sesion 5

GESTIÓN DECOSTOS

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁNICA

Docente: MPM, PMP® Edilberto

Casas Urrunaga

Agenda

• Introducción

• Buenas practicas para obtener buenos estimados

• Plan de gestión de Costos

• Estimación de Costos

• Preparación del Presupuesto de Costos

• Control de Costos

• Valor Ganado

Introducción

• Los costos de las actividades del cronograma se estiman para todos los recursos que se cargarán al proyecto.

Esto incluye :

Mano de obra.

Materiales.

Equipos.

Categorías especiales como :

Actividades de gestión de proyectos.

Reservas.

Capacitaciones.

Servicios e instalaciones.

Costo de la Calidad.

• Se refiere a dar extras a los clientes (eg. Extra funcionalidad, componentes de calidad mas altos, extra alcance o mejor performance) practica no recomendada porque no añade valor al proyecto.

Introducción

Gold Plating

Buenas prácticas para obtener estimados

• Estimados deben basarse en la EDT para mejorar la precisión.

• Estimados deben ser realizados en lo posible por la persona que va ha realizar el trabajo.

• Información histórica de pasados proyectos es la clave para mejorar los estimados.

• Una línea base debe ser mantenida y no cambiada excepto por cambios aprobados para el proyecto.

• Cambios son aprobados por un sistema integrado de control de cambios.

• Estimados son mas precisos si se descomponen en paquetes más pequeños de trabajo.

Planificación Ejecución Control

7.2 Estimar los

Costos.

7.3 Determinar el

presupuesto

7.4 Controlar los

costos.

Gestión de los Costos

7.1 Planificar la

gestión del

presupuesto

• Pueden ser formal o informal, altamente detallado o con generalidades enmarcadas en las necesidades del proyecto.

• Es un elemento subsidiario del plan de gestión del proyecto.

• Ayuda a definir el proceso de estimación del costo por especificando como los estimados serán establecidos y a que nivel de la WBS se piensa estimar.

• Durante el monitoreo y control del proyecto ayuda a determinar si la varianza esta por encima del umbral permitido y que acciones correctivas tomar.

• Como será calculado el valor ganado y los reportes requeridos relacionados al costo.

7.1 Plan de gestión de costos

7.1 Plan de gestión de costos

7.2 Estimar los Costos

7.2 Estimar los Costos.- La estimación de costos de las actividades del cronograma

implica desarrollar una aproximación de los recursos necesarios para completar cada actividad,

incluyendo la identificación y consideración de diversas alternativas.

.1 Línea base del alcance

Enunciado del alcance del proyecto

• Necesidad del negocio.

• Justificación.

• Requerimientos.

• Límites.

• Restricciones y asunciones.

• Entregables y criterios de aceptación.

Estructura detallada de trabajo (EDT)

• Suministra relación entre todos los componentes del proyecto y los entregables

Diccionario de la EDT

• Identificación de productos entregables.

• Descripción del trabajo en cada componente del EDT.

Estimar los Costos

Entradas

• Condiciones del mercado.

¿Qué productos, servicios y resultados están disponibles en el mercado?

¿Quién los tiene?, ¿En qué términos y condiciones?.

• Bases de datos comerciales.

Información obtenida de bases de datos comerciales que proporcionan información de costos,

estándar referidos a materiales, equipos y recursos humanos.

WWW

Condiciones en que se encuentran los Productos,

servicios y resultados disponibles en el mercado

Base de Datos

Comerciales

Datos sobre costos de

recursos.

Listas de precios.

.5 Factores Ambientales de la Empresa

Entradas

Estimación de Costos

.1 Juicio de experto

.2 Estimación análoga

• Implica usar el costo real de proyectos anteriores similares.

• Se utiliza cuando la cantidad de información detallada es limitada.

• Utiliza juicio de expertos.

• Es menos costosa que otras técnicas pero también menos exacta.

• Es fiable cuando los proyectos anteriores son similares de hecho y no de apariencia y cuando las personas que preparan las estimaciones tienen la experiencia necesaria.

Estimar los Costos

Técnicas y Herramientas

Costos

Proyecto

B(actual)

Costos

Proyecto

A(pasado)

Ventajas Desventajas

Rápida. Menos precisa

Actividades no necesitan ser

identificadas.

Estimados son preparados

con una limitada cantidad

de información detallada y

entendimiento del proyecto.

Menos costoso para crearla. Requiere considerable juicio de

experto para hacerlo bien.

