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número 23 · EDITORIAL

EDITORIAL

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Estimados amigos:

Seguro que a estas alturas de la pelí-cula se ha dicho casi todo. Los edito-riales de la revista PROASSA Magazine son un magnífico altavoz del sentir de las Redes a través de sus represen-tantes y en cada lectura nos sentimos plenamente identificados con las re-flexiones, independientemente de las marcas a las que representamos. En cada editorial somos uno y nos en-contramos reflejados en una problemá-tica común a la que, desgraciadamente, solos no podemos dar respuesta. Es por eso por lo que se torna tan im-portante para las Redes de Distribu-ción contar con una patronal fuerte que defienda sus intereses. Entiendo que cuando hablamos de “defensa de nuestros intereses” la mente viaja invo-

luntariamente y encuentra el logo de la marca como referencia. Pero no solo son esos intereses los que debemos de-fender. Si bien es cierto que debemos seguir trabajando por una ley que mar-que claramente los márgenes de actua-ción de unos y otros y otorgue seguri-dad jurídica a un negocio que requiere de tanta inversión en activos fijos y me-dios humanos, debemos también tra-bajar a través de nuestra patronal en la defensa de nuestros negocios y poner en valor la marca concesionario.Y es que en el sector pocos ofrecen lo que nosotros ofrecemos. La seriedad de las Redes, la aplicación de riguro-sos estándares de calidad, la atención al cliente, la garantía ofrecida, etc., son rasgos cualitativos que debemos poner en valor ante compañías ase-guradoras, renting, grandes empresas y clientes en general. Porque en estos momentos estoy convencido de que la relación calidad precio en nuestros negocios es imbatible, y en momen-tos como los actuales, el cliente debe saberlo y la patronal debe marcarse objetivos claros y ser punta de lanza para mejorar la imagen común de las redes y atraer negocio a estas. Lejos de campañas donde el cliente pierde su ojo por venir al servicio ofi-cial, debemos marcar las pautas de una

nueva organización que dé respuesta a los asociados más allá de sus propias organizaciones de marca y utilizar la fuerza común aplicada en conseguir objetivos comunes. FACONAUTO ha de reinventarse. Para ello, hemos de apoyar al nuevo Presidente y al equipo que surjan de las elecciones que se van a celebrar en este mes de septiembre para su puesta en marcha. Transmito, como representante de la Red Ren-ault, mi felicitación al equipo saliente porque han marcado el inicio de una patronal respetada y con influencia. Conozco de primera mano las horas dedicadas por Antonio y su equipo, y se lo agradezco en nombre de la Red a la que represento.Pero ahora hay que dar un paso más y dotar a FACONAUTO de contenido, colmar las expectativas de los agrupa-dos y orientar la fuerza que, induda-blemente, tenemos en la actualidad.En esa labor debemos implicarnos to-dos, abandonar el localismo y ceder algo de nuestra representatividad de marca en beneficio de una patronal común, fuerte, dinámica, que nos ayu-de a atravesar este largo túnel del que, desgraciadamente, todavía no vemos el final.

Mucho ánimo a todos.

Gerardo Pérez Giménez · Presidente de la Agrupación Nacional de Concesionarios Renault

AhoRA, más FAConAuto

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de tomar decisiones

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¿Cómo se valora

una empresa? Conocimientos

básicos para entender el procedimiento

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Los errores que

nos hicieron triunfarExperiencias de empresas familiares

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SUMARIO

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En relación al proceso de valoración de una empresa, la primera reflexión que se ha de realizar gira en torno a dos preguntas básicas para poder afrontar el hecho de la valoración en sí, como son: ¿Para qué? y ¿Para quién? Es decir, cuál es la finalidad de la valoración, cuestión que está intrínsecamente unida al hecho subjetivo de quién solicita la misma.

En cualquier caso, la respuesta a estas preguntas nos lle-va al hecho de saber los motivos recurrentes por los que los distintos responsables solicitan una valoración de em-presa. El proceso tendente a la valoración de una empre-sa tiene múltiples finalidades y, como consecuencia, los agentes implicados en las mismas tendrán una diferente

percepción del valor dependiendo de la situación en la que se encuentren.

Agentes internos, como propietarios o accionistas, y externos, como inversores o entidades financieras, se posicionan como posibles demandantes de esta infor-mación, y el asesoramiento de un valorador profesional-mente reconocido, objetivo e independiente a lo largo de todo el proceso, resulta fundamental para validar y entender el resultado final.

La realidad es que el hecho y la oportunidad de lle-var a cabo un proceso de valoración de una empresa es cada día una necesidad más importante y básica, debido al incremento de los distintos negocios jurídi-cos que se realizan entre las empresas, y entre estas y otros agentes económicos. Es precisamente en épo-cas de incertidumbre y de dificultad en la predicción y

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¿Cómo se valora una empresa? Conocimientos básicos para entender el procedimientoFranCiSCo HidaLGo mozoS · Responsable del Área de Empresas de TINSA. Departamento de Valoración y Grandes Cuentas

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previsión de los acontecimientos económicos futuros, cuando se hace más necesario resaltar el concepto de valor y los procesos que ayudan de forma objetiva a determinar ese valor. En consecuencia, dada la impor-tancia de las empresas como agentes económicos, no es de extrañar que cada vez sea mayor el número de empresas que por distintas razones y motivos necesi-tan conocer su valor objetivo.

Es muy importante, por ello, tener una visión adecuada de los diferentes propósitos para los que puede realizar-se una valoración. A lo largo de la vida de una empresa, son muchos los motivos que originan la necesidad de ser valorada:

operaciones de compra-venta que se tradu-cen en un asesoramiento a los propietarios cuando desean vender la empresa de forma global, o bien cuando existe interés de algún socio en vender su participación o de com-prar la participación de otros participantes en la sociedad.

ampliaciones de capital con entrada de nue-vos socios e inversores. Procesos de capitali-zación de la empresa.

Salidas a bolsa o valoración de empresas que se encuentran en proceso de expansión reali-zando inversiones a futuro.

Herencias y testamentos (sucesión genera-cional), así como disolución de sociedades conyugales.

daciones en pago de deuda, procesos de reestructuración de deuda y obtención de líneas de financiación.

Concurso de acreedores.

Valoraciones con finalidad fiscal.

remuneraciones basadas en el valor de la compañía.

Planificación estratégica.

Como se puede comprobar las finalidades son múltiples y, como consecuencia, los agentes implicados en las mismas tendrán una percepción diferente del valor de-pendiendo de la situación en la que se encuentren. Por

lo tanto, podemos decir que conocer el valor de una em-presa se ha convertido en un hito importante en el mun-do empresarial, hasta el punto de que la optimización del valor es una técnica de gestión en la que todas las deci-siones tienden a aumentar el valor de la compañía.

Conceptualmente se puede definir la valoración de una empresa como el proceso mediante el cual se bus-ca la cuantificación de los elementos que constituyen su patrimonio, su actividad, su potencialidad o cual-quier otra característica intrínseca de la misma suscep-tible de ser valorada.

Este análisis holístico permite valorar una empresa en términos globales, ofrece una mayor y mejor vi-sión económico-financiera del proceso de creación de valor, concretar y clarificar su riesgo, permitiendo una constante evaluación del mismo y disociándolo del riesgo individual adscrito a un activo o proyec-to concreto. En definitiva, un buen procedimiento de valoración lleva implícita la posibilidad de medir el impacto de las diferentes políticas futuras en la crea-ción de valor de la compañía, pudiendo analizar dife-rentes escenarios.

Conocer el valor de una empresa se ha convertido en un hito importante en

el mundo empresarial.

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Para seleccionar una metodología de valoración es importante hacer un correcto análisis e interpreta-ción de la situación financiera del negocio y definir la estructura operativa que mejor englobe la realidad de la compañía.

Igualmente, un objetivo añadido al realizar una valo-ración de empresa es que esta sea comprensible para todas las partes interesadas, y para ello es muy impor-tante realizar un exhaustivo análisis de los aspectos fi-nancieros de la empresa y de la industria en que se des-envuelve, haciendo un contraste sectorial.

En general, las distintas aproximaciones de valora-ción se pueden resumir en los siguientes métodos:

Método de descuento de flujos de caja.

Método de valoración patrimonial de los activos y pasivos de la empresa.

Método de mercado (comparación) y uso de ratios comparables.

Es importante señalar que mediante estas metodo-logías descritas se intenta determinar el precio de salida (oferta), por el que se realizaría una hipotética transacción entre partes independientes conforme al valor intrínseco del propio negocio.

La metodología más reconocida, y financieramente aceptada, es estimar el valor mediante el descuento de flujos de caja, ya que de esta forma se puede concre-tar cuál es la potencialidad o recorrido que tiene la em-presa en cuanto a la posible generación de valor, tanto para accionistas como para terceros interesados. Me-diante el método del descuento de flujos de caja libres, inicialmente se parte de un escenario de valoración de la empresa en continuación, estimando las posibles ex-pectativas de generación de flujos de caja mediante la realización de las actividades que le son propias a través de la explotación de sus activos.

Igualmente, este método permite conocer o determinar cuál serán las hipotéticas necesidades de financiación de la empresa a lo largo del tiempo, así como sus exce-

sos de liquidez, lo que finalmente debe de permitir una mejor gestión y planificación de la misma que ayude a todos los actores involucrados en el mundo empresarial a tomar las decisiones oportunas, conforme se vayan produciendo los distintos hitos que producen el valor real de un proyecto empresarial.

Desde otro punto de vista, una valoración patrimo-nial de la empresa parte de la hipótesis de estima-ción del valor de mercado de los activos, ignorando las posibles expectativas de generación de flujos de caja provenientes de la explotación de los activos de la empresa. Por lo tanto, en esta metodología se convierte el valor de mercado en hipótesis de liquida-ción, partiendo de la contabilidad (método estático), en el primer referente del hipotético precio a pagar por un tercero ajeno, fijando el valor objetivo de mer-cado a través de las tasaciones de los distintos activos realizadas por los profesionales del sector correspon-diente. Obviamente se trata de una valoración está-tica que supone prestar atención a su valor patrimo-nial, y que tiene muy en cuenta el ratio precio/valor

contable, como estimación de la hipotética diferencia entre los apuntes contables históricos y el valor de mercado actual, con especial relevancia e importan-cia de los bienes inmuebles.

Se valora la empresa en función del valor en venta de sus activos, ajustando el valor contable de los mismos a valor de mercado y deduciendo las deudas igualmente ajustadas a valor de mercado, todo ello después de im-puestos e incluyendo activos y pasivos contingentes. Es decir, partiendo de los datos contables proporcionados por la empresa, se ajustan los mismos a valor de mer-cado para calcular el neto patrimonial y estimar así su valor de liquidación.

