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18/3/2013

Serie Uno. Microsoft Office word. | 2010-100127

KEVIN

OSMAN

PARRALES

ESTRADA

CALIDAD TOTAL Y HERRAMIENTAS DE

DE MEJORA CONTINUA

Serie I. M.O. Word.

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Calidad Total.…………………………………….…………….2

Clientes internos y externos………………………………….3

Satisfacción Global……………………………………….……4

Herramientas de mejora Continua…………………………5

Requisitos de un sistema de calidad………………………6

Conclusión………………………………………………………8

Serie I. M.O. Word.

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La Gestión de la Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es una estrategia de gestión desarrollada en las décadas de 1950 y 1960 por las industrias japonesas, a partir de las prácticas promo-

vidas por los expertos en materia de control de calidad W. Edwards De-ming, el impulsor en Japón de los círculos de calidad, también conocidos,

en ese país, como «círculos de Deming», y Joseph Juran .La TQM está orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organiza-ción y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manu-

factura a la educación, el gobierno y las industrias de servicios. Se le de-nomina «total» porque concierne a la organización de la empresa global-mente considerada y a las personas que trabajan en ella.

Tras un análisis de la TQM publicado en Harvard Business Review en 1983, la estrategia fue ampliamente adoptada por empresas estadouniden-ses.

Composición de la gestión de calidad total

La gestión de calidad total está compuesta por tres paradigmas:

Gestión: el sistema de gestión con pasos tales como planificar, or-ganizar, controlar, liderar o lo que se conoce como el ciclo PHVA - Planear, Hacer, Verificar y Actuar.

Total: organización amplia. Calidad: con sus definiciones usuales y todas sus complejidades.

Concepto de calidad total

Es la satisfacción del cliente y se aplica tanto al producto como a la orga-

nización. Teniendo como idea final la satisfacción del cliente, la Calidad Total pretende obtener beneficios para todos los miembros de la empresa.

Por tanto, no sólo se pretende fabricar un producto para venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de traba-jo y en la formación del personal.

El concepto de la calidad total, es una alusión a la mejora continua, con el

objetivo de lograr la calidad óptima en todas las áreas.

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Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestión de la calidad, propor-

cionó la siguiente definición de Calidad Total: Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa, según la cual todas las personas en la

misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad.

La calidad total, puede entenderse como la satisfacción global aplicada a la actividad empresarial en todos sus aspectos.

Clientes internos y externos

El concepto de calidad total distingue dos tipos de clientes, que son identi-

ficados como internos y externos.

Se consideran "clientes internos" los departamentos de la empresa que so-licitan un producto o servicio a otro departamento de la misma empresa.

El "cliente externo" es quien compra los productos o servicios a la empresa, sin necesariamente tener relación con ella.

Podemos definir la calidad total como la suma de esfuerzos por alcanzar una meta establecida y superarla, y lograr una mejora del producto o ser-vicio.

La calidad total puede ser definida con dos palabras: "Mejora continua".

Concepto de percepción de la calidad

El concepto de calidad total está relacionado con otro: el de la "percepción de la calidad". Éste es por un lado, la percepción que tenemos de la calidad de un producto y por otro, cómo ven las personas una empresa o una

marca (su forma de vender, el trato hacia los clientes, su implicación en proyectos sociales o con el medio ambiente...).

Ejemplo de percepción de la calidad

La percepción de la calidad es muy evidente en el mundo de los coches, donde las marcas gastan mucho dinero en el diseño del vehículo para que sea llamativo, atractivo y diferente de los demás; aunque a nivel práctico lo

importante es la mecánica y la seguridad, es indudable que la parte emo-cional del cliente tiene mucho peso.

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Herramientas para la medición de la calidad

Existen varios métodos de medición de la calidad, ya sea

mediante herramientas propias o bien herramientas de ayuda de

implantación (estadísticas, indicadores de calidad preestablecidos, están-

dares de producción, peso, tamaño, color...). La medición es a la vez el

último y el primer paso a la hora de mejorar la calidad del servicio y lograr

un servicio excelente. Es muy difícil conseguir mejorar un servicio si no se

tienen en cuenta los resultados que se están obteniendo con un sistema

que permita cuantificarlos

Satisfacción global

La satisfacción global, como su nombre indica, no sólo atañe a los clientes de cada empresa, sino a todo el "universo" de la empresa, es decir: a los propios empleados y a otras empresas que le venden sus produc-

tos/servicios (lo que se denomina clientes internos).

Ejemplos de satisfacción global

Siguiendo con el ejemplo de los coches, una marca de coches que nos ven-da un vehículo, pero que para una simple reparación o avería tenga que mandarlo a otro país o estar varias semanas en el taller, no cumpliría con

la calidad total ya que su nivel de calidad en el servicio de garantía no es ni siquiera aceptable.

Asimismo una empresa que ofrezca un gran servicio de postventa o de atención al cliente a costa de contener gastos en personal o en recursos,

tampoco cumple con este principio ya que los propios empleados o sumi-nistradores no estarán contentos, porque la empresa les trata mal y tienen

baja calidad de vida.

