Seminario Crecer Para Sobrevivir
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SEMINARIO CRECER PARA SOBREVIVIR
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Seminario para crecer Sobreviir. Un material muy bueno, que nos ayuda al liderazgo.
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SEMINARIOSEMINARIO
CRECER PARA SOBREVIVIRCRECER PARA SOBREVIVIR
INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓN
MODULO 1CRISIS
CREANDOVALORES
MODULO 2EQUIPOS DE
TRABAJO
MODULO 3LAS REUNIONES
DE JUNTA
MODULO 4PLANIFICACIÓN
MODULO 5MOTIVACIÓN
CONCLUSIÓN
Para comenzar elegir el tema con el puntero
Pedro dice: "Añadid a vuestra fe el poder; y al poder, la ciencia; y a la ciencia, la templanza; y a la templanza, la paciencia; y a la paciencia, la piedad; y a la piedad, fraternidad; y a la fraternidad, amor. Porque subsistiendo y abundando en vosotros estas cosas, no os dejarán estar ociosos y sin fruto en el conocimiento de nuestro Señor Jesucristo".
El instinto ha enseñado a la paloma que, para que el halcón agarre su presa,
debe volar por encima de su víctima. Por eso se
eleva cada vez más en la bóveda celeste, perseguida siempre por el halcón, que
quiere sacarle ventaja.
El instinto ha enseñado a la paloma que, para que el halcón agarre su presa,
debe volar por encima de su víctima. Por eso se
eleva cada vez más en la bóveda celeste, perseguida siempre por el halcón, que
quiere sacarle ventaja.
¿Habéis observado alguna vez un halcón que persigue a una tímida paloma?
Pero en vano. La paloma está segura mientras no permite que nada la detenga en su vuelo, o la haga ir hacia la
tierra; pero si vacila una vez y vuela más bajo, su vigilante enemigo se arrojará sobre
ella y la agarrará. Repetidas veces hemos observado esta escena con interés palpitante, simpatizando con la palomita.
¡Qué tristeza habríamos sentido al verla caer víctima
del cruel halcón!
Pero en vano. La paloma está segura mientras no permite que nada la detenga en su vuelo, o la haga ir hacia la
tierra; pero si vacila una vez y vuela más bajo, su vigilante enemigo se arrojará sobre
ella y la agarrará. Repetidas veces hemos observado esta escena con interés palpitante, simpatizando con la palomita.
¡Qué tristeza habríamos sentido al verla caer víctima
del cruel halcón!
Nos espera un conflicto, conflicto de toda la vida,
con Satanás y sus seductoras tentaciones. El
enemigo usará todo argumento, todo engaño para enredar al alma; y
debemos hacer esfuerzos fervientes, perseverantes, para ganar la corona de la vida. No debemos deponer
la armadura ni dejar el campo de batalla hasta que hayamos ganado la victoria
y podamos triunfar en nuestro Redentor.
Mientras tengamos la mirada fija en el Autor y Consumador
de nuestra fe, estaremos seguros. Pero debemos
colocar nuestros afectos en las cosas de arriba, no en las de la tierra. Por medio de la fe debemos elevarnos cada
vez más en la adquisición de las gracias de Cristo.
Contemplando diariamente sus incomparables encantos, debemos crecer más y más a la semejanza de su imagen gloriosa. Mientras vivamos
así en comunión con el cielo, Satanás nos tenderá en vano
sus redes.
(Youth's Instructor, mayo 12, 1898). 103
Dios no ordena que los jóvenes tengan menos aspiraciones. Los rasgos de carácter que dan éxito y honores a un hombre entre sus semejantes; el deseo inextinguible de algún bien mayor; la voluntad indomable; los esfuerzos arduos; la perseverancia incansable, no deben eliminarse. Por la gracia de Dios, deben encauzarse hacia fines que superen los intereses egoístas y temporales como los cielos son más altos que la tierra (Patriarcas y profetas, págs. 651, 652). 23
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COMO SUPERAR
LAS
•Clubes “FUERA DE COMBATE” no han tenido la actitud para adaptarse y producir cambios.
• Clubes “INTRAEFICIENTES”, que básicamente se han centrado en disminuir su potencial.
•Clubes “EXTRAEFECTIVOS”, Que se han ocupado de incrementar el nivel de trabajo con objetivos a corto tiempo con pocos recursos, sin planeamiento estratégico y con un riesgo de agotamiento y cansancio del personal.
•Clubes “CREADORES DE VALOR”, que son los que han comprendido que no pueden encarar una crisis o dificultad con un único enfoque
•Clubes “FUERA DE COMBATE” no han tenido la actitud para adaptarse y producir cambios.
• Clubes “INTRAEFICIENTES”, que básicamente se han centrado en disminuir su potencial.
•Clubes “EXTRAEFECTIVOS”, Que se han ocupado de incrementar el nivel de trabajo con objetivos a corto tiempo con pocos recursos, sin planeamiento estratégico y con un riesgo de agotamiento y cansancio del personal.
•Clubes “CREADORES DE VALOR”, que son los que han comprendido que no pueden encarar una crisis o dificultad con un único enfoque
REACCIONES TÍPICAS ANTE LA CRISIS
•Tienen varios enfoques en las crisis.•Los que se ejercitan en hallar soluciones para el presente de acuerdo a una estrategia hacia el futuro.•Los que se encuentran ocupados en innovar•Más eficientes en sus decisiones.• Más eficaces en sus estrategias.•Orientados justamente a crear valor.
•Tienen varios enfoques en las crisis.•Los que se ejercitan en hallar soluciones para el presente de acuerdo a una estrategia hacia el futuro.•Los que se encuentran ocupados en innovar•Más eficientes en sus decisiones.• Más eficaces en sus estrategias.•Orientados justamente a crear valor.
Clubes CREADORES DE VALOR
Son los que podrán perdurar en el tiempo.
Clubes CREADORES DE VALOR
El verdadero líder es el que ve a través de la tormenta.
¿Cómo logramos poner en marcha este procedimiento de permanente creatividad?
Saber exactamente dónde estamos parados como CLUB. Saber exactamente dónde estamos parados como CLUB.
Realizar un planeamiento estratégico. Realizar un planeamiento estratégico.
Analizar qué necesitamos para hacerlo. Analizar qué necesitamos para hacerlo.
Preparar al detalle la organización. Preparar al detalle la organización.
¿Cómo logramos poner en marcha este procedimiento de permanente creatividad?
La clave para lograrlo es la comunicación La clave para lograrlo es la comunicación
Establecer un sistema de administración por objetivos Establecer un sistema de administración por objetivos
Salir a trabajar para ganar almas para el Señor y crear clubes sólidos Salir a trabajar para ganar almas para el Señor y crear clubes sólidos
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DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS
GRUPOS DE TRABAJO. PERSPERTIVAS EN LAS ORGANIZACIONES.
GRUPOS DE TRABAJO. PERSPERTIVAS EN LAS ORGANIZACIONES.
"El individuo adquiere saber en el proceso de la obtención de experiencia mediante la propia acción y mediante su experiencia
de las relaciones sociales."
Franz Droge
"El individuo adquiere saber en el proceso de la obtención de experiencia mediante la propia acción y mediante su experiencia
de las relaciones sociales."
Franz Droge
Conceptos PreviosConceptos Previos
•polémicas
•intercambios de experiencias
•sentimientos
•puntos de vistas
•etc.
•polémicas
•intercambios de experiencias
•sentimientos
•puntos de vistas
•etc.
“Un equipo de trabajo suele estar constituido por un pequeño número de
personas con habilidades complementarias que se han comprometido con un propósito común, con unos objetivos de actuación y
con un enfoque de los que ellos son responsables, cuyas consecuencias se
concretan en la eficacia, la ganancia de productividad de sus dirigidos o
colaboradores pertenecientes a dicho equipo. ”
“Un equipo de trabajo suele estar constituido por un pequeño número de
personas con habilidades complementarias que se han comprometido con un propósito común, con unos objetivos de actuación y
con un enfoque de los que ellos son responsables, cuyas consecuencias se
concretan en la eficacia, la ganancia de productividad de sus dirigidos o
colaboradores pertenecientes a dicho equipo. ”
“un grupo de personas no tiene un propósito diferente y claro como grupo, (…) y no genera un producto de trabajo conjunto y, cuando su liderazgo está determinado por la jerarquía externa y no por la necesidad interna, tal
grupo no es un verdadero equipo.”
