Seminario control de gestion

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"El liderazgo significa grandeza en todo lo que uno

hace"

Peter Koestenbaum.

"La grandeza reside en encontrar una voz propia e

inspirar a los demás para que encuentren la suya"

Stephen Covey.

ROBERTO [email protected]

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““La gerencia moderna, requiere elementos oportunos de acción, que le La gerencia moderna, requiere elementos oportunos de acción, que le

permitan llevar un monitoreo constante de la situación interna y externa de la permitan llevar un monitoreo constante de la situación interna y externa de la

organización, esos elementos se encuentran en el Control de Gestiónorganización, esos elementos se encuentran en el Control de Gestión..

CONTROL DE CONTROL DE

GESTIÓNGESTIÓN

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Soy agradecido de todas las personas, que de una u otra manera me han compartido información, por lo tanto, los invito a que le den el mejor uso a éste material, el cual espero les sea de utilidad, y así mismo lo puedan distribuir a otras personas, a fin de que la información se comparta, y cada uno pueda tomar lo que le corresponde y en algún momento convertir la información en capacitación y luego la misma en enseñanza.

Gracias.Roberto Oropeza

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En toda organización moderna, la conducción es posible gracias al logro de acuerdos entre las personas que integran los equipos de trabajo, de esta forma es posible que pueda ser administrada de forma eficiente y rentable, siguiendo una visión y una misión bien definidas y trazadas de acuerdo con un plan estratégico.Para administrar, los directivos, conducen de forma racional las actividades de la organización, ya sea con o sin fines de lucro. Ello implica la planeación, organización, dirección y el control de todas las actividades, funciones o tareas. Sin planes de acción bien llevados, las organizaciones jamás tendrían condiciones para existir y crecer.

INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓNLa gerencia debe velar por la actualización de las estrategias y por la correcta aplicación de las mismas. Es así que, entre los procesos de la empresa, el control de gestión constituye un pilar fundamental de la calidad de la gerencia. La frecuente contradicción entre planificación y ejecución se monitorea con una gerencia del control de gestión eficiente, que facilite la alineación de la dirección de sus operaciones y los resultados de la empresa con su misión, visión, objetivos y metas. De esta manera, el control de gestión empresarial se inscribe en el ámbito de la gerencia proactiva Para ello, la gerencia tiene que construir esta alineación a través de mediciones adecuadas, y diseñar, elaborar e interpretar, al fin, los indicadores que serán la base del control de gestión.

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Que es el Control de GestiónQue es el Control de Gestión

El Control de Gestión está asociado al logro de resultados, por eso es que no debe entenderse como un conjunto de actividades, sino de logros. El proceso de gestión en las organizaciones involucra tres aspectos fundamentales como son: el el logro de los objetivos, los logro de los objetivos, los procesos para alcanzar esos procesos para alcanzar esos logros, y los recursos logros, y los recursos utilizados utilizados ..

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El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones:Planificar: determinar qué se va a hacer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento de objetivos, establecimiento de políticas, fijación de programas y campañas, determinación de métodos y procedimientos específicos y fijación de previsiones día a día.Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas.Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organización, el personal ejecutivo, el capital, el crédito y los demás elementos necesarios para realizar los programas.Dirigir: Emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas a los responsables de llevarlos a cabo y también las relaciones diarias entre el superior y sus subordinados.Controlar: vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más exactamente posible a los programas de la organización.

Sistema de Control de GestiónSistema de Control de Gestión

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Definición de ControlDefinición de ControlEl control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.

El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.

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Enfoque para el desarrollo de un Modelo Enfoque para el desarrollo de un Modelo de Gestiónde Gestión

Proceso metodológico para el desarrollo del sistema de control de gestión.1.- Diagnóstico Institucional: todo proceso de control de gestión comienza con el estudio propio del sistema a controlar. El diagnóstico tiene como objetivo, identificar posibles obstáculos que puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo establecer si están dadas las condiciones para la ejecución del sistema propuesto e identificar los procesos claves para que el sistema opere sobre ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo posible el éxito organizacional. Generalmente los análisis institucionales se orientan hacia el estudio estratégico de la organización, es decir identificando fortalezas y debilidades internas con su relación al entorno amenazante o facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza normas, sistemas financieros, cultura organizacional, estructura, capacidad estratégica, desempeño institucional de recursos humanos, entre otros.2.-Identificación de procesos Claves: luego de conocer como se encuentra el sistema a controlar, es necesario identificar los procesos claves para el éxito empresarial, el control de gestión no actúa sobre todos los procesos internos de la organización, sino por el contrario se centra en aquellos suficientemente importantes en el desempeño eficaz del sistema a controlar, van desde la situación financiera, pasando por la situación comercial, producción, productividad, personal, servicios al cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad, pertenencia, entre otros.3.- Diseño del sistema de indicadores: De la identificación de las áreas claves, se originan los indicadores que van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su corrección. Un indicador se define como la relación entre variables cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas.

