Los mejoresservicios El Centro de Servicios Compartidos Solví

observa la eficiencia y productividad de las empresas del Grupo

Año III - número 7febrero a abril de 2009

Proyecto de GobiernoCorporativo alcanza madureza

Corporativo

CSC: calidad de los serviciosprestados a los clientes internos

Tapa

Essencis implanta manufacturareversa con tecnología de punta

Mercados y Negocios

Acciones de 2009 incluyen el Programa de Voluntariado y Espacio Solví

Instituto Solví

Vicente Falconi habla sobre losmétodos y resultados de INDG

Entrevista

ADA adopta el transporte fluvial para llevar insumos a Manaus

Prácticas Exitosas

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Proyecto promueve la automatizaciónde los depósitos del Grupo

Prácticas Exitosas

Notas

Colaboradores de Koleta SP montanun calefactor con botellas PET

Prácticas Exitosas

Vega implanta serviciosdiferenciados en Rio Grande

Lugares

OpiniónCelina Joppert destaca elpapel del “líder coach”

En Objetivo

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Barcos de pesca en el puerto del mercado de Rio Grande, en Rio Grande do Sul

Sumário

La revista Solví es una publicación trimestral interna, editada por la Superintendencia Estratégica de Talentos del grupo

Solví. Los textos firmados por calaboradores no traducen necesariamente la visión de la empresa.

Presidente: Carlos Leal Villa | Director Técnico: Tadayuki Yoshimura | Director Financiero: Ricardo Froes

Director de Saneamiento Básico: Masato Terada | Directora de Gestión de Riesgos: Célia Francini

Administración: Carlos Balote | Coordinación: Fernanda Curcio

Edición, reportaje y textos: Nilva Bianco (MTb 514/SC) | Fotografía: Marcello Vitorino (Mtb 27.290/SP)

Proyecto editorial y gráfico: Fullpress – textos, fotos & idéias | Traducción: Arabera

Colaboradores: Mônica Pontes (revisión), Rafael Escudeiro y Thais Escudeiro (revisión español), Celina Joppert (artículo), Rabiscos (ilustraciones)

Foto de tapa: Marcello Vitorino/Fullpress | Impresión: D’Lippi Print | Tiraje: 1.800 ejemplares

Comentarios y sugerencias: Rua Bela Cintra, 967, 10º andar, Bela Vista, São Paulo, SP, CEP 01415-000 | e-mail: comunicacao@solvi.com www.solvi.com

Marcello vitorino/FUllPreSS

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editorial

Nosotros, en Solví, tenemos el gran privilegio de desempeñarnos en el área ambiental, que

es de gran importancia hoy en día. Si bien por un lado vivimos en plena era de calentamiento

global, por otro nunca se vieron tantas acciones en busca de alternativas que permitan a las futuras ge-neraciones vivir en un planeta saludable.

Este es nuestro desafío, día a día, detrás de cada contrato, de cada servicio que efectuamos: hacer la diferencia no solo en el aspecto financiero y fun-

cional, sino en lo que respecta al medio ambiente y a la sociedad. Para eso tenemos que ser osados, creativos, inno-vadores, trabajando para descubrir y desarrollar soluciones que ayuden a los clientes e involucren al medio ambiente.

Esta edición de la Revista Solví está repleta de historias en las cuales brillan ideas y soluciones innovadoras. La creación del Centro de Servicios Compartidos, CSC, por ejemplo, de muestra la disposición de Solví en innovar para mejorar lo atendimiento a sus clientes internos. Ellos ahora cuentan

con el soporte de una unidad inde-pendiente y totalmente enfocada en la prestación de servicios, lo que

incluye el establecimiento de metas claras en términos de calidad y desempeño.

En lo que respecta al desarrollo de nuevas tecnologías para el destino de residuos, Essencis da el ejemplo, con el desarrollo de un equipo de punta para la producción inversa de refri-geradores, lo que significa un 100% de reaprovechamiento de sus componentes.

Otras veces, las soluciones requieren una inversión mínima y tienen un enorme potencial transformador. ¿Por qué no usar botellas PET para crear un sistema alternativo de ener-gía solar, como hizo Koleta SP? ¿Por qué no incentivar a sus em pleados a que hagan lo mismo en sus casas, y que los clientes repliquen la iniciativa? Esta es una actitud que se-guramente va más allá de la motivación financiera, pero es justamente eso lo que diferencia a Solví. Creemos en aquello que hacemos y en la posibilidad de hacer siempre lo mejor, con pasión, energía, soluciones para la vida.

Carlos Leal Villa

Presidente de Solví

Hacerdiferente

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entreviSta

Gestión y productividad

el instituto de Desarrollo Gerencial, inDG, considerado la mayor consultoría en gestión empresarial de Brasil, fue fundado por los profesores vicente Falconi campos y José Martins de Godoy, que hace casi 30 años trabajan juntos en gestión empresarial. De un comienzo, además de la capacitación de más de 500 mil gestores y por lo menos 100 libros publicados, el inDG brindó consultoría a centenas de empresas interesadas en mejorar sus métodos de gestión. Definir el problema, establecer metas al mismo tiempo alcanzables y estimulantes es el gran desafío de sus consultores junto a los clientes, entre los cuales, en los últimos años, se incluyen empresas Solví y administraciones públicas de varios estados brasileños como Minas Gerais, São Paulo, Bahia y Pernambuco. a continuación, el profesor vicente Falconi habla a la Revista Solví sobre el método de actuación del inDG.

Revista Solví - ¿Cuál es el origen del Ins-tituto de Desarrollo Gerencial, INDG? ¿A partir de qué ideas y conceptos fue creado, y con qué objetivos?

