HBRAL.COM

EL CAPITALISMO

,

GLOBAL ESTA EN PELIGRO

&QU HACE USTED AL RESPECTO?

septiembre 2011 Harvard Business Review 77

Bower, J., Leonard, H. y Paine, L. (septiembre, 2011). El capitalismo global est en peligro : qu hace usted al respecto? . Harvard Business Review, 89 (8) pp. 77-84. (AR44029)

EL CAPITALISMO GLOBAL EST EN PELIGRO

l CAPI'fALISMO DE MERCADO ha de-mostrado ser un notable motor de creacin de riqueza, pero si en los prximos 25 aos sigue funciona-ndo como lo ha hecho en el ltimo cuarto de siglo, se nos vienen tur-bulencias serias o, peor, un grave colapso del propio sistema. Esto suena terrible y lo es. Las amena-zas al capitalismo de mercado son

diversas. Cuando la brecha entre ricos y pobres sigue creciendo, cuando millones de desposedos migran desde los pases pobres hacia los ricos y es-tos !timos responden con un proteccionismo cada vez ms estricto, cuando los sistemas financieros globales son frgiles y nada de transparentes y cu-ando los protectores tradicionales de la sociedad - los negocios, la industria, el gobierno y las insti-tuciones internacionales- son incapaces de abor-dar estos y otros problemas de primer orden, estn todos los elementos para un desastre. El colapso del sistema del mercado financiero en 2008 es un ejemplo de lo que puede pasar, as como la recesin que le sigui en el mundo desarrollado.

Adems, rigurosos pronsticos de largo plazo in-dican que el cambio climtico y el creciente deterioro ambiental tendrn profundas consecuencias polti-cas, sociales y econmicas.

Como parte de la preparacin del Global Business Surnmit dentro del centsimo aniversario de Har-vard Business School en 2008, que se enfoc en el futuro del capitalismo de mercado, preguntarnos a un grupo de lideres de negocios y gubernamentales de todo el mundo qu temas deberan conformar la agenda de HBS para este siglo. Una preocupacin que tenan casi todos fue la sustentabilidad en el largo plazo del capitalismo de mercado global. Pero escuchamos diferencias sorprendentes entre ellos acerca de la forma en que crean que les corresponda responder como lderes de negocios. Algunos dijeron que un cambio en su conducta sera innecesario o

incluso inapropiado. Otros dijeron que los cambios eran cruciales pero no estaban seguros de cmo re-sponder a temas que no suelen ser considerados como responsabilidad de las firmas individuales.

La teora econmica dice que en un sistema de mercado caracterizado por la competencia perfecta, el patrn resultante de produccin y consumo no puede ser mejorado. Sin embargo, los lderes con quienes conversamos no crean que los mercados en los que participaban fueran en absoluto perfectos. Dijeron que los mercados financieros eran demasi-ado voltiles, que el libre comercio era socavado por las normas sectoriales y el capitalismo de Estado y que los beneficios del mercado estaban desigual-mente distribuidos. Segn su visin, estos resulta-dos amenazaran al sistema.

Contemplamos las impresiones recibidas desde la perspectiva de nuestras dcadas de experien-cia corno investigadores, profesores, consultores, asesores y directores de empresas. Y concluimos que, para preservar el capitalismo de mercado tal como lo conocemos, tanto las empresas como sus lderes deben cambiar. En vez de verse a s mismos como actores movidos por un estrecho inters pro-pio en un sistema vigilado y supervisado por otros, los lderes de negocios deben adoptar un rol ms activo en la proteccin y mejoramiento del sistema. De hecho, deben impulsar la actividad emprend-edora a gran escala. Deben ayudar a disear es-trategias que den empleo a los miles de millones de personas excluidas del sistema, lo que a su vez significa cambiar su forma de pensar sobre la rel-acin entre productividad y lucro. Deben inventar modelos de negocios que hagan un mejor uso de los recursos escasos e incluso tomar ventaja de la escasez de recursos que ya se vislumbra. Y deben crear las condiciones a nivel institucional para co-ordinar y ordenar los aspectos descuidados y dis-funcionales del capitalismo de mercado.

