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Seminario Relaciones Laborales Modernas

Profs. Carlos Portales, Facultad de Economía y Administración UC y Andrea Bagnara, Instituto de Sociología UC Cátedra UC – Carlos Vial Espantoso de Relaciones Laborales Talcahuano, diciembre 2015

© Elaborado por Cátedra UC-CVE. Prohibida su reproducción total o parcial sin autorización.

Agenda

2

1.  Los desafíos de Chile

2.  Los desafíos de la empresa ¿Hacia dónde ir?

3.  Relaciones laborales modernas: Co-construcción de valor

compartido

3

1. Los desafíos de Chile

Los desafíos de Chile

4

Confianza Productividad Igualdad

5


Los desafíos de Chile: Aumentar la confianza

6


7


¿Cuáles son los desafíos de los ejecutivos y jefes en la actualidad?

Fuente: Visión Humana UAI, 2014

8 2 2 2

3 3

4 5 5 5

8 8

9 10

16 21

27 27

Otros Mejorar el autoconcepto

Entregar respuestas y soluciones rápidas Hacer ajustes a la Reforma Laboral

Derecho a huelga efectiva Instalar Reforma Laboral

Conseguir estabilidad laboral para los socios Formar trabajadores responsables / informados de deberes y

Conseguir beneficios extrasalariales Lograr Justicia Social/ de Clase

Negociación colectiva/ balance de fuerzas/ lograr acuerdos Instaurar Derchos Laborales

Incrementar los salarios Mejorar el diálogo y las relaciones la empresa / Buen

Lograr la unión / Bien Común / Disminuir el individualismo Más representatividad / incrementar número de socios

Formación / Herramientas / Conocimiento de Leyes y Reforma Incrementar la confianza / credibilidad / transparencia

8

¿Cuál es el principal desafío de los dirigentes sindicales en la actualidad? %

Fuente: Cátedra UC-Carlos Vial Espantoso 2015


9


Los desafíos de Chile: Mejorar Productividad

10

Fuente: Comité Consultivo PIB Tendencial 2015

•  Entre 1993-2013, la productividad solo creció 1%

•  Entre 2014-2017 crecerá en promedio 0,42%


Fuente: Interna+onal Transport Forum, 2011

0,

Los desafíos de Chile: Mejorar Productividad Eficiencia portuaria

11

•  1996: Chile entre 2,5 y 1,5 días (Norte: 0,5) •  2006: Chile entre 2,5 y 1,5 (Norte cae a 1,5) •  2011: Chile entre 1,5 y 1 día

1996 2006 2011

•  Ha mejorado la eficiencia, sin embargo mejoramos más lento que otros países

•  Chile demora entre 1 y 1,5 días en promedio. La mayor parte de los puertos del mundo toman 0,5 días.

Cómo hemos evolucionado en los úlEmos 20 años…

Fuente: Interna+onal Transport Forum, 2011


12

1

2

3

4

5

Alem

ania

Paíse

s Bajos

Bélgica

Reino Unido

Singapur

Suecia

Norue

ga

Luxembu

rgo

Estado

s Unido

s Japó

n Irlanda

Canadá

Francia

Suiza

Ho

ng Kon

g, Región Ad

ministra+va Espe

cial

Australia

Dinamarca

España

Italia

Corea, Rep

ública de

Au

stria

Nue

va Zelandia

Finlandia

Malasia

Portugal

Emira

tos Á

rabe

s Unido

s Ch

ina

Qatar

Turquía

Polonia

Repú

blica Ch

eca

Hungría

Sudáfrica

Tailand

ia

Letonia

Island

ia

Eslovenia

Estonia

Rumania

Israel

Chile

Repú

blica Eslovaca

Grecia

Panamá

Lituania

Bulgaria

Viet Nam

Arabia Saudita

México

Índice de desempeño logísEco: Total (1= bajo y 5= alto) 2014

Chile en ubicación 41, presentando un leve aumento en los úl+mos dos años. Primer país de LA.

2014: 3,26

Fuente: Banco Mundial 2015

13


0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

ProducEvidad Berth 2013 (*)

14

Oportunidades de incrementar

Productividad

Mejores Puertos de América

Mejores Puertos del Mundo

Fuente: JOC Group 2014

(*) Promedio, a lo largo de todo el año, en todas las escalas de portacontenedores de los movimientos de contenedores: (embarques + desembarques + recolocaciones) por hora de estancia del buque en la terminal.


