Shingo Model

7/23/2019 Shingo Model

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Esto fue tomado del elemento de "casa" del modelo Shingo. A nivel de base, lean

significa el respeto a todas las personas (que es uno de los 10 principios rectores). Este

nivel del modelo de la casa se llama "facilitadores culturales". A menudo es una parte

que se pierde cuando las organiaciones dicen que est!n haciendo lean. ob Emiliani

hace un buen traba#o que describe este fen$meno en su serie de libros %E&'A'E&EA*. +ambin me gusta A-E plao de -ar /raban (ean omo E#ecutado

equivocadamente) para describir este lean sin el respeto de cada individuo.

El siguiente nivel (segundo piso) es lo que a menudo es lo que las organiaciones se

asocian con "lean". Esta categora se llama "-e#ora ontinua de 2rocesos" en el

modelo Shingo. Esto inclu3e principios tales como4 centrarse en el proceso, abraar el

pensamiento cientfico 3 otros 5. Adem!s de los 10 principios rectores, el modelo

Shingo enumera 16 principios de apo3o. Algunos de los principios de apo3o tambin se

muestran en el diagrama anterior (por e#emplo, "integrar me#ora con el traba#o",

"identificar 3 eliminar los residuos").El siguiente nivel (5er piso de la casa) se denomina "alineamiento de la empresa". Esto

tiene que ver con el enfoque de los esfueros de arriba a aba#o la organiaci$n de las

cosas clave que son importantes 3 a3udar a todos a entender c$mo contribu3en. Esta

categora inclu3e los principios rectores de la "constancia en el prop$sito" 3 "pensar

sistmicamente" (que es sistmica, no de forma sistem!tica 7 ha3 una diferencia

importante).

El nivel superior del modelo (techo) es la categora de "resultados" 7 no s$lo ning8n

resultado, pero los resultados que muestran c$mo usted est! proporcionando valor al

cliente.

A continuaci$n se muestra una diapositiva que muestra el elemento de "casa" del

modelo Shingo 3 los 10 principios rectores organiados en las 9 categoras.


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El "dona" en el medio de la casa es importante. En l se describe que en la

organiaci$n necesita para comprender 3 utiliar los principios rectores 7 todo el

mundo. *o s$lo las personas en las operaciones, pero la gente en la gesti$n

(especialmente el mane#o), finanas, recursos humanos, servicio al cliente 7 todo el

mundo.

a imagen siguiente muestra los 10 principios rectores 3 los 16 principios de apo3o.


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En nuestra empresa, a menudo utiliamos la diapositiva siguiente para hablar de la

diferencia en el estilo de gesti$n que ser! requerida por el liderago en una

organiaci$n !gil.

En el lado iquierdo vemos las cosas (comportamientos 3 creencias) que son bastante

comunes en la ma3ora de las organiaciones 3 la ma3ora de los lderes. %ienen de la

manera como la gente se les ense:$ (en la escuela o en el traba#o), 3 las personas que

lograron de esta manera fueron recompensados 3 reconocidos por la buena gesti$n. Es

la forma en que vimos a nuestros #efes gestionar. "El sistema" producido estos

comportamientos. (;n sistema es un "con#unto de componentes interdependientes que

traba#an #untos hacia un ob#etivo com8n" 7 viene de nuevo m!s tarde 7 esa definici$n, de


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a e=celencia operativa no se puede lograr a travs de las directivas de arriba hacia

aba#o o aplicaci$n parcial de herramientas. Se requiere algo m!s. El -odelo Shingo a la

E=celencia peracional parece ser uno de los me#ores mtodos disponibles. onsta de

dos elementos4 1) la "casa" (los principios, el "qu"), 3 ) la (el elemento detransformaci$n "diamante", que es el mtodo 7 el "c$mo"). El "quin" est! todo el

mundo, empeando por la alta direcci$n. El logro de la e=celencia operativa requiere un

compromiso generaliado en toda la organiaci$n para e#ecutar de acuerdo con los

principios de la e=celencia operativa. %o3 a describir mi comprensi$n de los 10

principios rectores (descritos en el elemento casa) dos a la ve 3 tambin describir

c$mo la alta direcci$n puede utiliar stos para transformar la cultura con el diamante .

Flow & Pull Valor

2ensamiento BloC es el enfoque en acortar tiempo de entrega desde el principio de la

cadena de valor hasta el final de la cadena de valor, 3 en la eliminaci$n de todas las

barreras (residuos) que impedan la creaci$n de valor 3 su entrega al cliente.BloC es el

me#or coche para hacer los procesos m!s r!pido, m!s f!cil, m!s barato 3 me#or. tros

conductores potenciales, tales como costo unitario o la variabilidad del proceso se

centran demasiado estrecha, lo que distorsiona las prioridades 3 la obtenci$n de

resultados $ptimos. ;n enfoque costo es particularmente peligroso, cuando crea

incentivos perversos 3 manipulaciones presupuestarias inherentes a la me#ora real.