Aun partiendo de la base de que los métodos patri-moniales de valoración son aplicados minoritaria-mente, sin embargo hay casos en los que su aplica-ción es necesaria, básica y fundamental:

El cálculo del valor liquidativo de una empresa debe de realizarse siempre con el objetivo de compararlo permanentemente con el valor de rendimiento y funcionamiento de la compañía. En caso de que el primero supere al segundo, cabe cuestionar la viabilidad de la empresa, y el valor liquidativo pasa a ser el primer referente del precio a pagar por la empresa en cuestión.

Por último, y no por ello menos importante, siempre que sea posible hay que intentar aplicar el método de comparación, bien analizando operaciones simila-res a las que se haya tenido acceso, bien haciendo un análisis de aquellos ratios que mejor puedan captar la realidad operativa y financiera de la empresa, homo-geneizando sectorialmente los mismos a efectos de hacer más factible la comparación.

A pesar de las dificultades que conlleva todo proceso de valoración de empresas y que el valor pueda ver-se afectado por diferentes circunstancias que rodean todo el proceso, es importante que el proceso de valoración sea realizado por profesionales con expe-riencia, objetividad y criterios empresariales para ga-rantizar la transparencia en todos aquellos negocios jurídicos en los que deba involucrarse el valor de una empresa. El proceso de valoración se debe manejar y dirigir con profesionalidad y confidencialidad.

Un objetivo añadido al realizar una valoración de empresa es que esta sea

comprensible para todas las partes interesadas.

El proceso de valoración se debe manejar y dirigir con profesionalidad

y confidencialidad.

Define la actividad o el servicio que ofreces, preferiblemente con una palabra, o a lo sumo dos. Ha-bla a tu gente de hacia dónde va la empresa y de aquello que quieras inculcar. Recuerda que “conven-cer” es “vencer con” el otro (vencer con el consentimiento del otro). La única manera de lograr que al-guien haga algo es que realmente quiera hacerlo. No podemos cam-biar las circunstancias, las mareas, las estaciones o la dirección del viento, pero sí podemos cambiar-nos a nosotros mismos y orientar las velas.

Un grupo se convierte en equipo cuando cada uno de los miembros que lo componen está tan seguro de sí mismo y de su contribución que elogia sinceramente las habili-dades de los otros.

Si no puede ser así, una actitud de “no estoy de acuerdo contigo pero intentaré que puedas defender tu postura”, es una buena manera de empezar.

El escultor Pigmalión vivía en la Isla de Creta. Se enamoró perdidamen-te de la bella estatua de marfil que esculpía. Cuenta la leyenda que por intervención de Venus, aquella estatua se transformó en la mujer ideal que soñó.

En el mundo de la educación, en las empresas y en el deporte, se dice que “tendemos hacia aquello que se espera de nosotros”, que “lo-gramos de los otros lo que espera-mos de ellos”.

Podemos ver el “efecto Pigmalión” en My Fair Lady. El doctor Hen-ry Higgins, a la salida de la ópera Aída de Giuseppe Verdi en el Co-vent Garden de Londres, observa a una vendedora de flores que habla a duras penas; por un tiem-po la trata no como es sino como puede llegar a ser. Y la vendedora de flores se mezcla con la alta so-

ciedad de su época sin que nadie se dé cuenta.

Sucedió en el curso académico 1968-69 en un colegio de Califor-nia. Llegado el momento, el Doctor Robert Rosenthal cerró su carpeta y aseguró al grupo de profesores:

-Los resultados de las pruebas que he venido desarrollando en los úl-timos tiempos son determinantes y no dejan lugar a dudas. Puedo asegurar que de los 100 alumnos, los 20 que les he señalado con una marca en el informe tienen una ca-pacidad intelectual por encima de la media.

Los profesores se retiraron a deba-tir y ocho meses después aquellos 20 alumnos demostraron con su actitud, rendimiento y resultados que efectivamente eran más inte-ligentes que los otros 80.

Hay quienes creen que somos creadores de profecías que se

cumplen, y para afirmar eso se apoyan en un pequeño detalle omitido voluntariamente al inicio del relato: Rosenthal había elegi-do al azar aquellos 20 alumnos del grupo de 100.

Un grupo se convierte en equipo cuando cada uno de los miembros que lo componen está tan seguro de sí mismo y de su contribución que elogia sinceramente las habilidades de los otros.

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Germán GonzáLez · Formador Empresarial Independiente

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Sí, VENGA: cuando cambias la manera de mirar las cosas, cambian las cosas que miras

Nos convertimos en aquello de lo que hablamos. Sin embargo, “no hay razonamiento –escribió Miguel de Cervantes– que, aunque sea bueno, siendo largo lo parezca”.

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número 23 · LIDERAZGO EMPRESARIAL

El experimento de este profesor de Harvard confirma algo que en el campo empresarial y deportivo se asume como cierto: tendemos hacia lo que se espera de noso-tros. Trata a una persona como es y seguirá siendo lo que es; trátala como puede llegar a ser y se con-

vertirá en lo que puede llegar a ser. Dicho de otro modo, trata a una persona como es y te dará lo ne-cesario; trátala como puede llegar a ser y te dará lo sublime. Lo que había mejorado en aquel grupo de 20 alumnos no era su naturaleza (que era la que era) sino su actitud y su expectativa. Tal vez un mayor reconocimiento por parte de los profesores, o una mejor atención, o una escucha más empática, o más respeto por ideas que hasta enton-ces habían sido percibidas como absurdas; lo cierto es que aquellos 20 alumnos señalados, conscientes de que se esperaba más de ellos, de que alguien confiaba en ellos, respondieron en consecuencia.

Lo contrario también es cierto. A veces, una idea preconcebida,

una mala autoimagen, una baja autoestima, el creernos superiores o mejores a otros, o complejos fir-memente arraigados en nosotros, nos llevan a hacer juicios de valor que afectan vidas. Pensamientos del tipo “no, si ya sabía yo que éste no iba a llegar lejos”, “déjame decirte que yo conozco a los tipos así a distancia”, o “desde el primer momento que lo vi supe que tar-de o temprano nos desilusiona-ría, que no era lo que creíamos que era” contribuyen a que nues-tra sentencia, nuestra profecía se cumpla; no porque tengamos razón o dejemos de tenerla, no porque nuestra intuición sea o no verdadera, sino por la fuerza de un prejuicio, de un juicio de valor o de una obsesión.

Trata a una persona como es y seguirá

siendo lo que es; trátala como puede llegar a ser y se convertirá en lo que

puede llegar a ser.

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número 23 · ORGANIZACIóN EMPRESARIAL número 23 · ORGANIZACIóN EMPRESARIAL

Borja arnaLdo · Gerente Consultoría Automoción de PwC

Es el momento de tomar decisiones

Tras cuatro años de crisis en el sector de la distribución del automóvil, llega el momento de que los diferentes agentes que lo forman busquen soluciones estratégicas e innovadoras en una cadena de valor que genera importantes inversiones y que, en ocasiones, son tan poco valoradas por parte de los clientes.

La evolución de los vehículos en términos de fiabili-dad, seguridad y reducción de emisiones contaminan-tes, entre otros factores, es un hecho, debido a que se trata de uno de los sectores más evolucionados tecno-lógicamente. No obstante, este progreso no se ha re-flejado en su modelo de distribución, donde las pautas se han mantenido casi constantes, buscando solucio-nes orientadas a ofrecer más por menos. Este hecho ha generado un efecto negativo en la percepción de los clientes y en la rentabilidad de las empresas.

A simple vista, esta situación puede parecer pesi-mista, pero permite al sector contar con un amplio abanico de oportunidades, dado que la distribución y los servicios de mantenimiento y reparación seguirán existiendo por muchos años, aunque es posible que se produzcan cambios, tanto en términos estructura-les como de gestión.

Para estos cambios es esencial un posicionamiento único e integrado por parte de asociaciones, admi-

nistraciones, fabricantes, importadores, distribuido-res y puntos de servicio sobre asuntos que requie-ren una profunda reflexión e innovación. En este sentido, podemos destacar cinco variables clave que decidirán, en los próximos años, el futuro de la distribución.

Profesionalización: clientes y recursos

Por definición, se entiende por profesionalidad “ejer-cer la profesión con capacidad y eficacia”. Las capaci-dades del sector se han de adaptar y adelantar en tor-no a las necesidades actuales y futuras de los clientes y del momento económico. Esto se puede realizar de un modo eficaz, es decir, ajustando los recursos des-tinados a esa actividad sin afectar a la calidad perci-bida por el cliente, centrando todos los esfuerzos en generar mayor valor con un menor coste.

El sector ha estado muy orientado a la venta de pro-ductos y servicios, quedando en un segundo plano las tareas dedicadas a la gestión de los recursos, lo que ha condicionado la actividad y sus resultados en un momento de cambio de la demanda. Por ello, es esencial capacitar a los diferentes agentes en térmi-nos de gestión, incentivando una actividad comer-cial más proactiva, que busque nuevas oportunida-des en los nichos de mercado menos explotados en los últimos años.

posible dada la delicada situación que atraviesa el sec-tor en la actualidad.

Por último, en aquellas actividades que generen me-nor valor a los clientes, es posible identificar alterna-tivas de externalización, buscando una mayor orien-tación al cliente y menor dependencia de recursos internos a la organización.

Trazabilidad

En un sector en el que la compra se produce de un modo reflexivo, la información del cliente y del esta-do real del vehículo son de vital importancia.

Por ello, el sector, en colaboración con otros agen-tes y con las Administraciones, podrían trabajar acti-vamente para desarrollar mecanismos que integren toda la información disponible. Estos datos son espe-cialmente útiles a nivel de seguridad y medioambien-te, pero también para que los usuarios cuenten con recursos fiables a la hora de vender sus vehículos o adquirir otros en el mercado de segunda mano.

Por tanto, la trazabilidad proporciona información de interés a las marcas para saber el estado real de los vehículos, su potencial y valor residual. No obstante, el mayor beneficiario sería el mercado en su conjunto y los clientes, porque profundizar en esta materia su-pondría mejorar la transparencia y la seguridad.

Para lograr este objetivo, se hace necesario poner en marcha mecanismos profesionales, transparentes y compartidos por el conjunto del sector para mejorar

Cumplimiento normativo

Dada su importancia en términos de economía y empleo, estamos ante un sector muy regulado, derivado de una legislación que exige el cumplimiento de parámetros ambientales, de seguridad y competencia. Sin embargo, en ocasiones, el cumplimiento normativo no es igual de inflexible para todos los agentes, lo que afecta a la com-petitividad del sector y al servicio a los clientes.