Algunas empresas ya estn combinando tec-nologa y buena gestin para lidiar con los de-

IJI IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 1111 11 11 11111111 111111111111 11111111111111111111 H 11111111111111 1~ ,-

f= a f= Para el capitalismo de 1= preservar mercaaos 1= los lderes de . deben impulsar la 1= negoCIOS 1= t= actividad ernprendedora a gran escal_a~ 1= F -b . 1111 !111111111111111 11111111111111111111111111 !llllllllllllllllllllllllllllfllllllllll llllli ii ,Q

78 Harvard Business Review Septiembre 2011

HBRAL.COM

1

La (_~,~~Yl ~n ~lLt~z~~~ Los ltimos so aos han visto un crecimiento econmico indito, atribuible principalmente a la expansin del capitalismo de mercado

y la incapacidad de las instituciones locales, nacionales e internacionales de mitigar estos problemas.

en todo el mundo. Los lderes de negocios a quienes pedimos identificar sus preocupa-ciones ms profundas sealaron las fuerzas que podan perturbar el sistema global de mercado en las prximas dcadas: la desigual-dad en el ingreso dentro de los pases y entre regiones, la migracin, la degradacin del medioambiente, un sistema financiero frgil

Para que prospere el capitalismo de mer-cado, las empresas deben liderar: como innovadoras, desarrollando estrategias que conviertan los problemas sistmicos en opor-tunidades para el crecimiento sustentable y como activistas, movilizando coaliciones de empresas y gobiernos para desarrollar institu-ciones que apoyen y fortalezcan el sistema.

llllllllllllllllllllllllll ll ll ll l l llllllllllllllllll ll l l ll l ll ll l llllllll l l ll l ll llllllllll ll lllllll ll l ll ll l ll l ll l ll l llll lllll ll l ll l llll ll l ll llllll llll ll lllllll ll ll l l ll l ll llll ll llll lll l l lllllllll lll ll lllllllll llll ll lllllllllll ll l lllll lllll l ll ll l ll l l ll l ll

safios. Han encont rado formas de ofrecer edu-cacin y acceso a financiamiento, empleos, bienes y servicios para que grandes cantidades de perso-nas ingresen al sistema de mercado. Otras empre-sas estn explorando en busca de nuevas fuen-tes de energa y usos ms eficientes de recursos crticos. Pero hay un largo trecho que recorrer y muchos problemas graves por resolver. Creemos que si suficientes empresas desarrollan estrate-gias de negocios para ayudar a abordar estos prob-lemas, todo el sistema puede resultar fortalecido, las fuerzas disruptivas pueden ser mitigadas y el capitalismo de mercado puede preservarse como un sistema de creacin de riqueza.

Las fuerzas de la disrupcin Los lderes con quienes conversamos identificaron varias fuerzas que podran causar serias disrupcio-nes en el sistema de mercado global durante las dcadas por venir. Dado que el capitalismo de mer-cado es parte de un complejo sistema sociopoltico, estas fuerzas surgen desde muchas fuentes. Algu-nas se nutren de las consecuencias negativas del sistema de mercado y repercu ten en l de maneras disruptivas. Otras se originan en fuentes ajenas al sistema. Y hay otras que se relacionan con las condiciones que deben existir para que el sistema de mercado funcione eficazmente. Independiente-mente de cules sean sus orgenes, las fuerzas es-tn interrelacionadas y no pueden ser consideradas aisladamente (vea el recuadro "El ecosistema del capitalismo de mercado").

La fragilidad del sistema financiero. Millones de millones de dlares se desplazan d iariamente por todo el mundo, a velocidades muy altas. La crisis fi-nanciera de 2008 mostr que si estos flujos no son gestionados ni regulados, la transparencia se puede ver reducida y los rie.gos multiplicarse, con conse-cuencias devastadoras.

Colapsos en el comercio global. La crisis financiera de 2008 tambin demostr que el com-ercio puede colapsar estrepitosamente y con serias consecuencias. El congelamiento de las transaccio-nes fi nancieras y el colapso en la demanda por los bienes se reflej en una cada de 2,8% en el com-ercio global en 2009, la primera desde la Segunda Guerra Mundial.

Desigualdad y populismo. Dentro de los pases y entre las regiones, las desigualdades de ingreso y riqueza estn creciendo, una tendencia que preocu-paba a los lderes de negocios de nuestros foros. La creciente brecha es una bofetada a la idea de que el crecimiento econmico nos beneficia a todos. Y las polticas populistas resultantes podran causar in-tervenciones gubernamentales perniciosas, como la sobrerregulacin de las transacciones de mercado, confiscacin de la propiedad y otras violaciones al derecho de propiedad.