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Reglas del Proceso de Control de GestiónReglas del Proceso de Control de Gestión

Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:1.Establecimiento de los medios de control.2.Operaciones de recolección

de datos.3.Interpretación y valoración de los resultados.4.Utilización de los mismos resultados.

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¿Qué mostrará mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido?¿Qué puede indicarnos lo que podría mejorarse?¿Cómo medir más rápidamente cualquier desviación anormal?Qué informará mejor "quien“ es responsable de las fallas?¿Qué controles son los más baratos y amplios a la vez?¿Cuáles son los más fáciles y automáticos?

Análisis que pueden considerarse como Análisis que pueden considerarse como EstratégicosEstratégicos

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El entorno: este puede ser estable o dinámico, variante cíclicamente o completamente atípico. Una buena adaptación del entorno facilitada en desarrollo en la empresa.

Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y ambientales.

La estructura de la organización: según sea, funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos.

El tamaño de la empresa: esta condición está relacionada con la centralización, mientras más grande la empresa es necesario descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la gran cantidad de información que se maneja.

La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se debe incentivar y motivar al personal que labora en la empresa.

Condiciones que Influyen en el Control de Condiciones que Influyen en el Control de Gestión.Gestión.

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Factores de Éxito en el Control de Gestión.Factores de Éxito en el Control de Gestión.

Factores de Éxito Definición Aspectos Claves

EFICACIA

EFECTIVIDAD

RESULTADO / RELEVANCIA

PRODUCTIVIDAD

DISPONIBILIDAD DE RECURSOS

Cumplimiento de Metas, mide el grado porcentual de cumplimiento con respecto a una meta.

• Adecuación de recursos• Costo vs Efectividad• Costo vs Beneficios

Congruencia entre lo planificado Y los logros obtenidos en el tiempo.

• Metas formuladas• Cumplimiento de metas• Logros• Gestión

Porque se investiga. Mide el total alcanzado

• Pertenencia• Impacto• Oportunidad

Capacidad de transformadora del conocimiento Producido. Mide la relación costo / producto.

• Cobertura•Costos•Calidad

Conque se dispone y cuanto se requiera

• Humanos• Materiales• Financieros

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CONTROL DE GESTION: Es definida como todas aquellas actividades que en forma integral asume la entidad, con el propósito de alcanzar los objetivos y metas previamente establecidas.

PLANEAR

HACER

VERIFICAR

ACTUAR

Proceso General de un Modelo de Gestión Proceso General de un Modelo de Gestión

Control deControl deGestiónGestión

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PLANEAR:PLANEAR:Herramienta Gerencial, que articula y orienta las acciones de la entidad para el logro de los objetivos estratégicos, en cumplimiento de la misión de la organización. Define y articula los objetivos y metas, las estrategias, procesos, programas, proyectos, acciones y tareas.

HACER:HACER:Implica el desarrollo de las actividades de la organización previamente determinadas en la planeación contribuyendo al logro de los objetivos corporativos establecidos, mediante la aplicación y /o combinación adecuada de procesos, procedimientos, métodos, normas, recursos, sistemasde información, comunicación y seguimiento.

VERIFICAR:VERIFICAR: Es el complemento fundamental de la planeación, consiste en la verificacióny seguimiento a la gestión, dándole dinamismo al proceso planificador, la toma de decisiones y la retroalimentación de las acciones, para garantizar el logro de los resultados previstos, a través de la autoevaluación, entre otros

ACTUAR – RETROALIMENTAR:ACTUAR – RETROALIMENTAR:Las propuestas de reorientación para encausar la gestión hacia el cumplimiento de los planes, programas y proyectos cierran el ciclo del proceso administrativo y se conocen como la Acción; siendo ésta la que se debe emprender para mejorar el proceso e ir avanzando hacia un mejoramiento continuo.

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Factores Claves que Contribuyen al éxito del Factores Claves que Contribuyen al éxito del Control de Gestión.Control de Gestión.

Liderazgo y Estilo de GestiónLiderazgo y Estilo de Gestión

Elementos de la Cultura OrganizacionalElementos de la Cultura Organizacional

Características del Recurso HumanoCaracterísticas del Recurso Humano

Soluciones Funcionales SencillasSoluciones Funcionales Sencillas

Clientes o Usuarios FinalesClientes o Usuarios Finales

Tamaño y Localización FísicaTamaño y Localización Física

Características de la Estructura OrganizacionalCaracterísticas de la Estructura Organizacional

Sistema de Control Operando con IncentivosSistema de Control Operando con Incentivos

SISTEMA DESISTEMA DECONTROL DECONTROL DE

GESTIÓNGESTIÓN

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Equilibrio entre lo Planificado y lo Improvisado.Equilibrio entre lo Planificado y lo Improvisado.