En este contexto, la implicación de las Administraciones es clave de cara a concienciar a la sociedad y supervisar la actividad, principalmente, para aquellos agentes que dispongan de una ventaja competitiva por disponer de un menor control en su actividad.

reorganización y flexibilidad

Como es evidente, en los últimos años, el mercado ha cambiado y es preciso que los agentes se adapten a la nueva situación. Disponer de una amplia red, capilar y próxima al cliente, aporta numerosas ventajas, pero puede ser un problema cuando se produce una drásti-ca caída de la demanda y no es posible adaptarse a ella de manera ágil y flexible.

La reflexión actual es si los clientes valoran estas inver-siones de manera proporcional a los costes que gene-ran. En el caso de que la respuesta sea positiva, se po-drán identificar los beneficios que aportan cada uno de los costes asociados a la distribución en términos cuan-titativos y cualitativos. En el caso de que la respuesta sea negativa, es momento de buscar la sostenibilidad del negocio, mediante nuevas fórmulas que generen mayor flexibilidad y permitan ajustarse a la demanda o que generen mayor valor añadido.

Estas decisiones, que suponen un riesgo evidente, se deben tomar bajo parámetros de lógica, rentabilidad y sostenibilidad, pero también con la mayor celeridad

Disponer de una amplia red aporta numerosas ventajas, pero puede ser un problema cuando se produce una drástica caída de la demanda y no es posible adaptarse a ella de manera

ágil y flexible.

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la trazabilidad y garantizar así, que se conozca en todo momento el estado y el valor de los vehículos.

Servicio vs Producto

En muchas ocasiones, el concepto de posesión nos hace acometer inversiones que no tienen los retor-nos esperados. En aquellos casos, en los que la com-pra es realizada por una empresa o un gestor, la me-dición de la inversión y el modo de contratación se realizan de manera muy meditada, ya que se piensa

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número 23 · ORGANIZACIóN EMPRESARIAL

en un vehículo como un gasto necesario para acome-ter una serie de actividades de importancia para su empresa. En estas ocasiones, el vehículo se convier-te en un conjunto de servicios y permiten al usuario realizar su actividad con garantías, asegurando a la empresa la obtención de un rendimiento.

Es evidente que el vehículo todavía tiene implí-cito muchos valores irracionales, pero éstos cada vez son más minoritarios. Por tanto, una de las vías de crecimiento en el futuro pasa por disponer de agentes que estén a disposición del cliente cuando éste tenga una necesidad de movilidad, y no única-mente cuando quieran comprar, cambiar o reparar su vehículo.

Para ello, se hace preciso conocer las necesidades, gustos y preferencias de los clientes de un modo con-tinuo y personalizado aprovechando todas las herra-mientas disponibles en la actualidad.

Para afrontar este reto, es clave tomar decisiones alineadas con las necesidades actuales y futuras del mercado, provocando un cambio en el modelo de distribución tal y como lo entendemos hoy.

Es fundamental proporcionar información sobre el funcionamiento

del mercado así como de las responsabilidades recíprocas que

tienen tanto las entidades de crédito como los clientes.

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jaime romero · Responsable de Líneas Financieras y Sanitarias. Markel International España

Responsabilidad de Administradores y Altos Cargos ante los nuevos desafíos empresariales

Por otro lado, y al margen de los es-cándalos financieros que aparecen en los medios de comunicación, la realidad que se vive en los tri-bunales españoles nos demuestra que este problema es extensible a toda clase de compañías, inde-pendientemente de su tamaño y del sector de actividad. Y es que, al contrario de lo que los gerentes de las pequeñas y medianas empresas suelen pensar, en ciertos casos se encuentran más expuestos a recla-maciones por una gestión negli-gente que los altos directivos de una gran multinacional.

Éste es un asunto todavía muy poco conocido pero que resulta de vital importancia para los Administrado-res y Altos Cargos ya que, con la ley en la mano, éstos responden con su patrimonio personal y familiar de las consecuencias de su gestión empresarial. Además, si el adminis-trador forma parte de un Consejo de Administración responde de for-ma solidaria, esto es, se establece una especie de presunción de culpa colectiva que alcanza a todos los miembros del órgano de adminis-tración. Es decir, pueden reclamar-les a cada uno por decisiones de los otros consejeros, salvo que puedan exonerarse de acuerdo con la ley.

En los últimos 20 años todo el teji-do empresarial, con independencia de su dimensión y del sector al que se pertenezca, se ha visto abocado a una celeridad en su dinámica de trabajo y en el nivel de exigencia del mismo, agravándose conse-cuentemente el riesgo y grado de responsabilidad que conlleva cual-quier posible mala gestión. Una evidencia de todos estos cambios se refleja en el incremento de las reclamaciones contra los Adminis-tradores, las cuales pueden llegar desde muy distintos frentes, más allá de la propia sociedad y sus ac-cionistas, apareciendo nuevas figu-ras en la reclamación de responsa-

bilidades, como las procedentes de empleados, acreedores sociales, la Agencia Tributaria y otros organis-mos públicos.

¿Por qué responden los administradores y altos Cargos en españa?

Responsabilidad por daños:

En este punto, tradicionalmente se ha puesto el acento en la propia sociedad y los accionistas como los principales reclamantes contra los Administradores y Altos Cargos de las empresas españolas. Es el ám-bito de responsabilidad conocido como responsabilidad por daños, que sigue el esquema tradicional de imputación en materia de res-ponsabilidad civil: acción u omi-sión culposa (o contra la ley o los estatutos), daño y nexo causal. Es exigible a través de la acción social y la acción individual de responsa-bilidad, que proceden cuando se haya causado un daño a la propia sociedad, o bien a los intereses de los accionistas o de terceros, habi-tualmente empleados y acreedo-res sociales.

No obstante, las reclamaciones contra los administradores vía ac-ción social y acción individual de responsabilidad se han convertido en minoritarias en los últimos años en España, frente a un escenario emergente y relativamente nove-doso de reclamaciones contra los administradores: el ámbito de la responsabilidad por deudas.

Responsabilidad por deudas:

Pero junto a la responsabilidad por daños, la Ley de Sociedades de Ca-pital, aplicable a todo tipo de com-pañías con independencia de su tamaño y actividad, impone a los

administradores la llamada respon-sabilidad por deudas.

Los administradores de cualquier sociedad anónima o limitada pue-den responder con su patrimonio de las deudas de la sociedad, en el caso de que, por ejemplo, la em-presa sufra importantes pérdidas que reduzcan el patrimonio social por debajo de la mitad del capital y los administradores no convoquen a los accionistas para que corrijan la situación o incluso acuerden la disolución de la sociedad. Así mismo, también responderían los administradores de las deudas so-ciales si, pese a haber convocado a los accionistas, éstos no toman las medidas oportunas y, por su parte, los administradores no solicitan la disolución judicial de la sociedad.

Ley Concursal:

La Ley Concursal establece un régi-men específico de responsabilidad de los administradores, vinculado al supuesto de liquidación, y siem-pre que el concurso se califique como culpable, lo cual procederá si existe dolo o culpa grave de los administradores en la generación o agravación del estado de insol-vencia de la empresa. En tales su-puestos, el juez podrá condenar a los administradores a pagar a los acreedores concursales el importe que no perciban de sus créditos en la liquidación de la masa activa.

Los administradores de cualquier sociedad anónima o limitada pueden responder con su patrimonio de las deudas.

Las decisiones que toman diariamente los Administradores y Altos Cargos de las empresas españolas están, cada vez más, en el punto de mira de muchas personas y entidades que pueden reclamarles en defensa de sus legítimos intereses. De este modo, los gerentes están expuestos a reclamaciones que pueden provenir de la propia sociedad para la que prestan funciones de gestión y administración, así como de los accionistas, los acreedores sociales, los empleados y los organismos públicos, por citar sólo unos ejemplos.

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Así mismo, la Ley Concursal prevé que el juez del concurso podrá or-denar desde el principio del pro-ceso concursal el embargo de los bienes y derechos del administra-dor, si aprecia razones fundadas de que el concurso va a declararse como culpable y de que los bienes de la sociedad van a ser insuficien-tes para atender todos los créditos pendientes de pago.

Ley de Igualdad:

Esta ley establece que las empresas con una plantilla superior a los 250 empleados están obligadas a ne-gociar un plan de igualdad con los representantes de los trabajadores, mientras que las que tengan una plantilla hasta 250 empleados de-berán establecer y poner en prác-tica medidas concretas a favor de la igualdad. Al margen del número de empleados, la principal conse-cuencia de la nueva ley es que las empresas habrán de promover de

su incumbencia para cumplir las obligaciones tributarias, hubiesen consentido el incumplimiento por quienes de ellos dependan o hu-biesen adoptado acuerdos que po-sibilitasen las infracciones.

Tras este repaso de los principales riesgos que amenazan el patrimo-nio personal de los administrado-res, la pregunta es inevitable:

¿Cómo pueden protegerse los Al-tos Cargos de forma eficaz frente a tales riesgos?

La respuesta no la encontraremos tan sólo en una gestión diligente de los asuntos, ya que hay múlti-ples situaciones de riesgo en el día a día de las empresas que no están totalmente controladas. O dicho con otras palabras: creer que lo ha-cemos todo bien, y poner todos los medios para ello, no nos pone a sal-vo de reclamaciones por supuestas faltas de gestión.

La única fórmula de protección efi-caz pasa por contratar un seguro de Administradores y Altos Cargos, in-ternacionalmente conocido como “seguro D&O” (abreviatura de direc-tors and officers) que tiene como objetivo cubrir las consecuencias económicas derivadas de la res-ponsabilidad, incluyendo tanto las indemnizaciones a las que deban hacer frente, como los gastos de defensa y, en su caso, los gastos de

forma activa políticas en materias tales como la prevención del acoso sexual, la obtención de permisos de maternidad y paternidad, la pro-moción interna y la formación de los empleados.

En este contexto, los Administra-dores y Altos Cargos están cada vez más expuestos a reclamaciones de los empleados de la sociedad, no ya sólo por supuestas faltas de gestión, sino por situaciones en las que se alegue la vulneración de de-rechos fundamentales, tales como los de igualdad y libre opinión, y en casos de supuesto acoso en el tra-bajo (“mobbing”) o de discrimina-ción laboral, incluso si el causante directo de tales situaciones no es el propio alto cargo, sino cualquier empleado de la sociedad.