Vicente Falconi - El INDG se originó de un proyecto de la Universidad Federal de Minas Gerais (UFMG) para el Gobierno Federal, que buscaba mejorar la gestión de la calidad en Brasil. Durante este proyecto conocemos a los profesiona-les de Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), la misma organización que participó de la contribución ameri-cana para mejorar la gestión en Japón de postguerra. Trabajamos con ellos durante unos 10 años, implementando el método gerencial en empresas bra-sileñas. Estábamos en aquella época con-vencidos de que esto ayudaría mucho a Brasil a librarse de la miseria.

¿Cuál es la principal pericia del instituto?

El conocimiento y la manera de traba-jar absorbidos de los japoneses fueron adaptados a partir de nuestra propia experiencia, como brasileños. Con ellos aprendemos el método y su práctica en las operaciones, después incorpora-mos el objetivo financiero en nuestros proyectos, el trabajo en proyectos en-focados en metas claras que el INDG se compromete a ayudar al cliente a alcan-zar. Yo diría que nuestra mayor pericia es saber trabajar con el cliente enfoca-dos en la EJECUCIÓN para cum plir el compromiso de alcanzar las metas. Nos gusta salir de los clientes después que las metas son alcanzadas. Creo que esto da más seguridad a nuestros clientes. Nosotros nos exponemos junto con ellos.

¿Cómo es posible desarrollar traba-jos en diferentes tipos de organiza-ciones?

El método es universal y busca alcanzar los resultados deseados. El gran desafío que tenemos es buscar junto al cliente la definición del problema correcto, eva-luar su tamaño y establecer metas que sean alcanzables, pero al mismo tiempo, estimulantes para que puedam traer cre-cimiento a todos. Trabajamos en las áreas pública y privada, en Brasil y el exterior, con hospitales, escuelas, empresas de se-guro, bancos, siderúrgicas, empresas de alimentos, haciendas, comercios, reven-dedoras, etc. No conocemos el negocio, pues esto el cliente lo conoce bien. Incor-poramos conocimiento de método y tra-bajamos junto al cliente, que nos ayu da en las características de su negocio.

arcHivo PerSonal

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Gestión y productividad¿Cuál es el método de trabajo practi-cado? ¿Es posible practicar un mismo método en organizaciones con cultu-ras tan distintas?

El método es el PDCA (Planear, Ejecutar, Chequear y Actuar de forma correctiva). La cuestión cultural es complicada, pues involucra muchos factores. La práctica del método se basa un poco en esta cuestión, en sentido de un cambio cul-tural guiado al alcance de resultados, de ejecución y del cuidado con la ope-ración. En fin, el método, por sí solo, no cubre todos los factores culturales de-seables, pero ayuda.

La cuantificación del aumento de la generación de la riqueza, ¿de qué forma se realiza? ¿En qué plazo pro-medio? ¿Cómo son motivados los

equipos para una mejor integración al proyecto?

Nosotros siempre trabajamos en direc-ción a la productividad: hacer cada vez más con menos. No conozco una manera mejor de aumentar la riqueza. Queremos aprovechar al máximo el capital empleado, reducir desperdi-cios y aprovechar al máximo las con-diciones ofrecidas por el mercado. Sugerimos como forma de motivación el modelo de Abraham H. Maslow, que dedicó su vida a la psicología apli-cada a grupos de seres humanos. Vale la pena ver las recomendaciones de Maslow y tocar una política de RR.HH. basada en ellas.

¿Qué tipo de trabajo viene desarrol-lando el INDG con el sector público? y ¿cuáles son los principales resulta-dos obtenidos hasta hoy?

Nosotros comenzamos hace mucho tiempo trabajando para algunos secto-

«el gran desafío que tenemos es buscar junto al cliente definir el problema correcto, evaluar su tamaño y establecer metas que sean alcanzables, pero al mismo tiempo estimulantes, para que puedan traer crecimiento a todos».

«la recuperación de la economía dependerá de cómo podamos crear nuevas soluciones para los problemas energético, ambiental y de regulación de mercados, lo que no será fácil, ya que algunos países fuertes no aceptan regulaciones internacionales».

res públicos. Recuerdo que trabajamos con Pedro Parente cuando él aún era secretario general del Ministerio de Hacienda en un programa patroci-nado por el gobierno alemán para re-forzar la capacidad recaudadora de las secretarías de hacienda de los estados. Aprendimos mucho en aquella época, principalmente a no tener miedo de colocar metas desafiantes al sector público que aún estaba muy atrasado. Después hicimos otros trabajos, hasta que el gobernador Aécio Neves nos buscó para ayudarlo en la tarea de recuperar el Estado de Minas Gerais de un déficit público de alrededor del 12%. Fue una victoria, y de ahí en ade-lante hemos ayudado a varios gobier-nos a alcanzar el equilibrio fiscal para el beneficio de Brasil.

¿Cómo ve el momento económico actual? y ¿cuáles son los principales desafíos a ser enfrentados en la gestión de las empresas? ¿Cómo de-ben actuar los líderes de organiza-ciones en un momento como este?

No lo estoy viendo (risas). Parece una broma responder así, pero el hecho es que cada sorpresa y cada nueva caída de la economía la sensación que se tiene es esta: «¡Nadie consigue ver nada!». No obstante, la impresión que tengo es que estamos ante un cambio de nivel y el mundo está sufriendo un reajuste de su economía, que no sopor-tó los precios entonces vigentes, prin-cipalmente del petróleo, y de un mer-cado financiero descontrolado. Creo que la recuperación de la economía dependerá de cómo podamos crear nuevas soluciones para los problemas energético, ambiental y de regulación de mercados, lo que no será fácil, ya que algunos países fuertes no aceptan regulaciones internacionales. No creo en una solución a corto plazo. En este marco, la lucha por la productividad debe ser duplicada, debemos extraer lo máximo de las personas en términos de creatividad en todos los frentes para la búsqueda de soluciones. El papel de los líderes es, a mi criterio, hacer que esto suceda, valorizando a las personas que luchan en esta dirección.

reviStaSolví|feBreroaaBrilde200906

taPa

Grupo Solvi. «El cambio para la nueva oficina tuvo un impacto motivacional fuerte en los equipos, ya que aquí po-demos crear una identidad autónoma y centrar esfuer zos en nuestro papel de prestadores de ser vicios», reitera el direc-tor ejecutivo, Celso Pedroso.

