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Sócratesy el management

por Adrián Edelman y Pablo Regent*

UNA DISCUSIÓN MUY COMÚN hoy en día �y ayertambién� refiere a la conveniencia de que quien di-rige un negocio sea un experto en el mismo. Losdetractores de esta posición argumentan que la di-rección general de cualquier emprendimiento nece-sita de ciertas cualidades y aptitudes que superanen mucho las específicas a la función particular delnegocio. La discusión se genera pues hay quien diceque para manejar un negocio naviero hay que ha-ber sido antes capitán de barco, para dirigir un ban-co hay que haber sido un financista experto, y asísucesivamente.

Como muchas discusiones de todos los tiempos, nosiempre convencer al otro es lo importante sino quelo que interesa es que se sepa lo que uno piensa.Pero concedamos que a algunas personas sí les in-

teresa saber cuál de las dos posiciones está más enlo cierto. No es un tema menor cuando se trata deoptar por una persona inédita en un cargo importan-te. Pensemos en el presidente de un país, en el jefedel gobierno de una ciudad, en el gerente general deuna empresa o en el secretario general de un sindi-cato. Aunque estos cargos no están cambiando to-dos los días, en múltiples niveles jerárquicos es co-mún que la situación se haga presente. Tan comúnque ya unos cuantos cientos de años antes de Cristoocupaba el tiempo de ciertos griegos ilustres, comolo demuestra el diálogo

1 que sigue:

Al ver un día a Nicómedes, que venía de la asam-blea en la que se había llevado a cabo la elecciónde los magistrados, le preguntó, «¿Quiénes hanresultado electos, Nicómedes?».

* Adrián Edelman, Candidato Doctoral, Cranfield University, Reino Unido; Master en Dirección y Adminis-tración de Empresas, IEEM, Universidad de Montevideo; Ingeniero Industrial, Universidad de la República;Profesor del Área de Operaciones y Tecnología del IEEM, Universidad de Montevideo.* Pablo Regent, PhD in Management, IESE, Universidad de Navarra; Master en Dirección de Empresas,IAE, Universidad Austral; Contador Público, Universidad de la República; Profesor del Área de Control parala Dirección y Decano del IEEM, Universidad de Montevideo.

Palabras clave: dirección, mando, gerencia,liderazgo, aptitudes

¿Qué es mejor para dirigir: ser especialista en la materia del negocio otener cualidades para liderar cualquier emprendimiento? La preguntaque se hacen los autores no es nueva, ya Sócrates la respondía -cualgurú mediático moderno- hace 2500 años

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«Los atenienses son siempre iguales, ¿no escierto, Sócrates?», replicó, «ya que no me hanelegido a mí, que estoy cansado de hacer elservicio, como capitán y como centurión, y dehaber recibido heridas del enemigo (se aparta suvestimenta y muestra las cicatrices de sus heri-das), sino que han elegido a Antístenes, quienjamás ha servido en la infantería pesada, ni hahecho nada notable en la caballería, y que no sabenada de nada, que no sea cómo obtener dinero».

Como se ve, Nicómedes se siente defraudado, puesél que tiene experiencia en combate y ha visto lacara del enemigo de cerca, no puede comprendercómo ha sido dejado de lado por un señor que decapacidad de combate cuerpo a cuerpo poco y nada.

Pero Sócrates, que si por algo pasó a la historia espor haber sido obligado a tomarse un trago de cicu-ta como castigo a su costumbre de hacer pensar alos alumnos, no le da una respuesta de compromi-so. En lugar de encoger los hombros y soltar un «yya se sabe, el que no tiene padrino muere infiel», oalgún otro comentario obvio, lo sorprende con unaserie de preguntas inesperadas.

«Sin embargo, ¿no es bueno saber eso,» dijoSócrates, «ya que entonces será capaz de conse-guir lo necesario para las tropas?».«También lo son los mercaderes,» replicóNicómedes, «y no por eso son capaces de estar alfrente de un ejército».«Sin embargo,» continuó Sócrates, «Antístenes esafecto a la emulación, una cualidad necesaria enun general. ¿No sabes que siempre que ha sidodirector de coros ha logrado el éxito con todos?».«Pero, por Júpiter,» contestó Nicómedes, «mane-jar un coro no tiene nada que ver con manejar unejército».«Sin embargo,» dijo Sócrates, «aunque Antístenesno tiene habilidades ni en música ni en enseñanzade coros, fue capaz de encontrar a los mejoresmaestros en estas áreas».«¡Claro!», exclamó Nicómedes, «¡y también en elejército encontrará a quienes le dispongan sustropas y quienes luchen por él!».