Responsabilidad por deudas tributarias de la sociedad:

Organismos públicos tales como el Ministerio Fiscal, el Banco de España,

la Comisión Nacional del Mercado de Valores y la Agencia Tributaria, entre otros, pueden iniciar investi-gaciones y, en última instancia, im-poner sanciones contra los admi-nistradores a consecuencia de sus actos de gestión empresarial. Y es precisamente en materia tributaria donde se pone de manifiesto un ámbito de responsabilidad especí-fico para los administradores, que responderán subsidiariamente de la deuda tributaria de la sociedad (y, en ciertos casos, también de las sanciones) cuando, por ejemplo, no hubiesen realizado los actos de

Hay múltiples situaciones de riesgo en el día a día de las empresas que no están totalmente controladas.

Los Administradores y Altos Cargos están cada vez

más expuestos a reclamaciones de los

empleados.

investigación y las sanciones admi-nistrativas.

Tales seguros son la mejor garantía de que el patrimonio personal de los gerentes de las empresas no se verá amenazado por una posible reclamación que alegue una falta de gestión en el desarrollo de sus funciones. De este modo, los Admi-nistradores y Altos Cargos podrán encargarse de dirigir y administrar las empresas, sin la necesidad de preocuparse de forma permanen-te por las responsabilidades en las que pueden incurrir en el ejercicio del cargo.

En el actual contexto económico, la principal amenaza para los ad-ministradores parece provenir de los concursos de acreedores, cuyo número se ha disparado en los úl-timos años, y que pueden derivar en reclamaciones por la supuesta responsabilidad del administrador en la causación o agravación del es-tado de insolvencia de la sociedad, aunque todavía habrá que esperar un tiempo para conocer el impacto real de esta amenaza.

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Asistimos, en los últimos años, a una multiplicación de medios y plataformas de comunicación que nos permiten llegar a nuestro público y clientes de una forma más eficaz, realizando propuestas de comuni-cación mucho más novedosas e innovadoras. Medios y plataformas que posibilitan un seguimiento y me-dición mucho mayor gracias a métricas muy eficaces, pero que a la vez conviven con los medios clásicos (que siguen siendo necesarios) y configuran un mix que, en ocasiones, nos hace perder de vista unos criterios bá-sicos a cumplir en todas nuestras campañas y acciones de comunicación.

Lo primero de todo es definir claramente los objetivos que perseguimos con la acción o la campaña a realizar.

Tenemos que plantearnos objetivos claros, realistas y realizables, pero también que sean mensurables

para poder establecer criterios de eficacia, renta-bilidad (calcular el ROI de las acciones) y poder

realizar comparaciones.

El retorno de la inversión de las acciones consistiría aquí en calcular el “posible” (por-

que no siempre se puede calcular de una forma exacta, como cuando hablamos de

la difusión de un periódico o de los GRP´s en TV) retorno que la acción nos va a

proporcionar en términos de prue-bas, generación de contactos co-merciales, visitas a la Red, etc.,

frente a otra similar. Lo divi-dimos entre su

coste y obtenemos el coste real de generar una prueba, un contacto comercial o leed, o una visita a la Red. Pensar en términos de ROI implica tener varias alternativas antes de poner en marcha una acción, o calcularlo a posteriori para poder evaluar la eficacia de las acciones comerciales llevadas a cabo.

Respecto a los objetivos, entendidos en términos de Marketing y Comunicación, a grandes rasgos, podrían resumirse en cuatro:

A. Campañas destinadas a comunicar una promoción u oferta, referida a un modelo en particular o a toda la gama.Es cierto que normalmente esta comunicación la lle-va a cabo el constructor. Pero en ocasiones podemos tener acciones promocionales u ofertas que lanza una DR en particular, o incluso puntos de Red que quieren ir más allá y generar más presión en términos de ventas (porque cada concesionario conoce mejor que nadie las características, situación y peculiaridades de su zona de influencia comercial).

Lo primero que debemos analizar al realizar este tipo de campañas es el público objetivo, el cual variará según el modelo a publicitar, si estamos comunican-do desde Vehículo Nuevo o Vehículo de Ocasión, e incluso si estamos lanzando ofertas o promociones muy generalistas o muy segmentadas (por ejemplo,

Los objetivos tienen que ser mensurables para poder

establecer criterios de eficacia, rentabilidad y poder realizar

comparaciones.

número 23 · MARKETING número 23 · MARKETING

jaVier SaLSo · Strategic Planner Grey Madrid

Criterios básicos para chequear las acciones de marketing y comunicación desde los concesionarios

una promoción para un vehículo del segmento I des-tinada a menores de 26 años). Además, en las accio-nes comerciales que incluyen financiación, pensar a quién se dirige esa financiación. Esto es importante porque afectará de forma importante a los mensajes y la propia creatividad.

En estas campañas u acciones comerciales específicas debemos evaluar la idoneidad de ciertos parámetros en base a ese target que hemos definido (estableciendo claramente cuáles son sus motivaciones y drivers, es de-cir, lo que le mueve, o los frenos que puede tener y que es posible que tratemos de vencerlos con la oferta, la financiación o algún otro argumento comercial).

Estos parámetros, a grandes líneas, deberían:

1. Definir el mensaje a comunicar y su idoneidad desde el producto / target.

2. Establecer si se ha recogido claramente y de forma potente en la creatividad.

3. Evaluar si es fácilmente entendible y decodificable por nuestro público objetivo.

B. Campañas, acciones o eventos dirigidos a generar tráfico a la concesión.Este tipo de acciones son de las más difíciles a las que nos enfrentamos, porque salvo que una persona esté en pleno proceso de compra de un vehículo, es difícil mo-tivarle lo suficiente para acudir a una concesión.

Aun así, en ocasiones, existe la necesidad de llevar gente a las concesiones en determinados momentos, como son los lanzamientos de nuevos modelos o una jornada de puertas abiertas, por ejemplo en Vehícu-lo de ocasión.

En estos casos, nuevamente es fundamental tener muy claro quién es nuestro público para poder utilizar y apo-yarnos en sus motivaciones, estilo de vida o aquello que es relevante y movilizador como incentivo para llevarle a la concesión. Además, otra de las decisiones importantes a evaluar es si nuestro objetivo es tráfico masivo (menos segmentado) o potenciales clientes en proceso de deci-sión de compra de un vehículo. Para ello podemos utilizar nuestras propias bases de datos (en base a la antigüedad

de los vehículos que poseen) o segmentar a través de los medios y soportes utilizados (por ejemplo, las revistas de automóviles, foros o blogs de expertos, etc).

Nuevamente nos surge una check list básica para este tipo de acciones:

1. A quién me dirijo y en qué momento del proceso de compra nos encontramos.

2. Relevancia y capacidad de movilización del incenti-vo, evento o acción diseñada para este objetivo.

3. ¿Estamos comunicándolo a través de los medios adecuados, de forma rentable y con unos mensajes y creatividad notoria y eficaz?

Por último, la generación de tráfico no tiene porqué realizarse exclusivamente hacia la concesión, también podemos “chequear” si es más conveniente realizar eventos para generar tráfico fuera del punto de red.

Lo primero que debemos analizar al realizar este tipo de campañas es

el público objetivo.

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C. Campañas de servicios de postventa.En este caso, por las propias peculiaridades de esta lí-nea de negocio, los principales elementos a chequear deberían variar ligeramente respecto a los puntos ante-riormente citados:

1. Evaluar la capacidad de movilización y la relevancia de las ofertas, precios, promociones e incentivos utili-zados en la comunicación (por ejemplo, hoy en día el precio es el principal motor de decisión, más allá de regalar una gorra o cualquier merchandising).

2. La notoriedad e impacto de la creatividad.

3. Deben funcionar “casi” como campañas de respuesta directa, donde incluimos mecanismos que faciliten la toma de decisiones. Pensemos si estamos constru-yendo o no campañas o acciones lo suficientemente tácticas.

4. Chequear si se han recogido los drivers / frenos del target. El “guiño” al target, con lo que ganaremos en relevancia y persuasión.

5. Incluso desde la postventa podemos segmentar tar-gets y ofrecer servicios mucho más personalizados en base a las características de los diferentes perfiles.

6. Analizar si estamos manteniendo adecuadamente la “relación” con nuestros clientes de postventa de forma continuada en el tiempo, y no sólo a través de campañas puntuales (error éste en el que caen habi-tualmente compañías de servicios como asegurado-ras y operadoras de telefonía).

D. Facilitar la relación con nuestro público y realizar propuestas de valor más allá de lo puramente comercial. En muchas ocasiones por la propia dinámica del ne-gocio y las necesidades del día a día no nos paramos a reflexionar acerca de una serie de elementos que facilitan la relación y la construcción de propuestas de valor.

¿Tenemos perfectamente definidos y segmenta-dos a nuestro público en nuestra área de atracción comercial? Clientes potenciales por modelos, por áreas de negocio, institucionales, medios de comu-nicación, influenciadores y líderes de opinión, posi-bles partners… Cuanta más información tengamos más fácil nos será dirigirnos a ellos de forma efecti-va y rentable.

¿Aprovechamos y gestionamos adecuadamente to-das las acciones y campañas para generar leads?

¿Desarrollamos y utilizamos contenidos de valor añadido para nuestros clientes y/u otros públicos? No sólo desde lo comercial sino también desde lo “útil” para ellos, desde lo que puede tener valor como por ejemplo invitarles un domingo a un se-minario en la concesión sobre “cómo ahorrar en la conducción y en el mantenimiento del vehículo”.

número 23 · MARKETINGnúmero 23 · MARKETING

Redes sociales, plataformas on-line y mobile Marketing.Una reflexión aparte merecen las re-des sociales y los social media, ya que ofrecen importantes oportunidades de comunicación y relación para las concesiones. Pero a la vez son, preci-samente, sobre los que tenemos un mayor desconocimiento, tanto en su uso, como en los criterios y puntos a chequear.

La primera reflexión es que las redes sociales y las plataformas digitales, pese a tener una proyección global, ofrecen extraordinarias oportunida-des de segmentación y comunicación local (es la tendencia conocida como “hiperlocalismo”). Por ejemplo, los sites de “compra co-lectiva” tan de moda hoy permiten a las marcas partici-pantes segmentar localmente al ofrecer sus ofertas, de hecho, suelen ser establecimientos y marcas locales las que están presentes mayoritariamente.