“un grupo de personas no tiene un propósito diferente y claro como grupo, (…) y no genera un producto de trabajo conjunto y, cuando su liderazgo está determinado por la jerarquía externa y no por la necesidad interna, tal
grupo no es un verdadero equipo.”
Un equipo de trabajo es un grupo pequeño compuesto por personas que están en contacto directo, colaboran
entre sí y se han comprometido a llevar a cabo un objetivo común mediante una acción coordinada, que forma parte del
trabajo de la organización de la que ellos son responsables.
Un equipo de trabajo es un grupo pequeño compuesto por personas que están en contacto directo, colaboran
entre sí y se han comprometido a llevar a cabo un objetivo común mediante una acción coordinada, que forma parte del
trabajo de la organización de la que ellos son responsables.
Definir los equipos desde el punto de vista de las oportunidades de actuación. Asignar los miembros del equipo basándose en las capacidades, no en el status. Elegir a los líderes basándose en las actitudes y creencias, no en la antigüedad o en el cargo. Establecer, con claridad, las responsabilidades tanto individuales como colectivas. Generar sinergias (unión de fuerzas) positivas por medio de esfuerzos coordinados.
Definir los equipos desde el punto de vista de las oportunidades de actuación. Asignar los miembros del equipo basándose en las capacidades, no en el status. Elegir a los líderes basándose en las actitudes y creencias, no en la antigüedad o en el cargo. Establecer, con claridad, las responsabilidades tanto individuales como colectivas. Generar sinergias (unión de fuerzas) positivas por medio de esfuerzos coordinados.
El equipo es un grupo de personas. Esta dotado de una finalidad común. Posee una existencia propia. Tiene un dinamismo y una historia propios. Depende estrechamente de las relaciones interpersonales que se establecen entre sus miembros.
El equipo es un grupo de personas. Esta dotado de una finalidad común. Posee una existencia propia. Tiene un dinamismo y una historia propios. Depende estrechamente de las relaciones interpersonales que se establecen entre sus miembros.
No tiene que ser un individuo solo quien solucione el problema sino un equipo mediante diferentes juicios. Es un trabajo complejo donde hay que repartir las tareas entre los diferentes miembros del equipo. Es una situación de riesgo con decisión extrema, un equipo es más creativo e innovador que una persona sola.
No tiene que ser un individuo solo quien solucione el problema sino un equipo mediante diferentes juicios. Es un trabajo complejo donde hay que repartir las tareas entre los diferentes miembros del equipo. Es una situación de riesgo con decisión extrema, un equipo es más creativo e innovador que una persona sola.
•A largo plazo, los grupos participativos tienen, sin duda, niveles de eficacia más altos que los de los individuos autónomos o de los grupos autocráticos.
•A largo plazo, los grupos participativos tienen, sin duda, niveles de eficacia más altos que los de los individuos autónomos o de los grupos autocráticos.
•En la actualidad teniendo en cuenta el cúmulo de grandes y brillantes ideas que a diario surgen en todo el mundo es mucho más difícil que ocurra esto:
•En la actualidad teniendo en cuenta el cúmulo de grandes y brillantes ideas que a diario surgen en todo el mundo es mucho más difícil que ocurra esto:
•Hay un ejemplo muy típico relacionado con un ave a la que se le dio comida para que saciara su hambre, la
misma aprovechó la oportunidad y cuando se pensó que estaba satisfecha se le juntó una segunda ave que había permanecido sin comer 24 horas, y ante la presencia del nuevo compañero la primera ave, muy a pesar de que
todos pensaban que estaba satisfecha, comió hasta 2/3 de la cantidad que anteriormente había engullido.
•Hay un ejemplo muy típico relacionado con un ave a la que se le dio comida para que saciara su hambre, la
misma aprovechó la oportunidad y cuando se pensó que estaba satisfecha se le juntó una segunda ave que había permanecido sin comer 24 horas, y ante la presencia del nuevo compañero la primera ave, muy a pesar de que
todos pensaban que estaba satisfecha, comió hasta 2/3 de la cantidad que anteriormente había engullido.
•Las hormigas por ejemplo construyen sus nidos a una velocidad 3 veces mayor cuando trabajan en grupos.
•Las hormigas por ejemplo construyen sus nidos a una velocidad 3 veces mayor cuando trabajan en grupos.
• Un mayor nivel de productividad mediante una mejor integración de las personas que estarán, luego, más motivadas.
• Una atmósfera de trabajo estimulante gracias a las mejores relaciones entre los miembros, al conocer el objetivo común.
• Comunicación más eficaz debido a un sistema de comunicaciones directo y a la reducción de la intimidad de los miembros.
• División más precisa del trabajo para cada miembro competente en una tarea precisa.
• Mayor nivel de compromiso con los objetivos del grupo, al ser éstos conocidos y aceptados por todos los miembros.
• Mejora de la satisfacción a todos los niveles.
• Un mayor nivel de productividad mediante una mejor integración de las personas que estarán, luego, más motivadas.
• Una atmósfera de trabajo estimulante gracias a las mejores relaciones entre los miembros, al conocer el objetivo común.
• Comunicación más eficaz debido a un sistema de comunicaciones directo y a la reducción de la intimidad de los miembros.
• División más precisa del trabajo para cada miembro competente en una tarea precisa.
• Mayor nivel de compromiso con los objetivos del grupo, al ser éstos conocidos y aceptados por todos los miembros.
• Mejora de la satisfacción a todos los niveles.
La satisfacción de la necesidad de afiliación o necesidad de amistad.
El aumento de la seguridad personal.El desarrollo y/o el reforzamiento de la percepción
de la propia identidad.El conocimiento de la realidad.La estimulación de la creatividad.
La satisfacción de la necesidad de afiliación o necesidad de amistad.
El aumento de la seguridad personal.El desarrollo y/o el reforzamiento de la percepción
de la propia identidad.El conocimiento de la realidad.La estimulación de la creatividad.
Tres necesidades dictan el comportamiento humano: La necesidad de logro cuya motivación es el deseo de realizar algo positivo en la vida y conseguir éxito en competencia con la norma o estándar. La necesidad de poder que se manifiesta en el deseo de obtener o mantener una dominación sobre una persona(s) del equipo. La necesidad de afiliación cuyo ámbito es el establecimiento, mantenimiento o restauración de una relación emocional positiva con otra persona.
Tres necesidades dictan el comportamiento humano: La necesidad de logro cuya motivación es el deseo de realizar algo positivo en la vida y conseguir éxito en competencia con la norma o estándar. La necesidad de poder que se manifiesta en el deseo de obtener o mantener una dominación sobre una persona(s) del equipo. La necesidad de afiliación cuyo ámbito es el establecimiento, mantenimiento o restauración de una relación emocional positiva con otra persona.
Tres tipos de motivación se unen a esas necesidades: Motivación por el logro caracterizado por metas elevadas con la posibilidad de alcanzarlas. Motivación por la afiliación que se manifiesta a través de la aprobación de los demás. Motivación por el poder caracterizada por una marcada tendencia a influir sobre los demás para conseguir el objetivo.
Tres tipos de motivación se unen a esas necesidades: Motivación por el logro caracterizado por metas elevadas con la posibilidad de alcanzarlas. Motivación por la afiliación que se manifiesta a través de la aprobación de los demás. Motivación por el poder caracterizada por una marcada tendencia a influir sobre los demás para conseguir el objetivo.