Requerimientos

Respuestas

Procesos

Tareas Emergentes

Rumbo Improvisado

Proyectos

Objetivos

EstrategiasP

roce

sos

Rumbo Planificado

Pro

yect

os

Tareas Planificadas

Reflexión sobre la Búsqueda del Equilibrio entre lo Planificado y lo ImprovisadoReflexión sobre la Búsqueda del Equilibrio entre lo Planificado y lo Improvisado

Distribucióndel Esfuerzo

Organizacional

• El rumbo es Planificado• Las Tareas apuntan a Objetivos• Los Esfuerzos son Coordinados• Alto nivel de efectividad

• Los incidentes marcan el rumbo• No hay tiempo de planificar• Lo urgente domina las prioridades• Tendencia a baja efectividad

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Construcción de la Cadena de ValorConstrucción de la Cadena de Valor

PRO

DU

CTO

SSU

BPRO

CESO

S

•Estudios de Mercado Salarial•Formulación de la Norma Salarial•Seguimiento y actualización de Recursos asignados•Creación y/o Revisión de Políticas Internas•Plan estratégico de Gestión Humana

•Informe con los resultados del estudio salarial•Revisión y actualización de las bandas salariales•Listado actualizado del Archivo Control de Consultoría. •Manual de políticas y Normas de Gestión Humana actualizado•Plan Estratégico actualizado trimestralmente

•Mantenimiento de la Estructura Organizacional•Monitoreo Clima Organizacional•Clasificación y Movimiento del talento•Cartas de Trabajo•Control sobre días de disfrute de Vacaciones•Control de Ausencias y permisos•Egresos de Personal•Comunicaciones Internas•Asignación de Equipos de Computación

•Estructura organizativa actualizada•Aplicación de instrumento monitoreo de clima.•Perfil de ocupante de los cargos actualizado•Cartas de Trabajo entregadas• Cuadro resumen mensual días de vacaciones y permisos•Correo a finanzas notificando el egreso. Renuncia en el expediente. Correo de notificación de salida a la organización.Entrevistas de Salida•Comunicaciones Internas enviadas•Planilla de asignación de laptop. Planilla de liberación de laptop.

•Candidato seleccionado•Firma de oferta salarial y contrato•Expediente del empleado•Inducción realizada•Notificación a Finanzas: Formulario de Ingreso

•Detección de Necesidades de Capacitación (DNC)•Identificación de Brechas•Elaboración del Plan de Carrera•Diseño de Plan de Capacitación•Ejecución de la Capacitación•Evaluación de la Capacitación

•Instrumento de DNC diseñado y aplicado•Evaluación y revisión brechas de cada talento•Plan de Carrera por cargo•Investigar costos y disponibilidad proveedores de formación, elaboración de presupuesto de formación, calendario de cursos.•Diseño y Aplicación de instrumento de Evaluación de la capacitación y aprendizaje•Certificado de la capacitación en el Expediente del Empleado

•Bandas salariales por grupo de cargo•Mantenimiento/ Actualización de la Banda Salarial•Revisión Salarial•Definición de beneficios•Administración de las Pólizas de Seguro •Diseño de modelos de evaluación, escalas de calificación e instructivos•Diseño y Ejecución de Evaluación del Desempeño

•Banda Salarial actualizada para todos los grupos de cargo•Monitoreo salarial del mercado•Carta de revisión Salarial•Póliza de Salud Colectiva activa y actualizada (HCM)•Póliza de Salud Internacional activa y actualizada •Modelos de Evaluación•Instrumentos de Evaluación de Personal distribuido•Personal Evaluado•Evaluaciones de desempeño tabuladas

•Manejo y Gestión ante los Entes Gubernamentales:•IVSS, •BANAVIH, •INCES •MINTRA •INPSASEL •MCTI•LOCTI

•Solvencias (INCE, SSO)•Ingresos y egresos de personal al SSO actualizados•Implementación y seguimiento de la LOPCYMAT (Comité de Salud, Higiene y Seguridad Laboral).•Adiestramientos basados en LOCTI•Pagos trimestrales al MINTRA•Contratos laborales con artículos de LOT especificado

•Reclutamiento de talentos•Selección de talentos•Elaboración de Oferta Salarial y Contrato•Elaboración de expediente•Inducción

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Ejercicio:Ejercicio:A partir del ejemplo anterior, construyamos nuestra cadena de valor A partir del ejemplo anterior, construyamos nuestra cadena de valor interno, de las Vicepresidencias de Ingeniería y Marketing.interno, de las Vicepresidencias de Ingeniería y Marketing.