;n e#emplo del problema con el "costo de enfoque" en lugar de "flu#o" se puede

encontrar en algunos de los traba#os anteriores me vi envuelto en con mi 8ltimo

empleador. El pensamiento pareca seguir esta lnea de la l$gica4 Sobre la base de un

cierto traba#o cuenta de costos tradicional (b!sicamente la revisi$n de la declaraci$n de

ingresos 3 gastos de una organiaci$n) el departamento de finanas determin$ que el

artculo D 1 de costos en el hospital (o clnica) fue "costo de traba#o". As, utiliando el

pensamiento analtico (dividir el problema en partes), es f!cil de averiguar qu

departamentos contribu3eron a los costes laborales m!s elevados. El siguiente paso

fue calcular una relaci$n (coste laboral unidad de servicio), a continuaci$n, averiguar

c$mo esta relaci$n en comparaci$n con otros "similares" a las organiaciones (lo que se

conoce como benchmaring). Esto llev$ luego a se:alar hasta qu punto la relaci$n decada departamento era desde el punto de referencia. En realidad, "se:alando" fue el

primer paso. o que realmente sucedi$ es la presi$n a la reducci$n del n8mero,

conseguir que m!s cerca de la meta deseada. El ob#etivo fue obtener me#ores n8meros

7 por departamento 7 (3 por cualquier mtodo posible). rian Foiner una ve se:alado

que si se pide a la gente a producir me#ores n8meros que tienen 5 opciones4 1)

manipular los datos, ) manipular el sistema (sub7optimiar el sistema, o 5) me#orar el


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sistema que impulsa los resultados.En mi e=periencia, vemos demasiado nfasis en el

D 1 3 . Al pensar en el flu#o 3 la reducci$n de las barreras que impiden el flu#o, estamos

traba#ando en la estrategia D 5 7. -e#orar el sistema +ire es el concepto de hacer

coincidir el ritmo de producci$n al nivel de la demanda, el ob#etivo en cualquier

entorno. Sin embargo tir$n no es viable o rentable sin la fle=ibilidad 3 plaos de entregacortos que resultan de flu#o. *o he visto el concepto de "atracci$n" ampliamente

entendida 3 aplicada en la asistencia sanitaria. "2ush" es un enfoque mucho m!s

com8n. 2or e#emplo, Gc$mo funcionan tpicamente nuestras clnicas, o nuestras salas

de operaciones? >a3 una hora de la cita 3 el paciente (por lo general llega temprano 7 a

veces de manera temprana 7 3 espera as que tenemos una cola que se desarrolla

(habitaciones) donde creamos un inventario de "traba#o en proceso" a la espera de este

modo (actividad que no a:aden valor. . El resultado es un empu#$n para que los

pacientes a ver al mdico, tener el procedimiento, etc. o que "tirar" parece? El paciente

debe llegar #usto a tiempo para ser tirado al siguiente paso r!pido, con menos ( o no) ala espera. ada paso tira un paciente de la etapa anterior en forma de flu#o continuo. *o

ha3 necesidad de salas de espera. El resultado es un me#or valor para el paciente, un

me#or uso del tiempo de todos 3 uno de los resultados es el costo total m!s ba#o. Blu#o 3

tire crear enormes beneficios positivos en todos los aspectos de cualquier negocio

entr!ndose en flu#o conducir! a me#oras, inclu3endo4. una me#or seguridad 3 la moral,

la calidad m!s consistente con menos defectos, aumenta en la entrega 3 la fle=ibilidad

del tiempo de funcionamiento, 3 menores costos, sin caer en la tradicionales

compensaciones. Adem!s, los resultados diarios 3 semanales se vuelven m!s

consistentes 3 predecibles.

Asegurar la Calidad en la Fuente

Asegurar la calidad en la fuente es la combinaci$n de tres principios4 1) no pase

defectos adelante, ) detener 3 solucionar problemas, 3 5) respetar al individuo en el

proceso. os defectos son una fuente de inestabilidad 3 de los residuos, por lo que

asegurar la calidad en la fuente requiere el establecimiento de procesos para el

reconocimiento de los errores en el proceso mismo. as organiaciones deben

comprometerse a detener 3 corregir los procesos que est!n creando defectos, en lugar

de mantener el producto o servicios de mudana mientras que la planificaci$n parasolucionar el problema despus. El uso adecuado del factor humano en el proceso de

pensamiento, an!lisis, resoluci$n de problemas, 3 contramedidas es vital para la me#ora

continua.