Migracin. La migracin masiva, ya sea do-mstica (del campo a la ciudad) o a travs de las fronteras nacionales, suele ser una consecuencia de la desigualdad. Los movimientos transfronterizos de las personas tienden a detonar el proteccionismo y reacciones polticas anti-inmigrantes, que frustran a los posibles migrantes, socavan las posibles solu-ciones para las necesidades laborales en los pases desarrollados y generan conflictos sociales.

Deterioro medioambiental. Hay evidencia ms que circunstancial de que el crecimiento indus-trial est asociado con el cambio climtico, el que afecta la disponibilidad del agua, la salud de los cul-tivos, la calidad del aire y el nivel del mar. Las conse-cuencias podran verse reflejadas en ms migracio-nes, disrupciones en la manufactura y el comercio e inestabilidad poltica.

Fracaso del estado de derecho. El aumento de la corrupcin, la extorsin, el aprovechamiento descarado y la expropiacin en algunos lugares del .

Septiembre 2 011 Harvard Business Review 79

EL CAPITALISMO GLOBAL EST EN PELIGRO

mundo dificulta el funcionamiento de un sistema capitalista que respete la propiedad y los derechos humanos y que haga valer los contratos. Cuando son los sobornos y no la competencia lo que determina a los ganadores, la inversin en innovacin deja de tener sentido.

La decadencia de la salud y la educacin pblicas. El tamao de la fuerza laboral depende en parte de su salud y su productividad, depende de su educacin y de su salud. En algunos lugares del mundo desarrollado, la calidad de la educacin est cayendo y los costos de la atencin de salud se han vuelto inmanejables en todas partes.

El auge del capitalismo de Estado. Durante siglos, los pases en desarrollo han adoptado varia-

La inadecuacin de las instituciones. Las instituciones gubernamentales e internacionales parecen inadecuadas para lidiar con la escala y complejidad de estos diversos desafos. Es muy comn que la cooperacin internacional con-sista en acuerdos ad hoc, como los que buscan abordar el cambio climtico, el comercio y la mi-gracin. Peor, las fuerzas disruptivas interactan de maneras negativas de modo que los problemas en un rea estimulan ms problemas en otras reas. Es el carcter sist mico de los desafos lo que hace que sean tan difciles de abordar. Ni los gobiernos ni las pocas instituciones internacio-nales existentes estn preparados para lidiar con una falla sistmica.

fi~lt.,]I JIIIIWtltWU'"II,

ms graves, pero tambin que pueden hacerlo no in-fluyendo en la elaboracin de polticas sino mediante innovaciones en los productos, servicios, estrategias y modelos de negocios. El cuarto grupo, al que lla-mamos "las empresas corno activistas", crea que las empresas pueden y deben involucrarse ms en la elaboracin de las polticas pblicas, alentando a los gobiernos (los que segn ellos no pueden resolver por s solos los grandes problemas) a que adopten medidas que fortalezcan el sistema de mercado.

Creemos que ninguna de estas respuestas es adecuada por s sola. La posicin de las empresas "en lo suyo" nos parece insostenible dadas las dis-funciones del sistema. Las empresas como espe-ctadoras piden ms a los gobiernos de lo que stos pueden dar: hoy existen muchos gobiernos de-masiado dbiles -en lo poltico y econmico- para abordar las grandes disrupciones globales. Aun cuando vemos grandes promesas en las empresas corno innovadoras - de hecho, las empresas que ven los desafos como oportunidades de negocios pueden jugar un importante rol en su solucin- , los desafos actuales tambin exigen que las em-presas acten como activistas, donde las empresas podran impulsar las innovaciones instituciona-les ms all de lo que una firma por s sola podra lograr. En sntesis, vemos la necesidad de "las em-presas como lderes". Creemos que las empresas -como innovadoras y activistas- deben liderar la forma de cambio generalizado que podra mejorar el funcionamiento del capitalismo de mercado.

