De qué manera Influyen los sistemas de información en las organizaciones y las empresas?

1.-IMPACTO ECONÓMICO: A)Costos de Transacciones: Costos en que incurre una empresa ,cuando compra

en el mercado lo que no produce ella misma. Utilizar los mercados es caro por los costos implícitos por localizar y comunicarse con proveedores distantes, supervisar el cumplimiento de los contratos, comprar seguros, obtener información de productos, etc.

Coase explica que "cuando se desea operar una transacción en un mercado, es necesario investigar a los contratistas, proporcionarles ciertas informaciones necesarias y establecer las condiciones del contrato, llevar a cabo las negociaciones que instauren un verdadero mercado, establecer una estructura de control de las respectivas prestaciones de obligaciones de las partes, etc.”

La tecnología de información (conectividad) permite reducir los costos de transacción, por ejemplo a través de enlaces vía Internet ,que permiten intercambiar información con proveedores externos.

1.-IMPACTO ECONOMICO DE T/I-COSTO DE TRANSACCIÓN

B)Costo de la Agencia: La empresa es como un “conjunto de contratos” ,entre individuos interesados en sí mismos ,mas que como una entidad unificada, de maximización de utilidades. Un Gerente propietario (principal),emplea trabajadores(agentes ) para desempeñar un trabajo en su beneficio (información) .Sin embargo los agentes necesitan supervisión y administración constante porque de otra manera tenderán a perseguir su propio interés ,en vez del de los dueños. Conforme crecen las empresas los costos de la agencia se elevan. La tecnología de información facilita la supervisión y reduce costos de agencia.

IMPACTO ECONÓMICO T/I-COSTO DE LA AGENCIA

HARDWARE SOFTWARE BASE DE DATOSTELE-

COMUNICACIONES

VENTAS MANUFACTURA FINANZAS CONTABILIDAD RR. HUMANOS

1

2

1.- APLICACIONES2.-BASE COMPUTACIONAL

ARQUITECTURA DE INFORMACION

SISTEMA DE PROCESAMIENTODE TRANSACCIONES

SISTEMA DE INFORMACIÓNADMINISTRATIVA

SISTEMA DE APOYO A LATOMA DE DECISIONES

SISTEMA DE INTELIGENCIA ARTIFICIALSISTEMAS EXPERTOS

PROBLEMA

La cadena chilena sabe que unos de los

puntos fundamentales y deseo de todo Retail es poder traspasar todo el conocimiento de una persona en su forma de atender como se hacía en un local hace 50 años. Esto involucraba la estrecha relación que había en los almacenes o locales cercanos un barrio cualquiera entre la persona que atendía y sus clientes habituales, entre los que se contaba el tener un conocimiento de la familia o de las familias del barrio, saber cuántos integrantes tenían o qué le gustaba a esos grupos a la hora de comprar. Con esto, ya en esos años, el personal del local era capaz de anticiparse a sus necesidades y podía generar una relación más estrecha con sus vecinos y, por consiguiente, tener un cliente cautivo en su barrio.

ESTRATEGIA CRM EN FASA

Algo similar es lo que espera FASA con su estrategia de CRM (Customer Relationship Management). Pero FASA, además, se proyecta a futuro. Para eso, según el gerente de tecnología de Información ,FASA pretende que con la ayuda de nuevas tecnologías, como los identificadores por radiofrecuencia (chip dentro de un producto) o por reconocimiento biométrico, ya sea por huella digital o iris del ojo, se pueda entregar información precisa de algún cliente cuando visite algún local, y que el personal sea capaz de reconocerlo, generando una retroalimentación proactiva en toda la cadena.