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Ejercicio: Identificar las diferentes fuerzas Ejercicio: Identificar las diferentes fuerzas Competitivas que influyen en su ambiente Competitivas que influyen en su ambiente

Empresarial.Empresarial.

A FAVOR1.A2.B3.C4.D5.E

EN CONTRA1.A2.B3.C4.D5.E

- 20 -- 20 -

EJERCICIO.EJERCICIO.Tomemos cinco minutos para reflexionar y compartir, acerca de:Tomemos cinco minutos para reflexionar y compartir, acerca de:

1.1.Como se desarrolla mi control de gestión actualmente, en mi Como se desarrolla mi control de gestión actualmente, en mi ámbito laboral.ámbito laboral.

2.2.Si existen algunas desviaciones, compártelas.Si existen algunas desviaciones, compártelas.

3.3.Que propones para mejorarlas, en caso de ser necesario.Que propones para mejorarlas, en caso de ser necesario.

20

- 21 -- 21 -

Entorno OrganizacionalInterno y Externo.

Objetivos Estratégicos

Procesos

Planificación

Identificamosrestricciones

Vinculamos losObjetivos a las

Estrategias

Plan de Acción / Proyecto

Asignamosresponsabilidades

Ejecutamos elPlan

Medimos

Ajustamos

RendimosCuentas

21

- 22 -- 22 -

PROCESO GENERAL DEL CONTROL DE GESTIÓNPROCESO GENERAL DEL CONTROL DE GESTIÓN

Proceso de Proceso de PlanificaciónPlanificación EstratégicaEstratégica

Proceso de Proceso de RendiciónRendición

de Cuentasde Cuentas

SeguimientoSeguimientoAgendaAgenda

ProgramadaProgramada

SeguimientoSeguimientoObtenciónObtención

dedeinformacióninformación

SeguimientoSeguimientoIndicadoresIndicadoresde Gestiónde Gestión

Toma deToma de decisionesdecisiones

EjecuciónEjecuciónde accionesde acciones

ProgramadasProgramadas

AnálisisAnálisisYY

AjustesAjustes

INSTRUMENTOS DE CONTROL DE GESTIÓN

22

- 23 -- 23 -

ESQUEMA GENERAL ORIENTADOR ESQUEMA GENERAL ORIENTADOR DE LA GESTIÓN (DE LA GESTIÓN (EjercicioEjercicio))

Proyecto / Producto Actividades Metas Indicador

1…..2…..3…..4…..5…...10…..

1…..2…..3…..4…..5…...10…..

1…..2…..3…..4…..5…...10…..

1…..2…..3…..4…..5…...10…..

Estrategia

Rendición de Cuentas

23

- 24 -- 24 -

EJERCICIO.EJERCICIO.

Tomemos unos minutos para reflexionar y compartir, acerca de Tomemos unos minutos para reflexionar y compartir, acerca de las estrategias para desarrollar una cultura gerencial de Rumbo las estrategias para desarrollar una cultura gerencial de Rumbo Planificado.Planificado.

1. . 2. .3. .4. .5. .6. .7. .8. .9. .10. .

24

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Sobre el contexto: 1. ¿Qué ha ocurrido en los últimos tres años en el entorno externo que podría Afectar a nuestro trabajo como organización? 2. ¿A qué retos y amenazas nos enfrentamos como organización o proyecto en Nuestro entorno externo? 3. ¿Qué oportunidades del entorno deberíamos aprovechar para.• Hacernos más sostenibles.• Ayudarnos a conseguir nuestras metas. 4. ¿Qué información significativa posees para compartir con los demás?

Este cuestionario ayudará a los participantes a mejorar Este cuestionario ayudará a los participantes a mejorar el proceso de control de gestiónel proceso de control de gestión.

25

- 26 -- 26 -

Sobre la organización: 5. ¿Cuáles son los puntos fuertes importantes de la organización? 6. ¿Qué factores hacen que la organización no logre sus Objetivos? 7. ¿Piensas que tenemos claro lo que queremos, nuestros valores, misión, visión. ?. 8. ¿Qué objetivos no hemos logrado en los últimos dos o tres años, y por qué? 9. ¿Qué objetivos hemos logrado en los últimos dos o tres años, y qué nos ha Ayudado a conseguirlos?. 10. ¿Cuál es el resultado más importante que te gustaría obtener de este proceso? ¿Por qué piensas que es tan importante ?.

Este cuestionario ayudará a los participantes a mejorar Este cuestionario ayudará a los participantes a mejorar el proceso de control de gestión.el proceso de control de gestión.