Nivel de contenido: se basa en el objeto por el cuál se reúne el equipo. Por supuesto, la naturaleza del objeto determina la naturaleza del equipo. Es él quien va a crear la coherencia del grupo según su nivel de dificultad, sus posibilidades de superación,…Es el elemento más motivador. Nivel de procedimiento: caracteriza todo el proceso de resolución del problema. Ya sea a nivel de recursos de que dispone el equipo o a nivel de funcionamiento del equipo (organización, roles, división del trabajo, tareas,…). En esta etapa se elige un moderador, un secretario,… Nivel socio emocional o afectivo: se materializa a través de las interrelaciones personales que se traban entre cada miembro del equipo ya sean agresividad, solidaridad, dependencia, evasión, etc.…En este nivel se crea un clima de acogida y confianza mutua, de cohesión, que pone de manifiesto la consciencia del grupo:Así con unos objetivos bien definidos una organización bien planteada y un clima afectivo de interrelación el equipo será muy eficaz con esos tres factores.
Nivel de contenido: se basa en el objeto por el cuál se reúne el equipo. Por supuesto, la naturaleza del objeto determina la naturaleza del equipo. Es él quien va a crear la coherencia del grupo según su nivel de dificultad, sus posibilidades de superación,…Es el elemento más motivador. Nivel de procedimiento: caracteriza todo el proceso de resolución del problema. Ya sea a nivel de recursos de que dispone el equipo o a nivel de funcionamiento del equipo (organización, roles, división del trabajo, tareas,…). En esta etapa se elige un moderador, un secretario,… Nivel socio emocional o afectivo: se materializa a través de las interrelaciones personales que se traban entre cada miembro del equipo ya sean agresividad, solidaridad, dependencia, evasión, etc.…En este nivel se crea un clima de acogida y confianza mutua, de cohesión, que pone de manifiesto la consciencia del grupo:Así con unos objetivos bien definidos una organización bien planteada y un clima afectivo de interrelación el equipo será muy eficaz con esos tres factores.
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En opinión de Minztberg, una reunión es un escenario de
conductas en el que se puede ir moldeando
comportamientos facilitadores de la tarea, de la solución de los problemas y conflictos y de un adecuado clima social
que incremente la adaptación mutua entre los miembros.
En opinión de Minztberg, una reunión es un escenario de
conductas en el que se puede ir moldeando
comportamientos facilitadores de la tarea, de la solución de los problemas y conflictos y de un adecuado clima social
que incremente la adaptación mutua entre los miembros.
La reunión permite al grupo:
• Revisar, actualizar y acrecentar los conocimientos de todos sus miembros.• La planificación de los programas y proyectos• El intercambio de información• El control, evaluación y seguimiento de las actividades• La deliberación y solución de los problemas.• La coordinación de tareas y los procesos de toma de decisión.
La reunión permite al grupo:
• Revisar, actualizar y acrecentar los conocimientos de todos sus miembros.• La planificación de los programas y proyectos• El intercambio de información• El control, evaluación y seguimiento de las actividades• La deliberación y solución de los problemas.• La coordinación de tareas y los procesos de toma de decisión.
una reunión tiene aspectos negativos:
• como la insatisfacción o el estrés que ésta puede generar.
•el gasto de tiempo si la reunión no ha sido fructífera.
una reunión tiene aspectos negativos:
• como la insatisfacción o el estrés que ésta puede generar.
•el gasto de tiempo si la reunión no ha sido fructífera.
Las reuniones de grupo tienen la reputación de ser ineficaces. Por ejemplo, el talentoso economista John Kenneth Galbraith ha dicho: “Las reuniones son indispensables cuando no deseamos hacer
nada”
Las reuniones de grupo tienen la reputación de ser ineficaces. Por ejemplo, el talentoso economista John Kenneth Galbraith ha dicho: “Las reuniones son indispensables cuando no deseamos hacer
nada”
TIPOS DE REUNIONES.
•Reunión de información: en que se comparte unas informaciones a un grupo de su interés. Un “feed-back” permite saber si el grupo les ha entendido.•Reunión para analizar problemas: pretende solamente saber cuál es el problema y luego determinar su causa.•Reunión para prever problemas: permite adelantar problemas que pueden o que van surgir si no se ha tomado medidas preventivas.•Reunión para tomar decisiones: trata de encontrar soluciones a los problemas analizados.•Reunión de planificación: pretende planificar algo o hacer un programa de actividades.•Reunión de control: permite ver el buen funcionamiento de las decisiones puestas en marcha para poder dar marcha atrás si hay fallos.
TIPOS DE REUNIONES.
•Reunión de información: en que se comparte unas informaciones a un grupo de su interés. Un “feed-back” permite saber si el grupo les ha entendido.•Reunión para analizar problemas: pretende solamente saber cuál es el problema y luego determinar su causa.•Reunión para prever problemas: permite adelantar problemas que pueden o que van surgir si no se ha tomado medidas preventivas.•Reunión para tomar decisiones: trata de encontrar soluciones a los problemas analizados.•Reunión de planificación: pretende planificar algo o hacer un programa de actividades.•Reunión de control: permite ver el buen funcionamiento de las decisiones puestas en marcha para poder dar marcha atrás si hay fallos.
PLANIFICACION.
•No se puede llamar a los diferentes miembros para avisar les que tienen une reunión dentro de una hora. Hay que prevenirlos con antelación para que la reunión sea lo más eficaz posible. Hay que saber cual va a ser el asunto o el problema de la reunión para poder recoger información, prepararse.•Luego, hay que encontrar el método, saber cuales son los expertos en el tema, quien puede ayudar a la resolución de tal problema. Estos elementos se unen a los medios que tenga la organización, que recursos hace falta para dirigir y seguir una reunión de manera eficaz.•En tercer lugar, viene la fase de elección de participantes. El ausentismo de los miembros perjudica el buen funcionamiento de la reunión. Al igual que un orden del día que no sea claro, todo el mundo tiene que entender el problema de la misma manera.
PLANIFICACION.
•No se puede llamar a los diferentes miembros para avisar les que tienen une reunión dentro de una hora. Hay que prevenirlos con antelación para que la reunión sea lo más eficaz posible. Hay que saber cual va a ser el asunto o el problema de la reunión para poder recoger información, prepararse.•Luego, hay que encontrar el método, saber cuales son los expertos en el tema, quien puede ayudar a la resolución de tal problema. Estos elementos se unen a los medios que tenga la organización, que recursos hace falta para dirigir y seguir una reunión de manera eficaz.•En tercer lugar, viene la fase de elección de participantes. El ausentismo de los miembros perjudica el buen funcionamiento de la reunión. Al igual que un orden del día que no sea claro, todo el mundo tiene que entender el problema de la misma manera.
EL DIRECTOR.•Una reunión está presidida por un director. •Es él que va a encauzar al equipo hacia la resolución del problema.•Algunas cualidades que son las siguientes: tolerancia, ser abierto, adaptable a situaciones diversas, democráticas y constructivas.• Cualquier comportamiento autoritario es perjudicial a la reunión.
EL DIRECTOR.•Una reunión está presidida por un director. •Es él que va a encauzar al equipo hacia la resolución del problema.•Algunas cualidades que son las siguientes: tolerancia, ser abierto, adaptable a situaciones diversas, democráticas y constructivas.• Cualquier comportamiento autoritario es perjudicial a la reunión.
El director autoritario:•se caracteriza por imponer su manera de hacer las cosas.•no dejar tiempo al equipo para poder reflexionar sobre el asunto, criticar. •los participantes realizan las tareas a disgusto y con poca participación.• la calidad del trabajo será, por consecuencia, menor con informes muy generales y simplificadores.
El director autoritario:•se caracteriza por imponer su manera de hacer las cosas.•no dejar tiempo al equipo para poder reflexionar sobre el asunto, criticar. •los participantes realizan las tareas a disgusto y con poca participación.• la calidad del trabajo será, por consecuencia, menor con informes muy generales y simplificadores.