TIPOS DE SISTEMASTIPOS DE SISTEMAS AREAS FUNCIONALES/NIVELES DE ADM.AREAS FUNCIONALES/NIVELES DE ADM. EJEMPLOSEJEMPLOS

1.-SISTEMAS DESDE UNA

PERSPECTIVA FUNCIONAL

AREAS FUNCIONALESAREAS FUNCIONALES

SISTEMAS DE VENTAS Y MARKETING

SISTEMAS DE MANUFACTURA Y PRODUCCION

SISTEMAS DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS

2.-SISTEMAS DESDE UNA

PERSPECTIVA DE LOS USUARIOS

NIVELES DE ADMINISTRACION

SISTEMA DE PROCESA,MIENTO DE TRANSACCIONES (TPS)

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL(MIS)

SISTEMA DE APOYO A LA TOMA DE DECISIONES (DSS)

SISTEMA DE APOYO A EJECUTIVOS (ESS)

SISTEMAS ESTRATEGICOS (BSC)

SISTEMAS EXPERTOS /INTELIGENCIA ARTIFICIAL

3.-SISTEMAS EMPRESARIALES INTEGRACION DE FUNCIONES EMPRESARIALES Y NIVELES DE

ORGANIZACION

SISTEMAS DE PLANEACION DE RECURSOS EMPRESARIALES (ERP)

SISTEMAS DE ADMINISTRACION DE CADENA DE SUMINISTROS (SCM)

SIETMAS DE ADMINISTRACION DE RELACIONES CON EL CLIENTE

(CRM)

SISTEMAS DE ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO (KMS)

SAP QM: Quality Management (Gestión de Calidad)• QM-PT: Herramientas de planificación• QM-IM: Proceso de Inspección• QM-QC: Control de Calidad• QM-CA: Certificados de Calidad• QM-QN: Notificaciones de Calidad

SAP PP: Production Planning (Planificación de la Producción)

• PP-BD: Datos Básicos de Producción• PP-SOP: Gestión de la Demanda• PP-MP: Plan Maestro• PP-CRP: Plan de Capacidades• PP-MRP: Plan de Materiales• PP-SFC: Órdenes de Fabricación• PP-PC: Costes de producto• PP-IS: Sistema de Información• PP-PI: Industria de procesos• PP-CFG: Configuración de Producto

SAP SD: Sales and Distribution (Ventas y Distribución)

• SD – MD: Datos maestros de Ventas• SD-SLS: Gestión de Ventas• SD-GF: Gestión de Tarifas y Condiciones de Precio• SD-SHP: Gestión de Expediciones• SD-BIL: Facturación• SD-IS: Sistemas de Información• SD-EDI Intercambio Electrónico de Datos

SAP HR: Human Resources (Recursos Humanos)

HR-PA-EMP: Datos de personal HR-PA-APP: Selección de Personal HR-PA-PAY: Nóminas HR-PD-SCM: Gestión de la Formación HR-PD-PD: Desarrollo de personal HR-PA-TIM: Gestión de Tiempos

SAP PM: Plant Maintenance (Gestión del Mantenimiento)

PM-PRM: Mantenimiento Preventivo PM-WOC: Órdenes de Mantenimiento PM-PRO: Proyectos de Mantenimiento PM-SM: Gestión del Servicio

SAP MM: Materials Management (Gestión de Materiales)

MM – MRP: Planificación Necesidades Materiales

MM-PUR: Gestión de Compras MM-IM: Gestión de Inventarios MM-WM: Gestión de Almacenes MM-IV: Verificación de Facturas MM-IS: Sistema de Información MM-EDI: Intercambio Electrónico de Datos

SAP FI: Financial Accounting (Gestión Financiera)

FI-GL: Contabilidad Mayor FI-LC: Consolidación Sociedades FI-AR: Cuentas a Cobrar FI-AP: Cuentas a Pagar FI-AA: Gestión de Activos FI-SL: Special Ledger (libros de contabilidad

especiales) SAP CO: Controlling: CO-CCA: Contabilidad por Centros Coste Contabilidad presupuestaria CO-PC: Control de Costes del Producto CO-OPA: Órdenes internas CO-PA: Analisis de Rentabilidad CO-PC: Control de Costes del Producto CO-ABC: Costes Basados en Actividades

SAP AM: Asset Management (Gestión de Activos)

Compras Ventas Depreciación Seguimiento

SAP PS: Project Systems (Gestión de Proyectos) PS-BD: Datos Basicos PS-OS: Planificación del proyecto PS-PLN: Plan de Costes PS-APM Proceso de Aprobación PS-EXE Seguimiento y Progreso del Proyecto PS-IS Sistema de Información

SAP Business Suite

Beneficios empresarialesLas aplicaciones de SAP Business Suite, presenta los siguientes beneficios:

Mejor visibilidad, información y toma de decisiones – Las aplicaciones de SAP Business Suite ayudan a mejorar la visibilidad de las operaciones y ofrecen una sola versión de la información de la empresa para mejorar la toma de decisiones. Mediante la conexión de las operaciones con la estrategia, su empresa puede crear y alinear planes, presupuestos e informes operativos en toda la organización y para todos los procesos empresariales.