26

- 27 -- 27 -

MISIÓN Y VISIÓNMISIÓN Y VISIÓN

Análisis InternoAnálisis InternoDebilidades Fortalezas

Análisis ExternoAnálisis ExternoOportunidades

Amenazas

ObjetivosObjetivos

EstrategiasEstrategias

Programas de AcciónProgramas de Acción

Control y OrganizaciónControl y Organización

FilosóficaFilosófica

AnalíticaAnalítica

OperativaOperativa

Acción y DesarrolloAcción y Desarrollo

PROCESOS INTEGRADOS DE PLANIFICACIÓNPROCESOS INTEGRADOS DE PLANIFICACIÓNETAPAETAPA

27

Visión General del Control de Gestión.Visión General del Control de Gestión.

- 28 -- 28 -

SE HACE IMPRESCINDIBLE PARA ALCANZAR EL PLAN DE GESTIÓN SE HACE IMPRESCINDIBLE PARA ALCANZAR EL PLAN DE GESTIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN LA DEFINICIÓN, y PUESTA EN MARCHA DE:DE UNA ORGANIZACIÓN LA DEFINICIÓN, y PUESTA EN MARCHA DE:

OBJETIVO DE CADA GERENCIA CADENA DE PROCESOS PRODUCTO(S) QUE DESARROLLA Y/O ENTREGA DESCRIPCIÓN DE CARGO DE CADA MIEMBRO DE LA GERENCIA (Función o Rol)DESCRIPCIÓN DE CARGO DE CADA MIEMBRO DE LA GERENCIA (Función o Rol) INVENTARIO DE COMPETENCIAS PARA EL CARGO (Técnicas y Actitudinales)INVENTARIO DE COMPETENCIAS PARA EL CARGO (Técnicas y Actitudinales) IDENTIFICACIÓN DEL NIVEL DE COMPETENCIAS PRESENTES Y BRECHAS DE CADA IDENTIFICACIÓN DEL NIVEL DE COMPETENCIAS PRESENTES Y BRECHAS DE CADA INDIVIDUO.INDIVIDUO. INDICADORES DE DESEMPEÑO.

OrganizaciónOrganización OrganizaciónOrganización OrganizaciónOrganización

28

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DEFINICIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS SMARTDEFINICIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS SMART

EspecíficosMensurables o que se puede medirRealizableRealistaDe duración determinada

SSpecificMMeasurableAAchievable

RRealisticTTime Bound

Se refiere a todas las acciones sustentadas en estrategias, que puedan ser llevadas a cabo En forma exitosa, a través de los cinco parámetros que a continuación recomendados.

29

- 30 -- 30 -

UtilidadRentabilidad

CrecimientoDesarrollo

Sobre vivencia

Descripción del Objetivo:

Lograr transmitir la Misión, Visión y Valores de INTER, a fin de que todos los Recursos Humanos conozcan que hacemos, hacia donde queremos ir, y que lo sustenta.

Descripción de la Estrategia:

• Desarrollar campañas de información que permita esclarecer a los talentos la M,V,V, a través de diferentes canales de comunicación.

• Compartir con los talentos como incide el desempeño de cada uno en el logro de estos pilares de la organización.

Responsable:

Colaboradores:

Nivel Factibilidad y Compromiso:

100% seguro y garantizado

99% seguro

75% seguro

Requiere Evaluación

Fechas Clave:

Inicio:

Evaluación:

Final:

Requerimientos de Gastos e Inversión :

Acuerdo:

Formulación:

XX

12/2010

12/2010

Q1 2011

Permanente

Q4 2011

Tiempo de Personal Gerencial y Staff

xxxxxxxxxxxxx

Personal Staff

ResponsabilidadEmpresarial

Firma del Responsable(s)30

- 31 -- 31 -



Sobre vivencia


Definir cuales son las Debilidades / Fortalezas de la organización en la actualidad, ante los entes reguladores.


• Definir status actualizado de situación de solvencia ante entes regulatorios.

• Definir requerimientos de gestión para regularizar cualquier situación ante los entes regulatorios.

• Definir un plan de acción a fin de que antes del xxxx, estén al día todas las obligaciones legales.

Responsable:

Colaboradores:



99% seguro

75% seguro


Fechas Clave:

Inicio:

Evaluación:

Final:


Acuerdo:

Formulación:

XX

12/2010

12/2010

Q1 2011

Permanente

Q4 2011

XX

xxxx

Tiempo de Personal

Coordinador Gestión Humana u otra unidad.


Firma del Responsable(s)

XX

31

- 32 -- 32 -



Sobre vivencia


Realizar un estudio que permita identificar Fortalezas y Brechas de los Talentos, Asignados y Disponibles.

Realizar una valoración de actitudes de los talentos, que permita determinar cuan identificados están con la organización.


• Identificación de la audiencia objeto del estudio.

• Priorizar las audiencias (Segmentarlas).

• Diseñar y aplicar instrumentos de diagnóstico que permita realizar el proceso de levantamiento de información referido a competencias Gerenciales y técnicas.

• Diseñar y aplicar un instrumento de diagnóstico enfocado a los aspectos actitudinales de los talentos hacia la organización.

