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S, quiero. El compromiso de la familia empresariaJosep Tpies y Carles M. Canals

IBIC: KJISBN: 978-84-941406-0-0

Basndose en experiencias reales vividas en un centenar de empresas familiares, este libro aporta sugerencias y consejos muy prcticos para dar continuidad al negocio a travs de las generaciones.

Al adoptar la perspectiva del fundador, sucesores y dems parientes, el libro ser muy til tambin para quienes no estn involucrados en la direccin de la empresa. Se trata de facilitar que cada uno se adhiera explicitando el S, quiero al compromiso de conservar la herencia, mejorarla y transmitirla a la siguiente generacin.

S, quiero. El compromiso de la familia empresaria es un libro claro, directo, que estructura los problemas de la empresa familiar con actitud positiva y motiva al lector a la bsqueda de soluciones. Miguel ngel Gallo, Profesor del IESE (Barcelona). Titular de la Ctedra de Empresa Familiar del IESE 1987-2003. Consultor de empresas.

Un relato muy til para mejorar la eficiencia de la empresa y dar mayor cohesin a los familiares propietarios.

Mario Preve, Presidente de Riso Gallo (Robbio, Pavia).

Un libro muy ameno. Sus sabias reflexiones estn basadas en la experiencia profesional de Josep Tpies y en las historias reales narradas en sus pginas.

Ernesto J. Poza, Clinical Professor, Global Entrepreneurship and Family Enterprise. Thunderbird School of Global Management (Glendale, Arizona).

Josep Tpies (Sabadell, 1948) es Doctor en Ingeniera Industrial por la Universitat Politcnica de Catalunya (UPC) y Master en Administracin de Empresas por ESADE. Profesor de Direccin General y Titular de la Ctedra de Empresa Familiar del IESE. Imparte clases en las escuelas de direccin de empresas AESE (Portugal), ESE (Chile), IAE (Argentina), IDE (Ecuador), INALDE (Colombia), ISE (Brasil) y PAD (Per). Fellow de la International Family Enterprise Research Academy (IFERA), ha sido miembro del Consejo Acadmico de IPADE (Mxico) y de ESE (Chile). Autor de varios libros, es adems consultor y consejero de varias empresas.

Carles M. Canals (Barcelona, 1956) es licenciado en Ciencias de la Informacin por la Universidad de Navarra. Ha ejercido el periodismo en Europa Press de Catalunya, Expansin y Actualidad Econmica. Autor del libro Sabidura prctica: 50 aos del IESE (Planeta, 2009). Autor de varias voces en las obras colectivas Cien Empresarios Catalanes (Lid, 2006) y Diccionario Biogrfico Espaol de la Real Academia de la Historia (2009 y ss.).

S, quiero. El compromiso de la familia empresaria

Libros de Cabecera

Josep TpiesCarles M. Canals

Aspectos clave para el fundador, los sucesores y la familia

S, quiero. El comprom

iso de la fam

ilia empresaria

Josep TpiesCarles M

. Canals

coberta S, quiero. El compromiso OK.indd 1 10/10/13 11:52

S, quiero.El compromiso de la familia empresariaAspectos clave para el fundador, los sucesores y la familia

Josep TpiesCarles M. Canals

Libros de Cabecerawww.librosdecabecera.comBarcelona Madrid New York

1 edicin: octubre 2013

2013 Josep Tpies Lloret

2013 Carles M. Canals lvarez

2013 Libros de Cabecera S.L.

Rambla de Catalunya, 53, tico

08007 Barcelona (Espaa)

www.librosdecabecera.com

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Diseo de la coleccin: Erola Boix

