SIMSERV Gerencia General de Empresas de Servicio Versión Salud Versión Turismo.

SIMSERV

Gerencia General de Empresas de Servicio

Versión

“Salud”

Versión

“Turismo”

Escenario de Simserv•SIMSERV tiene dos versiones: “Salud” en donde tres hospitales SIMSERV tiene dos versiones: “Salud” en donde tres hospitales sirven a una ciudad mediana, y “Turismo” en donde tres hoteles se sirven a una ciudad mediana, y “Turismo” en donde tres hoteles se ubican en una península del Pacífico para atender a turistas locales e ubican en una península del Pacífico para atender a turistas locales e internacionales. internacionales. •En ambas versiones se desarrollan habilidades de toma de decisiones En ambas versiones se desarrollan habilidades de toma de decisiones en organizaciones donde no existe el peso tecnológico de la función de en organizaciones donde no existe el peso tecnológico de la función de Producción manufacturera, sino más bien las enormes presiones del Producción manufacturera, sino más bien las enormes presiones del servicio constante.servicio constante.•En la versión Salud, los hospitales acaban de ser privatizados. Los En la versión Salud, los hospitales acaban de ser privatizados. Los nuevos ejecutivos tienen que enfrentarse rápidamente a asuntos nuevos ejecutivos tienen que enfrentarse rápidamente a asuntos fundamentales tales como cooperar o competir con los otros fundamentales tales como cooperar o competir con los otros hospitales, ser un hospital básico o de servicio completo. hospitales, ser un hospital básico o de servicio completo. •El manual para el participante permite la práctica en el uso de El manual para el participante permite la práctica en el uso de herramientas cuantitativas de toma de decisiones tales como el uso de herramientas cuantitativas de toma de decisiones tales como el uso de pronósticos proyectivos, puntos de equilibrio y análisis de razones pronósticos proyectivos, puntos de equilibrio y análisis de razones financierasfinancieras

Decisiones•Los nuevos ejecutivos deben analizar 10 años de historia de servicio de los Los nuevos ejecutivos deben analizar 10 años de historia de servicio de los 3 hospitales/hoteles para reconocer el entorno en que operaron.3 hospitales/hoteles para reconocer el entorno en que operaron.

•Establecen después los niveles requeridos de personal en “días-cama” Establecen después los niveles requeridos de personal en “días-cama” para el siguiente año. Los días-cama ordenados traen consigo la mezcla para el siguiente año. Los días-cama ordenados traen consigo la mezcla requerida de recursos humanos (médicos, enfermeras, ayudantes, requerida de recursos humanos (médicos, enfermeras, ayudantes, cocineros etc) para servir un cierto nivel de demanda.cocineros etc) para servir un cierto nivel de demanda.

•Fijan la tarifa de cuartos: el precio a cobrar por un día de estadía.Fijan la tarifa de cuartos: el precio a cobrar por un día de estadía.

•Establecen la expansión y crecimiento de las instalaciones.Establecen la expansión y crecimiento de las instalaciones.

•Eligen los servicios extra auxiliares a ofrecer tales como unidades de Eligen los servicios extra auxiliares a ofrecer tales como unidades de cuidados intensivos y consulta externa o.cuidados intensivos y consulta externa o.

•Toman decisiones financieras y de investigación de mercados .Toman decisiones financieras y de investigación de mercados .

El Mundo de SIMSERV (versión Salud)

Comunidad (150,000 Comunidad (150,000 habitantes)habitantes)

Hospital 150 camas

Hospital 2200 camas

Hospital 3300 camas

¿cuáles servivios ¿cuáles servivios extra ?:extra ?:

¿Rayos X? ¿Rayos X? ¿Siquiatría? ¿Siquiatría? ¿Maternidad? ¿Maternidad? ¿Cuidados ¿Cuidados Prolongados.? Prolongados.? ¿Salud ¿Salud Familiar? Familiar? ¿Consulta ¿Consulta Externa?Externa?

¿Días cama a ordenar?¿Días cama a ordenar?

¿Tarifa de cuarto?¿Tarifa de cuarto?

¿Construir camas?¿Construir camas?