Cmo seran las empresas como lderes? Prim-ero, produciran una amplia gama de innovaciones estructurales. Aparte de las nuevas tecnologas, productos, procesos, diseos y sistemas de dis-tribucin - los tipos de innovacin por los que las empresas suelen ser celebradas y con justicia-, necesitamos innovaciones en estrategias y mod-elos de negocios que busquen explcitamente usar las fuerzas disruptivas como oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad. Segundo, las em-presas como lderes involucraran el activismo a nivel de polticas locales (como las empresas que apoyan la educacin y la capacitacin relevante para las habilidades que necesita) y a nivel del sistema general (como las empresas que presionan por una mayor transparencia en el sistema finan-ciero global). El activismo a su nivel ms alto suele requerir innovacin institucional: la creacin de entidades que pueden organizar una accin colec-tiva a gran escala.

HBRAL.COM

Las fuerzas que amenazan al capitalismo de mercado surgen de un sistema sociopoltico complejo y dinmico caracterizado por ciclos de feedback positivo y negativo. El sistema de mer-cado genera consecuencias positivas que, a su vez, refuerzan y fortalecen los antecedentes necesarios para que funcione exitosamente. El sistema tambin genera consecuencias nega-tivas. Si no se abordan adecuadamente, esas consecuencias crean efectos disruptivos que socavan la salud y estabilidad del sistema, tanto directa como indirectamente, mediante interacciones con fuerzas ajenas al sistema.

ANTECEDENTES INSTITUCIONES Autoridades de gobierno legtimas Transparencia Responsabilizacin Competencia Estado de derecho entre otros

CONDICIONES SOCIALES Y POLTICAS Paz y estabilidad Tolerancia a la diversidad Fe en el sistema de mercado Comprensin del sistema de mercado Marco tico compartido Adhesin a la ley Salud y educacin entre otras

RECURSOS Personas Bienes y servicios Informacin Recursos naturales entre otros

CONSECUENCIAS POSITIVAS Prosperidad Crecimiento, innovacin Riqueza individual Libertad, oportunidades entre otras

'' CONEC~ENCIAS NEGATIVAS

Desi~~ldad, ' explot?cin

"""'-llill----- . Dao me(ljo~mbiel)ta( . Depredacin de los >

EL CAPITALISMO GLOBAL EST EN PELIGRO

Un Llamado al Liderazgo Hay muchas oportunidades para el tipo de lider-azgo que tenemos en mente para las empresas.

Piense en el desafo de la atencin de salud. Los datos son claros: en los pases de-sarrollados, el creciente costo de la atencin de salud amenaza con hacer quebrar a los go-biernos que la brindan. Peor aun, la calidad del sistema parece no correlacionarse en ab-soluto con el costo. El debate en EE.UU., en-focado en el acceso a la atencin y en cmo pagar por ella, en general ha pasado por alto dos cambios crucialmente necesarios: me-jorar el estilo de vida y las conductas (mejor nutricin y ms ejercicio, reducir la depen-dencia del alcohol y las drogas) y racionali -zar la prestacin de la atencin de modo que se base en el anlisis de los resultados de los pacientes. En vez de abordar esas enormes oportunidades, muchas empresas se resisten al cambio, como si nada pasara. Dnde est el Henry Ford que racionalizar la atencin de salud?

Piense tambin en la desigualdad en los ingresos. La nica forma de sostener los niveles de ingresos que pueden mantener a las personas fuera de la pobreza en los pases desarrollados es educar a los trabajadores de modo que puedan competir con aquellos de los pases en desarrollo. La educacin es generalmente considerada como una respon-sabilidad del gobierno, pero los votantes en muchos pases ricos han expresado su nega-tiva a financiarla y muchas empresas buscan agresivamente minimizar su contribucin a los impuestos que financian la educacin pblica. Dnde estn las empresas que de-sarrollan maneras de capacitar trabajadores de modo que su productividad les permita obtener ingresos de clase media?

