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TALLER de
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TALLER
de
OBJETIVOS DEL TALLER
General
Desarrollar la capacidad de influencia interpersonal y organizacional y practicar las pautas de comportamiento directivo requeridas para impulsar una gestión de alto desempeño en las instituciones de educación.
Específicos:
Los participantes:
1. Reconocen el impacto e importancia que el liderazgo y el comportamiento directivo tienen en la gestión y efectividad global de las instituciones educativas.
2. Identifican a través de qué se ejerce el liderazgo y la relación que este guarda con la comunicación.
3. Diagnostican sus habilidades interpersonales para el desempeño de liderazgo efectivo.
4. Formulan un Plan de fortalecimiento de su liderazgo.
CONTENIDO
1. El proceso de liderazgo• Conceptos• Importancia• Factores • Requisitos de efectividad
2. Evolución de las teorías de Liderazgo
3. El liderazgo y la comunicación• Nivel interpersonal• Nivel institucional
4. El manejo de situaciones críticas
5. Conocimiento del estilo propio de dirigir• Estilo interpersonal• Enfoque predominante
6. Plan de Desarrollo de competencias de liderazgo
1.- EL PROCESO DE LIDERAZGO
Ejercicio
Por favor conteste las siguientes preguntas, primero en forma individual y luego en equipo.
1.-¿Qué es liderazgo?
2.- ¿A través de qué se ejerce?
3.- ¿Cuándo se puede afirmar que un liderazgo es efectivo?
RESULTANTES DEL LIDERAZGO
CALIDAD
Y
SATISFACCION DEL
CLIENTE
PRODUCTIVIDAD
Y
RENTABILIDAD
SATISFACCION
Y
MOTIVACION
DEL PERSONAL
A) En generalInfluencia en el comportamiento de los demás para lograr metas
B) En las organizacionesInfluencia = PoderPoder = Ascendencia + Autoridad
Ascendencia se obtiene por
conocimientos, experiencias y
personalidad
Autoridad se otorga formalmente por la
organización, para administrar recusros
El liderazgo se ejerce
con y a través del comportamiento,
el cual es,
antes que nada,
un proceso de comunicación e interacción,
con alguien específico
y bajo una situación
determinada.
EQUILIBRIO INTERNO Y
ENFOQUE AL INTERLOCUTOR
¡El Punto de Partida!
AUTOCONOCIMIENTO
AUTOACEPTACION
AUTOAPRENDIZAJE
COMPROMISO
AUTENTICO POR UN
CRECIMIENTO PESONAL
Lograr
las
Metas
La Gente
haga las
cosas correctas
correctamente
el número
de veces
requerido
Método Efectivo
•Metas
•Estrategias y Tácticas
•Técnicas y procesos de trabajo
•Seguimiento y control
•Estructura adecuada
•Completo
•Integrado
•Capacitado
•Motivado
•Dirigido
•Controlado
Personal Competente
Recursos Adecuados•Materiales
•Equipo
•Instalaciones
•Financieros
El Enfoque Causa- Efecto en el Desempeño del Personal
AUTORREALIZACION
ESTIMA
PERTENENCIA
SEGURIDAD
FISIOLOGICAS
BASICAS
GRADO
DE
DEFICIENCIA
GRADO DE SATISFACCION
ESCALA DE NECESIDADES - MASLOW
SUPERIORES
2.- EVOLUCION DE LAS TEORIAS DE
LIDERAZGO
TRES PERSPECTIVAS DE LIDERAZGO
1.- Las características del Líder
2.- La posición o puesto del Líder
3.- El estilo de comportamiento del Líder
3.1.- Enfoques UnidimensionalesA) Administración Científica, Frederick W. TaylorB) Administración Burocrática, Max WeberC) Relaciones Humanas, Elton Mayo
3.2.- Enfoques BidimensionalesA) Autocrático / Democrático, R. TannenbaumB) Teoría X / Teoría Y, Douglas McGregorC) Personas / Resultados, Blake y Mouton
3.3.- Enfoque TridimensionalA) Liderazgo Situacional, Hersey y Blanchard
Tarea / Relación / SituaciónB) Liderazgo , Mateo y Valdano
Visión / Operatividad / Situación
3.4.- Liderazgo basado en principiosA) Liderazgo transformador: Stephen CoveyB) El Líder del Cambio: John P. Kotter
Administración vs. LiderazgoC) Liderazgo de Nivel 5: Jim Collins
GAMA DE COMPORTAMIENTO DE LIDERAZGO
El directivo toma la decisión y la
comunica
El directivo “vende”la decisión.