Eficiencia mejorada en todos los procesos de importancia crítica – Utilizando procesos globales ampliados, las aplicaciones de SAP Business Suite le pueden ayudar a incrementar la integridad de los procesos y la eficiencia empresarial y de TI. Estas aplicaciones alientan la colaboración dentro y fuera de los límites de la empresa, de modo que puede utilizar la cadena de suministro y la información de ventas de los proveedores, distribuidores, minoristas y clientes para mejorar las operaciones.

Más flexibilidad para innovar y ampliar – Las aplicaciones SAP Business Suite están orientadas a servicios. Esto significa que puede innovar y añadir funciones al software si es necesario. Los paquetes de mejora sustituyen las actualizaciones para ayudarle a innovar y ampliar sin interrumpir el funcionamiento de la empresa. Puede crear y diseñar nuevos procesos, implementar aplicaciones individuales en función del presupuesto o del alcance, e integrar soluciones de otros proveedores que cubran necesidades específicas.

Soporte global y comprobado para conseguir ventaja competitiva a largo plazo – SAP se compromete a continuar mejorando las aplicaciones de SAP Business Suite, de modo que sean la perfecta elección para mantener la agilidad competitiva y para obtener la excelencia operativa para grandes y medianas empresas. Gracias a décadas de experiencia en el mundo real de SAP en un amplio abanico de sectores, las aplicaciones le ayudan a crear una empresa con gran capacidad de respuesta que afronte de forma flexible las nuevas exigencias del mercado, satisfaga la base de clientes y mantenga su ventaja competitiva a largo plazo.

¿Cómo obtener ventaja competitiva?• Reducir costos• Poner barreras a quienes comienzan• Establecer altos costos de cambios de marca• Crear nuevos productos y servicios• Diferenciar productos y servicios• Mejorar productos o servicios• Establecer alianzas• Comprometer a proveedores o compradores

Procesos

Aprendizaje

Cliente

Financiera

Mejorar Competencias

Mejorar Ambiente de

Trabajo

ProductividadProductividad

Servicio al Servicio al ClienteCliente

Necesidades Necesidades del Clientedel Cliente

Diseño de Diseño de SolucionesSoluciones

Generar Generar ConfianzaConfianza

Maximizar Maximizar ValorValor

Diagrama de relaciones causales

• Cómo generar mayor rentabilidad?Consiguiendo que los clientes repitan y expandan sus compras, es decir, generar clientes leales.

• Cómo generar clientes leales?

Conociéndolos mejor, dándole lo que mas valora, mejor servicio, ejemplo entrega oportuna, etc.

• Cómo conocemos mejor a nuestros clientes, cómo lograr entrega oportuna?

Implementando sistemas de información, mejorando procesos.

• Cómo mejorar el aprendizajeDesarrollando competencias, mejorando ambientes de trabajo y implementando programas de incentivos.

RSI

Lealtad del cliente

Conocimiento del cliente y entrega oportuna

Habilidades de empleados

Implementar CRM Ciclo y duración

Medidas de resultado

Clientes Proveedores Competidores Nuevos Participantes

Sustitutos

Objetivos estratégicos

Atraer nuevos clientes y conservar a los clientes actuales mediante la creación de transferencia de costos

Conservar a los proveedores mediante la creación de transferencia de costos

Bloquear a competidores conservando clientes y proveedores

Crear barreras para ingresar a la industria.

Hacer de la sustitución algo poco atractivo.

Estrategia de liderazgo de costos

Ofrecer precios más bajos

Ayudar a los proveedores a reducir costos

Vender a menor precio que los competidores

Convertir el ingreso en un inversión poco atractiva

Hacer de la sustitución algo económicamente no factible.