El Mundo de SIMSERV (versión Hoteles)

Comunidad (150,000 Comunidad (150,000 habitantes)habitantes)

Hotel 150 camas

Hotel 2200 camas

Hotel 3300 camas

¿cuáles servivios ¿cuáles servivios extra ?:extra ?:

¿Reposo? ¿Reposo? ¿Peluquería? ¿Peluquería? ¿Tiendas? ¿Tiendas? ¿Teatro? ¿Teatro? ¿Casino? ¿Casino? ¿Ecoturismo?¿Ecoturismo?

¿Días cama a ordenar?¿Días cama a ordenar?

¿Tarifa de cuarto?¿Tarifa de cuarto?

¿Construir camas?¿Construir camas?

Condiciones de Operación

• 1. Sobre-ocupación. Cada hospital/hotel tiene un nivel de ocupación al que opera más eficientemente y no es el 100 %. SIMSERV supone que el nivel eficiente es 85 % de capacidad. Para niveles de ocupación más allá del 93.5 % la congestión inherente que ocurre resulta en una reducción de la eficiencia y calidad de la atención que se estima en forma proporcional a los Gastos de Pacientes Internos y al grado de sobre-ocupación:

Monto de ineficiencia = 2 x Gastos de Pac/Turista.Int. x (% ocupación - 93.5%)/85%

•2. Sub-ocupación. Operar a mucho menos del 85 % de capacidad significa no utilizar las ventajas de economía de escala normales y resulta también en ineficiencias en el uso de recursos escasos. Esta inefiencia tiene un costo en SIMSERV cuando el nivel de ocupación cae por debajo del 68 %, y el costo es calculado como una especie de multa proporcional al valor del capital de las camas sub-utilizada:

Monto de ineficiencia = 0.05 x (# camas)x( costo de construcción original de las camas)x(85% - % ocupación)

costo de construcción original de las camas = Hospital/hotel1: 15,000

Hospital/hotel 2: 17,000Hospital/hotel 3: 20,000

El costo se incurre solamente si la ocupación cae por debajo de 68 %.

Decisiones cubiertas

•1. ¿Cómo deberá organizarse su equipo para lograr una gestión más efectiva y cuales serán sus objetivos y estrategias?

•2. ¿Qué pronóstico de demanda solicitar?

•3. ¿Qué nivel de personal deberá solicitar y qué tarifa de cuarto deberá establecer?

•4. ¿Será necesaria ahora la construcción de camas de acuerdo a la demanda proyectada o será mejor hacerlo en el futuro ?

•5.¿Será conveniente la instalación de servicios auxiliares?. ¿ habrá demanda suficiente ? ¿ reportará algún beneficio para el hospital/hotel?

•6. ¿Qué cantidad deberá pagarse del préstamo y de la hipoteca?

Características demográficas y económicas de la comunidad

Año Días estadias promedio

Población Total

% con más de 55 años

Ingreso familiar promedio amual en $

Fracción cubierta por seguros privados

Total días paciente (,000)

1 8.3 71,900 8.19 3,709 0.537 67,059 2 8.1 75,900 8.28 3,890 0.565 69,609 3 7.9 81,300 8.35 4,233 0.593 73,397 4 7.8 87,000 8.43 4,173 0.621 78,068 5 7.8 93,000 8.51 4,421 0.650 86,016 6 7.7 99,600 8.57 4,783 0.691 93,621 7 7.6 107,300 8.67 4,971 0.704 100,757 8 7.6 115,600 9.05 5,087 0.708 107,927 9 7.8 124,600 9.14 5,417 0.720 124,380 10 7.6 138,000 9.21 5,620 0.730 136,518

A pesar del crecimiento de la población la estadía promedio ha decrecido, aunque el total de días cama requerido creció al doble.

Características demográficas y económicas del Centro Turístico

A pesar del crecimiento de la población la estadía promedio ha decrecido, aunque el total de días turista requerido por el centro turístico creció al doble.

HOJA DE DECLARACIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAHOJA DE DECLARACIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIA

COMUNIDAD: _____ COMUNIDAD: _____ FIRMAS AUTORIZADAS:FIRMAS AUTORIZADAS:

HOSPITAL: ______ HOSPITAL: ______ ______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

OBJETIVOS:OBJETIVOS:

1.1.

2.2.

3.3.

ESTRATEGIAS:ESTRATEGIAS:

1.1.

2.2.

3.3.

4.4.

5.5.

6.6.

