Sesión 5Sesión 5

Intensivo II Febrero 2011Intensivo II Febrero 2011

Guillermo Granja Cañizares, MBAGuillermo Granja Cañizares, MBA

Gerencia Estratégica

Las aportaciones del modelo de las siete S de Mc KinseyLas "Siete S" de la estructura organizativa de McKinsey es

una herramienta para el análisis y la acción, es un modelo de gestión que describe 7 factores para organizar a una compañía de una manera eficaz. Juntos, estos factores determinan la manera en la cual una corporación opera. Los gerentes deben considerar los siete factores para estar seguros de la implementación exitosa de una estrategia, destacando que cada uno de estos factores son interdependientes y se les debe prestar igual atención a cada uno de ellos, es decir, que todos tienen igual importancia aunque cada factor puede variar cada cierto tiempo e influir de manera diferente.

Las siete S STRATEGY (Estrategia)

Es muy importante plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluación del entorno y, en especial, de la competencia. Es, en definitiva, la adecuada acción y asignación de los recursos para lograr los objetivos de la empresa. Lo difícil no es proponer estrategias, sino ejecutarlas.

STRUCTURE (Estructura)

Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan. Desde este punto de vista, la estrategia determinará la estructura y el diseño organizacional será el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. De esta forma: si la estrategia cambia, la estructura cambia; no constituyendo un escollo para la primera.

Las siete SSKILLS (Habilidades)

Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que Michael Porter llamaría “sus competencias centrales” o lo que la empresa hace mejor. Es vital que la estrategia elegida sea consecuente con estas habilidades.

SHARED VALUES (Valores compartidos)

Equivalen al concepto de “misión” y son los valores que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organización en el logro de objetivos comunes.

Las siete S

SYSTEMS (Sistemas)

Son todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de información, sistemas y procesos de producción, presupuestos, controles, etc.). Son, también, todos los procedimientos formales e informales que permiten que funcione una organización. Deben estar alineados con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.

Las siete SSTYLE (Estilo)

Es la forma en que la alta dirección se comporta y, por lo tanto, establece el modelo a seguir. La tesis de fondo es que las acciones relevantes, incluso las simbólicas, comunican a cada miembro de la organización respecto de las prioridades y compromiso de la empresa con la estrategia.

STAFF (Personal)

Son las personas que conforman la empresa y se encarga de ejecutar la estrategia. En este contexto, la clave es que los recursos humanos estén orientados hacia la estrategia

Las siete SSTAFF (Personal)

Son las personas que conforman la empresa y se encarga de ejecutar la estrategia. En este contexto, la clave es que los recursos humanos estén orientados hacia la estrategia.

Referencias

“The Art of Japanese Management”. Pascale, R., Athos, A. (1981). Penguin Books (Londres)

“In Search of Excellence”. Peters, T., Waterman, R. (1982). Harper & Row (Nueva York – Londres).

The 7S McKinsey Model, por Building Brands

La necesidad del cambio en la organizaciónEl éxito de cualquier organización depende de la

capacidad de sus integrantes para identificar y solucionar problemas críticos. Una organización pierde su adaptabilidad cuando los inconvenientes persisten, cuando los conflictos deben ser trasladados hasta los directivos superiores para ser resueltos y cuando las soluciones no se aplican a tiempo y con eficiencia.

¿Cuáles son los síntomas de la capacidad insuficiente para actuar?  - Dificultad para abordar problemas críticos en la organización. Esto se

produce cuando los conflictos importantes no alcanzan la etapa de la decisión y la acción.

- Ocultación: La gente que debería conocer los problemas no es consciente de ellos.

- Complacencia: La gente reconoce un problema, pero lo trata como a un hecho que no podrá modificarse.

- Prioridades Confusas: La gente se dedica a tratar problemas menos importantes porque no existe ninguna presión que obligue a abordar los importantes.

- Otro de los síntomas es la deficiente aplicación. La gente identifica y toma decisiones, pero estas nunca son aplicadas como corresponde.

Elementos necesarios para iniciar el cambioVisión: Las resistencias a los cambios y la inercia de la

organización se deben a que esta se encuentra atrapada en sus propios paradigmas y rutinas, por lo que es necesario “descongelar” el paradigma

Liderazgo: Harold Koontz y Heinz Weihrich (1994) definen el liderazgo como influencia, es decir, el arte o el proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo. En teoría se debe estimular a las personas para que desarrollen no sólo la disposición para trabajar sino también el deseo de hacerlo con celo y confianza. El celo es pasión en la ejecución del trabajo; la confianza refleja experiencia y capacidad técnica.

La política en el cambioEl mapa de stakeholders: la matriz de interés/poder

Nivel De Interés

Nivel BAJO ALTO

De BAJO A Esfuerzo mínimo

B Mantener Informados

Poder ALTO C Mantener Satisfecho

D Jugadores Claves

La política en el cambioEl mapa de stakeholders: la matriz de interés/poder

Es evidente que la aceptabilidad de las estrategias para cada jugador clave (segmento d), debe ser una de las principales cuestiones a tener en cuenta cuando se formulan y valoran nuevas estrategias.

A menudo, la relación más difícil de planear es con los stakeholders del segmento C. Aunque estos stakeholders suelen, por lo general, ser relativamente pasivos, se puede producir una situación desastrosa si se subestima su grado de interés y, súbitamente, se sitúan en el segmento D.

Valorando a los StakeHolders Si el nivel de interés y poder de los stakeholders refleja de forma

adecuada el marco del gobierno corporativo en el que opera la organización.

· Si es necesario seguir determinadas estrategias para volver a ubicar a algunos stakeholders. Esto puede deberse a la necesidad de reducir la influencia de un jugador clave o, en algunos casos, de garantizar que hay más jugadores.

· Quienes son los principales obstructores y promotores del proyecto cambios, y cómo se responderá ante estos, por ejemplo, en términos de educación o persuasión.

· El grado en el que los stakeholdres deben ser apoyados o hasta qué punto se les debe motivar para mantener su nivel de interés o poder con el fin de garantizar una aplicación con éxito.

Términos ClaveLa palabra ¨stakeholder¨ se refiere a todas las partes

participantes o posiblemente afectadas por un proyecto o una empresa como son: accionistas, empleados, inversionistas, propietarios de propiedades cercanas, la comunidad en general, comerciantes, gobierno, grupos sociales, sindicatos, gremios, campesinos, vecinos, quienes sean o que en forma alguna pueden ser afectados ya sea en forma positiva o negativa.