Diseo de la cubierta: Barreras & Creixell

Editor: Lloren Rubi

Maquetacin: Barreras & Creixell

ISBN papel: 978-84-941406-0-0

ISBN ebook: 978-84-941406-1-7

IBIC: KJ

Depsito legal: B. 21.981-2013

Impreso por Arvato

Impreso en Espaa - Printed in Spain

ndice

Prembulo 7

PARTE I: El fundador

1. Emprender, consolidar 13

2. Aprender a delegar 25

3. Preparar el futuro 35

4. La formacin del sucesor 43

5. La cantera familiar 53

6. Escoger al sucesor 63

7. Retirarse de verdad 71

8. El regreso del hroe? 83

PARTE II: Los sucesores

9. Me compensa meterme en este lo? 93

10. Aterrizando 102

11. Las primeras decisiones 113

12. A la sombra del padre 121

13. Hermanos al mando 131

14. Lecciones fraternas 145

PARTE III: La familia

15. Trabajar en casa 151

16. Fortaleza emocional 161

17. Delimitar mbitos 169

18. El frente domstico 179

19. El gobierno de la familia 191

20. Family office, fundacin 201

21. Cohesin y compromiso 209

ANEXO: Notas bibliogrficas 221

7Prembulo

Lo novedoso de este libro es el relato. Hay bastantes trabajos algunos, excelentes sobre empresa familiar. En la mayora de los libros escritos por acadmicos, stos exponen de manera sistemtica sus conclusiones a las que han llegado despus de aos de trabajar como consultores e investigar con rigor uni-versitario el fenmeno de la empresa familiar y las ilustran con ejemplos.

Este trabajo no pretende ser una investigacin acadmica. El ncleo del relato lo constituyen historias de empresas y empre-sarios familiares con nombre y apellido, como en los casos de estudio que la Harvard Business School fue pionera en aplicar a la enseanza del management. El mtodo del caso presupone una cercana del profesor con el da a da de la empresa y un enfoque practitioner y problem-solving que se ha comparado con la labor del mdico clnico. En ambas profesiones, sealaba Peter Drucker en 1955, se da un equilibrio entre ciencia y arte, anlisis y experiencia, juicio terico y accin.

Segn este enfoque, la business school equivaldra a una clnica universitaria en la que en un ambiente acadmico y en con-tacto con pacientes mdicos con un slido bagaje terico for-man a futuros mdicos. En ocasiones recurren a los especialis-tas del laboratorio y siempre tienen en cuenta el resultado de sus investigaciones, pero lo decisivo es que a base de tratar a un paciente tras otro y estudiar cientficamente sus enfermedades, maestros y discpulos mejoran su capacidad de diagnosticarlas, prevenirlas y curarlas.

S, quiero. El compromiso de la familia empresaria intenta con-ceptualizar lecciones y buenas prcticas extradas de la expe-riencia de los protagonistas: los empresarios familiares. Se ha adoptado un desarrollo cronolgico. El libro empieza con el


8

emprendedor en el momento de consolidar la empresa que ha fundado. El enfoque adoptado corresponde al punto de vista de las personas implicadas que son, sucesivamente: fundador, su-cesores y familia entera. Por razones de espacio, los autores dejan para otra ocasin abordar con ms detalle aspectos como cultura de la empresa, transmisin de la propiedad, protocolo y constitucin.

Una aclaracin. En cada caso que se utiliza en las escuelas de direccin de empresas para contar la historia de una empresa, en la primera pgina suele indicarse de que se ha escrito para servir de base para la discusin en clase y no como ilustracin de la gestin, adecuada o inadecuada, de una situacin deter-minada. Este criterio es aplicable a la mayora de las narracio-nes que se presentan aqu.

Es un libro muy poco normativo. El lector encontrar escasas indicaciones precisas sobre qu debe hacerse en cada situacin. En general, los autores dejan abiertas varias puertas para pre-venir los problemas que previsiblemente aparecern en el futu-ro. Y tambin presentan ms de una solucin para resolver los que ya han aparecido.

Como en los casos de estudio de una escuela de direccin de empresas, en general este libro, ms que presentar al lector una nica respuesta a cada problema (qu hacer), se propone ayu-darle a reflexionar sobre cuestiones relevantes: por qu, para qu, cmo, cundo y con quin. Corresponde despus al lector analizar qu ocurre, plantearse alternativas, y encontrar el me-jor curso de accin a cada uno de los problemas de su situacin concreta.

En coherencia con lo anterior, aqu slo se esbozan las cuestio-nes procedimentales. Hay abundante literatura sobre las maneras especficas de resolver asuntos tcnicos, que conviene abordar con un experto.