Los participantes especifican sus objetivos para el año, así como estrategias para lograrlos

Datos comparativos de Hospitales (al fin de año 10)Datos comparativos de Hospitales (al fin de año 10)

Hospital:Hospital: 1 2 3 1 2 3

•Tamaño en Camas 50 200 300 Tamaño en Camas 50 200 300 •Costo construcción por cama ($.) 15,000 17,000 20,000Costo construcción por cama ($.) 15,000 17,000 20,000•Costo por día paciente ($.) 119.27 137.61 165.14Costo por día paciente ($.) 119.27 137.61 165.14

•Historia de días-pacientesHistoria de días-pacientes

•AÑO: 1 2 3AÑO: 1 2 3

•1 6,659 24,101 36,2991 6,659 24,101 36,299•2 6,912 25,017 37,6802 6,912 25,017 37,680•3 7,288 26,379 39,7303 7,288 26,379 39,730•4 7,752 28,058 42,2584 7,752 28,058 42,258•5 8,541 30,914 46,5615 8,541 30,914 46,561•6 9,297 33,647 50,6776 9,297 33,647 50,677•7 10,005 36,212 54,5507 10,005 36,212 54,550•8 10,717 38,789 58,4218 10,717 38,789 58,421•9 11,792 45,127 67,4619 11,792 45,127 67,461•10 12,338 49,672 74,50810 12,338 49,672 74,508

•BALANCE EN $. ,000BALANCE EN $. ,000

•ACTIVOSACTIVOS

•Efectivo 137.5 250.0 325.0Efectivo 137.5 250.0 325.0•Valores Negociables 0 0 0Valores Negociables 0 0 0•Terreno 180.0 800.0 1,425.0Terreno 180.0 800.0 1,425.0•Edificios 720.0 3,200.0 5,700.0Edificios 720.0 3,200.0 5,700.0•Equipo 180.0 1,100.0 2,600.0Equipo 180.0 1,100.0 2,600.0

•Total 1,217.5 5,350.0 10,050.0 Total 1,217.5 5,350.0 10,050.0

•PASIVOS Y CAPITALPASIVOS Y CAPITAL

•Préstamo por pagar 20 50 65Préstamo por pagar 20 50 65•Hipoteca por pagar 40 70 90Hipoteca por pagar 40 70 90•Capital General 1,157.5 5,230.0 9,895.0Capital General 1,157.5 5,230.0 9,895.0

Total 1,217.5 5,350.0 10,050.0Total 1,217.5 5,350.0 10,050.0

Historia inicial: permite analizar los últimos 10 años de demanda en días-cama para pronosticar la demanda del año 11.

Dada la privatización ocurrida, los datos financieros entregados al año

10, solo incluyen el Balance. Para el año 11, sin embargo, los participantes recibirán datos mucho más completos y un Estado de Resultados.

Servicios Auxiliares OpcionalesCaracterísticas económicasCaracterísticas económicas

Demanda años 7 al 10 de Instalaciones y Servicios AuxiliaresDemanda años 7 al 10 de Instalaciones y Servicios Auxiliares

Servicio Costo Anual por Unidad en $.

Ingresos ($) Capacidad

Cuidados Prolongados 400,000 + 10/días-p 30/días-p 21,900 días-p/año Salud Familiar 75,000 + 15/visitas 10/visita 2,500 visitas/año Maternidad 360,000 + 200/pac 400/pac 2,160 pac/año Consultas Ambulatorias 90,000 + 10/visitas 15/visita 10,000 visitas/año Siquiatría 130,000 20/días-p 9,125 días-p/año Rayos X 100,000 + 8/exam 20/exam 30,000 exams/año

Año CuidadosProlongados

SaludFamiliar

Maternidad ConsultaAmbulatoria

Siquiatría Rayos X

7 4,900 1,888 2,450 3,430 16,1708 9,680 970 2,870 3,870 3,860 19,3609 15,630 2,080 2,193 5,730 4,690 24,49010 20,100 3,010 2,362 7,040 5,030 27,140

Cada uno de los 6 Servicios Auxiliares tiene margenes diferentes y demanda potencial diferente

Servicios Auxiliares OpcionalesCaracterísticas económicasCaracterísticas económicas

Demanda años 7 al 10 de Instalaciones y Servicios AuxiliaresDemanda años 7 al 10 de Instalaciones y Servicios Auxiliares

Servicio Costo Anual por Unidad en $.