En su opinión, «la creación del CSC fue una evolución natural de iniciativas que emanaron del Gobierno Corpora-tivo; si al comienzo la centralización de los servicios estaba relacionada a un mayor control sobre las actividades del Grupo, hoy el objetivo es la eficiencia y la colaboración con los objetivos de las empresas, dentro de la visión de que el

Excelencia en serviciosen 2009 las áreas de soporte del

grupo Solví obtuvieron personali-dad e identidad propias con la creación del Centro de Servicios Compartidos, CSC, que reúne Contabilidad, Área Fiscal, Suministros, Tesorería, Cuentas a Pagar y a Cobrar, Seguros, Administración de Per-sonal, Informes, Tecnología de la Infor-mación y Desarrollo de la Información.

En la oficina de 1.400m2 ubicado en el Centro Empresarial de São Paulo, donde se mudaron en enero, los 120 em-pleados de estas áreas tienen una infra-estructura adecuada para trabajar focali-zados exclusivamente en la prestación de servicios a todas las empresas del

CSC debe ser la base sólida para el cre ci-mien to de Solví».

Entre las mayores ventajas de la creación de un centro de servicios au-tónomo están la optimización de los recursos, estandarización de proce-dimientos clave y personalización de los servicios, puntos que ciertamente tendrán un impacto positivo en los clien-tes. Celso explica que a partir de ahora la actuación de las áreas que componen el CSC será más rigurosa, con el objetivo de evaluar el nivel de los servicios pres-tados. «Cada uno de ellos corresponderá a un acuerdo de nivel de servicio (service level agreement), que definirá claramente

la creación del centro de Servicios compartidos Solví mira la eficiencia y la productividad de las empresas del Grupo

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Excelencia en serviciosla responsabilidad del CSC y del cliente, además de los indicadores de calidad que deben ser alcanzados» explica Celso.

La herramienta para llegar «allá» es el Proyecto Navegar, del cual partici-pan todas las áreas del CSC. Cada equi-po está elaborando un plan estratégico de acción, que abarcará todos para los puntos pasibles de mejora. La expec-tativa es que para junio las acciones estén desarrolladas, y muchas de ellas implementadas, con desdoblamientos y la realización de capacitaciones a los equipos. El CSC también recibió un módulo especial dentro de la Academia de Excelencia Solví, que para fin de año

promoverá por lo menos cinco eventos para todos los empleados, abordando desde la atención al cliente hasta un equipo de alto desempeño. «Con tantos cambios, 2009 será un año de aprendi-zaje y maduración», dice Celso.

Además de las iniciativas internas, el Centro de Servicios Compartidos de Solví también integra el GESC – Grupo de Estudios en Servicios Compartidos, entidad de la cual forman parte cen-tros de servicios de grandes empresas como Nestlé, Camargo Correa, Perdigão y otras. Las reuniones del grupo, men-suales, son dedicadas a la discusión de buenas prácticas de mercado.

ServicedeSkEl canal principal de contacto con las áreas del CSC es el Service Desk, herramienta por medio de la cual es posible solicitar servicios y hacer todo el seguimiento vía sistema. Entre las ventajas de su uso por el cliente están el recibo de una referencia de atención que permite verificar el estado de ejecución del servicio solicitado. Utilizando el Service Desk, el cliente ayuda al CSC a medir a eficiencia de la atención.

arcHivo inStitUcional cSc

En la nueva oficina, los equipos tienen las mejores condiciones para fortalecer la identidad del CSC

Navegar es preciso: juntos, los colabora­dores del CSC constroen barco en el evento que marcó la creación de la nueva empresa

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áreaSdelcSc• Administración de Personal• Área Fiscal• Contabilidad• Cuentas a Pagar y a Cobrar• Desarrollo de la Información• Informes• Seguros• Suministros• Tecnología de la Información• Tesorería

reviStaSolví|feBreroaaBrilde200908

corPorativo

apropia do grado de formalismo, garantiza la calidad del proceso de-cisivo en esa instancia de carácter preponderantemente estratégico», dice la directora de gestión de ries-gos Célia Francini, agregando que pronto el Grupo tendrá entre sus miembros a un consejero indepen-diente, alguien que agregue experi-encia y visión de mercado. «Es una medida que dará más credibilidad y transparencia a las decisiones to-madas», agrega la directora, recor-dando que todas las empresas Solví deberán seguir el mismo camino.

Si la ruta de crecimiento del grupo fue dada por el Planea-miento Estratégico y si el guardián de ese planeamiento es el Consejo de Administración (ayudado por los comités de Auditoría, Remune-ración & Sucesión e Inversiones), la

herramienta para evaluar cómo se están cumpliendo las metas será el BSC, Balanced Score Card, sistema de gestión estratégica y de soporte a la decisión que establece indicadores y métricas para diferentes dimen-siones de la empresa, de los clientes a la gestión de talentos, no restrin-giéndose al aspecto financiero.