Un director democrático:•deja al grupo organizarse asegurándose de que participa todo el mundo. •El protagonista no es él sino el equipo.• hace reflexionar al equipo sobre los métodos de trabajo• le propone un procedimiento• explica su opinión a un mismo nivel que los demás. •el equipo se reparte las tareas programándolas en diferentes etapas.• Los participantes suelen estar más satisfechos, más motivados.
Un director democrático:•deja al grupo organizarse asegurándose de que participa todo el mundo. •El protagonista no es él sino el equipo.• hace reflexionar al equipo sobre los métodos de trabajo• le propone un procedimiento• explica su opinión a un mismo nivel que los demás. •el equipo se reparte las tareas programándolas en diferentes etapas.• Los participantes suelen estar más satisfechos, más motivados.
Para tener en cuenta:
no practicar la crítica negativa: ese ejercicio puede llevar a la total desaparición de la motivación del grupo. Las únicas críticas que pueden ser expresadas son las críticas constructivas que permiten seguir el desarrollo de las ideas y de la creatividad.evitar el protagonismo: después de haber enunciado el método, planteado el problema, el director expresa sus ideas como un monologo, sin estar muy abierto a las opiniones del equipo. Cuando su tarea es invitar a los miembros de participar activamente, de emitir sus ideas con el fin de poder discutir las posibles soluciones.escucha activa: el coordinador tiene que tener en cuenta todas las sugerencias para que nadie se siente excluido y que el grupo siga trabajando entre sí mismos. Además cuando hay puntos muertos, el director puede utilizar unos argumentos escuchados antes para continuar el debate.
Para tener en cuenta:
no practicar la crítica negativa: ese ejercicio puede llevar a la total desaparición de la motivación del grupo. Las únicas críticas que pueden ser expresadas son las críticas constructivas que permiten seguir el desarrollo de las ideas y de la creatividad.evitar el protagonismo: después de haber enunciado el método, planteado el problema, el director expresa sus ideas como un monologo, sin estar muy abierto a las opiniones del equipo. Cuando su tarea es invitar a los miembros de participar activamente, de emitir sus ideas con el fin de poder discutir las posibles soluciones.escucha activa: el coordinador tiene que tener en cuenta todas las sugerencias para que nadie se siente excluido y que el grupo siga trabajando entre sí mismos. Además cuando hay puntos muertos, el director puede utilizar unos argumentos escuchados antes para continuar el debate.
Fases de la reunión:
convocatoria: es el primer paso de la reunión en la que, con antelación, figura con claridad el lugar, la hora, la duración y el o los objetivos.
saludo y toma de contacto: a través de un breve dialogo sobre un tema de actualidad se trata de crear una atmósfera agradable en el grupo.
planteamiento del problema: etapa esencial porque es en ésta fase en la que se define de forma concreta el problema. Un problema mal planteado conducirá a malas soluciones. Tiene que ser explicado en términos claros de manera que pueda ser entendido por todo el mundo de la misma forma.
Fases de la reunión:
convocatoria: es el primer paso de la reunión en la que, con antelación, figura con claridad el lugar, la hora, la duración y el o los objetivos.
saludo y toma de contacto: a través de un breve dialogo sobre un tema de actualidad se trata de crear una atmósfera agradable en el grupo.
planteamiento del problema: etapa esencial porque es en ésta fase en la que se define de forma concreta el problema. Un problema mal planteado conducirá a malas soluciones. Tiene que ser explicado en términos claros de manera que pueda ser entendido por todo el mundo de la misma forma.
Fases de la reunión:
discusión de alternativas: etapa donde se combinan los hechos y se analizan las causas más probables para generar las diferentes alternativas de solución. En esta etapa el director tiene que ser muy abierto y estar atento a todas las sugerencias del grupo. Además, para que el trabajo resulte eficaz, todos los miembros deben sacar a la luz los hechos concretos, es decir, que deben aportar la información cuantitativa y cualitativa que contribuye a diagnosticar el problema y encontrar las causas del mismo.
Fases de la reunión:
discusión de alternativas: etapa donde se combinan los hechos y se analizan las causas más probables para generar las diferentes alternativas de solución. En esta etapa el director tiene que ser muy abierto y estar atento a todas las sugerencias del grupo. Además, para que el trabajo resulte eficaz, todos los miembros deben sacar a la luz los hechos concretos, es decir, que deben aportar la información cuantitativa y cualitativa que contribuye a diagnosticar el problema y encontrar las causas del mismo.
Fases de la reunión:
cierre de la discusión: el director resume los resultados de la reunión de manera que sus colaboradores pueden ampliar o matizar algún punto de las conclusiones. Luego, se toma la decisión.Se redacta el acta y seguimiento de los acuerdos de la sesión. Un acta resume los resultados de la sesión. Ésta sirve para informar a los miembros ausentes, poner en práctica los acuerdos adoptados y controlar las medidas propuestas.
Fases de la reunión:
cierre de la discusión: el director resume los resultados de la reunión de manera que sus colaboradores pueden ampliar o matizar algún punto de las conclusiones. Luego, se toma la decisión.Se redacta el acta y seguimiento de los acuerdos de la sesión. Un acta resume los resultados de la sesión. Ésta sirve para informar a los miembros ausentes, poner en práctica los acuerdos adoptados y controlar las medidas propuestas.
TECNICAS.
BRAINSTORMING. Tormenta de IdeasParte de la base de que el talento creativo es universal y fruto del esfuerzo.El principio fundamental es la participación del grupo de tal manera que se va a producir más ideas nuevas y profundas que el trabajo individual y así los resultados serán mejores. Por lo tanto, se prohíbe toda valoración y criticas de las ideas para que se puedan expresar con independencia.
TECNICAS.
BRAINSTORMING. Tormenta de IdeasParte de la base de que el talento creativo es universal y fruto del esfuerzo.El principio fundamental es la participación del grupo de tal manera que se va a producir más ideas nuevas y profundas que el trabajo individual y así los resultados serán mejores. Por lo tanto, se prohíbe toda valoración y criticas de las ideas para que se puedan expresar con independencia.
TECNICAS.
EL GRUPO NOMINAL.Está diseñado para obtener y evaluar información útil en un escenario público.De grupo tiene solamente el nombre porque aunque las personas están físicamente presentes, trabajan de forma individual. El grupo nominal no es un método creativo en sentido estricto, sino un método para la resolución de problemas en general.
TECNICAS.
EL METODO DELPHOS.Parte de la exposición de un problema a los participantes que lo conocen bien, con el fin de que aporten soluciones al mismo. Las soluciones aportadas por cada experto se remiten al coordinador, quien los va pasando a los demás de forma anónima. Cada experto responde a las soluciones que les va aportando al coordinador con nuevas respuestas.
TECNICAS.
EL METODO DELPHOS.Parte de la exposición de un problema a los participantes que lo conocen bien, con el fin de que aporten soluciones al mismo. Las soluciones aportadas por cada experto se remiten al coordinador, quien los va pasando a los demás de forma anónima. Cada experto responde a las soluciones que les va aportando al coordinador con nuevas respuestas.
TECNICAS.
PHILLIPS 6/6.Creado por Donald J. Phillips en 1948, éste método se basa en el objetivo de crear un ambiente ameno que permitiría la comunicación y la participación de todos los miembros, con la identificación de éstos con los problemas. El método consiste en dividir el grupo en seis subgrupos que discutan entre sí durante seis minutos para resolver algún problema planteado por el moderador.
TECNICAS.
PHILLIPS 6/6.Creado por Donald J. Phillips en 1948, éste método se basa en el objetivo de crear un ambiente ameno que permitiría la comunicación y la participación de todos los miembros, con la identificación de éstos con los problemas. El método consiste en dividir el grupo en seis subgrupos que discutan entre sí durante seis minutos para resolver algún problema planteado por el moderador.
TECNICAS.
LA DISCUSION DIRIGIDA.Ésta técnica grupal se utiliza para fomentar la participación de los miembros a través de sesiones dirigidas por un moderador y en las que se realiza un intercambio de ideas.
TECNICAS.