9 Prembulo

El relato tambin es novedoso en el sentido de que intenta ser til e interesante para aquellos parientes que todava no han tenido la oportunidad de conocer desde un punto de vista pro-fesional el negocio familiar o de implicarse en l desde la posi-cin que les corresponda. Se trata de facilitar que, cuando llegue el momento, cada uno de los parientes se adhiera con una vo-luntariedad consciente explicitando el S, quiero al compro-miso de conservar la herencia, mejorarla y transmitirla a la si-guiente generacin.

Los autores agradecen su deuda intelectual con John A. Davis, Miguel ngel Gallo, Kelin E. Gersick, Ivan Lansberg, Ernesto J. Poza, John L. Ward y todos los acadmicos e investigadores que dedican sus esfuerzos a mejorar el conocimiento en el cam-po de la empresa familiar.

Por parte de Josep Tpies, gracias a Alfonso Chiner, Joan de Dou, Salvador Rus, Heinrich Liechtenstein, Enrique Mozo, Lu-ca Ceja, Mara Fernndez Moya y Rosa Nelly Trevinyo-Rodr-guez.

Por parte de Carles M. Canals, gracias a Pilar lvarez, Valent Bascuana Mas, Joaqun y Merche Maestre, Quim y Montse Manich, Pilar Marc lvarez, Juan Plana, Ileana Taranti, An-toni Torv y Agustn de Uribe-Salazar.

Parte I

El fundador

13

1. Emprender, consolidar

Lo primero es ser, existir. Lo importante es el sustantivo: em-presa; el adjetivo familiar es secundario. Ms all de legtimas ensoaciones, que pueden ser un poderoso estmulo, deben ser pocos los emprendedores que se lanzan a montar un negocio despus de decidir: voy a crear una empresa familiar, aunque para sacarlo adelante cuenten con el trabajo y/o el capital de algn pariente.

Lo habitual es que el emprendedor busque una oportunidad (o sepa aprovechar la que le sale al paso) de cubrir una necesidad del mercado hasta entonces insatisfecha. O bien que se vea ca-paz de hacerlo de una manera ms eficiente o barata, quiz aportando una nueva tecnologa o usando de un modo distinto una que ya exista [1].

En todo caso, lo primero es montar el negocio y desarrollarlo. Ya llegar el momento de plantearse la continuidad de la em-presa y sus modalidades. Lo primero es salir a la calle, abrirse paso, sobrevivir. En los estadios iniciales de su aventura como emprendedor, la tarea prioritaria del fundador debe ser crear y consolidar la empresa.

No importa lo que pueda escuchar a consejeros externos sobre las precauciones a adoptar para que acabe siendo una empresa familiar de xito, no importa lo que lea en otras partes de este libro. Al principio, y durante unos aos, la preocupacin casi exclusiva debe ser ganar mercado, capitalizarse, crecer y conso-lidar el negocio. Sin este presupuesto, nunca surgir una empre-sa familiar y no por falta de parientes que quieran y puedan im-plicarse en ella, sino porque no habr una empresa perdurable.

Muchas veces el momento en que el protagonista da el salto para convertirse en emprendedor coincide con las primeras


14

etapas de su vida matrimonial, cuando l y ella quiz se plantean el nmero de hijos que previsiblemente tendrn o ya ha venido alguno al mundo y han que decidir qu educacin le darn...

l y ella han de ser conscientes de que lanzarse a crear una empresa es una aventura arriesgada con posibilidades muy altas de que salga mal: han de estar dispuestos a asumirlo con de-portividad, sabiendo que un fracaso profesional no significa un fracaso personal. El emprendedor nunca se da por vencido, aunque la vida le lleve por caminos distintos de los que l haba proyectado.

Conrad Hilton: perseverancia ante la adversidad

Los primeros tres lustros de su vida, Conrad Hilton estuvo dando tumbos

en negocios que le frustraban o acababan mal. Trabaj como ayudante

en el colmado y almacn de mercancas de sus padres, fue representan-

te del grupo musical en que su hermana tocaba el violn, estuvo dos aos

como congresista en la cmara de representantes del recin constituido

estado de Nuevo Mxico, estableci un banco que tuvo que cerrar al

cabo de un ao Al llegar la Primera Guerra Mundial, se alist como

soldado voluntario; el final de la guerra le pill en Pars [2].