El primer informe de BSC fue di-vulgado en marzo por las divisiones de Solví, y será uno de los com-ponentes que guiarán la revisión del Planeamiento Estratégico. «El Go bierno Corporativo presupone varios elementos y acciones que se retroalimentan en un proceso dinámico; creo que estamos yendo muy bien, tuvimos cambios impor-tantes y estamos creciendo, pero sin perder de vista nuestros objetivos y valores», pondera Célia.

el Gobierno corporativo avanza en Solví, con la definición de modelo y cierre del primer ciclo de Planeamiento estratégico

Atentos a la dirección

en abril, Solví inicia la revisión de su Planeamiento Estratégico, para

validar o corregir rumbos, con base en los resultados de las acciones de los últimos 12 meses. El proceso demuestra la determinación del Grupo en invertir en el Gobierno Corporativo, lo que incluye otras iniciativas como la definición clara del papel en las suyas instancias decisivas (Asamblea de Accionistas, Consejo de Administración y Direc-ción Ejecutiva), la creación del CSC (vea la nota de tapa de esta edición), re-visión y revitalización de su Código de Conducta, reestructuración del Instituto Solví y elaboración de un plan de mejora de la comunicación interna.

«La creación del Consejo de Administración del holding y su funcionamiento efectivo, con el

SHUtterStocK

loSnúmeroSdelaoBSoleScencia

Brasil posee hoy cerca de 50 millones de refrigeradores. De este total, se estima que 11 millones aún utilizan CFC, clorofluorocarbono, que destruye la capa de ozono y agrava el efecto invernadero. En cuanto a los celulares, el estimado es que existen hoy 150 millones de líneas en el país, con aparatos que rápidamente entran en obsolescencia.

0609

en noviembre entró en operación en Brasil uno de los más sofistica-

dos equipos de producción inversa de refrigeradores del mundo. Fruto de una asociación entre Essencis y la empresa alemana SEG, el equipo, que es móvil, permitirá llevar el servi-cio a cualquier parte de Brasil.

Incorporando la tecnología de punta a las soluciones que ya dispone en sus unidades, como coprocesa-miento e incineración, Essencis es la única empresa en Brasil en garantizar el destino correcto del 100% de los componentes de los refrigeradores. Estos son desmontados y transfor-mados en plástico molido, pedacitos de cobre y aluminio, poliuretano en polvo, todo listo para volver a la ca-dena productiva como materia prima, mientras que el aceite del motor es capturado y el CFC separado para su posterior incineración.

Según el director superinten-dente de Essencis Producción Inversa, Roberto Castillo Lopes, la disponibi-lidad de esta tecnología para el mer-cado brasileño es resultado de un enorme esfuerzo, iniciado hace por lo menos tres años en varios frentes: reglamentación (la empresa parti cipó activamente en la elaboración de la norma técnica para la producción in-versa de refrigeradores, que deberá

mercadoSynegocioS

ser publicada en breve), clientes (con-venciéndolos de la importancia de anticiparse a la legislación, responsa-bilizándose por el destino de equipos obsoletos) e investigación tecnológica.

Para diferenciarse y ofrecer el proceso más avanzado y ecológica-mente correcto, Essencis se asoció a SEG, líder en producción inversa en Europa y Estados Unidos, con más de seis millones de refrigeradores pro-cesados. «Actuando junto a los vários “stakeholders, desempeñamos nuestro papel de líderes y pio neros en inno-vación», dice Roberto.

Créditos de carbonoMontada sobre cuatro semir-

remolques, la unidad de producción inversa posee la movilidad necesaria para ir hasta los clientes. El primer contrato de Essencis fue con la mayor planta de refrigeradores del mundo, en Joinville (SC), y la expectativa es cerrar muchos otros, alcanzando a meta de un millón de refrigeradores procesados al año. «La intención es recuperar la inversión inicial en ocho meses de operación», explica Roberto. En los próximos cinco años deberán llegar a Brasil otros cuatro equipos para la producción inversa de refri-geradores, una inversión proyectada de 25 millones de euros.

Y la inversión no se restringirá a las viejas heladeras: también en el se-gundo semestre la empresa importará equipos exclusivos para la producción inversa de lámparas fluorescentes y ce-lulares. Además de los beneficios ambi-entales para las empresas, la tecnología dará a Essencis la posibilidad de comer-cializar créditos de carbono en el mer-cado. El estimado es que un millón de refrigeradores procesados equivalen a tres millones de créditos de carbono, lo que hace de este un gran mercado, en todos sus aspectos.

Vida postconsumoUn equipo para desguace de refrigeradores ya está en operación en Brasil, con aprovechamiento del 100% de los componentes de los equipos

Marcello vitorino/FUllPreSS

Heladeras en deposito en Essencis Curitiba esperan para pasar por la manufactura reversa para volver al proceso productivo

reviStaSolví|feBreroaaBrilde200910

e l Instituto Solví comenzó 2009 dispuesto a estimular en las empresas del Grupo la visión sobre la importancia de

la Responsabilidad Social como un elemento esencial e in-trínseco a sus negocios, apoyando para esto la elaboración de planeamientos alineados a los objetivos estratégicos de cada unidad y coordinando el seguimiento de los impactos de las acciones socioambientales por medio de indicadores de desempeño.

«El desafío para 2009 es el de fortalecer la identidad del área de Responsabilidad Social del Grupo Solví. Para esto, implementaremos herramientas que facilitarán la gestión integrada y lugar de las acciones y estaremos enfocados en la cultura del Voluntariado, ya que es por medio de nuestro

Instituto propone directivasla formación de comités de responsabilidad Social e implementación

del Programa de voluntariado están entre las prioridades

cuerpo de empleados voluntarios que ampliaremos la ac-tividad ante las comunidades», dice la coordinadora del Ins-tituto, Cláudia Sérvulo.

Entre las propuestas para este año está la creación de comités de Responsabilidad Social dentro de las empresas. De carácter multidisciplinario, ellos tendrán importantes atribuciones, como pensar acciones de RS, reportar men-sualmente al Instituto todos los números relacionados a ellas (indicadores) y estimular la participación de los empleados en proyectos de voluntariado que priorizarán dos frentes de actividad: en escuelas y en organizaciones comunitarias.