%eo principio violado todos los das, 3 he violado 3o mismo 7 a veces a prop$sito 7 para

que todos podamos aprender 3 traba#ar m!s duro para aplicar el principio de todos los


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das. >e aqu un e#emplo. Est!bamos planeando para una de las primeras evaluaciones

basadas en Shingo que ofrecemos para los miembros de >%*. ;n primer paso

fundamental es la preparaci$n de un documento de autoevaluaci$n que los asesores

entrenados utilian para obtener informaci$n de referencia. El documento tpica es de

507H0 p!ginas que proporciona algunos detalles sobre los sistemas 3 actividades que laorganiaci$n ha puesto en marcha. uando recib el documento de autoevaluaci$n de

una de nuestras organiaciones miembros, que fue de p!ginas. Es evidente que no

es suficiente 3 claramente un defecto que 3o no quera pasar adelante. En

retrospectiva, podra haber "tirado el cable andon" 3 se detuvo el proceso. 2ero no lo

hice 3 lo aprend todo sobre la importancia de un documento e=haustivo de

autoevaluaci$n. Sobre una base de cara al futuro, no permito que un documento de

autoevaluaci$n por deba#o del par de proceder hacia adelante.

Apoyo Principios

>a3 ocho principios de apo3o relacionados con estos dos principios rectores, algunos

con m!s fuera que otros4 Estabilizar procesos 7 En primer lugar, identificar 3 eliminar

las causas de la variaci$n de causa especial. a estabilidad es un requisito previo para

la me#ora, proporcionando una base para la identificaci$n de problemas 3 la me#ora

continua. Confa en datos7 'r. Shingo hio hincapi en la importancia de ser

impulsado por los datos en la b8squeda de la me#ora continua.Estandarizar

procesos 7 a normaliaci$n es el principio de apo3o detr!s de mantener la me#ora ,

en lugar de saltar hacia atr!s a anteriores pr!cticas 3 resultados. Insistir en la

observacin directa 7 "El ir a ver" es el primer paso del mtodo cientfico. Centrarse

en la cadena de valor 7 Entender claramente la cadena de valor es la 8nica manera de

me#orar el valor entregado. enga en sencilla y visual 7 >acer que la informaci$n

visual es el principio de apo3o que cuando se combina con la simplificaci$n soluciona

los defectos de informaci$n, que a menudo son las causas de los residuos. Identificar y

eli!inar los residuos 7 Este principio involucra efectivamente a toda la organiaci$n

en el esfuero de me#ora continua. Integrar !e"ora con el traba"o 7 ada empleado

se convierte en un cientfico con capacidad para evaluar continuamente el estado actual

de los procesos 3 me#orar.

%o3 a traar mi comprensi$n de c$mo funciona esto de afectar 3 transformar la cultura

de una organiaci$n. uando los lderes individuales (alta direcci$n) en una

organiaci$n piensan en trminos de los principios rectores de "fluir 3 tirar de valor" 3

"asegurar la calidad en la fuente", van a dise:ar sistemas que son mu3 diferentes de los

directivos que no se guan por estos principios . 2or e#emplo,.


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as herramientas que se seleccione se utiliaran para permitir a los sistemas que

dise:aron el cual, a su ve, impulsar un enfoque de la organiaci$n en los

principios. as herramientas se utilian para lograr resultados (tales como), 3 los

resultados se utilian para refinar c$mo se utilian las herramientas 7 2lanificar, >acer,

el estudio, la e3. os resultados que se logran afirmaran los principios rectores, queimpulsaran un enfoque en los resultados.

on el tiempo 3a travs de la aplicaci$n de los principios rectores, la cultura va a

cambiar a uno que alcana la e=celencia operativa. a cultura es la suma de los

comportamientos que se e=hiben en la organiaci$n (desde la sala de #untas a la cama

del paciente). 'os cosas coche conductas4 1) sistemas 3 ) lo que se mide.

>e aqu otro e#emplo.

os principios rectores son verdades universales. Son como las le3es de la fsica, como

la gravedad. /obiernan las consecuencias de aquellos que las entienden 3 de aquellos

que no lo hacen. os gerentes que no siguen los principios de "flu#o 3 tir$n valor" 3

"abraar el pensamiento cientfico" 3 "asegurar la calidad en la fuente" reciben 3 la

cultura que dise:an 7 con o sin intenci$n. 2or e#emplo,. a cultura que tienen (e=hibido

por los comportamientos que ven) es un resultado directo de los sistemas que

dise:aron (o permite que prevalecan), que son el resultado directo de los principios

que utilian.