Estrategia de diferenciación

Suministrar mejor calidad, atributos y servicio.

Ayudar a los proveedores a mejorar los servicios

Fortalecer la competencia con atributos únicos.

Dificultar la decisión de ingreso

Proporcionar atributos sustitutos

Estrategia de innovación

Suministrar nuevos productos y servicios a nuevos mercados

Desarrollar servicios de suministro únicos o crear alianzas con proveedores

Proporcionar productos y servicios únicos.

Ingresar empresas de potenciales participantes

Producir sustitutos.

VENTAJAS COMPETITIVAS CON LA T/I

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

CURSO: SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL

TEMAS:SISTEMAS DE PROCESOS Y FLUJOS DE INFORMACIÓN

PROFESOR: MIGUEL CRUZ LABRÍN

Institución

“Es una estructura social estable y formal que obtiene recursos del medio

ambiente y los procesa para la obtención de productos”

Kenneth & Jane Laudon

TIPOS DE INSTITUCIONES*

• Estructuras emprendedoras

• Máquina Burocrática

• Burocracia Divisionalizada

• Burocracia profesional

• Adhocracia

*Clasificación de Henry Mintzberg

Características de las Instituciones

COMUNES:• Estructuras formales • Procedimientos de

operación• Políticas Institucionales• Cultura organizacional

ÚNICAS:• Tipos de organización• Medios• Metas.• Poder• Función• Liderazgo• Tecnología,etc.

Estructura Organizacional

“Estructura organizacional se refiere a las sub-unidades organizacionales y a la relación

de éstas con la organización general,ejerce un importante impacto en la concepción de

los sistemas de información que se utilizarán.”

Ralph M. Stair

ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA:

• ESPECIALIZACION DEL TRABAJO:Componente de la estructura de la organización que implica que cada una de las distintas personas desempeña solo uno de los pasos de un trabajo,en lugar de que una sola realice todo el trabajo.

• CADENA DE MANDO:Principio de la administración que dice que nadie debe tener más de un jefe.

• TRAMO DE CONTROL:La cantidad de subordinados que un gerente puede dirigir en forma eficaz y eficiente.

• AUTORIDAD:El derecho inherente a un puesto administrativo que permite girar órdenes y esperar que sean cumplidas.

• RESPONSABILIDAD:Una obligación de cumplir con las actividades asignadas.

• AUTORIDAD DE LÍNEA:Autoridad que otorga al gerente el derecho de dirigir el trabajo de un empleado.

E S T R U C T U R A O R G A N I Z A C I O N A L T R A D I C I O N A L

G eren te d e F in an z as G eren te d e P rod u c c ió n G eren te d e V en tas G eren te d e P ers on a l

G eren te G en era l

Organización por Proyectos

V P E jecu tivoD iv is ió n d e a lim e n tos

p a ra b eb es

V P E jecu tivoD iv is ión d e C o m u n icac io n es

V P E jecu tivoD iv isió n de p añ a les

P re s id e n teC ia de P añ a les

IMPACTOS ORGANIZACIONALES T/I-APLANAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES

Características Diferenciadoras: Estructura Organizativa

3.9

ESTRUCTURA EMPRESARIAL

• Pequeñas• Fuerte presencia del empresario• SI poco planificado y desarrollado

ESTRUCTURA EMPRESARIAL

• Pequeñas• Fuerte presencia del empresario• SI poco planificado y desarrollado

BUROCRACIA ORGANIZATIVA

• Entornos poco cambiantes• Productos estandarizados• Flujo de información y toma de decisiones centralizados• Organización en divisiones funcionales• SI basados en mainframe, planificados y centrados en contabilidad, finanzas y aplicaciones administrativas

BUROCRACIA ORGANIZATIVA

• Entornos poco cambiantes• Productos estandarizados• Flujo de información y toma de decisiones centralizados• Organización en divisiones funcionales• SI basados en mainframe, planificados y centrados en contabilidad, finanzas y aplicaciones administrativas

BUROCRACIA PROFESIONAL

• Bufetes, consultorías, hospitales y org. basadas en conocimiento• Entornos poco cambiantes• Jefes de departamento con poca autoridad centralizada• SI centrales, antiguos (contabilidad, finanzas,...) y sistemas de soporte al trabajo de conocimiento (KWS)