Resultados de un sistema de calidad

La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se consiguen resultados tales como:

Aumento en la satisfacción del cliente.

Trabajo interno de la empresa más eficaz. Incremento de la productividad. Mayores beneficios.

Menores costos. Mayor calidad en los productos elaborados.

La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cómo una

empresa está organizada.

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El Proceso de mejora continua es un concepto originado a partir de me-diados del siglo XX que pretende introducir mejoras en los productos, ser-

vicios y procesos.

Postula una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabili-zación del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y

desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunos de los elementos más importantes que se utilizan para lograr la

mejora continua son las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes.

El proceso de mejora continua es la forma más efectiva de mejora de la

calidad y la eficiencia en las organizaciones. El éxito de cualquier método que actualmente utilizan las organizaciones para gestionar aspectos tales como calidad (ISO 9000), medio ambiente (ISO 14000), salud y seguri-

dad ocupacional (OHSAS 18000), o inocuidad alimentaria (ISO 22000), depende del compromiso hacia la mejora de todos los niveles, especialmen-

te de la alta dirección, y permite desarrollar políticas, establecer objetivos y procesos, y tomar las acciones necesarias para mejorar su rendimiento.

CICLO PDCA – MEJORA CONTINUA

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En este contexto resulta ineludible utilizar la metodología PDCA impul-

sada por Deming, como una forma de ver las cosas que puede ayudar a la empresa a descubrirse a sí misma y orientar cambios que la vuelvan más

eficiente y competitiva. El Ciclo PDCA también es conocido como “Círculo de Deming“, ya que fue el Dr. Williams Edwards Deming uno de los primeros que utilizó este

esquema lógico en la mejora de la calidad y le dio un fuerte impulso.

Basado en un concepto ideado por Walter A. Shewhart, el Ciclo PDCA constituye una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pa-

sos, también se lo denomina espiral de mejora continua y es muy utilizado por los diversos sistemas utilizados en las organizaciones para gestionar aspectos tales como calidad (ISO 9000), medio ambiente (ISO 14000), sa-

lud y seguridad ocupacional (OHSAS 18000), o inocuidad alimentaria (ISO 22000).

Las siglas PDCA son el acrónimo de las palabras inglesas Plan, Do, Check, Act, equivalentes en español a Planificar, Hacer, Verificar, y Actuar.

REQUISITOS DE LA MEJORA CONTINUA

Para su adecuado desarrollo, la mejora continua requiere que se cumplan algunos aspectos en el ambiente de trabajo, como los que se mencionan seguidamente:

Apoyo en la gestión.

Retroalimentación (Feedback) y revisión de los pasos en cada proce-so.

Claridad en la responsabilidad. Poder de decisión para el trabajador. Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada

proceso. La mejora continua como una actividad sostenible en el tiempo y re-

gular y no como un arreglo rápido frente a un problema puntual.

Proceso original bien definido y documentado. Participación de los responsables del proceso.

Transparencia en la gestión. Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y

medido en un marco temporal que asegure su éxito.

MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

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Objetivos de su aplicación:

Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un

problema. Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enrique-

ciendo su análisis y la identificación de soluciones. Analizar procesos en búsqueda de mejoras. Analizar modificaciones a procedimientos, métodos, costumbres, ac-

titudes o hábitos, con soluciones – muchas veces- sencillas y bara-tas.

Educar sobre la comprensión de un problema. Determinar el nivel de conocimientos técnicos que existe en la em-

presa sobre un determinado problema.

Prever los problemas y ayudar a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada etapa del proceso.

Pasos para la elaboración:

Seleccionar un problema y anotar en el lado derecho de una hoja de

papel, encerrándolo en un cuadro. (se utiliza el lado derecho única-mente por seguir los lineamientos de su creador Kaouru Iskikawa, de origen japonés, quienes escriben de derecha a izquierda).

Dibujar una línea horizontal hacia la izquierda del cuadro en donde se encerró el problema (espina dorsal de un esqueleto de pez), donde se escriben las causas primarias que afectan el problema, en forma

de grandes espinas o líneas y se encierran en un cuadrado. Determinar las causas primarias según categorías: Materiales (Mate-

ria Prima, Información, documentos), Maquinaria (Equipo, Software), Métodos (Procedimientos, instruc-

ciones), Mano de Obra

(Personal, jefaturas), Medio ambiente (condiciones del lugar donde se desarrolla el proceso en estudio).

Definir las causas secundarias que afectan las causas primarias, y de seguido las terciarias.

Asignar importancia a cada factor y se marcar aquellos particular-

mente importantes que parecen tener un efecto significativo sobre el problema.

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En el anterior trabajo formal se dieron a conocer las estrategias y métodos

de cómo saber la efectividad de una empresa y como saber los parámetros

de calidad de esta para saber el impacto que generara en la comunidad de

la misma.