Ingresos ($) Capacidad

Casa Reposo 400,000 + 10/días-t 30/días-t 21,900 días-t/año Peluquería 75,000 + 15/visitas 10/visita 2,500 visitas/año Tiendas 360,000 + 200/tur 400/tur 2,160 tur/año Teatro 90,000 + 10/visitas 15/visita 10,000 visitas/año Casino 130,000 20/días-t 9,125 días-t/año Ecoturismo 100,000 + 8/exam 20/exam 30,000 exams/año

Año Casa Reposo Peluquería Tiendas Teatro Casino Ecoturismo

7 4,900 1,888 2,450 3,430 16,170 8 9,680 970 2,870 3,870 3,860 19,360 9 15,630 2,080 2,193 5,730 4,690 24,490 10 20,100 3,010 2,362 7,040 5,030 27,140

Cada uno de los 6 Servicios Auxiliares tiene márgenes diferentes y demanda potencial diferente

HOJA DE DECISION VERSION HOSPITALES

DECISION VERSION HOTELES

SIMSERV Hospital 3 A

INDICE1. Descripción del Hospital 32. Objetivos3. Lineamientos Estratégicos4. Gestión de servicios hospitalarios: I. Marketing

a. Infraestructurab. Surtidoc. Calidad de serviciosd. Precios

II. Finanzas5. Logros Obtenidos6. Conclusiones y recomendaciones

1. Descripción del Hospital 3

• Infraestructura inicial: gran capacidad (300 camas, 109,500 días paciente).

• Altos costos de operación• Patrimonio de $9´000,000• Intención compra: 50% del

mercado, según estudios.

2. Objetivos

1. Utilidad neta/ventas: mayor a 7%

2. ROI sobre patrimonio: mayor a tasa valores negociables (10%)

3. Rol social: Atención de alta calidad a la comunidad y mayor cobertura posible, ofreciendo la mejor relación valor/costo servicio de salud en nuestro mercado.

3. Lineamientos estratégicos

• MISIÓN: Crear valor para los clientes, los accionistas y la comunidad (rol social), en ese orden.

• VISIÓN: Ser el gran hospital de valor monetario alto, pero excelente relación valor/costo.

• Valor cliente = expectativa – costo cliente


• Los precios relativos se mantendrán en un nivel medio alto.

• Coordinación y cooperación con los demás hospitales en la medida de los posible.

• Servicios auxiliares como arma de marketing y no un centro de utilidades


• Manejo financiero: Excedentes de caja a valores negociables y préstamos a terceros.

• Manejar valor percibido: manipular la expectativa mediante precio y servicios auxiliares.

• Manejar producto: infraestructura y surtido.

4. Gestión de Servicios Hospitalarios

I. Marketing: a. Infraestructurab. Surtidoc. Calidad de serviciod. Precios

II. Finanzas

Ia. Infraestructura• H3 sobredimensionado en número de camas al inicio.• Durante los 8 períodos se realizó

inversión para 80 camas.• Se trató de mantener un

crecimiento permanente en infraestructura.

• Tamaño de fuerza laboral en función a simulaciones.

Ib. Surtido

• Hasta P4 se brindó la mayor diversidad de Servicios Auxiliares, aún a pérdida: mejor servicio, mayor demanda.

• P5 a P7: coordinación con otros hospitales para mayor crecimiento de mercado.

• En efecto, Servicios Auxiliares resultó ser un arma de Marketing, no un centro de utilidades.

Ic. Calidad de Servicios

• Optamos por manejar la expectativa del mercado mediante la fijación del precio.

• Encontramos que el rango de sensibilidad de nuestra demanda estaba relacionada con los márgenes brutos y con los precios.

Id. Precio

• Las ventas de cada hospital no dependían de que el precio comparado sea menor, sino de una combinación entre margen bruto competitivo y calidad de servicios.

• Se consideró en todo momento en términos reales (Inflación de 9%)

II. Finanzas

• Se estimó flujo de caja de dos períodos adelantados para la toma de decisiones.

• Se intentó hacer préstamos a 3ros pero, por falta de herramientas en el juego, no se pudo concretar.

• En P4 sufrimos una fuerte caída por tratar de reducir personal (altos costos de despedir).

5. Logros ObtenidosObjetivos Resultados

Utilidad/Ventas 7% 12.2%

Utilid. Netas - $24´265,000

ROI/Patrimonio +10% 17.2%

Patrimonio Neto $ 9´500,000 $34´090,000

Rol Social

Crec.Demanda 45% 24%

Atendidos 565,000Promedio anual para todo el periodo

Conclusiones• El juego requiere de los participantes ser

concientes del manejo de algunas variables del mix de servicios.