Responsable:

Colaboradores:



99% seguro

75% seguro


Fechas Clave:

Inicio:

Evaluación:

Final:


Acuerdo:

Formulación:

XX

12/2010

12/2010

Q1 2011

Permanente

Q4 2011

XX

Gestión Humana, Coordinadores de Operaciones

Tiempo de Personal

Personal Gerencial y Staff


Firma del Responsable(s) 32

- 33 -- 33 -



Sobre vivencia


Desarrollar un plan de acción que conlleve a crear en la organización, la experticia de equipos de alto desempeño.

Descripción de la Estrategia

•El plan debe institucionalizarse, como parte de la cultura de la organización.

• Identificar en donde están los mejores recursos con la experticia Técnica y Gerencial.

• Identificar que nos permite marcar una diferencia en nuestra gestión.

Responsable:

Colaboradores:



99% seguro

75% seguro


Fechas Clave:

Inicio:

Evaluación:

Final:


Acuerdo:

Formulación:

XX

12/2010

12/2010

Q1 2011

Permanente

Q4 2011

XX

Tiempo de Personal Gerencial

Tiempo Personal Staff

Equipo Gerencial

Colaboradores:

xxxxXX



- 34 -- 34 -



Sobre vivencia


Definir con precisión que espera la organización que cambie o mejore en las personas que conforman el equipo de trabajo.


•Tomar como base la Misión, Visión y Valores de la organización.

• Situaciones del pasado que sirvan de insumo para el análisis.

Responsable:

Colaboradores:



99% seguro

75% seguro


Fechas Clave:

Inicio:

Evaluación:

Final:


Acuerdo:

Formulación:

XX

12/2010

12/2010

Q1 2011

Permanente

Q4 2011

XX



Equipo Gerencial

Colaboradores:

xxxx



- 35 -- 35 -



Sobre vivencia


Diseñar un Plan de acciones para alcanzar el cierre de brechas en los talentos de la organización.


•Definir el Líder del Proyecto

• Definir Recursos Internos y Externos (Contratados) que conformarán el proyecto.

• Definir y/o tomar acciones para contemplar en el presupuesto, la inversión requerida.

• Sesiones de Trabajo para identificar Fortalezas y Brechas en los Talentos.

Responsable:

Colaboradores:



99% seguro

75% seguro


Fechas Clave:

Inicio:

Evaluación:

Final:


Acuerdo:

Formulación:

XX

12/2010

12/2010

Q1 2011

Permanente

Q4 2011

XX



Equipo Gerencial

Colaboradores:

xxxx.



- 36 -- 36 -



Sobre vivencia


Identificar y poner en marcha un plan de acción para culminar los proyectos y/o mejoras internas de la gestión.


•Sincerar si el tiempo que dedica cada miembro a la operación diaria, permite participar en proyectos internos.

• Evaluar alternativas de contratación externa temporal para culminar los proyectos internos

•Valorar la inversión financiera de contrataciones externas.

Responsable:

Colaboradores:



99% seguro

75% seguro


Fechas Clave:

Inicio:

Evaluación:

Final:


Acuerdo:

Formulación:

XX

12/2010

12/2010

Q1 2011

Permanente

Q4 2011

XX



Equipo Gerencial

Colaboradores:

xxx



- 37 -- 37 -



Sobre vivencia


Diseñar y poner en marcha un plan de revisión y actualización periódica de la gestión de la organización.

Descripción de la Estrategia • Definir y comunicar los aspectos básicos asociados a la Gestión Empresarial:

Objetivo de cada Gerencia Definición de la Cadena de Valor de cada Gerencia. Producto(s) que entrega y/o desarrolla. Descripción de cargo de cada miembro de la Gerencia Definición de competencias para el cargo Inventario de competencias y brechas de cada miembro de la gerencia Indicadores de desempeño

Responsable:

Colaboradores:



99% seguro

75% seguro


Fechas Clave:

Inicio:

Evaluación:

Final:


Acuerdo:

Formulación:

XX

12/2010

12/2010

Q1 2011

Permanente

Q4 2011

XX



Equipo Gerencial

Colaboradores:

xxxx



- 38 -- 38 -



Sobre vivencia


Implantación del aseguramiento Estratégico de la gestión (el nuevo control de gestión).