En segundo lugar, no sólo son interesantes desde el punto de vista comercial, sino también para ayudarnos a poner en marcha acciones de comunicación que puedan cumplir los objetivos anteriormente citados: desde poder lanzar ofertas a promociones o, incluso, eventos “online”…

Por último, si bien los concesionarios suelen estar bajo la enseña de algún constructor, en si mismos son tam-bién marcas (dentro de otra marca). Y las redes sociales nos ofrecen magníficas y económicas oportunidades para gestionar la comunicación de nuestra marca desde la perspectiva local.

Otro de los puntos que hemos incluido en el título es el del Mobile Marketing, porque desde la popularización de los smartphones y de las tarifas planas de Internet en el móvil se ha convertido en una magnífica plataforma de comunicación comercial y de relación con nuestros clientes (y con potenciales clientes).

Ahora bien, no se trata de estar por estar, ni de estar porque es lo que está de moda… si ponemos en mar-cha y diseñamos una estrategia de redes sociales y otras

plataformas como puede ser el móvil, tenemos que hacerlo bien, y desde la categoría donde estamos... y nuevamente, comenzando desde la definición de obje-tivos y targets. Y a la vez, tener en cuenta que es una inversión mantenida en el tiempo y que requiere una actualización constante, ya sean los contenidos de un blog o nuestro perfil en linkedin.

Con todo ello nos aparecen nuevos puntos a “chequear” desde el Marketing y la Comunicación:

¿Tenemos una verdadera estrategia comercial y de comunicación a través de redes sociales? ¿Estamos por estar, o sabemos el porqué estamos?

¿Conocemos las oportunidades que nos ofrece Face-book, Linkedin, Twitter, Youtube, blogs, o las nuevas tendencias digitales, en nuestra actividad comercial?

¿Hemos creado nuestra propia plataforma Mobile y la gestionamos adecuadamente? Es decir, de forma constante, con contenidos y servicios de valor aña-dido para nuestros clientes, y generando y aprove-chando oportunidades comerciales…?

En resumen, y como conclusión, debemos pen-sar que estamos ante un nuevo escenario so-cioeconómico (y también de comunicación) lleno de oportunidades pero también de retos. Y eso nos exige redefinir nuestra manera de entender la comunicación y la forma en la que nos dirigimos y conversamos con nuestro públi-co. Implica tener la mente abierta para utilizar nuevas herramientas y plataformas de comuni-cación. Pero sobre todo, cambiar los viejos pa-radigmas, y aceptar que no podemos seguir ha-ciendo las cosas de la misma forma si queremos obtener un resultado diferente.

Las redes sociales y las plataformas digitales ofrecen extraordinarias

oportunidades de segmentación y comunicación local .

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Los órganos de administración de las compañías mercantiles, cualquiera que sea la forma que éstos revistan, bien se trate de Consejo de Administra-ción, bien de Administrador Único, bien de cual-quier otra forma admitida por ley, tienen como función esencial y característica las actividades de dirección, gestión, administración y representación de la sociedad.

Si bien hay que distinguir entre la gestión de la so-ciedad, propia de los Consejeros de Administración, y la gestión de la empresa, que pueden realizar estos últimos o terceras personas. Por lo que es erróneo entender que los mismos se han de limitar a llevar a cabo funciones meramente consultivas o de simple consejo u orientación, pues, por el contrario, les com-pete la actuación directa y ejecutiva, el ejercicio de la gestión, la dirección y la representación de la com-pañía, actuaciones, todas ellas, que se integran en la definición del artículo 1.3 del Estatuto de los Traba-jadores: la actividad que se limite, pura y simplemente, al mero desempeño del cargo de consejero o miembro de los órganos de administración en las empresas que revistan la forma jurídica de sociedad y siempre que se actividad en la empresa sólo comporte la realización de cometidos inherentes a tal cargo.

La retribución de los administradores de las sociedades mercantiles ha sido siempre un tema objeto de contro-versia por dos razones fundamentales:

de un lado, nuestra legislación es extremadamente parca a la hora de regularlas (actualmente artículos 217 a 219 de la Ley de Sociedades de Capital. Con anterio-ridad a esta norma refundida, artículos 130 de la Ley de Sociedades Anónimas y 66 de la Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada). Con carácter general se recoge en la norma el carácter gratuito del cargo de administrador: “El cargo de administrador es gratuito, a menos que los estatutos sociales establezcan lo contra-rio determinando el sistema de retribución”.

Y en segundo lugar, como acabamos de apuntar, el administrador social puede asumir la gestión de la empresa, bien a través de un contrato de alta direc-ción o incluso mediante un contrato ordinario, por lo que se introduce en estos casos, en la relación del ad-ministrador con su empresa, un nuevo e importante escenario que puede dar lugar a situaciones de con-flicto importantes.

Dejando de lado las controversias fiscales que se pue-den suscitar respecto de la retribución pactada para el administrador/consejero, dimanante de los estatutos sociales –la Administración ha venido cuestionando en diversas ocasiones estos gastos como fiscalmente deducibles–, nuestro propósito en estas breves líneas es intentar despejar algunas dudas acerca del estatus o posición legal de los administradores que, además de ostentar este cargo dimanante de las decisiones sociales, ejercen las labores de gestión y dirección de la empresa.

Se trata de los administradores “activos” o consejeros ejecutivos. Son los que asumen, efectivamente, las funciones de dirección, ejecución, gestión y represen-tación de la sociedad. Dentro de esta figura quedarían englobados el administrador único, los administrado-res solidarios o mancomunados y los consejeros de-legados. La ley establece su inclusión en los distintos regímenes de la Seguridad Social atendiendo al con-trol efectivo de la sociedad. Siempre que no posean el control efectivo de la sociedad quedarán incluidos en el régimen general, con exclusión de la protección por desempleo y el Fondo de Garantía Salarial, los admi-nistradores activos o consejeros ejecutivos, sean o no socios, que tengan el cargo retribuido, y los administra-dores activos o consejeros ejecutivos, retribuidos por su condición de trabajadores por cuenta de la socie-dad. Por su parte, quedan encuadrados en el Régimen

Especial de Autónomos aquellos administradores que poseen el control efectivo de la sociedad.

La Sala Cuarta del Tribunal Supremo, ha expresado rei-teradamente que esas facultades rectoras, ejecutivas y gestoras corresponden a la propia compañía mercantil, pero al no tratarse de una persona natural las tiene que llevar a cabo mediante los órganos sociales correspon-dientes, constituidos generalmente por personas físi-cas que forman parte de la sociedad. De tal modo que la actuación de estos órganos, es decir de las personas naturales que los componen, es en definitiva la actua-ción de la propia sociedad, por lo que esas personas que integran los órganos sociales están unidas por me-dio de un vínculo de indudable naturaleza societaria mercantil, y no de carácter laboral. En no pocos casos, al nombramiento como administrador social (relación de carácter mercantil) se le añade o superpone un con-trato de trabajo, bien común, bien de alta dirección. Se aprecia la existencia de un punto de coincidencia en la delimitación de las actividades de los administradores y del personal de alta dirección, pues en ambos casos se concreta en el ejercicio de poderes correspondien-tes a la titularidad de la empresa. Ahora bien, aunque unos y otros realicen funciones análogas, la natura-leza jurídica de las relaciones que cada uno de ellos mantiene con la entidad es marcadamente diferente, dado que en la relación laboral del personal de alta dirección concurre de forma plena y clara la ajenidad, nota fundamental tipificadora del contrato de trabajo, mientras que la misma no existe, de ningún modo, en la relación jurídica de los miembros de los órganos de administración, ya que estos son parte integrante de la propia sociedad, es decir, la propia persona jurídica titular de la empresa. Cuando se ejercen funciones de esta clase, la inclusión o exclusión del ámbito laboral no puede establecerse en atención al contenido de la actividad o las funciones que realiza el sujeto, sino en la naturaleza del vínculo en virtud del cual las realiza y de la posición de la persona que las desarrolla en la organización de la sociedad, o dicho de otra manera,

número 23 · RECURSOS HUMANOSnúmero 23 · RECURSOS HUMANOS

Los pagos a los administradores: una gratuidad, a veces, demasiado carainmaCuLada marTínez LóPez · MASARO ABOGADOS, S.L.P. www.masaro.es

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El cargo de administrador es gratuito, a menos que los estatutos

sociales establezcan lo contrario determinando el sistema de

retribución.

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número 23 · RECURSOS HUMANOS número 23 · NOTICIAS BREVES

competitividad en el mercado.

La Justicia da la razón a los concesionarios para que cobren las subvenciones del Plan 2000E que adelantaron a los compradores

III Edicion del Torneo de Golf Benéfico ELF

FACONAUTO puso en marcha el pasado mes de junio su nue-va página web, con la que pretende mejorar su comunicación con las Asociaciones que forman parte de su estructura, con los medios de comunicación y, especialmente, con los conce-sionarios de nuestro país. Para ello, se ha mejorado su diseño estético y, sobre todo, se ha simplificado su estructura y se ha mejorado la navegación por sus contenidos, que ahora es más intuitiva y sencilla.

Por otro lado, se ha dotado de mayor importancia a dos apar-tados clave, como son el de prensa, donde los periodistas pueden encontrar todo el historial de notas de prensa ge-neradas desde el gabinete de prensa, y el capítulo de datos, para lo cual se ha creado el apartado “Centro Documental”.

Otra de las grandes novedades de faconauto.com es la remo-zada revista de prensa, a la que se ha “bautizado” Faconau-to News Diario, en la que se incluyen las cinco noticias más destacadas del sector y que se mandan además por correo electrónico a una extensa base de datos.

FACONAUTO estrena nueva página web

FACONAUTO lleva ya años cuidando su presencia en las re-des sociales. En la actualidad, la Federación cuenta con pre-sencia en Twitter, Facebook, Youtube y Linkedin.

Finalmente, y dentro del mismo proyecto, se está ultimando el desarrollo de una parte privada de la web, donde Asocia-ciones y concesionarios podrán acceder a toda la informa-ción de las iniciativas

para que se trate de una rela-ción laboral de carácter espe-cial (alta dirección) no basta que la actividad realizada sea la propia del alto cargo, sino que la efectúe un trabajador y no un consejero en el ejerci-cio de su cargo.

No obstante, la Sala Cuar-ta del Tribunal Supremo ha considerado posible que el Consejero pueda, a su vez, desarrollar otras actividades dentro de la propia orga-nización empresarial y viene admitiendo como com-patibles la relación laboral y la relación societaria. Pero ha dejado muy claro que la relación de colaboración con una determinada sociedad mercantil tiene, en principio, naturaleza mercantil cuando se desempeñan simultáneamente actividades de administración de la sociedad y de alta dirección o gerencia de la Empresa de la que es titular, ya que no existe en la legislación española distinciones entre los cometidos inherentes a los miembros de los Órganos de Administraciones de las Sociedades y los poderes inherentes a la titularidad jurídica de la empresa, que es lo que caracteriza al tra-bajo de alta dirección.