• El manejo de la demanda va más allá del simple manejo del precio: debe manejarse el “valor al cliente” ajustando la expectativa, combinando infraestructura y precio.

• Para establecer la estrategia competitiva respecto a los otros hospitales, prestar atención a los márgenes, no a los precios.

Conclusiones• Infraestructura y personal: usar

horizontes a cuatro años, pues penalizaciones y tiempo de recupero son altos.

• El juego exige una negociación integrativa permanente entre los hospitales participantes para hacer crecer la demanda, lo que es dificil de lograr.

SIMSERV DEMO

(VERSION HOSPITALES)

Con 300 camas los ejecutivos del H3 pronosticaron 79,000 días paciente, un poco más de los 74,508 del año 10. Calcularon una tarifa de 200, y decidieron ordenar 20 camas adicionales.

Rayos X fue el servicio auxiliar que seleccionaron.

No piden encuesta alguna.

ESTADO DE RESULTADOS-HOSPITAL 3 PARA AÑO 11 COMUNIDAD 1

INGRESOSSERV.RUTINARIOS 15824920SERV.AUXILIARES 327397TOTAL 16152310

GASTOSGASTOS PACIENTES 14220000COSTOS SERV.AUXILIARES 230959MULTA POR SOBRE-OCUPACION 0MULTA POR SUB-OCUPACION 0PRIMA SOBRETIEMP, 33635GASTOS CONTRAT-DESPEDIR 1617120TOTAL 16101710

UTIL.NETA OPERATIVA 50599

OTROS INGRESOSDE OTROS HOSPITALES 0INTERESES VALORES NEGOCIABLES 0CAMPAÑA COLECTA 0TOTAL 0

OTROS GASTOSTRANSFERIDO A OTROS HOSPITALES 0INTERES HIPOTECA 11700INTERES PRESTAMO 13000COSTO COLECTA PUB. 0COSTO ENCUESTA COMUNIDAD 0DEPRECIACION 190000TOTAL 214700

UTILIDAD NETA OTRAS FUENTES -214700

INGRESOS TOTALES-GASTOS TOTALES -164101

Perdieron 164,101 en gran parte por los costos de contratación de personal adicional.

Pero Rayos X rindió utilidades

Días servidos = a días programados pero ocupación fue sólo 72%. Costo cuarto apenas por debajo de la tarifa promedio de la comunidad indica costos muy altos. Las 20 camas llegan en 2 años. Se hicieron 16,369 RX

BALANCE FIN. -HOSPITAL 3 PARA AÑO 11

EFECTIVO 220,099 PRESTAMO 65,000VALORES NEGOCIABLES 0 HIPOTECA 90000TERRENO 1425000 PASIVOS TOTALES 155000EDIFICIOS 5640800 EQUIPO 2600000 CAPITAL GENERAL 9730899

ACTIVOS TOTS 9885899 PASIVOS TOTALES & CAPITAL 9885899

INFORMACION OPERACIONAL

TRANSF. INTERNASTRANSF. A VALORES NEGOCI. 0TRANSF. A HIPOTECA 0TRANSF. A PRESTAMO 0TOTAL 0

DATOS OPERACIONALESDIAS PACI.SERVIDOS 79124.58DIAS PAC.PERDIDOS 0OCUPACION REAL, PORCIENTO 72.26RAZON DIAS PACIENTES REALES A ORDENADOS 1ENCUESTA: ESTIMACION DIAS PACIENTE 0DIAS PAC ESTIMADOS HOSPITAL 0PROMEDIO POND. TARIFA COMUNIDAD 184.09COSTO CUARTO ESTE AÑO 180COSTO CONSTRUCCION CAMA ESTE AÑO 130800NUMERO ACTUAL DE CAMAS 290CAMAS EMERGENCIA PXMO AÑO 0CAMAS NUEVAS PXMO AÑO 0CAMAS NUEVAS PXMOS 2 AÑOS 20

HOSPITALES RENTABLES NO PUEDEN HACER COLECTAS

UTILIZACION SERVICIOS AUXILIARES HOSPITAL 3CUIDADOS PROLONGADOS 0SALUD FAMILIAR 0MATERNIDAD 0CONSULTA AMBULATORIA 0SIQUIATRIA 0RADIOLOGIA 16369.87

El Hospital 1 fue el único en hacer utilidades con una tarifa de cuarto de 185. El H3 tiene la tarifa más alta pero no perdió tanto como el H2 cuya tarifa de cuarto debe estar muy debajo de su costo.