LA DISCUSION DIRIGIDA.Ésta técnica grupal se utiliza para fomentar la participación de los miembros a través de sesiones dirigidas por un moderador y en las que se realiza un intercambio de ideas.
. LAS REUNIONES DE JUNTA DE IGLESIA.En lo previo:
• El club debe tener un plan estratégico. • Una planificación anual detallada. Objetivos y metas –
cuadro directivo completo – responsabilidades del personal – proyectos misioneros, comunitarios a realizar – detalle semanal de actividades con fecha, actividad, responsable, presupuesto.
• Planificar con mucho tiempo de anticipación. Diciembre (clubes)
• Sume la participación de la mayor cantidad de departamentos de Iglesia coordinando con sus directores.
• Reunirse con el Pastor y ancianos para revisar el plan y ajustar los puntos a rectificar.
• Una vez corregido enviar con tiempo a la secretaría para que incorpore el punto en el orden del día de la próxima junta.
• Enviar copia por E Mail o fotocopia a todos los miembros de junta.
. LAS REUNIONES DE JUNTA DE IGLESIA.En lo previo:
• El club debe tener un plan estratégico. • Una planificación anual detallada. Objetivos y metas –
cuadro directivo completo – responsabilidades del personal – proyectos misioneros, comunitarios a realizar – detalle semanal de actividades con fecha, actividad, responsable, presupuesto.
• Planificar con mucho tiempo de anticipación. Diciembre (clubes)
• Sume la participación de la mayor cantidad de departamentos de Iglesia coordinando con sus directores.
• Reunirse con el Pastor y ancianos para revisar el plan y ajustar los puntos a rectificar.
• Una vez corregido enviar con tiempo a la secretaría para que incorpore el punto en el orden del día de la próxima junta.
• Enviar copia por E Mail o fotocopia a todos los miembros de junta.
. LAS REUNIONES DE JUNTA DE IGLESIA.
En la Junta: • Ser puntual• Ser considerado con todos los demás departamentos y prestar
atención a los puntos presentados. • Cuando presente sus puntos hable en tercera persona y nunca
hable en primera persona. Por ejemplo -Mi visión del tema es…. (NOOO) – Nuestra visión sobre el tema….
• Si existe alguna objeción no lo tome necesariamente como una objeción a su persona. No es una batalla. Sea flexible en su postura cuando prima el sentido común.
• Si la objeción persiste debata ideas concretas y no se vaya del tema.
• Si es válida la acotación no tomé una posición irreconciliable trate de llegar a un consenso. Analice nuevamente el tema con su equipo de trabajo. Por ej.: Nos parece que su aporte es muy valioso, estudiaremos el tema y traeremos una nueva propuesta en la próxima junta.
• Agradezca el apoyo y siempre tenga un mensaje positivo.
. LAS REUNIONES DE JUNTA DE IGLESIA.
En la Junta: • Ser puntual• Ser considerado con todos los demás departamentos y prestar
atención a los puntos presentados. • Cuando presente sus puntos hable en tercera persona y nunca
hable en primera persona. Por ejemplo -Mi visión del tema es…. (NOOO) – Nuestra visión sobre el tema….
• Si existe alguna objeción no lo tome necesariamente como una objeción a su persona. No es una batalla. Sea flexible en su postura cuando prima el sentido común.
• Si la objeción persiste debata ideas concretas y no se vaya del tema.
• Si es válida la acotación no tomé una posición irreconciliable trate de llegar a un consenso. Analice nuevamente el tema con su equipo de trabajo. Por ej.: Nos parece que su aporte es muy valioso, estudiaremos el tema y traeremos una nueva propuesta en la próxima junta.
• Agradezca el apoyo y siempre tenga un mensaje positivo.
RESUMIENDO
a)Prepare una agenda para la reunión.
Una agenda define lo que se espera lograr en la reunión. Debe señalar su propósito; quienes asistirán; qué preparación se necesita de parte de cada participante; una lista detallada de los asuntos que se tratarán; la hora determinada y el lugar de la reunión y una hora específica de su terminación.
a)Prepare una agenda para la reunión.
Una agenda define lo que se espera lograr en la reunión. Debe señalar su propósito; quienes asistirán; qué preparación se necesita de parte de cada participante; una lista detallada de los asuntos que se tratarán; la hora determinada y el lugar de la reunión y una hora específica de su terminación.
RESUMIENDO
b) Distribuya la agenda por adelantado.
Los participantes deben tener la agenda con suficiente anticipación para que se puedan preparar adecuadamente para la reunión.
b) Distribuya la agenda por adelantado.
Los participantes deben tener la agenda con suficiente anticipación para que se puedan preparar adecuadamente para la reunión.
c) Consulte con los participantes antes de la reunión.
Un participante que no está debidamente preparado no puede contribuir con todo su potencial. Es su responsabilidad cerciorarse de que los miembros estén preparados, de manera que debe asegurarse de ello con anticipación.
c) Consulte con los participantes antes de la reunión.
Un participante que no está debidamente preparado no puede contribuir con todo su potencial. Es su responsabilidad cerciorarse de que los miembros estén preparados, de manera que debe asegurarse de ello con anticipación.
d) Consiga que los participantes revisen la agenda.
La primera cosa que se debe hacer en la reunión es conseguir que los participantes revisen la agenda, le hagan los cambios que crean necesarios y luego aprueben la versión final.
d) Consiga que los participantes revisen la agenda.
La primera cosa que se debe hacer en la reunión es conseguir que los participantes revisen la agenda, le hagan los cambios que crean necesarios y luego aprueben la versión final.
e) Establezca parámetros específicos de tiempo.
Las reuniones deben comenzar puntualmente y tener un tiempo definido para su terminación Es su responsabilidad establecer estos parámetros de tiempo y sujetarse a ellos.
e) Establezca parámetros específicos de tiempo.
Las reuniones deben comenzar puntualmente y tener un tiempo definido para su terminación Es su responsabilidad establecer estos parámetros de tiempo y sujetarse a ellos.
f) Mantenga centrada la discusión.
Es su responsabilidad darle dirección a la discusión; mantenerla centrada en los asuntos y reducir al mínimo las interrupciones, distracciones y comentarios irrelevantes.
f) Mantenga centrada la discusión.
Es su responsabilidad darle dirección a la discusión; mantenerla centrada en los asuntos y reducir al mínimo las interrupciones, distracciones y comentarios irrelevantes.
g) Estimule y apoye la participación de todos los miembros.
Para maximizar la eficacia de las reuniones orientadas a problemas, se debe alentar la contribución de cada participante. Es necesario hacer intervenir a las personas quietas o reservadas, para que se puedan escuchar sus ideas
g) Estimule y apoye la participación de todos los miembros.
Para maximizar la eficacia de las reuniones orientadas a problemas, se debe alentar la contribución de cada participante. Es necesario hacer intervenir a las personas quietas o reservadas, para que se puedan escuchar sus ideas
h) Mantenga un estilo balanceado.
El líder de grupo eficaz empuja cuando es necesario y es pasivo cuando la situación lo requiera.
i) Aliente el choque de ideas.
Usted necesita estimular diferentes puntos de vista, el pensamiento crítico y el desacuerdo constructivo.
i) Aliente el choque de ideas.
Usted necesita estimular diferentes puntos de vista, el pensamiento crítico y el desacuerdo constructivo.
j) Desaliente el choque de personalidades.
Una reunión eficaz se caracteriza por la evaluación crítica de ideas, no por ataques a las personas. Al dirigir una reunión, usted debe intervenir rápidamente para detener los ataques personales u otras formas de agresión verbal.
j) Desaliente el choque de personalidades.
Una reunión eficaz se caracteriza por la evaluación crítica de ideas, no por ataques a las personas. Al dirigir una reunión, usted debe intervenir rápidamente para detener los ataques personales u otras formas de agresión verbal.
k) Sea un oyente efectivo.