Da al gerente de

proyectos una idea del

nivel de expectativas

de la gestión.

Extremadamente difícil para

proyectos con alta incertidumbre

No toma en cuenta las diferencias

entre proyectos.

.2 Estimación Análoga

.3 Estimación paramétrica

• Técnica que utiliza relación entre datos históricos y otras variables para calcular una estimación de costos.

• Puede producir niveles superiores de exactitud dependiendo de la complejidad y la información de costos y recursos. Los modelos pueden ser simples (la construcción de casas residenciales costara cierta cantidad de dinero por m2 de vivienda) o complejos.

• Los modelos paramétricos pueden ser altamente confiables cuando: los proyectos involucrados de hecho, son similares; la información histórica usada para desarrollar el modelo fue precisa; y el modelo es escalable (trabaja bien para un gran proyecto así como para uno pequeño).

Estimar los Costos


.4 Estimación ascendente

• Estimación del costo de las actividades individuales o paquetes de trabajo y su acumulación para obtener el costo total del proyecto.

• El costo y precisión depende del tamaño y complejidad de la actividad individual o paquete de trabajo: serán mayores en la medida que estas actividades sean mayores o más pequeños.

• El equipo de gerencia del proyecto debe decidir si vale la pena el costo adicional de la exactitud adicional.

Estimar los Costos


1 2 3

1.1

1.2

1.3

2.1

2.2

2.2.1

2.2.2

3.1

Costos

Producto Entregable 2.2

Paquete de Trabajo 2.2.1 2000 US

Paquete de Trabajo 2.2.2 1500 US

Total. 3500 US

Los Costos son calculados en forma

ascendente

Ventajas Desventajas

Gana "Buy-In" para equipo

del proyecto, porque el

equipo crea estimados que

ellos puedan sentirse

seguros.

Toma tiempo y es costosa realizar

este tipo de estimación.

Basado en un análisis detallado del

proyecto.

Tendencia del equipo para

“padding” estimados.

Provee una base para monitorizar,

controlar , medir el rendimiento de

la gestión del proyecto.

Requiere que el proyecto sea bien

definido y bien entendido antes que

el trabajo empiece.

Requiere tiempo para descomponer

el proyecto en piezas mas pequeñas.

.4 Estimación Ascendente

.5 Estimación tres valores



Más probable (CM)

• El costo de la actividad se basa en una evaluación realista del esfuerzo

necesario para el trabajo requerido y cualquier gasto previsto

Optimista (CO)

• El costo de la actividad se basa en el análisis del mejor escenario posible

para esa actividad

Pesimista (CP)

• El costo de la actividad se basa en el análisis del peor escenario posible

para esa actividad




Costo esperado (CE) de la acividad o PERT se calcula:

• CE= CO + 4CM + CP / 6

Desviación Estándar de la actividad se cálcula:

• CE= CP- CO / 6

Varianza de la actividad se cálcula:

[CP-CO/6]2



Ejercicio : Cálcular el rango de estimación del proyecto.

Actividad CP CM CO PERT Desviación Estándar

Varianza Rango de Estimación

A 47 27 14 28.167 5.500 30.250 22.667 –33.667

B 89 60 41

C 48 44 39

D 42 37 29


170.167 10.060 101.196 160.107 –

180.227

.6 Análisis de reserva



• Resuelven problema de posible exageración de estimación de costos.

(Padding).

• El gerente de proyecto debe obtener la aprobación antes de

comprometerse o gastar esta reserva.

Tipos de Reservas

- Reserva para contingencia - Se usan para los riesgo que permanecen

después del plan de respuesta al riesgo, son riesgos conocidos y son

establecidos por el gerente de proyectos.

- Reserva de gestión - Son reservas de fondos, que se usan para

cubrir cualquier tipo de riesgo desconocido y son establecidos por el

patrocinador.

Costos de Conformidad

• Costos de prevención

• Entrenamiento

• Estudios de capacidad de procesos

• Estudios de proveedores, subcontratistas

• Levantamiento de Información

• Encuestas

• Costos de detección

• Inspección

• Pruebas de los productos

• Mantenimiento del equipo de pruebas deinspección

• Costo para procesar y reportar datos de inspección

• Pérdida de productos en el proceso de pruebas.