AÑO FUTURO EST.PROM POBLACION % SOBRE 55 ING.FAM.PROM % ASEGURADO12 7.72 149557 0.0929 5884 0.71513 7.555 156065 0.0938 6051 0.72814 7.749 167558 0.0970 6399 0.76115 8.438 184875 0.1021 6933 0.814

RESULTADOS COMPARATIVOS

H1 H2 H3INGRESO TOTAL-GASTO TOTAL 94379 -8332074 -164101

TARIFAS CAMA 185.00 160.00 200.00

Para el año 12, los ejecutivos deciden aumentar un poco días pacientes a servir pero aumentan también la tarifa en más de 10%. Ordenan otras 20 camas a 2 años. Además de RX piden Cuidados Prolongados y Maternidad.

Esta vez piden encuesta 2.

Los ingresos aumentan en 21 % y por primera vez el H3 muestra utilidades de casi 1 millón. Gastos de contratación se redujeron y el ajuste en la tarifa dió resultado.








INGRESOS TOTALES-GASTOS TOTALES 862311

Pequeña pérdida de días paciente; ocupación real sube 3%; encuesta indica cuantos días pudo haber servido, y cuanta fue la demanda de la comunidad. Costos subieron pero están debajo de la tarifa. Llegan 20 camas en cada uno de los 2 próximos años.


EFECTIVO 749,539 PRESTAMO 0VALORES NEGOCIABLES 0 HIPOTECA 79871TERRENO 1425000 PASIVOS TOTALES 79871EDIFICIOS 5898572 EQUIPO 2600000 CAPITAL GENERAL 10593240




DATOS OPERACIONALESDIAS PACI.SERVIDOS 79455.02DIAS PAC.PERDIDOS 1128.17OCUPACION REAL, PORCIENTO 75.06RAZON DIAS PACIENTES REALES A ORDENADOS 0.97ENCUESTA: ESTIMACION DIAS PACIENTE 154828.7DIAS PAC ESTIMADOS HOSPITAL 83993.84PROMEDIO POND. TARIFA COMUNIDAD 199.56COSTO CUARTO ESTE AÑO 196.2COSTO CONSTRUCCION CAMA ESTE AÑO 4477720NUMERO ACTUAL DE CAMAS 280CAMAS EMERGENCIA PXMO AÑO 0CAMAS NUEVAS PXMO AÑO 20CAMAS NUEVAS PXMOS 2 AÑOS 20


UTILIZACION SERVICIOS AUXILIARES HOSPITAL 3CUIDADOS PROLONGADOS 15177.43SALUD FAMILIAR 0MATERNIDAD 2160CONSULTA AMBULATORIA 0SIQUIATRIA 0RADIOLOGIA 12141.94

Hospital 3 toma ahora la delantera en utilidades. Es el más grande y el que tiene la mayor tarifa. El H1 no subió su tarifa y el H2 la subió apenas $4.-



H1 H2 H3INGRESO TOTAL-GASTO TOTAL 256416 -2414294 862311

TARIFAS CAMA 185.00 164.00 225.63

Aumento muy pequeño en días ordenados; 5 % de aumento en tarifa. Se ordenan 40 camas regularmente manteniéndose los servicios auxiliares. Más efectivo es transferido a valores y a pagar la hipoteca.

Ingresos suben 10 % pero utilidades se doblan. Fuerte reducción en gastos de contratación al acertar en pronosticar demanda pero aparece sobretiempo.









Mejora ocupación pero aún muy baja.


