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CONTENIDO

SIX SIGMA.................................................06

ETAPAS DE SIX SIGMA Definir................................................07 Medir..................................................07 Analizar..............................................07 Mejorar...............................................07 Controlar............................................07

DESARROLLO Y PIONEROS...................11

ESTRUCTURA HUMANA DEL SISTEMA Campeones Champions.....................12 Maestros Cinta Negra .......................12 Cintas Negra Black belts....................12 Cintas Verde Green belts...................12

SITUACIÓN ACTUAL..............................13

PRINCIPIOS DEL SIX SIGMA................14

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES..........................15

AA12016 Deysi Evelyn

Abrego Abrego BV12012

Felix Benítez Vargas

FV09001Celina Doribel

Franco Velásquez

GE12013 Mirna Xiomara

Gomez Echeverria

GM12033Nidia Corina

Noemy Gutiérrez Méndez

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INTRODUCCIÓN

El Six Sigma es una metodología de control de pro-cesos muy importante para la medición del control de calidad de las empresas, por lo que con el presente tra-bajo, se pretende dar a conocer en que consiste este método, sus principios, etapas, entre otros datos que per-mita conocer la funcionabilidad de dicha herramienta.

De igual manera, se presentaran ejemplos de em-presas como Motorola quien fue la pionera de esta metodología, así como sus datos estadísti-cos cambiaron conforme al uso de este método.

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OBJETIVOS

General

• ConocerdequesetrataelmétododelSixSigma.

Específicos

• Conocerlafunciónyusodelmétodo.

• DefinirlosprincipiosyetapasdelSixSigma.

• Ejemplificarlaefectividaddelaherramientacon ejemplos de empresas reales.

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Es una metodología de con-trol de procesos (control de ca-lidad, hacer las cosas mu bien)Se enfocan en la reducción de va-riables en una empres, lo que lleva a disminuir los defectos en tus ser-vicios con tus productos: x ejemplo al producir un producto cualquie-ra q sea, cada millón de producto que entregas a tu cliente solamente 3.4 de un millón tienen un defec-to y esto a lo que quieren llegar las empresas que aplican el six sigma.

La metodología seis sigma utiliza herramientas estadísticas que se ca-racterización y el estudio de los pro-cesos, por eso se llama seis sigma, porque es la desviación típica que da una idea de la variabilidad de un pro-ceso, y por eso lo que se quiere ha-cer es reducir esa variabilidad por-que entre mas variables que sea un proceso que tu quieres que sea igual va a tener mas errores. (para que

un producto sea igual, para el pro-ducto original sea idéntico; si tienes variables en ese proceso, vas a des-perdiciar, tiempo, personal y no se llegara a lomas eficiente.) a lo quese llega es 3.4 errores a un millón, es difícil pero se puede llegar hacer.

La empresa se mide por el nivel de sigma que tiene, ejemplo si eres 1 sigma eres tienes 690,000 DPMO (Defectos por millón de oportuni-dades) en 2 sigma tienes menos de efectos, en 3 menos, etc. Cuando llegas al 6 sigma puedes llegar a 3.4 defectos por millón de oportunida-desmas99%deeficiencia(muyalto).

Existen publicaciones de empresas que lo aplica, y nació como una estra-tegia de negocio por parte de Motorola 1987 por Bill Smith, pero se dio a co-nocer porque General Electric lo fue mejorando y lo hizo algo muy popular.

Otro ejemplo es el de Motorola han

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publicado resultados de todo lo que han logrado hacer por el six sigma; tuvieron un aumento en la producti-vidad anual del 12.3% una reducción de costos del no calidad por enci-ma del 84% y el 99.7 de los defectos de todo su proceso lo eliminaron.

Esto es lo que la mayoría de las empresas buscan y es una bue-na forma de ser productivo.

Dentro de seis sigma tiene 5 etapas: 1.Definirelproblema(queeslo

que quiere mejorar)

2.Medir y recopilar datos (datos estadísticos, obtener información) 3.Analizar (los datos estadísti- cos)

4.Mejorar

5.Controlar (supervisar que los datos anteriores se estén reduciendo o efectuando)

ETAPAS DEL SIX SIGMA• D (Definir)En la fase de definición se iden-tifican los posibles proyectos SeisSigma que deben ser evaluados por la dirección para evitar la in-adecuada utilización de recursos.

Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equi-po más adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:•¿Quéprocesosexistenensuárea?•¿Dequéactividades(procesos)esustedelresponsable?•¿Quiénoquiénessonlosdueñosdeestosprocesos?•¿Quépersonasinteractúanenelproceso,directaeindirectamente?•¿Quiénespodríanserpartedeunequipoparacambiarelproceso?•¿Tieneactualmenteinformación

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delproceso?•¿Quétipodeinformacióntiene?•¿Quéprocesostienenmayorpriori-daddemejorarse?

• M (Medir)La fase de medición consiste en la ca-racterizacióndelprocesoidentifican-do los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los pa-rámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave.

A partir de esta caracterización se define el sistema de medida yse mide la capacidad del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:•¿Sabequiénessonsusclientes?•¿Conocelasnecesidadesdesusclientes?•¿Sabequéescriticoparasucliente,derivadodesuproceso?•¿Cómosedesarrollaelproceso?•¿Cuálessonsuspasos?•¿Quétipodepasoscomponeelproceso?•¿Cuálessonlosparámetrosdeme-

dición del proceso y cómo se rela-cionan con las necesidades del clien-te?•¿Porquésonesoslosparámetros?•¿Cómoobtienelainformación?•¿Quéexactitudoprecisióntienesusistemademedición?

• A(Analizar)En la fase de análisis, el equipo eva-lúalosdatosderesultadosactualesehistóricos. Se desarrollan y comprue-ban hipótesis sobre posibles relacio-nes causa-efecto utilizando las he-rramientas estadísticas pertinentes.

De esta forma el equipo confirmalos determinantes del proceso, es decir las variables clave de entra-da o “focos vitales” que afectan a las variables de respuesta del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:•¿Cuálessonlasespecificacionesdelcliente para sus parámetros de medi-ción?•¿Cómosedesempeñaelprocesoactual con respecto a esos paráme-tros?Muestrelosdatos.•¿Cuálessonlosobjetivosdemejora

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delproceso?•¿Cómolosdefinió?•¿Cuálessonlasposiblesfuentesdevariacióndelproceso?Muestrecuá-les y qué son.¿Cuálesdeesasfuentesdevariacióncontrolaycuálesno?

De las fuentes de variación que controla

•¿Cómolascontrolaycuáleselmé-todoparadocumentarlas?•¿Monitorealasfuentesdevariaciónquenocontrola?

• I (Mejorar)En la fase de mejora (Improve en in-glés) el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación mate-mática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que intere-se) para predecir, mejorar y optimi-zar el funcionamiento del proceso.

Por último se determina el ran-go operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

•¿Lasfuentesdevariacióndependendeunproveedor?.Siesasí,¿cuálesson?•¿Quiéneselproveedor?•¿Quéestáhaciendoparamonito-rearlasy/ocontrolarlas?•¿Quérelaciónhayentrelospará-metros de medición y las variables críticas?¿Interactúanlasvariablescríticas?¿Cómolodefinió?Muestrelosda-tos.¿Quéajustesalasvariablessonne-cesariosparaoptimizarelproceso?¿Cómolosdefinió?Muestrelosda-tos.

• C (Controlar)Fase, control, consiste en diseñary documentar los controles nece-sarios para asegurar que lo con-seguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios.

Cuando se han logrado los objetivos y lamisiónsedéporfinalizada,elequi-po informa a la dirección y se disuelve.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas

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•¿Quéexactitudoprecisióntienesusistemademedición?•¿Cómolodefinió?Muestrelosda-tos.•¿Cuántosehamejoradoelprocesodespuésdeloscambios?•¿Cómolodefine?Muestrelosda-

tos.•¿Cómomantieneloscambios?•¿Cómomonitorealosprocesos?•¿Cuántotiempoodinerohaaho-rradoconloscambios?•¿Cómoloestádocumentando?Muestre los datos.

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DESARROLLO Y PIONEROS

Fue iniciado enMotorola en el año1987 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de nego-cios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y po-pularizado por General Electric.

Los resultados para Motorola hoy en día son los siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual; reducción de los costos de no calidad por encima de un 84,0 %; elimina-ción del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de ma-

nufactura sobre los 10 000 millones de dólares y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganan-cias, ingresos y valor de sus acciones.

El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los beneficios ob-tenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 000 millones de dólares desde su implementación, por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este método.