En muchos pases, cargos de altos ingresos en reas como el desarrollo de software y pu-estos en instalaciones manufactureras mod-ernas es tn vacantes porque el sistema edu-cacional no est produciendo graduados con las habil idades necesarias. Uno de nuestros lderes de negocios estadounidenses cont que debi cerrar una planta en el sur de ln-d iana porque la escuela secundaria local no poda e-,tr~ un:1 fuerz

CJllfiiHHI,JHIJ ;IJ :Itcljlf,H-;;11'4111,~11':11 U4t1J'!f.JMr;~Btl'lc 11 11 'll 11',11\IIINJ;II IPII :lllhll*IFIPIIcll]i:.JJ :(EJ E ~ 1 ~\)) uchos ejecutivos creen que el abordar ~ # e~toc ar~ndoc. oro~blP 111a~~ ll:' 10

moderna a 700 millones de habitantes rurales en el interior del pas. No es de sorprender que las compaas que apenas daban abasto con tasas de crecimiento anual de 25% -slo por atender a las provincias costeras orientales ms ricas- se re-sistieran a esas presiones. Pero en 2004, el nuevo presidente del consejo de China Mobile y su equipo tuvieron una revelacin. Se dieron cuenta de que para mantener su crecimiento en el largo plazo, necesitaran a esos clientes rurales. China Mobile desarroll un sistema de distribucin que logr extenderse a travs de la estructura de al-deas incluso ms all de lo que el sistema postal chino haba hecho. Y cre servicios para telfonos mviles bsicos de modo que los granjeros y com-erciantes pudieran conectarse con la informacin actual del mercado y para que los parientes que viven en la costa oriental pudieran enviar dinero con eficiencia y seguridad. Se proyecta que la can-tidad de trabajadores no calificados en los mer-cados emergentes ser superior a 3.000 millones en 2030; lograr que incluso un tercio de los 700 millones de chinos en esta situacin ingresen al sistema de mercado no sera un logro menor.

Otra empresa que encontr una oportunidad en los desafos sistmicos es IBM con su inicia-tiva Smarter Planet, la que busca abordar las enormes necesidades en infraestructura de los pases en desarrollo. La iniciativa necesitaba otra forma de asignar recursos, nuevas capacidades y nuevos modelos organizacionales. Para liberar los recursos con que aprovechara esta oportuni-dad, IBM se deshizo de sus negocios de hardware en vas de commoditizacin. Despus, adquiri toda la operacin de consultora de Pricewater-houseCoopers (PWC) a fin de incorporar un cono-cimiento profundo en sus equipos que tratan con clientes de reas como la prestacin de atencin de salud y distribucin inteligente de la energa. Estas nuevas capacidades y personas despus

fueron agrupadas con cientficos investigadores de IBM, quienes exploraron soluciones innova-doras a desafos cruciales, desde la congestin del trfico, pasando por la gestin del sistema chino de trenes de alta velocidad, hasta el desar-rollo de una plataforma de TI para la estrategia rural de China Mobile.

Para asegurarse de que la asignacin de recur-sos reflejase los objetivos estratgicos, las activi-dades de cara al cliente fueron reorganizadas en un nuevo grupo llamado Emerging Market, ges-tionado desde Shangai. Como resultado, los pases pequeos pero de rpido crecimiento como Polo-nia ya no tenan que competir por recursos con vecinos maduros y rentables como Alemania. IBM tambin desarroll programas de comunicaciones para informar a las agencias de gobierno y a sus empleados jvenes y talentosos sobre su compro-miso con los mismos temas que nuestros lderes de negocios identificaron como amenazas para el capitalismo global de mercado.

China Mobile e IBM son ejemplos de empre-sas que innovaron al reconfigurar sus recursos para convertir los enormes desafos sistmicos en oportunidades de negocios y al llegar a clientes pblicos y privados. Otras organizaciones tam-bin han visto que por s solas son incapaces de resolver los problemas importantes y, por ello, han creado consorcios y otras formas de grupos colabora ti vos.

Piense en un ejemplo de 1942, cuando desde el sector privado se cre el Committee for Economic Development (CED) para movilizar a EE.UU. hacia el pleno empleo tras la Segunda Guerra Mundial y para realizar investigaciones no partidistas sobre la forma de promover mayores niveles de empleo. Temiendo que el pas cayera en otra depresin econmica cuando se cancelaran los contratos firmados durante la guerra y cuando las tropas volvieran a ingresar al mercado laboral, el CED

HBRAL.COM

Septiembre 2011 Harvard Business Review 83

EL CAPITALISMO GLOBAL EST EN PELIGRO

moviliz a ms de 70.000 lderes de negocios de casi 3.000 comunidades estadounidenses en un esfuerzo por estimular el empleo y la productivi-dad despus de la guerra. Se podra montar un esfuerzo similar para lidiar con los altos niveles de desempleo que existen hoy en EE.UU.?