Costos de No-Conformidad

• Costos internos por fallas

• Re-trabajo

• Desperdicio (“Waste”)

• Costos externos por fallas

• Garantía

• Pérdida de Confiabilidad

• Recall, costos y costos legales

• Reclamos

• Pérdida de negocios futuros

Prevención

Detección

Falla interna

Falla externa

Prevención

DetecciónFalla internaFalla externa

Actual

(sin calidad)

Futuro

(con calidad)

Ahorros

.7 Costo de la calidad (COQ)



.8 Software de estimación de gestión de proyectos

• Software de estimación de costos, hojas de cálculo y herramientas de simulación y estadística.

• Dichos productos pueden simplificar el uso de las herramientas descritas anteriormente y de tal modo, facilitar la rápida consideración de varias alternativas de costos.



.1 Estimación de costos de las actividades

• Son valorizaciones cuantitativas de los costos probables de los recursos requeridos para completar las actividades del proyecto.

• Deben cubrir todas las categorías de recursos que serán cargados al proyecto (mano de obra, materiales , equipos, más categorías especiales tales como la variación por inflación o reserva de contingencias de costos).


Salidas

Actividades Horas Otros ($)

1. Definir perfiles y nro. de personal requerido 8

2. Enviar convocatoria a universidades y periódicos 4 2000

3. Realizar entrevistas 20

4. Seleccionar candidatos 20

5. Firmar contratos 10

6. Inducir a la organización 16 1000

78 3000

Costo x Hora (Dólares) = 10

Costo Total del Entregable 3780 dólares

.1 Estimación de costos de las actividades

• Los estimados de costos son ajustados frecuentemente durante el curso del proyecto para reflejar el detalle adicional disponible respecto al producto del proyecto.

• Rango de estimaciones: Orden de magnitud y Estimación Definitiva.

- Un proyecto en la fase de iniciación podría tener una estimación aproximada de orden de magnitud (ROM) en el rango de -50 a +100%.

- En una etapa posterior del proyecto, a medida que se tiene más información, las estimaciones pueden reducirse a un rango de -10 a +10%.

Estos rangos se muestran en el examen. Debes memorizarlos.


Salidas

Estos rangos se muestran en el examen. Debes memorizarlos.

.2 Base de los estimados

• El monto y tipo de detalles adicionales varía por área de aplicación.

• Debe proporcionar imagen clara, profesional y completa de cómo se obtuvo la estimación.

Debe incluir:

-Descripción del alcance del trabajo.

-Fundamentos de la estimación

-Asunciones y restricciones.

-Rango de estimaciones.


Salidas

.3 Actualización de los documentos del proyecto

7.3 Preparar el Presupuesto de Costo

7.3 Preparación del presupuesto de Costo Implica la

asignación de costos totales estimados a paquetes de trabajo

individuales para establecer un costo base que permita medir el

rendimiento del proyecto.

.6 Contrato

• Información relacionada sobre los productos o servicios contratados se utilizan para desarrollar el presupuesto.

Entradas

Preparación del presupuesto de costos

.7 Activos de los procesos de la organización

.1 Suma de costos

1. Actividades

2. Paquetes de Trabajo

3. Cuentas de Control

4. Proyecto

5. Reservas de Contingencia

6. Línea base de costos

7. Reservas de Gestión

8. Presupuesto del costo $1423

$68

$1355

$105

$1250 $400

$850

$250 $500$100

$25$25$50

Técnicas y HerramientasPreparación del presupuesto de costos

.2 Análisis de reserva

• Reservas para contingencia están incluidas dentro de la línea base del costo.

• Reservas de gestión no forman parte de la línea base del costo; pero están incluidas en el presupuesto del proyecto.



.3 Juicio de experto

.4 Relaciones históricas



.5 Conciliación del límite de la financiación

• El “cash flow”, forma parte de la conciliación del límite de la financiación.

• Los fondos podrían no estar disponibles cuando se necesitan, causando cambios a las otras partes del proyecto, e iteraciones de plan de gestión del proyecto.

Ejemplo - nosotros necesitaremos $100000 para comprar un equipo en junio 1ero. , pero el dinero no será disponible hasta el 1ro. de julio. Eso nos obliga ha mover esa actividad a mas tarde en el cronograma. Y esto se reflejaría en modificar la línea de costo.

.1 Línea base de costo

• Es un presupuesto fase-tiempo que será usado para medir, supervisar y monitorear el rendimiento de costo en el proyecto.

• Es desarrollado sumando los costos estimados por periodo y usualmente mostrado en forma de curva-S.

• Proyectos de gran magnitud suelen tener múltiples líneas base de costo.