El directivo presentasus ideas y solicita
preguntas
El directivo presentauna decisión tentativa
sujeta a cambios
El directivo presentael problema, acepta
sugerencias y toma la decisión
El directivo define loslímites y pide al grupoque tome la decisión
El directivo permite que los subordinadosfuncionen dentro de
límites definidos
Empleo de autoridad por el directivo
Area de libertadpara los subordinados
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der
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Liderazgo Autoritario centrado en el Jefe
Liderazgo Democráticocentrado en los subordinados
R. Tannenbaum - W.H. Schmidt
TEORIA “X” - TEORIA “Y”
Douglas McGregor
TEORIA X
1.- El ser humano ordinario siente una repugnancia
intrínseca al trabajo y lo evitará siempre que pueda.
2.- La mayoría de las personas tienen que ser obligadas
a trabajar, controladas y dirigidas ya un amenazadas
para que realicen los objetivos de la organización.
3.- El ser humano común prefiere que lo dirijan, evita las
responsabilidades, tiene pocas aspiraciones y desea
más que nada su seguridad.
4.- La mayoría de los hombres sólo trabaja para
satisfacer necesidades en los niveles fisiológicos y de
seguridad.
5.- La mayoría tienen poca capacidad y creatividad en la
solución de los problemas del trabajo.
TEORIA Y
1.- El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo
es tan natural como el juego y el descanso.
2.- El control y la amenaza no son los únicos medios
para lograr los objetivos. El hombre puede dirigirse y
controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a que
se compromete.
3.- En las debidas circunstancias, el hombre no sólo
acepta sino busca más responsabilidades
4.- Se compromete a la realización de los objetivos de la
empresa por las compensaciones psicológicas asociadas
con su logro.
5.- La capacidad para desarrollar la imaginación, el
ingenio y la creatividad es característica de la mayoría..
LA PARRILLA GERENCIAL
Blake y Mouton
5 - 5
Posición Intermedia
1 - 9
Club Social
1 -1
Empobrecido
9 - 1
Tarea
9 - 9
Equipo
1
9
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Grande
INTERES POR LOS RESULTADOS
5
Grande
(Tarea) Gestión vs. (Persona) Liderazgo
TAREA Gestión (Administración)
Para desarrollar la capacidad y el nivel de ejecución, así
como la operatividad.
Planear (Qué – cuánto - cuándo)
•Fijar metas
•Generar un plan de acción
•Establecer prioridades
Organizar (Cómo y Quién)
•Definir/distribuir roles y funciones
•Establecer métodos de trabajo
Habilitar (con qué)
•Mostrar cómo alcanzar la meta o desarrollar la
habilidad
•Capacitar
•Proporcionar recursos
Controlar (asegurar)
•Definir estándares y métricos (plan)
•Monitorear - Observar – medir – evaluar
•Dar retroinformación
•Detectar y corregir desviaciones
Actuar (mejora continua)
•Llevar acciones para mejorar
PERSONA LiderazgoPara inspirar, mover voluntades, dar sentido de trascendencia,
energizar, generar iniciativa y compromiso.
Inspirar
•Presentar una Visión trascendente y retadora
•Despertar el espíritu de lucha
•Retar el orgullo y amor propio
Generar confianza
•Actuar con integridad
•Expresar que se confía en la persona
Alinear
•Clarificar las estrategias y el rumbo
•Coordinar y orientar hacia la visión
Motivar
•Involucrar y hacer participar
•Dar ánimo, estimular e incrementar autoestima
•Felicitar y dar reconocimiento
Empatizar
•Comprender y responder a los sentimientos
Apoyar
•Acompañar en el trabajo
•Compartir información sobre experiencias
Provocar cambios positivos
-El Estilo de Liderazgo requerido depende del nivel de MADUREZ del Colaborador.
-El grado de Madurez lo determinan 2 factores:a)Motivación; es decir, QUERERb)Capacidad; es decir, PODER
-Existen 4 grados de Madurez en el Colaborador:M1 No quiere y no puedeM2 Sí quiere y no puedeM3 No quiere y sí puedeM4 Sí quiere y sí puede
-Un Colaborador puede estar en grados de madurez diferentes dependiendo de latarea específica de la que se trate.