Los desafíos de Chile

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Los desafíos de Chile: Desigualdad

16

Coeficiente de Gini (izq.) en 2013 Brecha entre el promedio de ingreso del10% más rico y el 10% más pobre (derecha)

Fuente: OCDE

Desigualdad de ingresos, . . . los puertos están mejor


17

Fuente: Mide Universidad

La desigualdad en Chile no es solo de ingresos también de oportunidades de

desarrollo para nuestras familias y nuestros hijos


18

En el mundo portuario también tenemos desigualdades inaceptables . . .

en salud y seguridad

ACCIDENTES LABORALES OCURRIDOS A TRABAJADORES MARÍTIMOS POR GRAVEDAD DE LA

LESIÓN

2013 2014

Leve 98 86

Grave 17 19

Muerto 1 2

Total 119 107

“No vimos crecer a nuestros hijos por trabajar durante años en un sistema que no conciliaba familia con labores. Hoy se ve el síndrome del abuelo, en que los trabajadores portuarios se hacen cargo de sus nietos como si fueran sus hijos luego de estar re+rados.”

“A propósito de los turnos y sistema de trabajo, los menores de 35 años terminan separados, los mayores no.”

“Actuales condiciones del sistema portuario dificultan la programación del +empo libre para compar+r con la familia y programar ac+vidades fuera de la zona. Sistema de trabajo 24/7.” ¿Mejor planificación?

ACCIDENTES LABORALES OCURRIDOS A TRABAJADORES MARÍTIMOS POR GRAVEDAD DE

LA LESIÓN 2013 2014

Leve 98 86 Grave 17 19 Muerto 1 2 Total 119 107

19

2. El futuro de la empresa

¿Hacia donde ir?

20

¿Hacia dónde van los puertos líderes en el mundo?

El futuro de la empresa

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Valor Agregado


•  El futuro no está en el conflicto sino en la co-construcción.

•  El puerto del futuro deberá integrar, de manera balanceada, todas las dimensiones y

estrategias de gestión, tanto las operacionales, como las relacionadas con el medio

ambiente y desarrollo social de su entorno.

•  Éste es el concepto SmartPort o Puerto Inteligente

•  El futuro de los puertos no está solo en la eficiencia y la productividad sino

fundamentalmente en el valor agregado compartido

Relaciones laborales modernas: Valor compartido

22

23



•  Duplicar capacidad sin duplicar espacio

24



•  Más mercancías con menos emisiones

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•  Eficiencia energética

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•  Integración de diferentes sistemas de gestión permite los más altos niveles de eficiencia y

valor agregado en un puerto

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•  Gestionar el negocio como una red integrada de operaciones y servicios

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•  Control centralizado integral del tráfico completo vinculado al puerto con uso intensivo de tecnología

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Fuente: Cepal, 2014

El Salvador, 3%

Argen+na, 15%

Brasil, 5%

Chile, 46% Colombia, 2%

Costa Rica, 3% Ecuador, 1% Guatemala, 1% México, 2% Nicaragua , 2%

Panamá, 8% Perú, 12%

Distribución Días de Huelga por País (2010-2014) Sector Portuario


30

3. Relaciones laborales modernas:

Co-construcción de valor compartido


31

Fuente: UAI 2014


32

Fuente: Visión Humana 2014

33


¿Qué relaciones necesitamos construir?

LA PERSONA ES EL CENTRO DE LA

CO-‐CONSTRUCCIÓN DE VALOR ECONÓMICO Y DESARROLLO HUMANO

INTEGRAL

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•  Instalar la idea: “El sindicato no es un

problema/enemigo sino parte de la

solución/aliado.”

•  Transparencia, consistencia y persistencia

en el diálogo y la agenda con sindicatos.

Verse las caras. Dueños y gerentes deben

conocer a los dirigentes sindicales y

trabajadores: Saber de su vida; de verdad.

• Evitar presiones de “asesores”. Relaciones

laborales directas con un horizonte de

largo plazo y no solo centrada en el

período de negociación colectiva

• Mandos medios y altos ejecutivos cercanos

y con esta lógica de RR.LL.