Al regresar a su pas, Conrad reuni sus ahorros y march a Cisco

(Texas) a comprar un pequeo banco, pero en el ltimo momento el

dueo duplic el precio, poniendo una cantidad inasequible para Con-

rad: un nuevo fracaso, y ya tena treinta y dos aos. Mientras rumiaba

su situacin en el Hotel Mobley se dio cuenta del potencial de negocio

que haba en este sector, donde la oferta era insuficiente para la elevada

demanda. Con prstamos de la familia, de amigos y de un banco compr

aquel establecimiento. Fue el primero de la cadena de hoteles Hilton,

que llegara a ser una de las grandes del mundo.

Veinte aos despus, en lo ms profundo de la Gran Depresin, Con-

rad tuvo que vender casi todos sus activos pero, en contra de lo que le

aconsejaban, se neg a declararse en bancarrota. Estaba seguro de que

lograra salir adelante y no quera perjudicar a sus acreedores en unos

15

1. Emprender, consolidarParte I

tiempos tan duros. Esa actitud le proporcion una fama de persona en

la que se poda confiar que le fue muy til entonces y ms adelante. Hay

gente que se crece en la adversidad.

Sam Walton: era como una pesadilla

En cambio, la primera experiencia del fundador de Wal-Mart, Sam Wal-

ton, empez de manera fantstica y acab desastrosamente. En 1945 se

hizo cargo de un pequeo almacn en Newport, Arkansas, que actuaba

en rgimen de franquicia de una cadena. Solamente despus de firmar

el contrato de alquiler del local supo que la condicin de pagar anual-

mente al propietario del inmueble el 5% de los ingresos era inusualmen-

te alta.

Pero con mucho ingenio y dedicacin en cinco aos haba superado a

sus dos competidores locales. Solo entonces se dio cuenta de que en el

contrato no estaba prevista la renovacin del alquiler. En vista del xito

de Walton, el dueo del local quiso hacerse con la tienda para que la

gestionara su hijo, de modo que quedaran en casa no el 5% de los ingre-

sos, sino todos [3].

Fue el punto ms bajo de mi vida empresarial, escribira Walton cuatro

dcadas despus. No poda creer que aquello me estaba sucediendo a

m. Realmente era como una pesadilla [4]. As, en 1951 Walton (con trein-

ta y dos aos entonces), su esposa Helen y sus cuatro hijos tuvieron que

empezar de cero. Vendieron sus existencias en la tienda (a un precio

justo, dira luego Sam) y se desplazaron a la poblacin de Bentonville,

donde Walton se estableci con una tienda propia y no como franquicia-

do (antes, el franquiciador se llevaba el 25% de sus ganancias) y con un

alquiler por 99 aos. sa fue la base de su xito futuro.

En la cultura estadounidense est muy asentada la conviccin de que, para el verdadero emprendedor, un fracaso es una opor-tunidad para aprender. Al contrario que en otras zonas del mun-do, all la sociedad no considera que un fracaso es un estigma,


16

sino una medalla que acredita experiencia. Lo importante es levantarse y seguir luchando, volverlo a intentar.

Dedicar muchas horas

El fundador y su cnyuge han de asimilar desde el principio que esta aventura comportar dedicar muchas horas, haciendo todo tipo de tareas, tambin por las noches y en fines de semana. Ahora bien, si el fundador sistemticamente descuida el frente domstico, si la atencin que requieren su cnyuge e hijos siem-pre queda relegada a segundo plano, puede acabar encontrn-dose con que ha montado una empresa pero se ha quedado sin familia: con sus ausencias y faltas de aprecio, ha contribuido a echarla a perder. Hay mucha experiencia de empresarios y eje-cutivos que han sabido compaginar un trabajo exigente con una atencin de calidad a su familia.

J. Paul Getty: la empresa por encima de la familia

Uniendo su propia empresa petrolera a la de su padre, J. Paul Getty

aprovech los aos de la Gran Depresin para comprar a precio muy

bajo otras compaas. Con los aos, acab logrando la integracin ver-

tical: exploracin, extraccin, refino y distribucin. Trabajaba de 16 a 18

horas diarias e incluso los das de vacaciones eran interrumpidos por

llamadas telefnicas o telegramas que requeran alguna decisin suya.