-La correspondencia entre Estilo y Nivel de Madurez es la siguiente:
Madurez 1 - Estilo “Alta Tarea y Baja Relación”
Madurez 2 - Estilo “Alta Tarea y Alta Relación”
Madurez 3 - Estilo “Alta Relación y Baja Tarea”
Madurez 4 - Estilo “Baja Relación y Baja Tarea”
S4
S3 S2
S1
Liderazgo SituacionalEstilo del Líder
Relación Alta
Tarea Baja
Relación Alta
Tarea Alta
Relación Baja
Tarea Baja
Relación Baja
Tarea Alta
Relación
Tarea
M4 M3 M2 M1MADUREZ DE SEGUIDORES
MADURO INMADURO
ALTA BAJAM O D E R A D A
8 7 6 5 4 32
1
Madurez de seguidores
2
3.- EL LIDERAZGO Y LA COMUNICACION
ESQUEMA DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN
EMISOR RECEPTOR
Conducta
Sumisa o
Pasiva
FALTA DE
RESPETO
A MI
MISMO
Conducta Asertiva o
Afirmativa
RESPETO
TANTO A
LOS DEMAS
COMO A MI MISMO
Equilibrio
Conducta
Agresiva o
Prepotente
FALTA DE
RESPETO
A LOS
DEMAS
Extremos y punto de equilibrio en nuestras conductas
DA:
Sentido de Rumbo
Sentido de Participación
Motivación y
Sentido de Propiedad
Criterio de Prioridades
DA:
AseguramientoCumplimiento
Sentido de Control
Detección y Corrección
AdaptabilidadOrganización Inteligente
¡La Gente apoya lo que contribuye a creary bloquea aquello en lo que no participa!
ASPECTOS SUSTANTIVOS DE LA COMUNICACIÓN
INSTITUCIONAL
DA:
Coordinación
Espeditación
Satisfacción y
cumplimiento a clientes
Sentido de unidad
4.- MANEJO DE SITUACIONES CRITICAS
La capacidad para motivar y administrar al personal se pone a prueba no cuando todo
marcha bien, sino cuando se presentan situaciones especiales que llamaremos:
“Situaciones Críticas”.
A estas situaciones les llamamos críticas, por su importancia y por que requieren de
toda la habilidad y atención del Lider para el manejo efectivo de las mismas.
Las situaciones críticas típicamente son:
–Inducción de un nuevo Colaborador
–Mejoramiento del Desempeño
–Corrección de Hábitos de Trabajo Inadecuados
–Aplicación de Acción Disciplinaria Efectiva
–Reconocimiento Efectivo
–Atención de Quejas o Reclamaciones
–Manejo de la Resistencia al Cambio
Principios
ClavePasos
Básicos
Interacción
Efectiva + =
Elementos del Manejo Efectivo de Personal
PRINCIPIOS CLAVE
PARA EL MANEJO DE SITUACIONES CRITICAS
1.- Mantenga e incremente
la AUTOESTIMA
2.- Escuche y responda con
EMPATIA
3.- Pida la AYUDA
para resolver la situación.
4.- Amplíe la Visión y la
Perspectiva
MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO
1.- Describa el problema en forma amistosa.
2.- Pida la ayuda del empleado para resolver el problema.
3.- Anote y discuta cada idea apropiada.
4.- Decida la acción específica que cada quien tiene que llevar a cabo.
5.- Acuerde una fecha específica de seguimiento.
CORRECCION DE HABITOS DE TRABAJO INADECUADOS
Para manejar efectivamente esta situación siga los siguientes pasos críticos:
1.- Describa en detalle el mal hábito que ha observado.
2.- Indique porqué le preocupa.
3.- Pregunte las razones y escuche abiertamente la explicación.
4.- Indique que la situación debe de cambiar y pida ideas para solucionar el problema.
5.- Discuta cada idea y ofrezca su ayuda.
6.- Acuerde una acción específica y fije una fecha de seguimiento.
5.-CONOCIMIENTO DEL ESTILO PROPIO
6.- DESARROLLO DE MIS COMPETENCIAS
DE LIDERAZGO
Plan personal de desarrollo de
Habilidades de Liderazgo
COMPETENCIAS: QUE COMO CUANDO
Nombre________________________ Fecha__________