Si la administraci$n quiere una me#or cultura 3 me#ores resultados, que necesitan paracomprender 3 aplicar los principios rectores de "flu#o 3 e=tracci$n de valor" 3 "asegurar

la calidad en la fuente". Es as de simple, 3 tan difcil. 2ara comprender 3 aplicar estos

principios rectores significa de#ar ir de las pr!cticas en el pasado. 'e#ando de lado las

nociones err$neas que nos han ense:ado en las escuelas de gesti$n, por los gerentes

bien intencionados que vinieron antes que nosotros (que estaban haciendo s$lo lo

me#or) es lo que creo que el 'r. 'eming quiso decir cuando describi$ la "transformaci$n

de la gesti$n".

2rincipios b!sicos del modelo Shingo para la e=celencia operativa

'imensi$n uno4 habilitadores culturales (gente). os habilitadores culturales posibilitan

que la gente avance en la comprensi$n de los principios b!sicos de Shingo, se acoplen

a la transformaci$n 3 logren la e=celencia operativa.


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&espete a cada individuo. El respeto es un principio que permite el desarrollo 3

empoderamiento de las personas.

idere con humildad. Apo3e las relaciones a largo plao, desarrolle a las personas,

empodere e involucre a todos 3 garantice un entorno seguro.'imensi$n dos4 me#oramiento continuo del proceso (proceso). El me#oramiento continuo

empiea definiendo con claridad el valor a los o#os del cliente, tanto interna como

e=ternamente. as e=pectativas deben comunicarse de tal forma que el proceso est

dise:ado para satisfacer las necesidades del cliente. ada empleado debe saber qu

hacer si el proceso no est! creando un buen producto o servicio.

Enf$quese en el proceso. ;n enfoque en el proceso reconoce que todos los resultados,

las e=pectativas de los clientes I3a sean de producto o servicioI son afectadas por

los elementos de entrada del proceso4 personas, m!quinas, informaci$n 3 materiales 3

mtodos 3 tcnicas.

Adopte un pensamiento cientfico. El pensamiento cientfico, basado en resultados, da

prelaci$n 3 prefiere definir 3 comunicar los resultados deseados a toda la organiaci$n.

'imensi$n tres4 alineaci$n de la empresa (alineaci$n). ;n problema significativo actualde la educaci$n en administraci$n es su foco en la estrategia 3 la planeaci$n sin

considerar la e#ecuci$n. as organiaciones deben desarrollar procesos administrativos

que alinean las actividades con la direcci$n, de maneras simples, completas,

funcionales 3 estandariadas. os lderes no pueden desarrollar enfoques individuales

de administraci$n sin introducir un desperdicio masivo en la organiaci$n.

rear la consistencia de prop$sito. os lderes deben estar de acuerdo en la filosofa 3

en la estrategia, las cuales unifican la visi$n.

2ensar sistmicamente. El pensamiento sistmico unifica los principios de la e=celencia

operativa. 2ensar sistmicamente permite ver Jtodo el bosqueK, reconociendo que el


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estado actual es el resultado de interacciones en el tiempo 3 entendiendo c$mo los

cambios se multiplicar!n en todo el sistema de producci$n.

'imensi$n cuatro4 resultados. El principio b!sico de la dimensi$n de los resultados es

que los negocios deben crear valor, definido como algo que los clientes estaran

deseosos de pagar. 2uede haber muchos accionistas, incluidos clientes, inversores,

comunidades interesadas en apo3ar, as como los empleados tambin dispuestos a

aportar su confiana 3 seguridad. a e=celencia operativa crea valor a los accionistas,

me#ora la satisfacci$n de los clientes 3 el valor de las acciones, mientras mantiene un

entorno seguro 3 saludable.

ree valor para los clientes. a organiaci$n debe enfocarse en crear valor para los

clientes. Lmpulse todos los aspectos de valor, incluidas la calidad, la sensibilidad a las

necesidades de los clientes 3 las utilidades para los accionistas.

-ida lo que realmente importa. os lderes de la -anufactura esbelta recomiendan

nuevas formas de medir. as mediciones 3 los datos deben estar integrados

directamente con las prioridades estratgicas 3 ser sencillos 3 f!ciles de obtener.

Alinee los comportamientos con el desempe:o. os comportamientos que sabemos que

poseen efectos a largo plao deben ser consistentes en toda la organiaci$n. os

resultados deseados suceder!n cuando las personas 3 los procesos estn alineados

con los principios b!sicos de la e=celencia de la operaci$n.

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