Esa dedicacin de tiempo le supuso pagar un peaje muy duro en mi

vida personal, comentara l mismo. Efectivamente, el en su da empre-

sario ms rico del mundo tuvo una vida familiar que fue muy pobre: se

cas y divorci cinco veces. Una de sus exmujeres coment que su pri-

mer amor, lo que estaba por encima de cualquier otro afecto, era su

negocio. Cuando muri en 1976, solo uno de sus cuatro hijos vivos asisti

al funeral. En 1986 su hijo Gordon vendi Getty Oil a Texaco [5].

17


Crear y consolidar la empresa es el objetivo prioritario. Si el fundador hubiese de tener en cuenta todos y cada uno de los posibles riesgos para el futuro familiar de la empresa, se frena-ran su iniciativa y creatividad. Pero es relevante tener en cuen-ta que las maneras de hacer iniciales condicionarn para siem-pre el futuro de la empresa. Es en la etapa fundacional en la que se forja lo que entendemos por cultura, es cuando se acuan las tradiciones y se protagonizan episodios que luego se consi-derarn legendarios.

Hay aspectos de la estrategia de partida que configuran duran-te muchos aos la vida de la empresa. No son grandes principios, sino maneras de hacer y de poner el nfasis en realidades coti-dianas que constituyen lo diferencial de la empresa: enfoque tecnolgico, orientacin comercial, presentacin o rapidez en la entrega del producto, precio, calidad John Deere, que en 1837 fund la empresa de material agrcola homnima al prin-cipio fabricando nicamente arados dijo en alguna ocasin que nunca pondra su nombre en un producto en el que no haya lo mejor que hay en m [6].

Los momentos iniciales de la vida de una empresa tambin de-jan una marca duradera en aquellas decisiones que tienen una dimensin tica. El mnimo es cumplir la legalidad vigente, tam-bin en captulos que pueden parecer ms enojosos o caros, como el fiscal o el medioambiental. Ms importante es el modo en que la empresa trata a sus trabajadores, proveedores y clientes.

Si el panadero asegura al cliente que el pan que vende pesa un kilo, ha de pesar 1 000 gramos, no 950. Si dice que es de hari-na de trigo al 100%, no debe mezclarla con cebada o centeno. Hay que retribuir con el salario justo, pagar al proveedor en el plazo prometido, tratar con dignidad a los colaboradores Si los hijos del fundador perciben que su padre es un empresario tramposo o tiraniza a sus empleados, querrn trabajar en su empresa cuando sean mayores? Probablemente la respuesta


18

ser negativa si en casa han visto por va del ejemplo paterno y materno que lo nico importante es el dinero, no importa cmo se consiga.

Cmo se llamar la criatura?

Hay todava otra decisin inicial que puede condicionar el fu-turo de la empresa: su denominacin. Tradicionalmente, el fundador estampaba su apellido y a veces tambin su nombre, como el fabricante alemn de componentes para la automocin Robert Bosch. En el listado de mayores grupos familiares del mundo elaborado por Family Business Magazine, haban segui-do esta prctica 41 de las 100 compaas que encabezaban el ranking del ao 2009, el ltimo publicado [7]. En Espaa, te-nan el apellido del fundador 29 entre las 100 mayores [8].

Dar a la empresa el apellido del fundador puede ser un elemen-to que en el futuro ayude a cohesionar a los familiares entorno al legado recibido. En principio, es un motivo de sano orgullo ser partcipe de sagas como Pinault, Michelin (Francia), Ford, Cargill (Estados Unidos), Bombardier, Thomson (Canad), Otto, Henkel (Alemania), Heineken (Pases Bajos), Tata (India), Sainsbury (Reino Unido) o Sabanci (Turqua).

La coincidencia entre apellido familiar y denominacin del ne-gocio tambin puede ser un estmulo para un comportamiento honorable.

Baer

Si tu apellido y tu dinero estn en la puerta (dan nombre a la empresa),

se espera de ti que actes de una manera ms responsable, deca en

2003 Thomas Baer, entonces presidente del banco suizo Julius Baer, fun-

dado por su abuelo en 1890 y bajo control familiar hasta el ao 2012 [9].