El sector del transporte martimo internacio-nal ofrece otro ejemplo, el que podra ser til para los sectores que enfrentan problemas al trasladar a sus trabajadores de un pas a otro. Por muchos aos el transporte martimo ha trabajado en varios frentes con la Organizacin Martima Internacional (O MI) de la ONU y la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) para facilitar el desplazamiento de los trabajadores martimos y establecer estndares para su empleo. En 1958, por ejemplo, un esfuerzo conjunto de los dueos de barcos, la OMI y la OIT dio como resultado un convenio internacional para dar a las tripulacio-nes documentos de identidad que exime a los marineros de los pases participantes de ciertos requisitos de inmigracin. El acuerdo facilit las cosas a los miembros de las tripulaciones, quienes de otra manera habran sido considera-dos forasteros ilegales en los puertos extranjeros, por lo que habran tenido que esperar en tierra y despus volver a su trabajo. Tras los atentados del 11 de septiembre, nuevas restricciones por seguri-dad dificultaron el flujo de comercio e impidieron que las tripulaciones desembarcaran tras largos periodos en el mar. El sector volvi a reaccionar mediante la OMI y la OIT para iniciar negociacio-nes entre los gobiernos, trabajadores y dueos de barcos a fin de desarrollar un rgimen de identifi-cacin usando documentos que incluyan biomar-cadores. El convenio an no tiene una adopcin generalizada -hasta ahora slo lo han ratificado 19 pases- pero el enfoque del sector a los prob-lemas de inmigracin sugiere posibilidades in-teresantes. Puede este tipo de acuerdos ayudar a los sectores de la agricultura y de los servicios de atencin de salud domiciliarios a tratar con los trabajadores inmigrantes temporales?

ESTAMOS CONVENCIDOS de que muchos prob-lemas podran resolverse si reciben la atencin de grandes empresas que los vean como oportuni-dades. Tal vez los gobiernos deberan hacer esto, pero no hay evidencia de que lo harn. Si bien los gobiernos dehen responder a las presiones de corto plazo, las que casi siempre son locales y parroquia-

84 Harvard Business Review Septiembre 2011

HBRAL.COM

les, las empresas pueden aplicar los talentos de sus fuerzas laborales internacionales a las oportuni-dades que requieren inversiones de largo plazo y una ejecucin compleja.

Muchos ejecutivos creen que el abordar es-tos grandes problemas supera sus capacidades, razn por la cual necesitamos la palabra "em-prendedora" para describir este tipo de accin requerida. Nuestro colega Howard Stevenson define emprendimiento como "la bsqueda de una oportunidad independientemente de los re-cursos de los que se dispone" . La mayora de los problemas de los que hemos hablado requerir la aplicacin de recursos y capacidades que podran no estar disponibles al comienzo. Podran re-querir acciones dramticas, como la adquisicin de la unidad de consultora de PWC por parte de IBM, o largas negociaciones, como la requerida para el desarrollo del convenio internacional para el transporte martimo. Tambin podran re-querir habilidades diplomticas y paciencia que no siempre se encuentran en la alta direccin.

Para los muchos lderes con quienes hablamos, el tema ms preocupante era el de la legitimi-dad. Capaces o no, los gobiernos (especialmente aquellos elegidos) son vistos por muchos como po-seedores del monopolio de la accin colectiva. Se necesita mucha habilidad para negociar las zonas grises entre el inters corporativo y el del pblico. Muchos con quienes hablamos pensaban que la participacin activa en este mbito sera fatal. Nosotros pensamos lo contrario. Creemos que si las empresas no lideran la mitigacin de las fuerzas que perturban el sistema de mercado, entonces po-dramos perderlo. "

Reimpresin Rll09H E

. Joseph L. Bower es Baker Foundation Professor de Administracin de Empresas en Harvard Business

School. Herman B. "Dutch" Leonard es Eliot l. Snider and Family Professor de Administracin de Empresas en Harvard Business School y George F. Baker, Jr. Professor de Gestin del Sector Pbl ico en Kennedy School of Government de Harvard. Lynn S. Paine es John G. Mclean Professor de Administracin de Empresas en Harvard Business School. Son los autor