Descripción de la Estrategia:• Con base en los marcos referenciales de:

Objetivo de cada Gerencia Definición de la Cadena de Valor de cada Gerencia. Producto(s) que entrega y/o desarrolla. Descripción de cargo de cada miembro de la Gerencia Definición de competencias para el cargo Inventario de competencias y brechas de cada miembro de la gerencia Indicadores de desempeño

Responsable:

Colaboradores:



99% seguro

75% seguro


Fechas Clave:

Inicio:

Evaluación:

Final:


Acuerdo:

Formulación:

XX

12/2010

12/2010

Q1 2011

Permanente

Q4 2011

XX



Equipo Gerencial

Colaboradores:

xxxx



- 39 -- 39 -

METODOLOGÍAMETODOLOGÍA

Crear un IndicadorCrear un IndicadorNo FinancieroNo Financiero

ParaPara

Que queremosQue queremosconseguirconseguirrealmenterealmente

Que necesitoQue necesitoAsegurar para Asegurar para conceptualizarconceptualizar

la mediciónla medición

Hallar losHallar losIndicadores Indicadores adecuadosadecuados

39

DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN.DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN.

- 40 -- 40 -


ParaPara





Ser una universidadSer una universidadreconocida reconocida

regionalmenteregionalmente

Que los egresadosQue los egresadosTenganTenganMejoresMejores

OportunidadesOportunidadeslaboraleslaborales

Que los Que los estudiantes egresenestudiantes egresen

con los con los ConocimientosConocimientos

Y experticiaY experticiaNecesariosNecesariosPara ocuparPara ocupar

Cargos directivosCargos directivos

% de egresados% de egresadosQue ocupanQue ocupan

PuestosPuestosdirectivosdirectivos

40

EJEMPLOSEJEMPLOS


- 41 -- 41 -


ParaPara





Fomentar elFomentar elProgresoProgreso(Banco)(Banco)

Ser líderes en elSer líderes en elFinanciamientoFinanciamientoDe proyectosDe proyectosDe desarrolloDe desarrollo

regionalregional

Que contemosQue contemosCon un políticaCon un política

CrediticiaCrediticiaQue promuevaQue promueva

ProyectosProyectosDe infraestructuraDe infraestructura

SocialSocialTurismoTurismo

Sectores Sectores productivosproductivos

% de participación% de participaciónCrediticia en Crediticia en Proyectos deProyectos de

infraestructurainfraestructura

41

EJEMPLOSEJEMPLOS


- 42 -- 42 -


ParaPara





Combatir la Combatir la pobrezapobreza

Que el gobierno y Que el gobierno y todostodos

Los involucradosLos involucradosBrinden lasBrinden las

Oportunidades Oportunidades parapara

Superar el nivel deSuperar el nivel dePobreza actualPobreza actual

Que la poblaciónQue la poblaciónCuente con Cuente con Adecuadas Adecuadas

Posibilidades de Posibilidades de Trabajo y Trabajo y

De alimentaciónDe alimentación

% de disminución % de disminución del desempleodel desempleo

% de disminución % de disminución de sueldos por de sueldos por

debajo de la debajo de la canasta básicacanasta básica

% de disminución % de disminución de familias de familias

asistidas conasistidas conPlanes de Planes de subsidiosubsidio

42

EJEMPLOSEJEMPLOS


- 43 -- 43 -


ParaPara





Ser percibidos Ser percibidos comocomo

innovadoresinnovadores

Posicionarnos en Posicionarnos en La mente deLa mente de

nuestrosnuestrosClientes finalesClientes finales

ComoComoGeneradores deGeneradores de

Nuevos productosNuevos productosY serviciosY servicios

Que nuestros Que nuestros Colaboradores Colaboradores

De la organizaciónDe la organizaciónOfrezcan todosOfrezcan todos

Los añosLos añosNuevosNuevos

productosproductos

% de nuevos % de nuevos productosproductos

DesarrolladosDesarrolladosY ofrecidos, que Y ofrecidos, que

ayuda ayuda A posicionarnosA posicionarnos

En la mente En la mente Del cliente.Del cliente.

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EJEMPLOSEJEMPLOS


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ParaPara





Brindar solucionesBrindar solucionesEn tiempo y formaEn tiempo y forma

Ser la primera Ser la primera opciónopción

Para nuestrosPara nuestrosclientesclientes

Que brinde un Que brinde un ServicioServicio

Acorde a lasAcorde a lasNecesidades de Necesidades de

cada clientecada cliente

Índice de Índice de satisfacción satisfacción De clientesDe clientes

% de avance en % de avance en las soluciones las soluciones diagnosticadasdiagnosticadas

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EJEMPLOSEJEMPLOS


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ParaPara





Optimizar elOptimizar elservicioservicio

Apuntar alApuntar alLiderazgoLiderazgo

En la prestaciónEn la prestaciónDe serviciosDe servicios

Que el cliente recibaQue el cliente recibaUn tratoUn trato

AbsolutamenteAbsolutamentesatisfactoriosatisfactorio

Índice de Índice de percepción del percepción del

clientecliente

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EJEMPLOSEJEMPLOS


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PRINCIPALES DIFICULTADES EN EL DESARROLLO DE LOSPRINCIPALES DIFICULTADES EN EL DESARROLLO DE LOSINDICADORES DE DESEMPEÑOINDICADORES DE DESEMPEÑO