EFECTIVO 1,289,076 PRESTAMO 0VALORES NEGOCIABLES 578539 HIPOTECA 58871TERRENO 1425000 PASIVOS TOTALES 58871EDIFICIOS 6350181 EQUIPO 2600000 CAPITAL GENERAL 12183920




DATOS OPERACIONALESDIAS PACI.SERVIDOS 83011.93DIAS PAC.PERDIDOS 0OCUPACION REAL, PORCIENTO 75.81RAZON DIAS PACIENTES REALES A ORDENADOS 1.01ENCUESTA: ESTIMACION DIAS PACIENTE 170577DIAS PAC ESTIMADOS HOSPITAL 95449PROMEDIO POND. TARIFA COMUNIDAD 211.69COSTO CUARTO ESTE AÑO 213.86COSTO CONSTRUCCION CAMA ESTE AÑO 643475.1NUMERO ACTUAL DE CAMAS 290CAMAS EMERGENCIA PXMO AÑO 0CAMAS NUEVAS PXMO AÑO 20CAMAS NUEVAS PXMOS 2 AÑOS 40


UTILIZACION SERVICIOS AUXILIARES HOSPITAL 3CUIDADOS PROLONGADOS 18358.29SALUD FAMILIAR 0MATERNIDAD 2160CONSULTA AMBULATORIA 0SIQUIATRIA 0RADIOLOGIA 13987.26

En tres años el H3 se convirtió en el hospital más rentable, pronto será más grande. Su tarifa es la más alta porque entrega más valor que los demás.




TARIFAS CAMA 195.00 178.00 237.50

SIMSERV DEMO

(VERSION HOTELES)

Con 300 camas los ejecutivos del H3 pronosticaron 79,000 días turista, un poco más de los 74,508 del año 10. Calcularon una tarifa de 200, y decidieron ordenar 20 camas adicionales.

Ecoturismo fue el servicio auxiliar que seleccionaron.

No piden encuesta alguna.

ESTADO DE RESULTADOS-HOTEL 3 PARA AÑO 11 CENTRO TUR. 1


GASTOSGASTOS TURISTAS 14220000COSTOS SERV.AUXILIARES 230959MULTA POR SOBRE-OCUPACION 0MULTA POR SUB-OCUPACION 0PRIMA SOBRETIEMP, 33635GASTOS CONTRAT-DESPEDIR 1617120TOTAL 16101710


OTROS INGRESOSDE OTROS HOTELES 0INTERESES VALORES NEGOCIABLES 0CAMPAÑA COLECTA 0TOTAL 0

OTROS GASTOSTRANSFERIDO A OTROS HOTELES 0INTERES HIPOTECA 11700INTERES PRESTAMO 13000COSTO COLECTA PUB. 0COSTO ENCUESTA CENTRO TURISTICO 0DEPRECIACION 190000TOTAL 214700


INGRESOS TOTALES-GASTOS TOTALES -164101

Perdieron 164,101 en gran parte por los costos de contratación de personal adicional.

Pero Ecoturismo rindió utilidades

Días servidos = a días programados pero ocupación fue sólo 72%. Costo cuarto apenas por debajo de la tarifa promedio del centro turístico indica costos muy altos. Las 20 camas llegan en 2 años. Se hicieron 16,369 visitas de Ecoturismo

BALANCE FIN. -HOTEL 3 PARA AÑO 11

EFECTIVO 220,099 PRESTAMO 65,000VALORES NEGOCIABLES 0 HIPOTECA 90000TERRENO 1425000 PASIVOS TOTALES 155000EDIFICIOS 5640800 EQUIPO 2600000 CAPITAL GENERAL 9730899




DATOS OPERACIONALESDIAS TURIS.SERVIDOS 79124.58DIAS TURIS.PERDIDOS 0OCUPACION REAL, PORCIENTO 72.26RAZON DIAS TURISTAS REALES A ORDENADOS 1ENCUESTA: ESTIMACION DIAS TURISTAS 0DIAS TURIS. ESTIMADOS HOTEL 0PROMEDIO POND. TARIFA CENTRO TURISTICO 184.09COSTO CUARTO ESTE AÑO 180COSTO CONSTRUCCION CAMA ESTE AÑO 130800NUMERO ACTUAL DE CAMAS 290CAMAS EMERGENCIA PXMO AÑO 0CAMAS NUEVAS PXMO AÑO 0CAMAS NUEVAS PXMOS 2 AÑOS 20

HOTELES RENTABLES NO PUEDEN HACER COLECTAS

UTILIZACION SERVICIOS AUXILIARES HOTEL 3CASA REPOSO 0PELUQUERIA 0TIENDAS 0TEATRO 0CASINO 0ECOTURISMO 16369.87

El Hotel 1 fue el único en hacer utilidades con una tarifa de cuarto de 185. El H3 tiene la tarifa más alta pero no perdió tanto como el H2 cuya tarifa de cuarto debe estar muy debajo de su costo.