La indignación de Nicómedes es entendible. Al final,parece que cualquiera que nunca ha brillado en lamilicia puede estar en condiciones de triunfar en la

guerra con el simple antecedente de que ha sidoexitoso en otras actividades colectivas de la vidasocial. Para peor, Nicómedes escucha de su admira-do Sócrates -suponemos que lo admiraba pues sinoya hubiera cortado una conversación tan incómoda-un argumento inesperado. Según Sócrates,Antístenes saldrá adelante en el ejército a fuerza deelegir a otros que sí sepan luchar y dirigiroperativamente a las unidades en el campo de ba-talla. La respuesta de Sócrates, para pesar deNicómedes, comienza a ser previsible.

«Bueno, pues,» contestó Sócrates, «si encuentra yelige a los mejores hombres en materia militar,así como lo ha hecho en la conducta de sus coros,es probable que también logre la superioridad en

ello; y también es probable que esté más dispues-to a gastar dinero para lograr una victoria militarque para una victoria coral para la tribu».«¿Me dices entonces, Sócrates,» dijo él, «que elmismo hombre puede ser capaz de manejar bientanto un coro como un ejército?».«Yo digo,» dijo Sócrates, «que sea lo sea que unhombre dirija, si sabe lo que necesita y puedeproporcionarlo, será un buen presidente, ya seaque tenga la dirección de un coro, de una familia,de una ciudad, o de un ejército».

La posición de Sócrates es clara. Si un hombre sabeevaluar la situación que tiene entre manos y aciertaa procurarse los recursos necesarios, humanos ymateriales, para llevar a buen puerto el plan que seha trazado, las posibilidades de éxito son altas másallá de cuál sea su experiencia en el core business

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de su responsabilidad actual. A esta altura,Nicómedes, percibiendo que el razonamiento deSócrates era terriblemente conducente hacia unaconclusión que a él le disgustaría admitir �siemprees menos duro, ante un fracaso personal, conside-rar que ha sido por causas injustas y no por méritospropios� opta por indignarse.

«Por Júpiter, Sócrates,» exclamó Nicómedes,«nunca hubiera esperado escuchar de tu boca quelos buenos directores de familia pudieran sertambién buenos generales».

Desgraciadamente para Nicómedes, hoy sabemosque Sócrates era una persona que disfrutaba discu-

Siempre es menos duro, ante un fracaso perso-nal, considerar que ha sido por causas injustas yno por méritos propios

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rriendo, más aún si percibía que su interlocutor co-menzaba a ofuscarse. En parte, quizás debido a queya había descubierto la verdad innegable que haydetrás de lo que luego la sabiduría popular plasmócomo: «él que se calienta, pierde».

«Pues bien,» continuó Sócrates, «consideremoscuáles son los deberes de cada uno, para poderdarnos cuenta si son iguales o si difieren en algúnaspecto».«Con mucho gusto».«¿No es el deber de ambos,» preguntó Sócrates,«lograr que quienes estén bajo su dirección, seanobedientes y sumisos ante ellos?».«Sin duda».«¿No es también el deber de ambos confiar lasdistintas tareas a quienes estén mejor capacitadospara realizarlas?».«Tampoco cabe duda de ello».«Castigar a los malos y honrar a los buenos,también, creo, compete a ambos».«Cierto».«¿Y no es cuestión de honor en ambos lograr quequienes estén bajo su dirección tengan buenadisposición hacia ellos?».«Eso también es cierto».

«¿Y crees que interese a ambos ganarse aliados yauxiliares o no?».«Seguro que sí».«¿Y no es conveniente que ambos sean atentos yconscientes en sus deberes respectivos?».«Todos estos aspectos,» dijo Nicómedes, «soncomunes a ambos por igual; pero lo que no hacenambos por igual, es luchar».«Pero sin duda ambos tienen enemigos» replicóSócrates.«Eso puede ser,» dijo el otro.«¿Y no es de interés de ambos lograr la superiori-dad frente a tales enemigos?».«Es cierto; pero a propósito de eso, ¿de qué sirve,pregunto yo, tener habilidad en el manejo de unhogar, a la hora de la lucha?».

La pregunta de Nicómedes da por terminado el diá-logo. Comprende la conclusión a la que Sócrates loha hecho llegar, a fuerza de aplicar lo que siglosdespués se conoció como el Método Socrático �ori-gen del actual Método del Caso-. En realidad,Sócrates, pudiendo haberle soltado un sermón, ha

preferido ayudarlo a que él mismo descubriera larazón de su fracaso en ser elegido para el puesto.Una vez que ha sucedido, el maestro asegura que elvaliente -pero algo lerdo- Nicómedes comprenda lofundamental que encierra la lección. Es aquí enton-ces que Sócrates cierra el intercambio, y la clase,con una breve conferencia a modo de conclusión.