Salidas


Mes1 Mes2 Mes3 Mes4 Mes5 Total

Personal Organización

10 personas = 6,000 horas 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 100,000

Equipos

Adquisición de Servidores 15,000 15,000

Alquiler de PCs 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 25,000

Consultaría

Pagos al proveedor 20,000 20,000 20,000 60,000

Capacitación exterior

Capacitación en GSM 10,000 10,000

Capacitación de GP 5,000 5,000

Reserva para contingencia 7,500 2,500 4,500 2,500 4,500 21,500

82,500 27,500 49,500 27,500 49,500 236,500Línea Base de costo

.1 Línea base de costo

Salidas


Los requisitos de financiación, totales y periódicos (por ejemplo, anuales o trimestrales), se

derivan de la línea base de costo y pueden establecerse para excederlos, en general por un

margen, a fin de estar preparado para el avance temprano o los sobrecostos.

En general, la financiación tiene lugar en cantidades incrementales que no son continuas y, por lo

tanto, aparece como una función escalonada (ver el gráfico).

Los fondos totales necesarios son aquellos incluidos en la línea base de costo más la cantidad de

reserva para contingencias de gestión.

.2 Requisitos para la financiación

Salidas


7.4 Controlar los Costos

7.4 Control de Costos .- Incluye la búsqueda del “porque” de las variaciones positivas y

negativas.

.1 Plan de gestión del proyecto

• Entregables completados.

• Costos autorizados e incurridos

• Estimaciones al término.

• Porcentajes físicamente completados.

Entradas

Controlar los costos

.2 Requisitos para la financiación del proyecto

.3 Informes sobre el rendimiento del trabajo

.4 Actualización de los activos de los procesos de la

organización

• Línea base de costo.

• Plan de gestión de costo.

• Un método de medición del rendimiento de proyecto que compara la cantidad de trabajo planeado con la realmente lograda, para determinar si el costo y el cronograma avanzan según lo planificado.

• Integra costo, tiempo y alcance.

• Puede ser usado para pronosticar el rendimiento futuro del proyecto y la fecha de termino del proyecto.



.1 Gestión del valor ganado

.2 Proyecciones

• Estimación para concluir el trabajo restante (ETC)

• Estimación al termino (EAC)



.3 Índice del desempeño del trabajo para completar (TCPI)

• Es la proyección calculada del desempeño del costo que debe lograrse

para el trabajo restante, con el propósito de cumplir con una meta de

gestión especificada, tal como el BAC o la EAC.

TCPI basada en el BAC : (BAC-EV)/(BAC-AC)

TCPI basada en el EAC : (BAC-EV)/(EAC-AC)

.4 Revisiones del rendimiento del proyecto



Comparan:

• Rendimiento a lo largo del tiempo.

• Actividades/Paquetes por encima/debajo del presupuesto.

• Hitos alcanzados o vencidos.

Si se utiliza la EVM se puede obtener información:

• Análisis de variación.

• Análisis de tendencia.

• Desempeño del valor ganado.

.6 Software de gestión de proyectos

• Las mediciones de rendimiento del costo (CV,CPI) se utilizan para

evaluar la magnitud de variación con respecto a la línea base original

de costo.



.5 Análisis de Variación

• Los valores de CV,SV,CPI, SPI y CSI se calculan y documentan para los componentes de la EDT.

Salidas


.1 Mediciones del rendimiento

Salidas


.2 Proyecciones del presupuesto

• Se documenta un valor de EAC, ETC, VAC calculado o proporcionado

por la organización ejecutante.

• Las causas de variaciones, el razonamiento detrás de la acción correctiva

elegida y otros tipos de lecciones aprendidas del control de costos deben

ser documentadas de tal manera que formen de la base de datos histórica

para este proyecto y para otros proyectos de la organización ejecutante.

.3 Actualización de los activos de los procesos de la

Organización.

Salidas


.4 Solicitudes de cambio

.5 Actualización del plan de gestión del proyecto.

Salidas


• Estimaciones de costo.

• Línea base de costo.

• Plan de gestión de costo.

• Documentos del presupuesto.

.6 Actualización de los documentos del proyecto.

EVM

Cronograma

• ¿Que tan eficiente estamos usando el cronograma?

• ¿Estamos arriba o abajo del cronograma?

Costo

• ¿Que tan eficiente estamos usando nuestros recursos?

• ¿Estamos por arriba o abajo del presupuesto?