Usted necesita escuchar intensamente, con empatía y objetividad, y hacer todo lo que sea necesario para captar todo el significado que encierran los comentarios de cada participante.
k) Sea un oyente efectivo.
Usted necesita escuchar intensamente, con empatía y objetividad, y hacer todo lo que sea necesario para captar todo el significado que encierran los comentarios de cada participante.
l) Haga un cierre apropiado.
Finalice con optimismo por la reunión realizada.Recuerde si es necesario la fecha de la próxima reunión.Siempre que se pueda o se lo permitan, termine la reunión con una reflexión espiritual.
l) Haga un cierre apropiado.
Finalice con optimismo por la reunión realizada.Recuerde si es necesario la fecha de la próxima reunión.Siempre que se pueda o se lo permitan, termine la reunión con una reflexión espiritual.
TENED IDEAS AMPLIASLos jóvenes deberían tener
ideas amplias, planes sabios, para sacar el mayor provecho
de sus oportunidades e imbuirse de la inspiración y el
valor que animaban a los apóstoles. Juan dice: "Os he escrito a vosotros, jóvenes,
porque sois fuertes, y la palabra de Dios permanece en vosotros, y habéis vencido al
maligno".
TENED IDEAS AMPLIASLos jóvenes deberían tener
ideas amplias, planes sabios, para sacar el mayor provecho
de sus oportunidades e imbuirse de la inspiración y el
valor que animaban a los apóstoles. Juan dice: "Os he escrito a vosotros, jóvenes,
porque sois fuertes, y la palabra de Dios permanece en vosotros, y habéis vencido al
maligno".
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Dios planificó la creación en Dios planificó la creación en los concilios eternos, planifico los concilios eternos, planifico
la redención. la redención. ¿ No planificaremos nosotros ?¿ No planificaremos nosotros ?
Dios planificó la creación en Dios planificó la creación en los concilios eternos, planifico los concilios eternos, planifico
la redención. la redención. ¿ No planificaremos nosotros ?¿ No planificaremos nosotros ?
Principio General Principio General
No puede concebirse ninguna empresa No puede concebirse ninguna empresa
o plan que tenga vocación de futuro sin o plan que tenga vocación de futuro sin
planificación. planificación.
Por esto concebimos la planificación Por esto concebimos la planificación
como un proceso mental previocomo un proceso mental previo
(Se piensa, luego se actúa)(Se piensa, luego se actúa)
Principio General Principio General
No puede concebirse ninguna empresa No puede concebirse ninguna empresa
o plan que tenga vocación de futuro sin o plan que tenga vocación de futuro sin
planificación. planificación.
Por esto concebimos la planificación Por esto concebimos la planificación
como un proceso mental previocomo un proceso mental previo
(Se piensa, luego se actúa)(Se piensa, luego se actúa)
La planeación La planeación es un método racional y sistemático es un método racional y sistemático de toma de decisiones y resolución de toma de decisiones y resolución de problemas. de problemas. Combina su experiencia, Combina su experiencia, conocimiento y habilidades con conocimiento y habilidades con fijación realista de donde está usted fijación realista de donde está usted y donde quisiera estar.y donde quisiera estar.
La planeación La planeación es un método racional y sistemático es un método racional y sistemático de toma de decisiones y resolución de toma de decisiones y resolución de problemas. de problemas. Combina su experiencia, Combina su experiencia, conocimiento y habilidades con conocimiento y habilidades con fijación realista de donde está usted fijación realista de donde está usted y donde quisiera estar.y donde quisiera estar.
La planeación pavimenta el futuro en el cual usted se convierte en la clase de persona que realmente quiere ser.
La planeación pavimenta el futuro en el cual usted se convierte en la clase de persona que realmente quiere ser.
PLANIFICACIÓN Idea GeneralUn Planteamiento de Metas formaliza:
• QUEdebe ser cumplido• QUIEN deberá estar involucrado• CUANDO la actividad será
completada• CUÁNTO cuesta y los recursos que
serán usados.
PLANIFICACIÓN Idea GeneralUn Planteamiento de Metas formaliza:
• QUEdebe ser cumplido• QUIEN deberá estar involucrado• CUANDO la actividad será
completada• CUÁNTO cuesta y los recursos que
serán usados.
Los lineamientos de las metas no deben dejar lugar para interpretación.
Los lineamientos de las metas no deben dejar lugar para interpretación.
Elementos de la planificaciónElementos de la planificaciónToda planificación debe Toda planificación debe
contestar las siguiente preguntas:contestar las siguiente preguntas:
¿Qué vamos a hacer? ¿Qué vamos a hacer? MetasMetas
¿Para que lo vamos a hacer? ¿Para que lo vamos a hacer? ObjetivosObjetivos
¿Porque lo vamos a hacer? ¿Porque lo vamos a hacer? MotivaciónMotivación
¿Con que lo vamos a hacer? ¿Con que lo vamos a hacer? RecursosRecursos
¿Cómo lo vamos a hacer? ¿Cómo lo vamos a hacer? MétodosMétodos
¿Donde lo vamos a hacer? ¿Donde lo vamos a hacer? LugarLugar
¿Cuando lo vamos a hacer? ¿Cuando lo vamos a hacer? TiempoTiempo
¿Cómo lo vamos a controlar? ¿Cómo lo vamos a controlar? EvaluaciónEvaluación
Elementos de la planificaciónElementos de la planificaciónToda planificación debe Toda planificación debe
contestar las siguiente preguntas:contestar las siguiente preguntas:
¿Qué vamos a hacer? ¿Qué vamos a hacer? MetasMetas
¿Para que lo vamos a hacer? ¿Para que lo vamos a hacer? ObjetivosObjetivos
¿Porque lo vamos a hacer? ¿Porque lo vamos a hacer? MotivaciónMotivación
¿Con que lo vamos a hacer? ¿Con que lo vamos a hacer? RecursosRecursos
¿Cómo lo vamos a hacer? ¿Cómo lo vamos a hacer? MétodosMétodos
¿Donde lo vamos a hacer? ¿Donde lo vamos a hacer? LugarLugar
¿Cuando lo vamos a hacer? ¿Cuando lo vamos a hacer? TiempoTiempo
¿Cómo lo vamos a controlar? ¿Cómo lo vamos a controlar? EvaluaciónEvaluación
1 –1 – Sencillo.Sencillo.
2 – Cíclico.2 – Cíclico.
3 – Flexible.3 – Flexible.
4 – Aprovecha los recursos disponibles.4 – Aprovecha los recursos disponibles.
5 – Coherente.5 – Coherente.
6 – Previsible.6 – Previsible.
ESPECÍFICAS
• significa “detallada, particular o enfocada”. Una meta es específica cuando todo el mundo conoce exactamente lo que debe ser logrado y cumplido.
• “Incrementar la membresía de los Conquistadores en un 30 por ciento en este año del Conquistador con incremento cada tres meses”.
ESPECÍFICAS
• significa “detallada, particular o enfocada”. Una meta es específica cuando todo el mundo conoce exactamente lo que debe ser logrado y cumplido.
• “Incrementar la membresía de los Conquistadores en un 30 por ciento en este año del Conquistador con incremento cada tres meses”.
Las metas MEDIBLES son cuantificables.
• Una meta medible provee un estándar para la comparación, un significado que lleva a un lugar, a un resultado específico.
•Cada meta debe ser medible - debe tener un método de comparación que indique cuando la meta se alcanza. El hacer algo mejor, con más seguridad y precisión, no provee la medida cuantificable necesaria para determinar el logro de la meta; estas palabras son muy ambiguas para medir un resultado.
Las metas MEDIBLES son cuantificables.
• Una meta medible provee un estándar para la comparación, un significado que lleva a un lugar, a un resultado específico.
•Cada meta debe ser medible - debe tener un método de comparación que indique cuando la meta se alcanza. El hacer algo mejor, con más seguridad y precisión, no provee la medida cuantificable necesaria para determinar el logro de la meta; estas palabras son muy ambiguas para medir un resultado.