19


Warburtons

El grupo britnico Warburtons, que desde 1876 elabora y suministra pan

fresco, lanz en 2000 una campaa publicitaria en TV con el lema We

care because our names on it (Nos importa porque nuestro nombre

est ah). Adems de importar, segn el contexto el verbo to care

significa estar pendiente, preocuparse, hacerse responsable y ser cuida-

doso [10].

Bloomingdale

Este sentido de responsabilidad lo explicaba muy bien en su web Bloo-

mingdale Construction, fundada a comienzos del siglo XXI en Rochester

(Michigan) por los hermanos Robert y Bruce y sus hijos: Un buen nombre

(una buena reputacin) es ms deseable que grandes riquezas. Somos

una empresa familiar, nuestro nombre est en la puerta de nuestro nego-

cio. Nos sentimos orgullosos de nuestro negocio y de nuestro nombre. Nos

damos cuenta de que mantener nuestra buena reputacin (buen nombre)

y la de nuestra empresa depende de trabajar mucho para conseguir que

todos nuestros clientes estn completamente satisfechos y an ms [11].

Algunas familias han bautizado su empresa con un nombre distinto al apellido pero muy parecido.

Casio Computer y Toyota

Los hermanos japoneses Kashio, que desde 1946 trabajaban en una

compaa que llevaba su apellido, en 1957 adoptaron el nombre de Casio

Computer para lanzar al mercado la primera calculadora del pas que

utilizaba circuitos elctricos en vez de mecnicos, entre otros adelantos

[12]. En los primeros estadios de la empresa de la familia japonesa Toyo-

da, antes de lanzar la divisin de automviles, se decidi denominar a la

compaa Toyota. La idea del hijo del fundador era establecer una

distincin entre la familia (vida privada) y la empresa (vida pblica) [13].


20

Clarins

Un caso curioso es el de Jacques Courtin, quien en 1954 fund el grupo

de productos de belleza Clarins. Poco antes de que la empresa cumplie-

se veinticinco aos, decidi aadir el nombre de la compaa a su apelli-

do. As, l y sus hijos pasaron a llamarse Courtin-Clarins. La idea era

reforzar el compromiso de la familia con la empresa, que en su historia

de xitos rechaz numerosas ofertas de compra por parte de grupos

mucho mayores [14]. Si en su da fue una opcin valiente, en el futuro

puede resultar molesta. Por ejemplo, si ms adelante los nietos del fun-

dador deciden vender la empresa, quiz su apellido les resulte embara-

zoso. Depender de las ganas que tengan sus sucesores de seguir con el

legado.

El reverso de poner a la empresa el propio apellido es que se establece una relacin que quiz no desean los familiares no vinculados a la compaa. Las cosas son ms complicadas en el caso que una rama de la familia se desgaje del negocio a raz de una disputa. Adems, algunas actuaciones de la empresa pueden tener repercusiones negativas sobre el apellido. Por ejemplo, incumplir la legalidad o no actuar de acuerdo con criterios ticos.

Guinness

A finales de 1986 se hizo pblico que el consejero delegado de la empre-

sa cervecera Guinness y otros tres directivos haban destinado cantida-

des multimillonarias para aumentar fraudulentamente el precio burstil

de sus acciones y as para facilitar la compra de la firma de whisky Dis-

tillers (Johnnie Walker entre otras marcas). Ningn miembro de la fami-

lia tuvo conocimiento previo de estas malas prcticas, pero inevitable-

mente el apellido Guinness qued afectado [15].

La misma consideracin es vlida si un da se vende el grupo y los nuevos propietarios desvirtan algn aspecto del negocio

21


original, como disminuir la calidad o entrar en actividades que chocan con los principios que en su da movieron al fundador. En todo caso, en los primeros estadios de la aventura empresa-rial no tiene por qu ser un factor relevante porque siempre habr tiempo de encontrar una nueva denominacin.

Funcionar sin sobresaltos

Una vez que la compaa ha adquirido dimensin y complejidad, de lo que se trata es de consolidarla. En los mbitos que hacen referencia a la operativa diaria, se puede considerar que una empresa est consolidada cuando han dejado de ser habituales las improvisaciones: la empresa dispone de sistemas de direc-cin que le permiten funcionar sin sobresaltos.