«Sin duda que sirve muchísimo,» dijo Sócrates;«ya que un buen director de un hogar, sabiendoque nada es más ventajoso ni más provechosoque sacarle partido a los enemigos en la contien-da, y nada hay más perjudicial ni menos ventajo-so que ser derrotado, pondrá todo su empeño enbuscar y proporcionar todo lo que conduzca a lavictoria, se guardará bien de lo que tienda a laderrota, arremeterá con vigor si ve que es proba-ble que sus fuerzas logren la conquista, y, nomenos importante, tendrá cuidado en evitar lacontienda si se encuentra poco preparado paraella. Por lo tanto, Nicómedes,» agregó, «nodesprecies a los hombres hábiles en la direccióndel hogar, puesto que la conducción de los asuntospersonales difiere de la conducción de los asuntospúblicos sólo en magnitud; en otros aspectos sonsimilares. Por otra parte, lo que conviene notar es

que ninguna de las dos clases de asuntos semaneja sin hombres, y no es que los asuntospersonales los dirija un tipo de hombre y lospúblicos otro; ya que quienes conducen los asun-tos públicos utilizan hombres que en nada difierende quienes son utilizados por los conductores deasuntos personales; y quienes saben emplearlosconducen tanto los asuntos públicos como losprivados con buen juicio, mientras que quienes nolo saben, errarán en el manejo de ambos».

Conclusiones contemporáneasLos 2500 años que nos separan del diálogo han traí-do muchas novedosas circunstancias que recomien-dan considerar las lecciones que de él podemos sa-car a la luz de la realidad contemporánea. Se podríadecir que el avance de la tecnología, la exigencia dela especialización y la dificultad de dominar una or-ganización sin unos mínimos conocimientos acercade sus aspectos fundamentales, relativizan la con-clusión que a primera vista surge de la lección deSócrates. Sin embargo, si atendemos a lo esencial

No desprecies a los hombres hábiles en la direc-ción del hogar; la conducción de los asuntos perso-nales difiere de la de los públicos sólo en magnitud

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del texto, su relevancia actual es muy alta.

En concreto, Sócrates pone en blanco y negro quesus contemporáneos más aventajados comprendíanque para dirigir una empresa importante, ya sea enel ámbito de la guerra, de la cosa pública, del comer-cio o en el del propio hogar, hay algunas aptitudesque son comunes e imprescindibles. Este mínimo acumplir tiene tanta importancia en el resultado final,que aún un conocimiento perfecto del área técnicadel negocio no puede suplir. En concreto, si ustedtiene que dirigir una empresa minera y no sabe nadaacerca de minas pero tiene las características men-cionadas por Sócrates, aún existe chance de que ustedhaga las cosas bien. Quizás rodeándose de expertostécnicos de buen criterio y alejando a los que pocosaben, como el propio Sócrates ya insinuaba. Por elcontrario, si usted es un experto minero, con gradosacadémicos en las mejores escuelas de minería, queha dedicado su vida a trabajar en minas de todo tipoy color pero no cuenta con las aptitudes mínimas que

1 El fragmento del diálogo que aquí se transcribe es una traducción al castellano, de una versión inglesa publicada en Shafitz,

J.M. y Ott, J.S. (2001), Clásicos de la Teoría Organizacional (5ª edición), Harcourt Brace, New York, pp 35-36. El fragmentofue originalmente extraído de Xenophon, The Anabisis or Expedition of Cyrus and the Memorabilia of Socrates, traducido alinglés en 1869 por J.S. Watson.2 La traducción al castellano, «competencias nucleares», suena bastante menos adecuada que el término original en inglés;

por tal motivo los autores se toman la licencia de emplearlo.

NOTAS AL PIE

hacen al buen director general, la posibilidad de queel emprendimiento sea un éxito está perfectamentecorrelacionada con lo que depare el azar. Lo pocoque el director general, el presidente o el secretariogeneral no puede delegar es, precisamente, el ejer-cicio de aquellas virtudes del buen gobernante depersonas. Y eso no se compra.

Para finalizar, hasta Sócrates hubiera mirado concara de compasión al lector que en este momentose pregunta si acaso no sería mejor que el directivocalificado para gobernar tuviera además la expe-riencia y las capacidades técnicas. La respuesta estan obvia como que con el tiempo se plasmó en lafórmula, «más vale rico y sano que pobre y enfer-mo». Pero lamentablemente, la vida nos enseña quela mayoría de las veces hemos de optar no por elcandidato ideal sino por el menos malo. Saber ypoder discernir en tales encrucijadas termina sien-do un paso fundamental que no todos están en con-diciones de dar