H1 H2 H3INGRESO TOTAL-GASTO TOTAL 94379 -8332074 -164101

TARIFAS CAMA 185.00 160.00 200.00

Para el año 12, los ejecutivos deciden aumentar un poco días turistas a servir pero aumentan también la tarifa en más de 10%. Ordenan otras 20 camas a 2 años. Además de Ecoturismo piden Casa Reposo y Peluquería.

Esta vez piden encuesta 2.

Los ingresos aumentan en 21 % y por primera vez el H3 muestra utilidades de casi 1 millón. Gastos de contratación se redujeron y el ajuste en la tarifa dio resultado.









Pequeña pérdida de días turista; ocupación real sube 3%; encuesta indica cuantos días pudo haber servido, y cuanta fue la demanda del centro turístico. Costos subieron pero están debajo de la tarifa. Llegan 20 camas en cada uno de los 2 próximos años.


EFECTIVO 749,539 PRESTAMO 0VALORES NEGOCIABLES 0 HIPOTECA 79871TERRENO 1425000 PASIVOS TOTALES 79871EDIFICIOS 5895572 EQUIPO 2600000 CAPITAL GENERAL 10593240




DATOS OPERACIONALESDIAS TURIS.SERVIDOS 79455.02DIAS TURIS.PERDIDOS 1128.17OCUPACION REAL, PORCIENTO 75.06RAZON DIAS TURISTAS REALES A ORDENADOS 0.97ENCUESTA: ESTIMACION DIAS TURISTAS 154828.7DIAS TURIS. ESTIMADOS HOTEL 83993.84PROMEDIO POND. TARIFA CENTRO TURISTICO 199.56COSTO CUARTO ESTE AÑO 196COSTO CONSTRUCCION CAMA ESTE AÑO 447772NUMERO ACTUAL DE CAMAS 280CAMAS EMERGENCIA PXMO AÑO 0CAMAS NUEVAS PXMO AÑO 20CAMAS NUEVAS PXMOS 2 AÑOS 20


UTILIZACION SERVICIOS AUXILIARES HOTEL 3CASA REPOSO 15177.43PELUQUERIA 0TIENDAS 2160TEATRO 0CASINO 0ECOTURISMO 12141.94

Hotel 3 toma ahora la delantera en utilidades. Es el más grande y el que tiene la mayor tarifa. El H1 no subió su tarifa y el H2 la subió apenas $4.-




TARIFAS CAMA 185.00 164.00 225.63

Aumento muy pequeño en días ordenados; 5 % de aumento en tarifa. Se ordenan 40 camas regularmente manteniéndose los servicios auxiliares. Más efectivo es transferido a valores y a pagar la hipoteca.

Ingresos suben 10 % pero utilidades se doblan. Fuerte reducción en gastos de contratación al acertar en pronosticar demanda pero aparece sobretiempo.









Mejora ocupación pero aún muy baja.


EFECTIVO 1,289,076 PRESTAMO 0VALORES NEGOCIABLES 578539 HIPOTECA 58871TERRENO 1425000 PASIVOS TOTALES 58871EDIFICIOS 6350181 EQUIPO 2600000 CAPITAL GENERAL 12183920




DATOS OPERACIONALESDIAS TURIS.SERVIDOS 83011.93DIAS TURIS.PERDIDOS 0OCUPACION REAL, PORCIENTO 75.81RAZON DIAS TURISTAS REALES A ORDENADOS 1.01ENCUESTA: ESTIMACION DIAS TURISTAS 170577DIAS TURIS. ESTIMADOS HOTEL 95449.2PROMEDIO POND. TARIFA CENTRO TURISTICO 211.69COSTO CUARTO ESTE AÑO 213.86COSTO CONSTRUCCION CAMA ESTE AÑO 643475.1NUMERO ACTUAL DE CAMAS 290CAMAS EMERGENCIA PXMO AÑO 0CAMAS NUEVAS PXMO AÑO 20CAMAS NUEVAS PXMOS 2 AÑOS 40


UTILIZACION SERVICIOS AUXILIARES HOTEL 3CASA REPOSO 18358.29PELUQUERIA 0TIENDAS 2160TEATRO 0CASINO 0ECOTURISMO 13987.26

En tres años el H3 se convirtió en el hotel más rentable, pronto será más grande. Su tarifa es la más alta porque entrega más valor que los demás.




TARIFAS CAMA 195.00 178.00 237.50

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