BUROCRACIA PROFESIONAL

• Bufetes, consultorías, hospitales y org. basadas en conocimiento• Entornos poco cambiantes• Jefes de departamento con poca autoridad centralizada• SI centrales, antiguos (contabilidad, finanzas,...) y sistemas de soporte al trabajo de conocimiento (KWS)

BUROCRACIA DIVISIONALIZADA

• combinación de muchas burocracias organizativas• productos o servicios diferentes• SI complejos:- planif. financiera e información

- requisitos operacionales

BUROCRACIA DIVISIONALIZADA

• combinación de muchas burocracias organizativas• productos o servicios diferentes• SI complejos:- planif. financiera e información

- requisitos operacionales

ADHOCRACIA

• compañías de investigación, aeroespaciales, médicas, electrónicas,...• grandes cambios del entorno y el mercado• más innovadoras y flexibles• grandes grupos multidisciplinares de especialistas• SI poco centralizados

ADHOCRACIA

• compañías de investigación, aeroespaciales, médicas, electrónicas,...• grandes cambios del entorno y el mercado• más innovadoras y flexibles• grandes grupos multidisciplinares de especialistas• SI poco centralizados

TIPOS DE ORGANIZACIÓNTIPOS DE ORGANIZACIÓN

EL PROCESO: LA ESENCIA DEL NEGOCIO

Un proceso de negocios ,es un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor al cliente”.Los procesos pueden alterarse para mejorar:

1.-Calidad.

2.-La eficiencia y los costos de la operación de negocios.

3.-Servicios y respuesta al cliente.

4.-Ventajas competitivas.

Ejemplos de Procesos:

LOGÍSTICA:• Compra (Recibir

requisición, invitar a proveedores, llenar orden de compra, etc)

• Selección del Proveedor

CONTABILIDAD:• Pago (Hacer la

provisión,,llenar cheque, anotar pago, etc)

• Cobranza• Valorización

Entrada/salida proceso almacenamiento telecomunicaciones otros

SIMBOLOS EMPLEADOS PARA DESCRIBIR LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

DIAGRAMAS DE FLUJO

Es la representación gráfica de actividades precisas y detalladas utilizando símbolos.

Ejm:Procesamiento en línea:

Entrada inmediatapor teclado

Procesamiento/actualizar

archivos maestros

Archivo Maestro

Operaciones

Información dentro de la organización (flujos horizontales

y verticales)

1. Información para la planificación

2. Información para el control

3. Información para las operaciones

Competencia

Gobierno Proveedores

Acreedores

Clientes:

Comunicación de la organización (externa, fluye hacia el exterior)

FLUJOS Y TIPOS DE INFORMACION

La organizaciónInformación confidencial (externa,

fluye hacia el interior)Ambiente externo

operativo

Demanda de bienes y servicio

Funciones de la gerencia: Planificación Organización Control Dirección

Entradas

Habilidades intelectuales y fisicas del personal

Fondo que provienen de :Capital de riesgoPrèstamosBeneficiosImpuestos (organizacionespúblicas)Donaciones (iglesias,Organizaciones privadas)

Materias primas:Electricidad AguaMaderas AireMetal QuímicosPetróleo

Instalaciones:FábricasHospitalesrestaurantesEscuelasIglesias Edificiosde oficinas

Transformación por medio de

Máquinas:ComputadoresCamiones y automóvilesLíneas de montajeMáquinas de escribirAparatos para diálisis renalTornos

Bienes:AutomóvilesMedicinasAparatos de vídeoBicicletasLibros de textosMicrocomputadoresEnergía

Servicios:Atención mèdicaTransporte en autobèsProtección policiacaFuneralesPrèstamosSeguros de protecciónRecolección de basuraEntretenimientos

Salidas

Ambiente externo: Gobierno Organizaciones Clientes Economía Relaciones internacionales

Retroalimentación

Procesos:Seleccionar personalAdministrar personalCompra de bienes y serviciosRealizar contabilidadAdministrar inventariosAdmisión de usuariosAmpliar presupùestosCirugía