Como hemos señalado anteriormente, en los Estatu-tos de la sociedad debe figurar la retribución de los administradores y la forma de retribución para poder deducirlo sin problemas del Impuesto de Socieda-des, y para que los accionistas conozcan su origen y alcance. La compaginación del legítimo interés de los socios y las expectativas económicas de los propios administradores impone la necesaria previsión esta-tutaria, tanto de la posibilidad misma de retribución de éstos, como, en su caso, del concreto sistema re-tributivo que se prevea, a fin de que los accionistas puedan formarse una idea precisa de la significación de los derechos económicos de los administradores y de su repercusión a la hora de la fijación de los benefi-cios sociales distribuibles. En otro caso, la inseguridad de la fijación, su variabilidad, podría redundar en per-juicio de los Administradores - que podrían ver redu-cidos sus emolumentos no ya por disminución de las ganancias, causa lógica, dentro del sistema de partici-pación en ellas, sino por voluntad de la Junta y sin ne-cesidad de una reforma previa de los Estatutos-, como de los propios accionistas, especialmente los minori-tarios, cuya participación podría verse eventualmente afectada por la decisión de la mayoría de atribuir una

participación elevada a los Administradores.

El artículo 260 del Texto Re-fundido de la Ley de Socie-dades de Capital establece la necesidad de constancia en la memoria de la So-ciedad, del importe de los sueldos, dietas y remune-raciones de cualquier clase devengados en el curso del ejercicio por el personal de

alta dirección y los miembros del órgano de adminis-tración, cualquiera que sea su causa, así como de las obligaciones contraídas en materia de pensiones o de pago de primas de seguros de vida.

La reciente reforma laboral ha pretendido limitar y controlar las retribuciones de los administradores y altos cargos de las entidades financieras, de cré-dito y de las empresas públicas. Tanto en el sector financiero como en el sector público, la reciente re-forma laboral ha pretendido poner freno a los, en ocasiones, abusivos salarios de los consejeros y al-tos cargos a través de las disposiciones adicionales séptima y octava del Real Decreto 3/2012. En pala-bras de la exposición de motivos del Real Decreto 451/2012, de 5 de marzo por el que se regula el régimen retributivo de los máximos responsables y directivos en el sector público, se ha pretendido lograr a través de la reforma la máxima austeridad y eficacia en el sector público. La disposición adi-cional séptima del Real Decreto 3/2012 pretende limitar las indemnizaciones por finalización de contrato de los administradores y altos cargos de las entidades de crédito, así como favorecer su cese o suspensión en caso de sanción. Por su parte, la disposición adicional octava, aplicable al sector público estatal, limita y regula las indemnizaciones por extinción del contrato, las retribuciones de estos altos cargos y somete a control de legalidad estos contratos, exigiendo, antes de su formaliza-ción, un informe previo de la Abogacía del Estado u órgano que preste el asesoramiento jurídico del organismo que ejerza el control o supervisión fi-nanciera de la entidad, estableciendo la nulidad de pleno derecho de las cláusulas de los contratos mercantiles o de alta dirección que se opongan a estas limitaciones o controles.

La Sala Cuarta del Tribunal Supremo ha considerado posible

que el Consejero pueda, a su vez, desarrollar otras actividades dentro de la propia organización

empresarial.

• La primera sentencia firme que resuelve el contencioso se ha producido en Cantabria.• FACONAUTO ha coordinado la reclamación de 6,8 millo-nes de euros, un tercio del total.

La Justicia reconoce el derecho de los concesionarios de automoción al cobro de las subvenciones a la adquisición de vehículos contempladas en el Plan 2000E, y que adelan-taron en su momento a los compradores.

El pasado 25 de mayo, el Juzgado Contencioso-Adminis-trativo Nº3 de Santander estimaba la demanda interpuesta por la Federación de Asociaciones de Concesionarios de la Automoción (FACONAUTO) contra la resolución del Conse-jero de Industria y Desarrollo Tecnológico del Gobierno de Cantabria, en la que no admitía la deuda pendiente con los concesionarios cántabros, y condenaba a la comunidad autónoma a pagar los 9.000 euros, más los intereses lega-les, que los puntos de venta adelantaron a sus clientes.

“Se ha hecho justicia y, de alguna manera, se reconoce que la gestión del Plan 2000E fue desastrosa y que se hizo un daño enorme a muchas pymes concesionarias. Desgraciadamente, muchos concesionarios no van a llegar a recibir el dinero que se les debe porque la crisis ha terminado con ellos”, ha dicho Antonio Romero-Haupold, presidente de FACONAUTO.

El 13 de septiembre se celebra la tercera edición del Torneo de Golf Benéfico ELF organizado por TOTAL, la ONG SAUCE y el Campo de Golf B.A. de Torrejón. La causa benéfica y la recaudación irán dirigidas a la organización Solidaridad, Ayuda y Unión Crean Esperanza (SAUCE), la cual centra su principal actividad en aportar solidaridad y ayuda en Camboya centrándose en los colectivos más marginados y desfavorecidos (discapacitados, enfermos, pobres, niños y mujeres), por medio, fundamentalmente, de la promoción de la educación, la formación y el desarrollo de infraestruc-turas básicas.

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VidaL marTín · Director Asociado UNILCO S.L.

Los errores que nos hicieron triunfar. experiencias de empresas familiares

Es clásico el paradigma de Thomas Alva Edison cuan-do decía que no se había equivocado mil veces para inventar la bombilla eléctrica, sino que había ido des-cubriendo las mil formas de cómo no se debe hacer una bombilla.

Este enfoque del fracaso como un camino para abordar el éxito es la base y esencia de la creatividad.

En los departamentos de I+D+I de las empresas más in-novadoras se da por sentado que una parte sustancial del presupuesto irá a la basura, se perderá, en la mayor parte de los proyectos más del 50% no tiene utilidad, el problema como nos decía un científico es que nunca se sabe qué 50% es el útil y cual es inútil.

En la famosa escuela de Negocios Wharton de Pennsylva-nia han creado una especie de concurso de errores em-presariales que tiene como objetivo sacar conclusiones para alcanzar el éxito, el concurso se llama Fallos brillan-tes; buscando el éxito al otro lado del fracaso.

La investigación y la innovación requieren una mentalidad abierta a la idea de que el error forma parte del programa para alcanzar el éxito, de que es una inversión necesaria.

No castigar el error y verlo como algo consustancial al ensayo y la experimentación es el camino del mejor aprendizaje.

En la ya famosa biografía de Steve Jobs el creador de Apple, su obsesión por la perfección de sus productos y sus funcionalidades le hizo en varias ocasiones decidir arrojar al contenedor de desechables productos que, aun funcionado, no eran perfectos para sus exigencias, y en los “brains stormings” previos o posteriores a tales decisiones nunca se despreciaba a los autores de los errores sino que el objetivo era preguntarse: ¿En qué nos hemos equivocado? ¿Cómo podemos mejorar? ¿Qué hacer para no caer en los mismos errores?

Esa es la manera de avanzar en la ciencia, en la experi-mentación, en la ingeniería, en la medicina, en todos los órdenes de la vida, pensemos cuántos de nuestros predecesores tuvieron que experimentar con miles de alimentos presuntamente comestibles hasta tener la

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número 23 · EMPRESA FAMILIARnúmero 23 · EMPRESA FAMILIAR

certeza de que efectiva-mente lo eran, y cuán-tos murieron en el in-tento, y aun hoy con los grandes avances, la bio-medicina o la biotecno-logía descubren cada año nuevos alimentos o desechan otros que estaban consolidados como buenos.

En el mundo empresa-rial ocurre otro tanto, los emprendedores ne-cesitan estar hechos de una materia prima especial que les vacune contra el fracaso, que les inmunice contra el error que paraliza, con-siderando que un error es un paso más del pro-ceso y que todo ello forma parte de un plan detallada-mente concebido para alcanzar la meta final.

Los escaladores de las más altas montañas saben por amarga experiencia que, a pesar de un plan perfecto y necesario, surgirán los imponderables y lo imprevisible, y que luchar contra ello será parte del plan, quizás haya que retroceder para luego avanzar más seguro, y ello no forma parte de un fracaso sino de un plan hacia la cúspide.

Algunos genios humanos nos han dejado ejemplos no sólo de sus éxitos sino de sus estrepitosos fracasos, pero fueron la base de brillantes avances posteriores. Genios como Arquímedes con sus ingenios mecánicos y sus principios, Leonardo da Vinci con sus precursoras má-quinas voladoras, sus artilugios de guerra o sus estudios portentosos de anatomía humana, o Albert Einstein con sus teorías revolucionarias, o genios de las matemáticas

como Euclides, Pas-cal, Euler o Tesla, Nash, Descartes, Fibonacci y muchos otros que han hecho posible que hoy naveguemos seguros por los mares, nos su-merjamos en los océa-nos, volemos, vayamos al espacio o sencilla-mente hayamos tripli-cado la esperanza de vida; todos cometieron errores que fueron en-sayos y avances hacia los más fantásticos des-cubrimientos.

El mundo empresarial está lleno de empre-sarias y empresarios que, en sus inicios y también después, han

experimentado el abismo del fracaso, el pánico de la incertidumbre, el miedo a perder su seguridad eco-nómica, supieron sobreponerse y empezar de nuevo apoyándose en sus errores. Decía F. Nietsche, que “cada batalla pérdida me hace más fuerte”, bien si, con tal de no perder la guerra, con tal de que el fracaso no se lleve por delante a la empresa.

Todos los grandes éxitos empresariales que conocemos comenzaron con una idea, a veces brillante, a veces sen-cilla pero implementada de forma brillante, en todas se repiten claves de éxito; no temieron fracasar, cayeron y se levantaron, aprendieron de sus errores, lo intentaron una y cien veces, tenían fe en sí mismos, trabajaron duro, supie-ron rodearse de equipos ganadores.

El libro que en cierta me-dida ha inspirado estos co-mentarios está basado en experiencias de destacados empresarios y empresarias que cada uno por si solo sería el paradigma de lo que hemos comentado: todos tuvieron algún gran error y fracaso, pero los supieron utilizar como palancas para el éxito de sus empresas.

La investigación, la innovación, requieren una mentalidad

abierta a la idea de que el error forma parte del programa para alcanzar el éxito, de que es una

inversión necesaria.

Los emprendedores necesitan estar hechos de una materia prima

especial que les vacune contra el fracaso, que les inmunice contra el

error que paraliza.