ORIENTADAS A LA ACCION
significa que los planteamientos de metas indican una actividad, una ejecución, una operación o algo que produce resultados. Los planteamientos de metas orientados a la acción dice qué debe hacerse para alcanzar la meta. Esta acción se indica por el uso de un verbo de acción, el cual describe el tipo de actividad a ejecutarse. Aquí hay algunos ejemplos de verbos de acción: Evaluar Investigar Influencias Informar Restringir Valorar.
ORIENTADAS A LA ACCION
significa que los planteamientos de metas indican una actividad, una ejecución, una operación o algo que produce resultados. Los planteamientos de metas orientados a la acción dice qué debe hacerse para alcanzar la meta. Esta acción se indica por el uso de un verbo de acción, el cual describe el tipo de actividad a ejecutarse. Aquí hay algunos ejemplos de verbos de acción: Evaluar Investigar Influencias Informar Restringir Valorar.
Metas REALISTAS
•son prácticas, alcanzables y posibles. •Las metas deben motivar a las personas a mejorarse a sí mismos y a alcanzar resultados posibles. •Una meta motivacional hace que la persona que busca la meta sienta que la meta puede ser lograda •Esta realización debe ocurrir antes de que el esfuerzo y la energía se gasten en alcanzar la meta.
Metas REALISTAS
•son prácticas, alcanzables y posibles. •Las metas deben motivar a las personas a mejorarse a sí mismos y a alcanzar resultados posibles. •Una meta motivacional hace que la persona que busca la meta sienta que la meta puede ser lograda •Esta realización debe ocurrir antes de que el esfuerzo y la energía se gasten en alcanzar la meta.
CONSUMEN TIEMPO Y RECURSOS
Esto significa programación; regulado por el tiempo y los recursos que se necesitan utilizar e incluye un plazo específico. Las personas generalmente difieren si no se establece un plazo, la naturaleza humana siempre encuentra algo que tiene mayor prioridad. El tiempo involucra la acción de cómo completar las actividades. Los plazos llevan a las actividades. El tiempo y los plazos deben ser precisos para promover la urgencia necesaria con el propósito de lograr la meta.
CONSUMEN TIEMPO Y RECURSOS
Esto significa programación; regulado por el tiempo y los recursos que se necesitan utilizar e incluye un plazo específico. Las personas generalmente difieren si no se establece un plazo, la naturaleza humana siempre encuentra algo que tiene mayor prioridad. El tiempo involucra la acción de cómo completar las actividades. Los plazos llevan a las actividades. El tiempo y los plazos deben ser precisos para promover la urgencia necesaria con el propósito de lograr la meta.
PRIORIDADES DEL CLUB DE CONQUISTADORES y JA
Prioridades Mayores - Estos deberes son necesarios para que usted alcance sus metas.
Prioridades Menores - Sería bueno cumplir con estos deberes, pero se podrían hacer luego.
Prioridades No Importantes - Estos deberes no contribuyen a sus metas, y mientras usted quiera hacerlos, ellos no NECESITAN hacerse, mañana - o quizás nunca.
PRIORIDADES DEL CLUB DE CONQUISTADORES y JA
Prioridades Mayores - Estos deberes son necesarios para que usted alcance sus metas.
Prioridades Menores - Sería bueno cumplir con estos deberes, pero se podrían hacer luego.
Prioridades No Importantes - Estos deberes no contribuyen a sus metas, y mientras usted quiera hacerlos, ellos no NECESITAN hacerse, mañana - o quizás nunca.
Muy Urgente
Poco Importante
DELEGAR
Poco Urgente
Poco Importante
POSPONER
Poco Urgente
Muy Importante
ESTUDIAR
Muy Urgente
Muy Importante
RESOLVER
TRATAMIENTO DE LOS TEMASSegún su Importancia y su Urgencia
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UNA CUESTION DE HABITOS
Cerca del 99 por ciento de todo lo que hacemos es un hábito. La
competencia es un asunto de hábito. La concentración es un
asunto de hábito. La efectividad, la confianza, la actitud positiva,
aún el hábito es asunto de hábito. Mucho del proceso de motivación involucra el cambio de los hábitos de alguien. Aquí
está la clave: para cambiar un patrón de hábito, tiene que sustituir un mejor patrón de
hábitos.
UNA CUESTION DE HABITOS
Cerca del 99 por ciento de todo lo que hacemos es un hábito. La
competencia es un asunto de hábito. La concentración es un
asunto de hábito. La efectividad, la confianza, la actitud positiva,
aún el hábito es asunto de hábito. Mucho del proceso de motivación involucra el cambio de los hábitos de alguien. Aquí
está la clave: para cambiar un patrón de hábito, tiene que sustituir un mejor patrón de
hábitos.
PROVEE UNA MEJOR RUTA
Para salir de la ruta, provea un mejor camino. Frecuentemente a la gente se le ordena cambiar sus patrones antiguos, sin una alternativa. Si usted quiere que la gente cambie, muéstrele una mejor forma; si usted no lo hace, ellos sólo verán una amenaza - y evitarán y no harán caso de sus cambios propuestos.Pero usted necesita hacer más que proveer una mejor alternativa; usted necesita mostrarles que es mejor. La gente usualmente es muy conforme con sus patrones y conductas
establecidas. Así cuando trate de cambiarlos, necesitará mostrarles que su alcance será mejor para ellos.
PROVEE UNA MEJOR RUTA
Para salir de la ruta, provea un mejor camino. Frecuentemente a la gente se le ordena cambiar sus patrones antiguos, sin una alternativa. Si usted quiere que la gente cambie, muéstrele una mejor forma; si usted no lo hace, ellos sólo verán una amenaza - y evitarán y no harán caso de sus cambios propuestos.Pero usted necesita hacer más que proveer una mejor alternativa; usted necesita mostrarles que es mejor. La gente usualmente es muy conforme con sus patrones y conductas
establecidas. Así cuando trate de cambiarlos, necesitará mostrarles que su alcance será mejor para ellos.
CAUSANDO UNA INUNDACION
El cambiar los hábitos es como cambiar el lecho del río. Primero, la corriente fluye alegremente por un lecho establecido. Entonces alguien construye una presa en el lecho. SI no hay algún lecho alternativo, se creará una inundación. ¿Y después de la inundación? La corriente usualmente fluye en el lecho original establecido.
CAUSANDO UNA INUNDACION
El cambiar los hábitos es como cambiar el lecho del río. Primero, la corriente fluye alegremente por un lecho establecido. Entonces alguien construye una presa en el lecho. SI no hay algún lecho alternativo, se creará una inundación. ¿Y después de la inundación? La corriente usualmente fluye en el lecho original establecido.
RECETA PARA EL CAMBIO
Hay dos ingredientes para cambiar un hábito - ambos ingredientes deben estar presentes para hacer el cambio efectivo:
- Sustituya un patrón nuevo más deseable.- Convenza a aquellos involucrados que el nuevo patrón es de seguro mejor para ambos, los el individuo y el grupo.
RECETA PARA EL CAMBIO
Hay dos ingredientes para cambiar un hábito - ambos ingredientes deben estar presentes para hacer el cambio efectivo:
- Sustituya un patrón nuevo más deseable.- Convenza a aquellos involucrados que el nuevo patrón es de seguro mejor para ambos, los el individuo y el grupo.
LA MOTIVACION Sin motivación no hay cambio, no hay aprendizaje y no hay acción. Sin motivación no hay resultado. Afortunadamente, podemos tener influencia. La motivación está influenciando a las personas a satisfacer sus necesidades. Sin embargo, cuando se satisfacen las necesidades de una persona, es más difícil motivarlas.
LA MOTIVACION Sin motivación no hay cambio, no hay aprendizaje y no hay acción. Sin motivación no hay resultado. Afortunadamente, podemos tener influencia. La motivación está influenciando a las personas a satisfacer sus necesidades. Sin embargo, cuando se satisfacen las necesidades de una persona, es más difícil motivarlas.