PRODUCCION Y OPERACIONES

Gestión de Transiciones Estratégicas

• Las transiciones estratégicas implican cambios socio técnicos:

– Objetivos de negocio

– Relaciones con clientes y proveedores

– Operaciones internas

– Arquitectura de la información

• Conexión entre estrategia de la organización y estructura interna:

– Los cambios en los SI se reflejan en la estructura interna

– Continuos replanteamientos de los procesos y los procedimientos operativos para adaptarse a la TI

– Eliminación de barreras internas y externas de la empresa

– En ocasiones implica un rediseño total de la estructura del negocio

CONCEPTO DE REINGENIERÍA

“Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento ,tales como costos, calidad, servicio y rapidez.”

CONCEPTO DE REINGENIERÍA

• Hammer & Champy “Es mejor limitar el uso del término ,al

rediseño de procesos de trabajo de negocios y a la implementación de nuevos diseños...el posicionamiento determina el área dónde se debe aplicar e inicia las demás actividades necesarias para hacer dicho trabajo.”

Morris & Brandon

PALABRAS CLAVES:

FUNDAMENTAL:

¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo ?

¿Por qué lo hacemos en esa forma?

Las reglas tácitas resultan anticuadas ,equivocadas o inapropiada .La reingeniería comienza sin ningún pre-concepto.

PALABRAS CLAVES:

RADICAL:

No se trata de efectuar cambios superficiales ,ni tratar de instalar lo que está instalado ,sino abandonar lo viejo.

PALABRAS CLAVES:

ESPECTACULAR:

Reingeniería ,es dar saltos radicales , la mejora marginal de 10% requiere afinación;la mejora espectacular exije volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo.

.

CRONOGRAMA DE DESARROLLO DE NUEVO PRODUCTO

desarrollo

prueba de mercado

crear prototipo

produciraprobaciones

embarcarCRONOGRAMA DE DESARROLLODE NUEVO PRODUCTO

Si nos demoramos dos años,perderemos el mercado

EL REDISEÑO DE LOS PROCESOS CONLLEVA GENERALMENTEUNA REDUCCION DE LOS COSTOS Y UN AHORRO DE TIEMPO

Ganétiempo

¿Cuáles son sus principios básicos?

• Comprimir el tiempo

• Elevar la calidad del producto o servicio.

• Eliminar tareas que no agregan valor ,o

que sólo agregan costos.

• Potenciar los recursos humanos

¿Por qué hacer reingeniería?

• Sobrevivir.• Vencer a la competencia• Elevar la ventaja competitiva ganada.• Retener clientes .• Elevar las utilidades.• Satisfacer a los empleados de la Empresa• Simplificar e integrar los procesos dentro de la

Empresa.

Mejoramiento empresarialMejoramiento empresarial Reingeniería empresarialReingeniería empresarial

Definición Mejorar incrementalmente los procesos

existentes

Rediseñar radicalmente los procesos

empresariales.

Objetivos Cualquier proceso Procesos empresariales estratégicos

Facilitadores

primarios

Simplificación del trabajo y TI Rediseño organizacional y TI

Reembolso potencial Mejoramiento de 10% -50% Mejoramientos de diez veces

¿Qué cambia? Las mismas tareas, sólo más eficientes Grandes recortes en el trabajo; nuevos

trabajos; rediseño importante del trabajo.

Riesgo de fracaso y

nivel de disolución

Bajo Alto

Cómo difiere la reingeniería de procesos empresariales del mejoramiento Cómo difiere la reingeniería de procesos empresariales del mejoramiento empresarialempresarial

Fuente tomado de Colleen Frye, “Imaging Proves Catalyst for Reenginnering”, Client/ Server ComputingNovember 1994, p.54.