Libro de Referencia: Las Equivocaciones que nos hicieron triunfar

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número 23 · LABORAL

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iGnaCio SamPere · A & S Sampere Abogados

en pro de la necesidad de mejorar la competitividad, la productividad o la organización técnica del traba-jo, le permiten imponer la modificación sustancial del contrato de trabajo, consistente, en nuestro caso, en una reducción salarial o en una modificación del sistema de remuneración. Al abordar un aspecto tan relevante como es reducir la cuantía del salario que viene percibiendo el empleado, la empresa tendrá que redoblar sus esfuerzos en la elaboración de la documentación y pruebas que respalden su decisión, así como formular una comunicación escrita en la que se exponga de forma concluyente la necesidad de dicha reducción salarial en la cuantía fija a favor del empleado o cambio sustancial en el sistema de remuneración (por ejemplo reducir las comisiones por ventas u otras fórmulas de incentivos).

2º) ALCANCE DE LA REDUCCIóN SALARIAL QUE PUE-DE IMPONER LA EMPRESA.Como señalamos más arriba, el art. 41 del E.T. no permi-te a la empresa imponer al trabajador una reducción de la cuantía de su salario por debajo del nivel retributivo que establezca el convenio colectivo de aplicación, por cuanto dichas reducciones por debajo de los mínimos del convenio colectivo sólo puede llevarse a cabo me-diante “el descuelgue salarial” regulado en el ya citado art. 82 nº 3 del E.T.. Ha de subrayarse que “el descuelgue salarial” sólo puede tener carácter temporal y, obligato-

La reforma laboral de febrero 2012, que vio su versión definitiva mediante la publicación de la Ley 3 / 2012 en el BOE de 8 Julio 2012, apuesta claramente por lo que se ha venido denominando la “flexi-seguridad”, es decir, permitir a la empresa que adapte el contrato de trabajo al nuevo entorno económico, para evitar la extinción de la relación laboral como medida para re-ducir costes salariales.

De entre las rigideces del contrato de trabajo más apuntadas en España destaca la retribución salarial, tanto por el marco legal como por la sociología del mercado de trabajo, que hasta la fecha siempre ha defendido la consolidación de las condiciones retribu-tivas alcanzadas por el empleado como terreno cuasi inexpugnable. Pues bien, el nuevo marco legal vigente en España desde el pasado mes de febrero persigue flexibilizar la rigidez salarial desde dos ángulos. Por un lado ampliando las opciones del denominado “des-cuelgue salarial” respecto de los niveles mínimos de retribución que exige el convenio colectivo, que es, en esencia, una medida temporal para situaciones de gra-ves dificultades que afectan al conjunto de la empresa, mecanismo ya existente en el Estatuto de los Trabaja-dores (E.T.) antes de la reciente reforma laboral, y que en la nueva redacción del art. 82 nº 3 del E.T. encuen-tra mayores posibilidades de aplicación. Pero desde otra perspectiva, la reforma laboral de 2012 introduce una de las medidas flexibilizadoras más innovadoras que necesitaba nuestro mercado de trabajo, esto es, la opción a favor de la empresa de imponer unilate-ralmente al trabajador una reducción de su nivel retri-butivo siempre que éste sea superior al del convenio colectivo. Esta nueva opción a favor de la empresa es

posible gracias a la nueva redacción del art. 41 del E.T. que incluye la “cuantía salarial” como una de los ele-mentos sustanciales del contrato de trabajo que la empresa puede unilateralmente modificar, siempre que concurran las condiciones que para ello exige el citado art. 41. Seguidamente analizamos con cierto detenimiento el citado precepto y las circunstancias en las que la empresa podrá hacer uso de esta opción flexibilizadora.

1º) CAUSAS QUE HABILITAN LA MODIFICACIóN SUSTANCIAL.La nueva redacción del art. 41 abandona el condicio-nante contenido en su anterior redacción (que enten-día sólo lícita la modificación sustancial del contrato de trabajo si coadyuvaba a prevenir una evolución negativa de la empresa) y establece unas causas ha-bilitadoras menos exigentes, pues basta para su vali-dez que se acredite que la modificación sustancial del contrato de trabajo sea debida a “probadas razones económicas, técnicas, organizativas o de producción que estén relacionadas con la competitividad, pro-ductividad u organización técnica o del trabajo en la empresa”. Es cierto que la “competitividad y la produc-tividad” son conceptos indeterminados que deberán concretarse en cada caso, pero son términos alejados del lenguaje gris típico de la legislación laboral y con suficiente amplitud, lo que permitirá a la empresa española aplicar esta modificación sustancial sin ne-cesidad de estar próxima a una situación negativa. Esta suavización del nivel de exigencia en las causas habilitadoras es igualmente de aplicación al resto de las modificaciones sustanciales que contiene el art. 41 del E.T., es decir, y entre otras, el sistema de re-muneración, la jornada de trabajo, horario y distri-bución del tiempo de trabajo, régimen de trabajos a turnos, sistema de trabajo y rendimiento, y funciones cuando excedan de los límites de la movilidad fun-cional. Lógicamente la empresa tendrá la obligación de acreditar suficientemente, con documentación y datos objetivos concluyentes (y en su caso informes de expertos independientes), que las citadas razones

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¿Puede la empresa reducir la retribución de sus trabajadores para adaptar sus costes salariales a la situación de mercado? El nuevo marco legal vigente en

España desde el pasado mes de febrero persigue flexibilizar la

rigidez salarial.

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riamente, ha de finalizar con la recuperación del nivel salarial perdido dentro de los plazos máximos que fija el art. 82 nº 3 del E.T. . Así, por tanto, la modificación sus-tancial de la cuantía del salario o, en su caso, del siste-ma de remuneración que permite el art. 41 del E.T. sólo puede aplicarse a las cuantías salariales superiores a las mínimas del convenio colectivo de aplicación. Ahora bien, salvado dicho límite retributivo inferior que fija el convenio colectivo que corresponda, la modificación de la cuantía salarial no se ve limitada por ningún tipo de parámetro o porcentaje, por lo que nos encontramos ante una facultad, a favor de la empresa, de modifica-ción sin matices, que puede clasificarse como radical en la evolución de nuestro derecho laboral por afectar di-rectamente a uno de los elementos claves del contrato de trabajo. En otras palabras, si las razones que alega la empresa acreditan la necesidad de una reducción lineal del salario fijo en, por ejemplo, un 25%, dicha reducción será plenamente legal. Para reforzar la eficacia de esta opción en manos de la empresa, debe señalarse que los efectos de este tipo de modificación no tienen límite temporal, es decir, son por tiempo indefinido y pueden afectar a condiciones reconocidas a los trabajadores en el contrato de trabajo, en virtud de una decisión unila-teral del empresario o en acuerdos o pactos colectivos (que no tengan la naturaleza de convenio colectivo en sentido estricto). Dentro de la naturaleza radical de esta

sustancial que en un periodo de noventa días afecte al menos a:

a) Diez trabajadores en las empresas que ocupen me-nos de cien trabajadores.

b) El 10 por ciento del número de trabajadores de la empresa en aquellas que ocupen entre cien y tres-cientos trabajadores.

c) Treinta trabajadores en las empresas que ocupen a más de trescientos trabajadores.

El esquema anterior favorece a las empresas de tama-ño mediano (empresa de menos de 100 empleados), que podrán comunicar de forma individualizada las reducciones de salario o modificación del sistema de remuneración a aquellos trabajadores que perciban una retribución muy por encima de su nivel de pro-ductividad o en exceso sobre los criterios actuales de mercado laboral, es decir, hasta una máximo de 9 em-pleados (en un periodo de 90 días), sin necesidad de llevar a cabo una negociación con los representantes de los trabajadores. La decisión de reducción salarial o de modificación del sistema de remuneración (o am-bas modificaciones sustanciales a un tiempo) deberá ser notificada por escrito por la empresa al trabajador afectado, así como a los representantes de los trabaja-dores, con una antelación mínima de 15 días a la fecha de efectividad del cambio. Se acorta, por tanto, el pla-zo para la notificación, lo que supone una mayor agi-lización de este. Sin embargo, la comunicación escrita debe contener toda la fundamentación que motiva la modificación sustancial, adjuntándose a la misma toda la información y datos que corroboren lo expuesto en la comunicación. No será válido el añadir con posterio-ridad a la notificación, nueva información o argumen-tación que justifique la reducción salarial o el cambio del sistema de remuneración. Si la reducción salarial o el cambio del sistema de remuneración afecta a un número de trabajadores que supere los umbrales arri-ba indicados, la empresa deberá negociar con la repre-sentación de éstos, con sujeción a los plazos y forma-lidades que exige el art 41 del E.T.. De no alcanzarse acuerdo en dicha negociación la empresa podrá, no obstante, ejecutar su decisión de cambio sustancial de

modificación sustancial, hacemos hincapié en que el art. 41 del E.T., no obliga a la empresa a indemnizar al trabajador afectado por la pérdida de parte de su nivel salarial en los supuestos en los que el trabajador acepta dicha reducción o cuando la jurisdicción social declara dicha decisión empresarial conforme a derecho.

3º) PROCEDIMIENTOS DE MODIFICACIóN SUSTANCIAL SEGÚN EL NÚMERO DE TRABAJADORES AFECTADOS. El art. 41 del E.T. delimita las modificaciones indivi-duales de las colectivas siguiendo el mismo esquema que el establecido para diferenciar los despidos indi-viduales por causas objetivas (art. 52 y 53 del E.T.) de los despidos colectivos (art. 51 del E.T.). Así, por tanto, se considerará de carácter colectivo la modificación

la cuantía del salario ó del sistema de remuneración, o ambos cambios a un tiempo, mediante comunicación escrita a los trabajadores afectados y surtirá efectos en el plazo de los siete días siguientes a su notificación.

4º) ¿PUEDE EL TRABAJADOR IMPUGNAR LA MODIFI-CACIóN SUSTANCIAL DE SU SALARIO O DE SU SISTE-MA DE REMUNERACIóN?Una vez le haya sido notificado por escrito al trabajador la modificación sustancial de su salario o de su sistema de remuneración, éste podrá acatarla si entiende que la decisión de la empresa es válida, con lo cual se conso-lidará dicha reducción salarial, pero alternativamente, podrá extinguir su contrato con derecho a percibir una indemnización de veinte días de salario por año de ser-vicio y con un máximo de nueve mensualidades. Para optar por la extinción de su contrato de trabajo el art. 41 del E.T. exige al trabajador que acredite el perjuicio que sufre por la reducción salarial o cambio de su sistema de remuneración. En la práctica será relativamente fácil para el trabajador acreditar dicho perjuicio por cuanto toda reducción salarial tiene siempre efectos negativos evidentes. El trabajador que estando en contra de la modificación sustancial de su condiciones retributivas no opta por la extinción de su contrato, dispondrá de 20 días hábiles para impugnarla ante la jurisdicción social. Al ser dicho plazo de caducidad y que inicia su cómputo desde el día siguiente a la fecha de la notificación escri-ta de la empresa, la decisión del empleado debe produ-cirse de modo casi inmediato, lo que acelera y clarifica todo el proceso de reestructuración salarial.