En los mbitos del gobierno y de la direccin, esto se manifies-ta en la delimitacin de funciones y la formalizacin de procesos. La eficacia requiere especializacin, tanto en las tareas como en las responsabilidades. Es un error (que los emprendedores co-meten con demasiada frecuencia) tratar de continuar entrando en los detalles operativos ordinarios. El mximo ejecutivo aca-bar desbordado por las minucias tcticas del da a da y enton-ces, quin traza la estrategia, quin dedica tiempo a disear las grandes lneas de actuacin futura?

Al directivo atrapado por las trivialidades le falta tiempo y se-renidad para resolver de manera prudente y coherente los pro-blemas de fondo. Se limita a sacrselos de encima quiz con soluciones improvisadas que incluso contradicen otras adopta-das anteriormente. l no se da cuenta, pero crea desconcierto e inseguridad entre los colaboradores y lastra su creatividad.

Cuando el emprendedor ha estructurado su empresa y decide conservar la direccin general, en segundo nivel nombrar di-rectores financiero, comercial, de produccin y de recursos hu-


22

manos, por ejemplo. Una vez efectuada la separacin de fun-ciones, ha de atenerse a ella, dando la responsabilidad y la autoridad correspondiente. De este modo, el emprendedor da forma institucional a la delegacin de funciones que practica.

En algn momento de su desarrollo, para muchas compaas ha sido una excelente experiencia incorporar a profesionales externos al consejo de administracin. Supone un salto cuali-tativo en la institucionalizacin de la empresa. La presencia de personas ajenas a la familia en este rgano de gobierno implica una mayor formalidad en la informacin y en el debate de las cuestiones, si la que exista antes era insuficiente. Por ejemplo: orden del da previo, revisar cmo se han implementado los acuerdos de reuniones anteriores, llevar un acta que refleja con ms o menos detalle la discusin y las decisiones, etc. Mayor formalidad no es sinnimo de solemnidad artificial. Lo que significa es establecer unas mnimas reglas estables de juego, introducir un cierto procedimiento.

Hacerse prescindible

Al institucionalizar el equipo directivo y el consejo de adminis-tracin, el emprendedor da un paso decisivo que ser muy til para dar continuidad a su empresa y para hacer una sucesin ordenada de sus atribuciones como propietario y como mximo ejecutivo. Ha comenzado a hacerse prescindible, ha iniciado el proceso de despersonalizacin de la compaa.

Algunos autores hablan de pasar de la utopa al anlisis, del carisma al rigor. Es una manera muy expresiva de sealar las diferencias entre un momento y otro, pero los trminos pueden inducir a confusin. La utopa es, por definicin, una meta in-alcanzable, y no es el caso. Si se quiere, se puede calificar al emprendedor que triunfa de imaginativo y clarividente, pero no de visionario o iluminado. Adems, si el carisma

23


no fuera compatible con el rigor la empresa no se sostendra, y el hecho es que ha pervivido. Probablemente sea ms acertado definir esta etapa como la de formalizar procesos y despersona-lizar e institucionalizar la empresa.

Utilizando un smil, el fundador ha empezado a dejar de ser el lder carismtico de una partida de guerrilleros para convertir-se en general en jefe de un ejrcito regular. La guerrilla acta reaccionando a las oportunidades que se presentan en cada momento, no tiene problemas logsticos porque vive sobre el terreno y todas las decisiones las adopta el lder: si cae herido o muere se produce la desbandada.

En un ejrcito organizado son importantes la planificacin, la coordinacin y la logstica. Las rdenes del general en jefe llegan a los batallones a travs de sus comandantes, a quienes solo puentea por excepcin. Si los comandantes estn bien for-mados, si antes de la batalla han recibido las rdenes precisas y han entendido qu sentido tienen en el contexto de la contien-da, su iniciativa para reaccionar a los imprevistos y a las opor-tunidades que se presenten estar en sintona con la estrategia global y la reforzar. Adems, en un ejrcito organizado, a todos los niveles est prevista la lnea de sucesin en el mando, que se produce automticamente en caso de baja y garantiza la su-pervivencia de la organizacin.

Hasta aqu la versin gratuitade este libro. Si quieres seguir leyendo, puedes comprar el libro entero en: www.librosdecabecera.com

Gracias

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