Procesos de preventa de seguros médicos corporativosProcesos de preventa de seguros médicos corporativos

Antes de la reingenieríaAntes de la reingeniería Después de la reingenieríaDespués de la reingeniería

•Tiempo de ciclo de 17 días

•Catorce traspasos manuales

•Siete pasos de autorización

•Seis horas de trabajo total

•Cuatro horas de trabajo de valor agregado

•Dos horas de repetición del trabajo

•Tiempo de ciclo de tres días

•Tres traspasos, todos electrónicos

•Ningún paso de autorización

•Tres horas de trabajo total

•Tres horas de trabajo de valor agregado

•Ningún hora de repetición del trabajo

Los resultados de la reingeniería del proceso para entregar una cotización de segurosLos resultados de la reingeniería del proceso para entregar una cotización de segurosA un cliente corporativo en CIGNA Internacional, Reino Unido.A un cliente corporativo en CIGNA Internacional, Reino Unido.

Fuente tomado de J. Raymod Cazon, Sirkka Jarvenpaa y Donna Stoddard, “Business Reengineeringat CIGNA Corporation Expetiences and Lessons from the First Five years”, Mis Quartely, Setember1994 p 240 Reimpreso con permiso de MIS Quaterly

1.-POSICIONAMIENTODEL NEGOCIO

2.-REINGENIERÍA DELNEGOCIO.

3.-CONSTRUIR LAINFRAESTRUCTURA

4.-IMPLEMENTAR/

OPERAR/EVALUAR

MODELO DE CAMBIO EN LOS NEGOCIOS

PREGUNTAS ACCIONES RESULTADOS

¿Dónde estamos hoy?

¿Qué podemos hacer para mejorar?

¿Cómo podemos utilizar mejor la competencia?

¿Cuáles son nuestras mejores inversiones?

¿Cuál es nuestra estrategia empresarial?

Análisis de mercado y de la competencia.

Definición de la guía básica del negocio

Oportunidades

Objetivos

Estrategia

Diagrama de Flujo de trabajo de alto nivel.

1.-POSICIONAMIENTO DEL NEGOCIO

PREGUNTAS ACCIONES RESULTADOS

¿Cómo podemos cambiar?

¿Cuál será el impacto de nuestros planes?

¿Cómo integrar nuestros planes en las operaciones actuales?

Diagrama de procesos de negocios actuales.

Nuevo modelo ,flujos de trabajo con la reingeniería.

Análisis de impacto.

Diseño de la nueva organización.,flujos de trabajo.

Nuevos procesos y flujos de trabajo .

Definiciones de los sistemas de la nueva organización y de los flujos de trabajo.

Cifras de costos y beneficios?

2.-REINGENIERÍA DEL NEGOCIO.

PREGUNTAS ACCIONES RESULTADOS

¿Qué cambios necesitamos hacer en la forma como hacemos negocios?

¿Cómo dirigir el impacto sobre el staff?

¿Cómo coordinar todos los cambios?

Disposiciones financieras.

Desarrollo de sistemas de Información.

Desarrollo organizacional.

Planeación detallada de la implementación.

Nueva Arquitectura de Información.

Recursos humanos y estructura organizacional.

Presupuesto adecuado.

Plan y metas iniciales de marketing.

3.-CONSTRUIR LA INFRAESTRUCTURA

PREGUNTAS ACCIONES RESULTADOS

¿Estamos haciéndolo tambien como podemos?

¿Qué podemos hacer con nuevas ideas?

Inicio de la nueva operación.

Dirección del negocio.

Evaluación del negocio.

Utilidades .

Experiencias.

4.-IMPLEMENTAR/ OPERAR / EVALUAR

SISTEMA DE INFORMACIÓN

ESTRATEGIAEMPRESARIAL

PROCESOS DE

NEGOCIO

ALINEAMIENTO

Ejemplos de TI que Respaldan la Reingeniería

de Procesos • Sistemas de administración y seguimiento de clientes

potenciales ,utilizando intranet corporativa.• Sistemas portátiles de automatización de fuerza de

ventas ,utilizando Internet y las Extranets.• Estaciones de trabajo en el sitio del cliente ,para

ingreso de pedidos.• Sistemas expertos que adaptan productos y servicios a

las necesidades de los clientes.

TALLER: REINGENIERÍA EN FORD MOTOR COMPANY

1.-Explique UD. por qué la Gerencia Corporativa de Ford Motor Company (FMC) tomó la decisión de hacer reingeniería en el proceso de cuentas por pagar?

2.-Por qué la estructura tradicional fue ineficaz y qué contribución hizo la tecnología de información?

¿Qué es EDI?