MINIMAXMinimax. Significa minimizar la parte débil y maximizar la parte fuerte. Mientras más minimice lo débil, más fuerte será su grupo. Si maximiza lo fuerte, la gente se motivará increíblemente. ¿Cómo usar el minimax? Hay dos formas:
MINIMAXMinimax. Significa minimizar la parte débil y maximizar la parte fuerte. Mientras más minimice lo débil, más fuerte será su grupo. Si maximiza lo fuerte, la gente se motivará increíblemente. ¿Cómo usar el minimax? Hay dos formas:
PASO 1: EVITE ENFATIZAR LAS DEBILIDADESPASO 1: EVITE ENFATIZAR LAS DEBILIDADES
PASO 2: CONSTRUIR SOBRE LO FUERTEPASO 2: CONSTRUIR SOBRE LO FUERTE
TEORIA DE HERZBERG SOBRE LOS DOS FACTORES Frederick Herzberg es un científico del comportamiento que observa a las personas y sus relaciones con sus trabajos de una nueva forma. Ha hecho estudios extensos, pidiendo a las personas pensar en las veces cuando se sintieron particularmente bien o mal acerca de sus trabajos. Herzberg aprendió que el dinero no el principal motivo de que las personas desarrollen mejor su trabajo - aunque puede ser muy importante como método de obtención de cosas que motiven, tales como el prestigio y la reconocimiento. Aprendió que la seguridad no es el motivador principal y que tampoco crea la atmósfera alegre y brillante en el lugar de trabajo. En su análisis final, Herzberg mostró que cada administrador debe considerar dos factores distintos cuando trate con los trabajadores: la motivación y el mantenimiento. Ambos son absolutamente necesarios para hacer el trabajo, pero no están directamente ligados.
TEORIA DE HERZBERG SOBRE LOS DOS FACTORES Frederick Herzberg es un científico del comportamiento que observa a las personas y sus relaciones con sus trabajos de una nueva forma. Ha hecho estudios extensos, pidiendo a las personas pensar en las veces cuando se sintieron particularmente bien o mal acerca de sus trabajos. Herzberg aprendió que el dinero no el principal motivo de que las personas desarrollen mejor su trabajo - aunque puede ser muy importante como método de obtención de cosas que motiven, tales como el prestigio y la reconocimiento. Aprendió que la seguridad no es el motivador principal y que tampoco crea la atmósfera alegre y brillante en el lugar de trabajo. En su análisis final, Herzberg mostró que cada administrador debe considerar dos factores distintos cuando trate con los trabajadores: la motivación y el mantenimiento. Ambos son absolutamente necesarios para hacer el trabajo, pero no están directamente ligados.
Factores de Motivación: Los factores de motivación satisfarán y
motivarán a los empleados. Aunque su ausencia no pueda causar insatisfacción,
disminuirá la motivación. Los factores: Logro: El trabajador necesita sentir que él ha cumplido
algo.Reconocimiento: El trabajador necesita sentir que su
logro ha sido notado. Deberes Interesantes: El trabajador necesita interés en
el trabajo mismo. Responsabilidad: El trabajador necesita sentir que es
responsable de sí mismo y de su trabajo. La responsabilidad de nuevos deberes es también importante.
Oportunidad de Crecimiento: El trabajador necesita sentir que él tiene potencial de crecer dentro de la organización.
Factores de Motivación: Los factores de motivación satisfarán y
motivarán a los empleados. Aunque su ausencia no pueda causar insatisfacción,
disminuirá la motivación. Los factores: Logro: El trabajador necesita sentir que él ha cumplido
algo.Reconocimiento: El trabajador necesita sentir que su
logro ha sido notado. Deberes Interesantes: El trabajador necesita interés en
el trabajo mismo. Responsabilidad: El trabajador necesita sentir que es
responsable de sí mismo y de su trabajo. La responsabilidad de nuevos deberes es también importante.
Oportunidad de Crecimiento: El trabajador necesita sentir que él tiene potencial de crecer dentro de la organización.
Factores de Mantenimiento: Estos factores simplemente mantienen a los
trabajadores en el trabajo - ellos lo mantienen de alejado del trabajo. La presencia de estos factores
causa satisfacción; su ausencia causa insatisfacción. Los factores: Supervisión: El trabajador siente que el administrador está
dispuesto a enseñar y delegar responsabilidades.Administración: El trabajador siente que la administración
tiene buena comunicación con el trabajador. También, el trabajador se siente bien con la compañía y las pólizas de personal.
Condiciones de Trabajo: El trabajador se siente bien con las condiciones físicas del trabajo.
Inter-relaciones: El trabajador se siente bien con la relación que sostiene con sus compañeros, subordinados y superiores.
Estatus: El trabajador siente que su trabajo tiene un estatus y un rango.
Salario: El trabajador se siente adecuadamente compensado por su trabajo.
Vida Personal: El trabajador siente que su trabajo (horas, transferencias, etc.) no afecta su vida personal.
Factores de Mantenimiento: Estos factores simplemente mantienen a los
trabajadores en el trabajo - ellos lo mantienen de alejado del trabajo. La presencia de estos factores
causa satisfacción; su ausencia causa insatisfacción. Los factores: Supervisión: El trabajador siente que el administrador está
dispuesto a enseñar y delegar responsabilidades.Administración: El trabajador siente que la administración
tiene buena comunicación con el trabajador. También, el trabajador se siente bien con la compañía y las pólizas de personal.
Condiciones de Trabajo: El trabajador se siente bien con las condiciones físicas del trabajo.
Inter-relaciones: El trabajador se siente bien con la relación que sostiene con sus compañeros, subordinados y superiores.
Estatus: El trabajador siente que su trabajo tiene un estatus y un rango.
Salario: El trabajador se siente adecuadamente compensado por su trabajo.
Vida Personal: El trabajador siente que su trabajo (horas, transferencias, etc.) no afecta su vida personal.
Volver a Menú CONCLUSIÓN
Pensamiento Final :
Dios ha dado a los jóvenes una escalera que han de ascender; una escalera que llega de la tierra al cielo. Dios está por encima de esa escalera, y los rayos de
su gloria iluminan cada peldaño. Observa a los que van subiendo, listo
para enviar ayuda cuando la mano afloja y el paso vacila. Sí, decidlo con
palabras llenas de ánimo, que ninguno de los que suben perseverantemente por esa escalera dejará de obtener
entrada en la ciudad celestial. (Mensajes para jóvenes-White)
Pensamiento Final :
Dios ha dado a los jóvenes una escalera que han de ascender; una escalera que llega de la tierra al cielo. Dios está por encima de esa escalera, y los rayos de
su gloria iluminan cada peldaño. Observa a los que van subiendo, listo
para enviar ayuda cuando la mano afloja y el paso vacila. Sí, decidlo con
palabras llenas de ánimo, que ninguno de los que suben perseverantemente por esa escalera dejará de obtener
entrada en la ciudad celestial. (Mensajes para jóvenes-White)
Mensajes para Jóvenes –Elena WhiteManual para Guía Mayor Master” – División Sudamericana- 2000Manual División Norteamericana PLA Pathfinder Leadership Award”Manual Premio al Liderazgo de Conquistadores PLC” trad. Asociación Central DominicanaFernández Losa, Dirección de equipos de trabajo en las organizaciones, Civitas, Madrid, 1999.Infografía consultora de marketing Braidot & Asoc.Infografía Rubén Dávalos – Administrador Empresas – Contabilidad Bancaria y Comercio Exterior.
Mensajes para Jóvenes –Elena WhiteManual para Guía Mayor Master” – División Sudamericana- 2000Manual División Norteamericana PLA Pathfinder Leadership Award”Manual Premio al Liderazgo de Conquistadores PLC” trad. Asociación Central DominicanaFernández Losa, Dirección de equipos de trabajo en las organizaciones, Civitas, Madrid, 1999.Infografía consultora de marketing Braidot & Asoc.Infografía Rubén Dávalos – Administrador Empresas – Contabilidad Bancaria y Comercio Exterior.