¡¡CAPACITARLOS!!

•  Compartir el proyecto de empresa con sindicatos y e n t r e g a r l e s i n f o r m a c i ó n específica

•  Comun icac ión y v íncu lo p e r m a n e n t e c o n l o s trabajadores. DAR SENTIDO AL TRABAJO

•  Integración de dirigentes y trabajadores en proyectos de innovación y mejora claves

•  Capacitar permanentemente a sus dirigentes sindicales

•  Integrar a la productividad y sus beneficios a trabajadores de EMPRESAS CONTRATISTAS

•  Instalar la dignidad, el respeto, l a p a r t i c i p a c i ó n y l a interacción con sindicatos y trabajadores en los procesos clave de la empresa.

•  No “manchar” a los dirigentes sindicales y darles opción de carrera en la empresa.

•  Gestionar personas y no solo compensaciones. Los buenos sueldos no son todo: desarrollo integral de las personas

Las tareas para empresarios y ejecutivos:


35


Las tareas para los dirigentes sindicales:


•  Capacitarse en gestión y liderazgo •  C o m u n i c a c i ó n y c e r c a n í a

permanente con las bases •  Asesorías técnicas expertas; no

voceros n i “vendedores de ilusiones”

•  Capac idad de emprender, innovar y proponer a la empresa y a sus bases proyectos de mejora continua.

• Responsabilidad y transparencia en la

gestión de los recursos del sindicato

• No comerciar con los fueros sindicales

• Modernizar la gestión y los mecanismos de

elección y decisión del sindicato

• Mantener una sana distancia entre la

colaboración con la dirección de la

empresa y su rol de promover los intereses

de los trabajadores. “Ni tan cerca, ni tan

lejos”

•  Liderazgos democráticos, acordes a las

nuevas generaciones o  Promover espacios de participación y

generación de ideas de las bases o  Evitar cultura del temor y la sanción en la

relación con las bases

•  Captar y mot ivar a los trabajadores con una oferta atractiva que interprete la multiplicidad de necesidades de sus bases.

•  Promover y formar liderazgos jóvenes y responsab les ; alternancia


36

Pensando en el último año y en la periodicidad de las asambleas con sus socios (no considerar

reuniones por problemas particulares), ¿Qué alternativa refleja mejor dicha periodicidad?

20

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1

27

12

1

Una vez al mes Cada dos meses cada 3 meses Una vez al semestre

Una vez al año NS/NR


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Pensando en el último año, ¿qué alternativa refleja mejor la periodicidad con que se

han reunido con la administración de la empresa?

Una vez a la semana 18%

Cada quince días 15%

Una vez al mes 34%

Cada dos meses 22%

Una vez por semestre 11%


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Colaboración

Conflicto

La Relación es de . . .

Unidimensional (económica)

Multidimensional (post-material)

La Agenda de los actores (administración y sindicatos) es . . .

Solución de aspectos

higiénicos y bienestar

Co-construcción de valor

compartido

Agendas antagónicas

disociadas de la construcción de

valor compartido

Suma cero

Fuente: Cátedra UC-Carlos Vial Espantoso

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Los desafíos son grandes. Solo se pueden alcanzar con la co-construcción entre la administración y sus trabajadores

• El cambiante mundo portuario está provocando un cambio profundo en las competencias que requiere el trabajador portuario

• Ello requiere un nuevos sistema y nuevos contenidos en la capacitación y el desarrollo de competencias

Desde Hacia

Trabajadores con habilidades generales

Trabajadores con múltiples habilidades y trabajadores mucho más especializados

Operaciones intensivas en trabajo

Operaciones intensivas en tecnología

Gestión general con altos niveles de fragmentación

Operaciones especializadas con alto nivel de coordinación

Selección informal Empleo permanente

Entrenamiento informal en el propio trabajo

Entrenamiento formal (escuelas de formación portuaria)

Trabajadores hombres Personal diverso

Fuente: OIT, Lineamientos para la capacitación en el sector portuario, 2012 y elaboración propia

Hacia la Co-Construcción de Valor Compartido

¿Qué Sindicatos y Relaciones Laborales necesitamos Construir?

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