Pronosticar

• ¿Cuándo es probable que se termine el proyecto?

• ¿Cuál será el costo del trabajo faltante?

EVM

Acrónimo Término Interpretación

PV (BCWS) Valor Planeado Cual es el valor estimado del trabajo, que

se planea hacer?

EV (BCWP) Valor Ganado Cual es el valor estimado del trabajo

actualmente realizado?

AC (ACWP) Costo Actual Cual es el costo actual incurrido para el

trabajo realizado?

BAC Presupuesto al termino Cuanto presupuestamos para el total del

proyecto?

EAC Estimado al termino Que actualmente esperamos que sean los

costos totales para el proyecto?

ETC Estimado para el termino Desde un punto en el tiempo, cuanto mas

esperamos que sea el costo para terminar el

proyecto?

VAC Variación al termino Cuan abajo o encima del presupuesto,

esperamos estar al final del proyecto?

Variación del Cronograma: SV= EV – PV =-20

Variación del Costo: CV= EV- AC =-10

PV: Valor Planeado = 120

Tiempo

$$

Fecha de Corte

EV: Valor Ganado = 100

AC: Costo Real = 110

100

110

120

CPI=EV/AC=0.9

SPI=EV/PV=0.83

EVM

TiempoHoy

$

EV

PV

AC

BAC

CV

SV

AC

PV EV

VAC ETC

EAC

BAC

EAC

BAC: Presupuesto hasta la conclusión

(para todo el proyecto)

Estimate At Completion.

EAC = AC+(BAC-EV)/CPI

EAC = AC+(BAC-EV)

Actualmente, cuanto esperamos que sea el

costo total del proyecto

Estimate To Complete.

ETC = EAC – AC

Actualmente, cuanto mas se espera que

pueda costar el trabajo que falta por

ejecutar

Variance At Completion

VAC = BAC – EAC

Indica cuanto será la variación final del

presupuesto al final del proyecto

EVM

EVM

CPI , SPI

• Un gerente de proyecto convoca a una reunión comunica un CPI de 1,2 y un SPI de 0,89. eso quiere decir , que nosotros estamos consiguiendo 1,2 dólares por cada dólar invertido en el proyecto, pero solamente tenemos un avance de un 89% del porcentaje de avance.

Ejercicio 1: Valor Ganado

Contrato: Realizar 4 km de carretera en 4 meses por $4 millones.

Estado del proyecto: Después de 2 meses, solamente 1 km ha sido completado.

El primer mes gaste $ 0.5 millones y el segundo mes $2.5 millones.

Graficar :

PV,EV,AC,BAC,ETC,EAC

ENTREGABLECOSTO

(US$)

A 21,000

B 24,000

C 38,000

D 30,000

E 24,000

F 35,000

G 28,000

H 16,000

I 15,000

El proyecto tiene 9 entregables (A-F) cuyo presupuesto estimado por

componente es el que se detalla. Ver Ejercicio Detallado. XLS

Ejercicio 2: Valor Ganado

Presupuesto: Línea de Base de costo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1

0

1

1

1

2

1

3

1

4

1

5

1

6

1

7

1

8

1

9

2

0

2

1

2

2

2

3

A 5 8 8

B 8 4 4 4 2 2

C 8 8 8 8 6

D 6 6 6 6 6

E 8 8 0 0 4 4

F 5 5 5 5 5 5 5

G 4 4 4 2 2 6 6

H 4 4 4 4

I 5 5 5

Gastos a la semana 7: (Ejecutado real en miles de US$)

1 2 3 4 5 6 7

A 5.5 9.5 8.5

B 10 4 4.4 4.5 4 3 2

C 8 9 7 6.5

D

E 8 9 2 0

F

G

H

I

Avance real a la semana 7

AVANCE REAL

A 100%

B 90%

C 90%

D 0%

E 60%

F

G

H

I

Valor planeado Valor Ganado Costo Real Variación Costo (CV) Variación Cronograma (SV) CPI SPI

PV EV AC EV - AC CV / EV EV - PV SV / PV EV / AC EV / PV

A

B

C

D

E

F

G

H

I

TOTALES

Cuadro Informe Tabular

Bibliografía

• Guía del PMBOK, cuarta edición. Capítulo 7

Gestión de los Costos del Proyecto.

• Earned Value Project Management. Quentin W. Fleming,Joel M. Koppelman.

• Administración profesional de Proyectos, La Guía. Yamal Chamoun.

¿Preguntas?

sesion 5

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