Vea a continuación las principales actividades, progra-mas y proyectos conducidos por el Instituto Solví.

Acciones de voluntariado, como las que ilustran estas páginas, deberán tener un carácter más estructurado y transformador con la creación del Programa de Voluntariado Solví

FotoS: arcHivo inStitUto SolvÍ

TermómeTro TrimesTral tabla con los indicadores de responsabilidad Social por empresa, a ser divulgada en los meses de enero, abril, julio y octubre en la sección «responsabilidad Social del Grupo Solví», en la futura Página Web del instituto.

Página Web del insTiTuTo solví www.institutosolvi.com. esta será una de las principales herramientas para la comunicación del instituto Solví con todos sus públicos y de seguimiento de los resultados del área de responsabilidad Social del Grupo Solví.

ComiTés de rs la intención es que cada empresa tenga un grupo fijo responsable para pensar las acciones de responsabilidad Social, con el soporte del instituto Solví.

Programa Comunidad solví involucra la creación del espacio Solví y de la tv Solví en todas las empresas del Grupo, la movilización en días especiales del calendario Solví, con énfasis no solo en la celebración, sino en la información para un mejor ejercicio de la ciudadanía, y finalmente, acciones de comunicación interna para dar visibilidad a los empleados, en especial a aquellos que tienen vivencias de valores de responsabilidad Social.

Programa de volunTariado solví tendrá dos tipos de proyectos: de educación Socioambiental en las escuelas y consultoría voluntaria. el primero busca transformar escuelas en espacios de responsabilidad Socioambiental involucrando la dirección, docentes y alumnos, mientras que el segundo funcionará como una consultoría, ayudando entidades comunitarias en sus dificultades. ambos proyectos tendrán una duración de seis meses. le corresponderá a los comités de responsabilidad Social hacer la planificación y a los voluntarios ejecutar las acciones, de acuerdo con sus aptitudes.

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Instituto propone directivas

La programación inaugural de la TV Solví salió al aire en abril. «Pertenecer es la palabra clave en este primer momento», dice Cláudia

Sérvulo. «Queremos dar una dimensión de la actividad del Grupo, de la importancia de los segmentos en los cuales trabajamos; también hablaremos

de nuestros valores y abriremos espacio para que las personas coloquen su opinión», agrega la coordinadora del Instituto. Para fines de julio estarán emitiéndose 15 miniprogramas, con duración total de 18 minutos, y a partir de agosto la programación será ampliada. La TV Solví se emitirá dentro del Espacio Solví, que ya está en funcionamiento en Koleta RJ, Koleta SP, GRI, Vega ABC, Vega Central, CSC y también en el holding.

reviStaSolví|feBreroaaBrilde200912

PrácticaSexitoSaS

Cristiano dice que en el trans-porte por camiones, la carga demora de 15 a 17 días para llegar a Manaus, debido a las pésimas condiciones de las carreteras. Además, en el trans-porte carretero el flete del sulfato, comprado en Bahia, tiene un im-pacto del 100% sobre el precio del producto; para la cal, comprada en São Paulo, este porcentaje es aún mayor. En cuanto a los buques de carga tardan el mismo tiempo para llegar a la ciudad, entrando por el Río Amazonas; y, más importante aún, re presentan una reducción expresi-va en el flete, con menos imprevistos, menos contaminación y oscilación de precios.

«Durante tres meses vamos a transportar el 50% de la carga por buque, pero la intención es mi-grar para el 100% al nuevo modo en breve», dice Cristiano. «Esto sin hablar en la capacidad de carga de un buque, que nos permite, en caso de necesidad, traer los pro-ductos para el mes entero en un único viaje».

Ubicada en la confluencia de grandes ríos como Amazonas,

Negro y Solimões, Manaus es una ciudad que privilegia el transporte fluvial. Teniendo en cuenta esta realidad, desde principio de año Aguas del Amazonas adoptó el océano y los ríos como las nuevas vías para el transporte de las cargas que necesita recibir del nordeste y sudeste del país.

«Tuvimos una experiencia po-sitiva con la utilización del transporte marítimo durante las obras de expan-sión de la red de aguas en la capital, y decidimos adoptar el nuevo modo también para los insumos necesari-os para el tratamiento del agua», ex-plica el coordinador de suministros, compras y logística de la empresa, Cristiano Flávio Franco de Barros. En un primer momento, 50% de la cal y del sulfato de aluminio utilizados en el proceso de tratamiento del agua que abastece Manaus son transpor-tados en buques, lo que representa un volumen promedio de 140 y 250 toneladas/mes, respectivamente.

ADA utilizavía marítima

FotoS: arcHivo inStitUcional aDa

los buques de carga tardan el miesmo tiempo que los camiones para llegar a Manaus, entrando por el rio amazonas, y, más importante, representan una reducción expresiva en el frete, con menos imprevistos, menos contaminación y oscilación de precios.

los insumos para el tratamiento del agua en Manausserán transportados en buques de carga

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a principios de abril, parte del tejado de la sede de Koleta SP fue cubierta con una estructura de 1.200

botellas PET rellenas con el mismo número de cajas de leche larga vida, pintadas de negro. La gran instalación, bastante extraña a primera vista, tiene un fin muy prác-tico: va a calentar el agua para el baño diario de 60 em-pleados del área operativa.

La instalación del calentador solar alternativo, mon-tado durante dos meses por los mismos empleados, que también donaron parte de los materiales, tiene también otro objetivo, tan noble como el reciclaje y la economía de energía en la empresa. «Queremos que las personas lleven la idea a sus casas y comunidades, ya que se trata de una tecnología muy simple y al mismo tiempo efectiva, capaz de reducir los gastos domésticos con energía eléctrica», dice el gerente de Koleta SP, Edson Carbonato.