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ESTRUCTURA HUMANA DEL SEIS SIGMA

La estructura humana de Six Sig-ma se compone de:

1.Campeones Champions. Son los directores de área quienes pro-veen la dirección estratégica y recur-sos para apoyar a los proyectos por realizar.

2.Maestros Cinta Negra . Mas-ter black belts: Personal selecciona-do y capacitado, que ha desarrollado actividades de Cinta Negra y coor-dinan, capacitan y dirigen a los ex-pertos Cinta Negra en su desarrollo como expertos Six Sigma.

3.Cintas Negra Black belts. Ex-pertos técnicos que generalmente se dedican a tiempo completo a la metodología Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capaci-tar a los Cinta Verde.

4.Cintas Verde Green belts. Expertos técnicos que se dedican en forma parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades co-tidianas diferentes de Six Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus áreas.

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SITUACIÓN ACTUAL

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Seis sigma ha ido evolucionan-do desde su aplicación meramen-te como herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofía de actuación.

Aunque nació en las empresas del sector industrial, muchas de sus he-rramientas se aplican con éxito en el sector servicios en la actualidad.

Seis sigma se ha visto influida por el éxito de otras herramientas, como lean manufacturing, con las que com-parte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha ge-nerado una nueva metodología co-nocida como Lean Seis Sigma (LSS).Lean busca, ante todo, eliminar des-perdicio de los procesos y reestruc-turarlosparahacerlosmáseficientes,rápidos y ágiles a la hora de respon-der a las necesidades de los clientes.

El tiempo transcurrido total (“lead

time”) es la principal métrica so-bre la que trabaja. Las herramien-tas son más visuales y la ejecución se estructura normalmente de for-ma más explosiva (Kaizen Events).

Lean Seis Sigma combina la es-tructura metodológica y herra-mientas de análisis de datos de Seis Sigma con las herramientas de proceso y principios de Lean.

Los papeles tradicionales de GB y BB del mundo de Six Sigma y los de especialista en Lean se com-binan en un mismo líder de me-jora continua, que acerca a los proyectos y los equipos las herra-mientas más adecuadas en cada caso.

Certificaciones Lean Six Sigma1.Black Belts2.Green Belts3.Master Black Belt Lean Six Sigma

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PRINCIPIOS DE SIX SIGMA

1.Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo.

2.Seis Sigma se apoya en una estruc-tura directiva que incluye personal a tiempo completo.

3.Entrenamiento.

4.Acreditación.

5.Orientada al cliente y enfocada a los procesos.

6.Dirigida con datos7.Se apoya en una metodología ro-busta.

8.Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas.

9.El trabajo se reconoce.

10.La metodología Six Sigma plan-tea proyectos largos.

11.Seis Sigma se comunica.

Otras metodologías derivadas de ésta son :

DMADV y PDCA-SDCA

•DMADV=(Definir,Medir,Anali-zar,DiseñaryVerificar)

•PDCA-SDVA=(Planificar,Ejecutar,VerificaryActuar)-(Estandarizar,Ejecutar,VerificaryActuar)

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FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

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Para una exitosa implementa-ción de Six sigma se deben se-guir prácticas sensatas de perso-nal y en metodologías técnicas.

Para la implementación de Six Sigma se deben seguir las si-guientes prácticas de personal:

1. Líderes ejecutivos comprometi-dos con Six Sigma y que promue-van en toda la organización sus ac-tividades. Líderes que se apropien de los procesos que deben mejorarse.

2. Capacitación corporativa en los con-ceptos y herramientas de Six Sigma.

3.Determinacióndeladificultaddelosobjetivos de mejoramiento. 4. Refuer-zo continuo y estímulos. Chase (2009)El método aplicado, que se denomina DMAMC (Definir, Medir, Analizar,Mejorar, Controlar), utiliza herra-mientas estadísticas, además de dis-positivos que observan las variables de los procesos y sus relaciones, que ayudan a gestionar sus características.

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CONCLUSIÓN

Six Sigma sin duda es un método que hace un buen control de calidad tanto de un producto como servi-cio, pero se debe llevar estrictamente un cumplimien-to de cada una de sus etapas, al igual que su estructu-ra humana, ya que son la clase fundamental de el buen funcionamiento y efectividad de esta metodología.

Si empresas grandes como Motorola y General Electric hanconfiadoenuninstrumentocomoesteparaelcon-trol de calidad de sus productos, sin duda alguna es un preámbulo para comprender que si da buenos resulta-dos,delmismomodoesunaherramientadeconfianza.

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