ConCLuSión: Con la entrada en vigor de la re-forma laboral de 2012, la empresa cuenta con un nuevo mecanismo de reducción de los costes salariales de sus empleados que excedan de los mínimos del convenio colectivo. La reducción de las condiciones salariales puede afectar tan-to a las cuantías fijas como a los sistemas varia-bles de remuneración que tenga pactados la empresa con sus empleados. La modificación de las condiciones salariales puede realizarse de forma individual y selectiva pero siempre funda-mentando adecuadamente cada decisión. Para beneficiarse de esta opción legal, la empresa habrá de preparar con suficiente antelación la comunicación escrita y los anexos que la empre-sa deba adjuntar a la misma para que la jurisdic-ción social no estime la impugnación que pre-sente el trabajador afectado contra la reducción de sus condiciones retributivas.

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Si las razones que alega la empresa acreditan la necesidad

de una reducción lineal del salario fijo en, por ejemplo,

un 25%, dicha reducción será plenamente legal.

Es fundamental proporcionar información sobre el funcionamiento

del mercado así como de las responsabilidades recíprocas.

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aLFredo BriGanTY · QVADRIGAS ABOGADOS

El derecho al pataleo…

He dedicado mi vida profesional (25 años cumplidos) a intentar equilibrar relaciones mercantiles, y tengo que reconocer que jamás imaginé lo que estoy viviendo en el sector de la automoción: “Sálvese quien pueda” es el slogan de unos y otros, sin reparar en las consecuencias del desaguisado…

Se está quemando a lo bonzo lo mucho y bueno que se ha conseguido tras la apertura de las fronteras: el re-conocimiento internacional de nuestras fábricas e inge-nieros, la industria de componentes, el auténtico valor de las redes comerciales, la formación y eficacia de unos mecánicos y vendedores que han servido de ejemplo, las instalaciones más modernas y emblemáticas, un sec-tor en continuo progreso, los empleos de miles de fami-lias, la historia de muchos emprendedores…

Proliferan los desmemoriados, la ausencia de lideraz-go, la inconsistencia de algunas estrategias, la falta de rigor en los planteamientos, la falsedad de las prome-

petidor más directo, al banquero “amigo” o a la decré-pita financiera que tanto se llevó y que languidece más preocupada por el último día que por las soluciones.

Europa no es más que un espejismo para la justifica-ción del desvarío y de los desmanes de quienes al pa-recer no existen. Y a todas estas el “riesgo” y la “prima” haciendo estragos, un “ERE” en cada esquina, los “con-cursantes” tocando a la puerta, el dinero que no apare-ce, los créditos en veremos y los políticos en continua levitación.

Y que conste que no pretendo hacer un análisis apo-calíptico de la situación. ¡En absoluto! Digo lo que digo por respeto a los que sufren la hecatombe que afecta al sector y siempre intentando despertar de su letargo a quienes no quieren darse cuenta de la realidad, por mu-cho que cueste aceptarla, y asumiendo, yo el primero, la doble condición de problema y solución, de víctima y verdugo, de co-responsable para lo bueno y lo malo.

Ya me gustaría dar mensajes de optimismo, pero no puedo ante la evidencia. Después de tanto años pre-dicando en el desierto, ¡mi gozo en un pozo! Y me pregunto si será porque no he sabido transmitir mis consejos, o porque he prestado mis servicios profesio-nales en un sector donde al único al que se escucha se llama “marca”… (incluso ahora).

Encima los políticos han cercenado las ínfulas legisla-tivas de las asociaciones de concesionarios que, en su mayoría, han tenido como bandera en el último dece-nio la promulgación de una Ley de la Distribución, naci-da a trancas y barrancas y en concubinato insostenible en marzo de 2011, para ser exterminada en un santia-mén y en una operación de contubernio paradigmático, que ha dejado con cara de imbéciles a quienes con la mayor dignidad pretendieron acabar con los desmanes de las multinacionales. Un ejemplo claro y transparente del verdadero significado del proverbio: “El pez grande se come al chico” (y de un bocado, además).

Por si fuera poco, con la intención de reorganizar las redes comerciales la mayoría de los concedentes han aprovechado la coyuntura para resolver los contratos de concesión y los que de éstos cuelgan, aparentando el cumplimiento de la legalidad con un preaviso tan estéril como letal y poniendo de manifiesto su nula sensibilidad cuando se trata de que triunfen intereses supranacionales.

Por si acaso no se han arredrado al exprimir al máximo las prerrogativas incluidas en los textos contractuales unilateralmente redactados en el año 2002, y han pro-

sas, el descaro continuado, hasta el punto que “tirar balones fuera” es lo más socorrido en un partido que sorprendentemente siguen liderando quienes infla-ron la burbuja.

La mayoría de las asociaciones profesionales no pueden optar más que a la apariencia por falta de medios y de una interlocución idónea, de maestros con ganas de co-ger al toro por los cuernos. Salvo contadas y honrosas excepciones están hibernando a la espera de nuevos tiempos, administrando al milímetro su escasa tesorería y con especial esmero en el uso de la palabra para no he-rir susceptibilidades. Por duro que sea tener que decirlo, “la paúra” (el miedo) se ha ido apoderando del sector.

Gran parte de los operadores son buques a la deriva, que navegan por mares procelosos en busca del merca-do perdido, lastrados por inversiones innecesarias, por salarios que se sustentan en la esperanza, con las tijeras de cortar y recortar soluciones que se nos sirven y que se convierten en simples parches cada día que pasa, al borde de la ruina y disimulando para despistar al com-

vocado incumplimientos en aquellos concesionarios que presumiblemente pudieran reclamar derechos compensatorios después de tantos años de leal y efi-caz colaboración mercantil. ¡Menudo invento el de los reglamentos de exención, controlados y manejados por unos cuantos que no están precisamente al servi-cio de la libre competencia! (Que me perdonen, pero como se dice en mi tierra “lo que está a la vista no ne-cesita espejuelos…”)En prueba de cuanto denuncio sirvan algunas prác-ticas comerciales como herramienta perfecta para un fatal desenlace: la imposición y exigencia de unos objetivos imposibles de cumplir, la ruptura de la te-sorería que se produce con los suministros inducidos, las ventas directas del concedente en un mercado pre-determinado y la ineludible distorsión de los ratios de penetración, la denuncia del incumplimiento de los estándares financieros, la realización de una auditoría de garantías con resultados tendenciosos, o la mani-pulación de una encuesta de calidad en el servicio o de satisfacción del cliente...

Y a todas estas, en el peor momento, las financieras más afines cubriéndose las espaldas con el recorte de las líneas de crédito y la exigencia de mayores garan-tías, a pesar de que los concesionarios, clientes cau-tivos, han venido cumpliendo con sus obligaciones durante años y de manera ejemplar.

Para colmo la justicia (en minúsculas) “ni está, ni se la espera”. Quien la invoca se equivoca y quien acude a ella cae en la trampa del silencio, de lo imprevisto e in-esperado, sucumbe en el hampa del letargo, de los in-tereses más recónditos, del tiempo interminable, ese demonio que mata más que cura a quienes piensan que los tribunales limpian, abrillantan y sirven para el esplendor… Kafkiano, ¿verdad?. Dirán los más ingenuos que hablando se entiende la gente, y así debería ser, pero no es el diálogo cons-tructivo el mejor referente cultural de este sector. Al contrario, el “ordeno y mando” sigue caracterizando a

Es fundamental proporcionar información sobre el funcionamiento

del mercado así como de las responsabilidades recíprocas que

tienen tanto las entidades de crédito como los clientes.

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algunos dirigentes. Tanto es así que el único rescoldo que queda del movimiento legislativo abortado hace unos meses es la creación de una “Mesa de Diálogo” que, lamentablemente y después de muchos meses, no ha podido todavía dar sus frutos, a pesar de los de-nodados esfuerzos de su presidente por dotarla de la eficacia de rigor.

Siendo como soy un ferviente defensor de cualquier iniciativa que conduzca a la reflexión y al consenso, ba-rrunto, muy a mi pesar, que la “Mesa de Diálogo” será un fiasco, pues hay quienes siguen poniendo palos en las ruedas, supongo que ante el temor de que cambien las reglas del juego imperantes hasta la fecha. ¡No nos engañemos, quien hace la ley hace la trampa! (Y casi todos jugando al corro de la patata…)

No puede ser de otra manera cuando una asociación de concesionarios ha querido someter a la considera-ción de la “Mesa de Diálogo” la legalidad de sus con-tratos, la forma de proceder del concedente y la impo-sibilidad de cambiar una sola coma en los textos que tuvieron que firmar hace exactamente un año, y hasta

la fecha le ha sido imposible por la oposición de quie-nes prefieren seguir atrincherados en lo aparente.

A mayor abundamiento, sirva para el escarnio cómo los novedosos textos contractuales que están proli-ferando en las últimas semanas para su firma por las respectivas redes comerciales, se presentan como ya “negociados” (¡!) en las asociaciones europeas que, anecdóticamente, suelen tener su emplazamiento en el mismo lugar donde el concedente tiene su sede principal. A este burdo ardid me referí en el último es-crito que publiqué en esta revista, por lo que declino abundar en la problemática. No obstante, puede ser que me esté poniendo vie-jo, pues me veo en la tesitura de tener que vivir de los recuerdos cuando pienso en los derechos de los concesionarios: ¿Dónde quedó la exclusividad terri-torial? ¿El arbitraje en situaciones de conflicto? ¿La mediación para la determinación de objetivos? ¿La cesión del negocio a favor de otro miembro de la misma red comercial? ¿El derecho a abrir instalacio-nes adicionales en cualquier zona del mercado co-mún? ¿El derecho a suministros cruzados o a través de terceros? ¿Y aquellas sentencias que concedían compensaciones a quienes eran cesados en su acti-vidad sin justa causa...?

A este ritmo terminaré dedicándome al derecho al pataleo…

número 23 · JURÍDICO

No es el diálogo constructivo el mejor referente cultural

de este sector.