El sistema de energía solar construido a partir de bo-tellas PET y cajas de leche fue desarrollado por el inventor José Alano (padre del ingeniero Wilson Alano, de GRI), que, aunque lo tenga patentado, incentiva su adopción por ad-ministraciones públicas, ONGs y comunidades. Respondi-endo a la invitación de Koleta, el Sr. Alano, que vive en Santa Catarina, armó un taller para enseñar a los empleados a montar la estructura del calentador. «Es muy simple, es solo ensamblar todo, conectar a la tubería y al tanque de agua», resume el técnico de mantenimiento predial Geraldo Bar-bosa Guimarães, elegido para ser uno de los multiplicadores del sistema entre los compañeros, y que pretende replicar el modelo en su casa. «Ya comencé a juntar botellas».

El sol es para todos

Koleta SP implementa un sistema de calentamiento hecho con botellas Pet

comofuncionaun

calentadorSolar

El colector de energía solar instalado en Koleta fue montado en placas de aproximadamente un metro cuadrado, que juntas son capaces de calentar agua para unos 60 a 80 baños. Las botel-las PET se cortan y ensamblan en hileras de cinco, de forma que se encajen perfectamente unas a otras. Dentro, los envases de leche larga vida pin-tadas de negro absorben el calor y los caños de PVC hacen circular el agua.El principio de funcionamiento de sifón es el que mejor se adapta a este sistema. A medida que el agua se va calentando, sube por las columnas de PVC del calentador/colector, siguiendo la tubería y regresando a la parte superior del reservorio. El agua fría, por ser más pesada, fluye para la parte inferior del colector, manteniendo el calentador siempre lleno de agua y cerrando el ciclo de calentamiento.Cada vez que el agua deja el reservorio y recorre el calentador, es calentada en promedio unos 10ºC, lo que permite que en una exposición de seis horas el agua alcance la temperatura de 52ºC en el verano y de 38ºC en invierno.El estimado es que el sistema, más allá de la necesidad de limpieza periódica, tenga una du-rabilidad de 10 años.

Vea más sobre el sistema y baje el manual en http://tecnocracia.com.br/arquivos/agua-quente-para-todos

Marcello vitorino/FUllPreSS

El creador del sistema, José Alano (a la derecha) ayuda Geraldo Batbosa

a montar las placas hachas con las botellas PET

tiempo en todo el proceso. También el área de Suministros queda menos so-brecargada, ya que todos los pedidos se realizan vía sistema.

«Al principio nos asustamos, pensamos que sería difícil, pero el proceso de automatización fue muy tranquilo, y en poco tiempo todos es-taban cómodos con el sistema y con el uso de los recolectores de datos», dice Miriam Santos, asistente de suminis-tros de Vega São Bernardo, que utiliza el nuevo sistema junto con otros cua-tro empleados del área. «Además, por el sistema conseguimos ver cuando la entrega de un material pedido no fue ejecutada y reclamar que se rea-lice rápidamente, lo que mejoró la calidad de los servicios prestados a los clientes».

La previsión es de que para fines de 2009 todas las unidades Vega ten-gan sus depósitos automatizados, y que para 2010 todas las empresas del Grupo Solví hayan sido consideradas con los cambios.

14 reviStaSolví|feBreroaaBrilde2009

formación, Cláudio Cerviño, y de tec-nología de la información, Gildásio Rocha. Juntos, ellos diseñaron todo el flujo de la automatización, para evitar fallas en el proceso.

Control de existenciasCon la consultoría del grupo

ASSA, el primer paso fue insertar en el sistema SAP el código de barras (EAN128, utilizado universalmente) de todos los ítems, de lapiceras a trac-tores, de papel higiénico a uniformes. El proceso fue replicado en la Vega São Bernardo, que recibió computadora y recolectores de datos para la gestión de las existencias. Los códigos de bar-ras pasaron a ser el identificador de los ítems tanto en el pedido a suministros como en la entrada y salida del depósi-to. Según Luiz Lopes, entre las innume-rables ventajas de la automatización están las mejoras en la administración y control de existencias, la imposibi-lidad de recibo o entrega de material incorrecto, además de la economía de

Área de Suministros de cSc inicia proceso de automatización de los depósitos de las empresas del Grupo

Flujo inteligente

imagine 35 depósitos esparcidos por el país, donde 50 mil ítems

de todo tipo son verificados uno a uno, tanto en la entrada como en la salida. Un trabajo enorme, pero que en breve será facilitado por la im-plementación de un sistema de au-tomatización, como ocurrió en Vega São Bernardo, donde el proyecto piloto de código de barras fue todo un éxito.

Afinada con el concepto de me-jora continua de los servicios pres-tados a los clientes, el equipo de Su-ministros (responsable por todas las compras del grupo) eligió la unidad de São Bernardo para el plan piloto tanto por la proximidad geográfica como por la apertura a las mejoras e innovaciones. Se creó un «Comité de Código de Barras», integrado por el gerente de suministros Luiz Lopes, por el coordinador Antonio Donizete Fernandes, por el comprador técnico Paulo Aires Batista Costa, además de los gerentes de desarrollo de la in-

PrácticaSexitoSaSMarcello vitorino/FUllPreSS

Miriam Santos con el colector de datos: recibir y liberar productos quedó mucho

más fácil y rápido

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la ciudad reafirma su papel regional al ser la primera del sur de rS en dar destino correcto a los residuos

Rio Grande:grandes perspectivas

cuna de la colonización en Rio Grande do Sul; sede de la más antigua refinería de Brasil y del primer curso

de oceanología; del único puerto marítimo del estado y del más antiguo distrito industrial brasileño. La ciudad de Rio Grande, en el sur de Rio Grande do Sul, posee una larga lista de acciones pioneras, y reafirma esta tradición al ser la primera, en la región, en dar destino correcto al 100% de sus residuos domiciliarios.

