otros líderes—variará en función de sus labores. El énfasis relativoconcedido a estas funciones lo determinará la tecnología conla que cuente la organización, los problemas cotidianos queenfrenten los líderes y las características de las tareas de sus

organizaciones. Como todos los administradores que sonbuenos líderes, Jack Welch de General Electric desempeñó las10 funciones y las delegó a sus seguidores.

SEM 1 - Liderazgo Organizacional

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