•La definición de objetivos para la misión de naturaleza compleja, con objetivos múltiples y a menudo Contradictorias• La ausencia de objetivos pertinentes y medibles en materia de productos finales, de calidad y de eficacia.•La ausencia de correlación entre los objetivos globales con los objetivos específicos, lo cual disminuye el valor como herramienta de gestión donde evaluar los programas.•La relativa inexperiencia de los funcionarios tanto en el diseño como en la utilización de las medidas de desempeño.•La ausencia de interés en la utilización de los altos directivos.•La ausencia de medios para llenar los sistemas de información necesaria.•La resistencia del personal en la contabilización de sus tiempos de trabajo.•El costo de las medidas de desempeño.•La complejidad del trabajo consistente en integrar y sintetizar rápida y eficazmente las numerosas fuentes de los datos.

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COMPONENTES DE LA METODOLOGÍA DE GESTIÓN COMPONENTES DE LA METODOLOGÍA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA.ESTRATÉGICA.

ETAPA

Procesos Integrado de Planificación

Filosófica

Analítica

Operativa

Acción y Desarrollo

MISIÓN Y VISIÓN

Análisis Interno

Debilidades Fortalezas

ObjetivosEstrategias

Programas de Acción

Control y Organización

Análisis Externo

OportunidadesAmenazas

RUMBO PLANIFICADO

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

PROYECTOS PROCESOS

TAREAS PLANIFICADAS

•El rumbo es Planificado•Las Tareas apuntan a Objetivos•Los Esfuerzos son Coordinados

•Alto nivel de efectividad

Indicadores deIndicadores deGestiónGestión

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VISIÓN FUTURA DEL CONTROL ESTRATÉGICO DE GESTIÓN.VISIÓN FUTURA DEL CONTROL ESTRATÉGICO DE GESTIÓN.

Fuente: Dzerega

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CONTROL DE GESTIÓN: Desde el punto de vista, gestionar consiste en seleccionar ciertas acciones, partiendo de diversas informaciones. El Control de Gestión está asociado al logro de resultados, por eso es que no debe entenderse como un conjunto de actividades, sino de logros. El proceso de gestión en las organizaciones involucra tres aspectos fundamentales como son: el logro de los objetivos, los procesos para alcanzar esos logros, y los recursos el logro de los objetivos, los procesos para alcanzar esos logros, y los recursos utilizados utilizados ..

SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL: Conjunto de componentes interrelacionados que recopilan, procesan, almacenan, y distribuyen información, para soportar la toma de decisiones, y el control de la gestión.

INDICADORES DE GESTIÓN: Son parámetros de medición que permite dar seguimiento y evaluar el cumplimiento de los objetivos trazados dentro de un proceso de gestión. Estos pueden ser cualitativos y cuantitativos.

CADENA DE VALOR: La cadena de valor es un modelo, que describe cómo se desarrollan las actividades de una organización. Está compuesta por distintos eslabones que forman un proceso económico, de servicios, de distribución, etc. hasta llegar al cliente final o usuario final. En cada eslabón, se agrega valor, que es, en términos competitivos, la cantidad que los consumidores están dispuestos a pagar por un producto o servicio. O la calidad con la que se percibe el mismo.

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ANEXO, DEFINICIONES.ANEXO, DEFINICIONES.

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PLAN DE GESTIÓN Y RESULTADOS: Es el conjunto ordenado de objetivos, metas y estrategias propuestas por las corporaciones autónomas regionales en un horizonte de corto mediano y largo plazo el cual busca garantizar la mejora continua de la gestión de la empresa.

SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN: es el Sistema compuesto por planes, estrategias, normas procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados por la empresa, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, se realicen de acuerdo a las políticas trazadas por la gerencia y en atención a las metas y objetivos previstos en los Planes de Gestión y Resultados.

PLAN DE MEJORAMIENTO: Es la estrategia adoptada por las Corporaciones a empresas con el propósito de alcanzar los niveles óptimos de los indicadores de gestión. PROCESO: Es el conjunto de actividades que consumen recursos y son ejecutadas para el logro de un producto o servicio.

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PROCESOS BÁSICOS: Son los procesos fundamentales para la supervivencia de una empresa de acuerdo al objeto social de la misma, los procesos críticos normalmente son los que se relacionan con los servicios prestados a los clientes externos. PROCESOS DE SOPORTE: Son los procesos que apoyan a los procesos críticos para que estos puedan cumplir con su función, puedan ser financieros, administrativos, legales entre otros.

PROCESOS GERENCIALES: Son los procesos de dirección. Conceptualmente estos procesos se agrupan en planeación estratégica, control de gestión y mejoramiento continuo.

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Seminario control de gestion

Business

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