El municipio de 200 mil habitantes produce cerca de 150 toneladas diarias de basura, que a partir de este año irán al nuevo relleno sanitario de la ciudad, construi do por Rio Grande Ambi-ental en acuerdo con el contrato de concesión firmado en 2005.

lugareS

La vocación ambiental combina con la belleza de Rio Grande, una ciudad histórica rodeada por las aguas: al norte, limita con Laguna de los Patos, la mayor laguna de Brasil, con 265 km de extensión; al este está Laguna Mirim, y al oeste el océano Atlántico. No es casualidad, tampoco, que su desarrollo siempre estuvo ligado en gran parte a las activi-dades portuarias. El puerto de Rio Grande es el se gundo en movimiento de cargas de Brasil, y desde 2008 tiene el único dique seco del país, lugar alquilado por Petrobras para la construcción de plataformas para la explotación de petróleo en la llamada capa presal. De allí partió la plataforma P-53, a fines del año pasado y actualmente está en cons trucción la

FotoS: Marcello vitorino/FUllPreSS

Área del nuevo relleno sanitario construido por Rio Grande Ambiental. En la siguiente

foto, vista del dique seco donde se montan las plataformas de Petrobras

en el conflicto entre Portugal y España por tierras en el extremo sur de Brasil, en 1763 la villa de rio Grande de São Pedro fue ocupada por los españoles, que permanecieron por 13 años en el lugar, hasta su expulsión.

«Rio Grande» como fue llamada la Laguna de los Patos, con sus 265 km de extensión, por los primeros cartógrafos, aún en el siglo Xvi.

la ciudad posee un importante caserío declarado patrimonio histórico; en 2008, la cámara Municipal también consideró Patrimonio Histórico y cultural del Municipio de rio Grande las instalaciones de la refinería ipiranga, la más antigua del país, instalada en 1937.

creado en 1974, el Distrito Industrial de rio Grande (Dirg) posee cerca de 2.500 hectáreas, con unas 50 industrias establecidas. la licencia de operación del distrito fue emitida en 2007 por Fepam (Fundación estadual de Protección ambiental).

rio Grande tiene el más antiguo club de fútbol aún en actividad de Brasil: el Sport Club Rio Grande, creado en 1900.

NúmEros y curiosiDADEs

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plataforma P-55. Las grandes inversiones en la industria naval han generado em-pleos y, está claro, el fortalecimiento de la economía, que posee un perfil bien diver-sificado.

«La ciudad de Rio Grande vive un nuevo boom económico, con grandes empresas instalándose y la consecuente generación de empleos»”, dice el direc-tor de la Vega Regional Sul, Saulo Nunes Filho. Dentro de este contexto, que in-cluye la expansión poblacional, él destaca la importancia de un plan de destino para los residuos, paso dado con la apertura de concurso público y el contrato de con-cesión por 20 años, firmado por medio de Rio Grande Ambiental.

«Vemos el modelo de concesión como ideal, ya que permite a la em-presa hacer grandes inversiones en em-prendimientos importantes como relleno sanitario y central de selección, que solo son viables a largo plazo», pondera Saulo.

Rio Grande Ambiental tiene 250 empleados, que realizan los servicios de barrido, recolección de residuos domi-ciliarios, recolección de residuos de salud, destino de estos resi duos (relleno y auto-claves), desmalezado manual y mecánico.

Relleno sanitario regionalEl 11 de febrero, un año después de iniciarse las obras de implementación del relleno sanitario de Rio Grande, Rio Grande Ambiental recibió la licencia de operación de la Fundación Estadual de Protección Ambiental de Rio Grande do Sul (Fepam). La inauguración del rel-

leno es un marco ambiental para la ciu-dad, ya que acaba con la disposición de los residuos en el basural de Carreiros, ubicado a las márgenes de la Laguna de los Patos. «El nuevo relleno fue construido dentro de estándares internacionales de segu-ridad ambiental y tiene potencial para atender a otros municipios de la región, ya que el correcto destino de los resi-duos es una demanda creciente y no todas las ciudades cuentan con un área apro piada», dice Saulo, agregando que

la inversión para la implementación fue de R$ 8 millones.Instalado en un área de 50 hectáreas en Villa da Quinta, en la zona rural de la ciudad, el relleno sanitario de Rio Grande tiene capacidad para recibir aproximadamente 1,5 millón de tone-ladas de residuos domiciliarios. En el área técnica, el mayor desafío en la cons-trucción estuvo en la necesidad de reba-jar la capa freática en casi 2,5 metros para evitar cualquier riesgo de contacto con los residuos; también hubo un refuerzo

La barredora Gessi Aguiar Bento en acción en el centro de la ciudad

FotoS: Marcello vitorino/FUllPreSS

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en la impermeabilización, realizada con geocompuesto ben-tonítico y geomembrana.En caso de recibir solo la basura producida por los 200 mil habi tantes de Rio Grande, 150 toneladas/día, su vida útil será de por lo menos 27 años. Preparada para un futuro de grandes demandas por servicios ambientales, mien-tras tanto, la empresa ya adquirió un área propia al lado del nuevo relleno para atender a una eventual necesidad de expansión. Saulo comenta que la expectativa es que en el medio plazo Rio Grande reciba en el relleno sanitario también los resi duos de otras ciudades de la región. «Tene mos aquí todas las con-diciones para operar un relleno regional, y la ciudad, además de las ventajas económicas, desempeñaría una vez más un papel pionero en la región, esta vez en el área ambiental”.El contrato de concesión firmado en 2005 prevé la con-strucción, durante este año, de una estación de transbor-do y de una central de selección. El objetivo de la obra es incluir a las familias de catadores en la creación de una cooperativa que se encargue del trabajo de selección y comercialización de los residuos reciclables, dentro de los parámetros de lo que ya fue hecho en São Leopoldo. Además del aspecto social, el proceso de selección resulta en una reducción promedio del 10% en el peso y del 30% en el volumen de los residuos, lo que significa mayor tem-po de vida útil para el relleno.

Empleados hacen manutención en los árboles en el área del relleno sanitario, que permitirá la desactivación del basurero de Carreiros

sErVicios PrEsTADos Por rio GrANDE AmbiENTAl

• Recolección de residuos domiciliarios • Recolección de residuos de servicios de salud• Tratamiento de los residuos de salud (autoclave)• Suministro de equipo estándar• Barrido de calles• Desmalezado manual y mecanizado• Destino final de residuos en relleno sanitario

Hecho por medio de contenedores colocados en las calles de la ciudad,

el modelo de recolección de rio Grande se hizo referencia en Brasil

ser un buen entrenador, un coach, un Líder Coach.Las habilidades como comuni­cación eficaz, establecer relaciones de confianza, generar aprendizaje, celebrar victorias, inteligencia emocional son fundamentales para liderar un equipo con el modelo de coaching, pero en primer lugar el líder necesita partir de una visión de valorización con relación a las personas, creer en su potencial, de que ellas tienen recursos ilimitados y de que son creativas. Una expectativa alta envía men­sajes poderosos a las personas con quien nos relacionamos. El líder debe esperar lo mejor de cada uno en su equipo. Y con seguridad debe dar lo mejor, estar presente, próximo a su gente, apoyando y al mismo tiempo dando autonomía, estando asociado al éxito de su equipo.

es consultora de empresas, coach, cantoterapeuta del Conservatorio Brasileño de Música y también posee formación en programación neurolingüística

arcHivo PerSonal

Celina Joppert

oPinión

CuanDo hoy se habla de lide­razgo no se puede dejar de hablar de la importancia del Líder en for­mar equipos que trabajen para un alto desempeño.Independientemente de los difer­entes estilos de liderazgo, de que cada vez se estudie más sobre el tema, de que a cada hora surja un modelo nuevo para trabajar la capacidad del liderazgo, etc., el buen desempeño de los equipos generando resultados positivos es un factor determinante que comprueba la eficacia de un LíderEl Líder no gana el juego. Es el equipo quien decide el juego. Justamente quien está en campo es quien puede hacer el gol, que­dar 0 a 0, o hacer un gol en con­tra. El papel del líder es, si, el de usar una serie de habilidades que harán de su equipo un equipo vencedor, y para esto él necesita

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notaS

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en noviembre, durante la Semana del Dador voluntario de Sangre, vega Salvador recibió el Premio «asociado efectivo» de Hemoba (Fundación de Hematología y Hemoterapia de Bahia), un reconocimiento al em-peño de la empresa en diseminar la cultura de la donación de sangre entre sus empleados. Una de las ac-ciones desarrolladas por vega fue el relanzamiento y confección del «Zé Bolsinha», mascota de Hemoba usado en todos los eventos de la in-stitución. en la foto el «Zé Bolsinha» durante la elección para ciPa en vega.

VEGA rEcibE homENAjE

cuando llega el carnaval, vega Salva-dor no se limita a hacer (bien) su tra-bajo. es necesario entrar en clima de fiesta. este año, en los intervalos en-tre las presentaciones de los bloques carnavalescos en la Pasarela de cam-po Grande (centro de la ciudad), el equipo de limpieza entró en escena acompañado de los malabaristas de circo Picolino. la presentación de los artistas, que exhibieron las marcas del grupo Solví en su ropa, fue un éxito y también llamó la atención del público para el trabajo del equipo de limpieza. los barrenderos se merecieron un homenaje del periódico A Tarde, que publicó una nota de página entera so-bre su trabajo.

ArTE EN lA PAsArElA

reProDUÇÃo

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NuEVA ETE EN mANAus a fines de diciembre aguas del amazo-nas colocó en operación la primera etapa de ete timbiras, estación de tratamiento de efluentes cloacales que atenderá al barrio ciudade nova ii en Manaus. los efluentes recolectados en el complejo habitacional serán tra tados por el sistema denominado UaSB – Upflow Anaerobic Sludge Blanket, proceso anaeróbico de alta eficiencia en la remoción de contaminantes, seguido de un sistema de decantación por medio de lagunas. en esta primera etapa, serán beneficiadas alrededor de cinco mil casas. la segunda etapa de las obras ya está en marcha.

la ciudad de Sete lagoas, en Mi-nas Gerais, ya cuenta con el servi-cio de recolección selectiva en 15 de sus barrios. realizado por viasolo, el servicio resulta en un volumen promedio de 20 tone-ladas/mes de residuos sólidos recolectados. todo el material es donado a la asociación de cata-dores de Materiales reciclables de Sete lagoas (acMr), que cuida de su separación y comercialización. Para divulgar la novedad, los par-ticipantes del Programa de Prac-ticantes elaboraron el proyecto «expansión de la recolección Selectiva en Sete lagoas», que incluye accio nes de divulgación como panfletos, anuncios, vehícu-lo de sonido y conferencias.

rEcolEccióN sElEcTiVA

PrEmio DEl crEA A ViAsoloviasolo ganó del crea-Betim el premio destacado de 2008 por el mayor número de art´s (anotación de responsabilidad técnica, docu-mento exigido para la ejecución de obras) registradas en el organismo. «el premio significa el reconocimien-to y el respeto entre las empresas de ingeniería de la región», dice el in-geniero de presupuestos y contratos de viasolo, Frederico Zago valente, que recibió el premio en diciembre, en la sede del crea-Betim.

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Visão de um bosque de araucárias, considerada a árvore-símbolo do Estado do ParanáFoto: Marcello Vitorino/Fullpress

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Visión de un bosque de araucarias, considerado el árbol símbolo del

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