Solucion-Conflictos_v1

8/16/2019 Solucion-Conflictos_v1

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SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de ProyectosSeparata de Solución de Conflictos


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“El conflicto es la libélula del pensamiento.Nos l leva a la ob servación y a la memo ria.

Ins t iga la invent iva. Nos im pacta y nosextrae de la pas iv idad bov ina, llevándono s a

la disc us ión y la generación de ideas. Elconf l ic to es el requ isi to indispensable de la

reflexión y la creatividad”.

John Dewey


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¿QUÉ VAMOS A APRENDER?

1. Conceptos

Básicos delConflicto.

2. Conflicto y

Rendimiento.

5. Guías paraGestionar

Conflictos dentrodel Proyecto.

3. El Conflictodentro delProyecto.

2.1 Aspectos Positivos yNegativos del Conflicto.

2.2 Resultados de las

Técnicas de Soluciónde Conflictos.2.3 Relación entre Conflicto

y Rendimiento.

4. Técnicas deGestión deConflictos.

3.1 Categorías de Conflictodentro del Proyecto.

3.2 Razones de Conflictodentro del Proyecto.

3.3 Presentación del Conflictoa lo largo del Ciclo de Vidadel Proyecto.

1.1 Puntos de vista acerca delConflicto.

1.2 Niveles de Conflicto.1.3 Condiciones que originan

Conflictos.

4.1 Estimular el Conflicto dentro delProyecto.4.2 Solucionar Conflictos Estructurales.4.3 Técnicas de Solución de ConflictosInterpersonales4.4 Escoger un Enfoque de Solución deConflictos.

5.1 Prepararse para elConflicto.

5.2 Enfrentarse al Conflicto.5.3 Resolver el Conflicto.


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Conceptos Básicos del

Conflicto

“Diferentes opiniones conducen a una pregunta,

y esa pregunta a la verdad ” .

Thomas J efferson

CAPÍTULO

I


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El conflicto es inevitable en el ambiente del proyecto. En consecuencia

es imposible para las personas con diferentes habilidades, historias personales

y normas; trabajar juntas, tomar decisiones y tratar de alcanzar metas, y

objetivos sin la existencia de conflicto.

1. Conceptos Básicos del Conflicto

“El conflicto es una situación donde hay metas, pensamientos, o

emociones incompatibles, entre individuos o grupos, lo cual conduce a

desacuerdos que hacen que las personas se bloqueen unas a otras en el

esfuerzo de alcanzar sus metas”.

1.1 Puntos de vista acerca del conflicto.

- Vista tradicional

Asume que el conflicto es malo, y siempre tiene un impacto

negativo en las organizaciones. Se asocia con la violencia, destrucción e

irracionalidad.

CONFLICTO Y RENDIMIENTO

Alto

Bajo Alto

Vista Interaccionista

Nivel de Conflicto

Nivel de

Rendimiento

Organizacional

Vista Tradicional


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- Vista contemporánea o del comportamiento

También es conocida como la teoría de las relaciones humanas,

menciona que el conflicto es natural e inevitable en todas las organizaciones, y

puede tener un impacto positivo o negativo.

El gestor de proyecto puede beneficiarse del conflicto, por ello debería

concentrarse en manejar el conflicto de manera efectiva, más que en suprimirlo

o eliminarlo.

- Vista interaccionista

Esta teoría asume que el conflicto es necesario para incrementar el

rendimiento. Mientras que la teoría del comportamiento ACEPTA el conflicto

esta teoría la FOMENTA. Este enfoque anima a mantener y continuar con un

mínimo nivel de conflicto, lo suficiente como para mantener la autocrítica,

viabilidad, y creatividad.

Puntos de vista del conflicto y acciones directivas

Vista Estado posible Acciones directivas

Tradicional A=D, donde D=0 A>D, donde D=0

No hacer nada.Resolver el conflicto.

Del comportamiento

A=D, donde D ≥0

A>D, donde D ≥ 0 No hacer nada.

Resolver el conflicto.

Interaccionista A= D, donde D>0 A> D, donde D>0 A< D, donde D>0

No hacer nada.Resolver el conflicto.Estimular el conflicto.

A= Actual Nivel de ConflictoD= Nivel de Conflicto Deseado


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1.2 Niveles de Conflicto.

En los niveles de conflicto se incluye el:

Nivel Intrapersonal:

Surge de expectativas personales y profesionales no cubiertas dentro

del individuo. Puede reducir la motivación y la productividad del individuo.

Este nivel de conflicto no afecta el proyecto, siempre y cuando la persona no

influencie negativamente sobre otros participantes del proyecto.

Nivel Interpersonal:

Puede ocurrir entre miembros del equipo. Son causados frecuentemente

por diferencias en: personalidad, habilidades de comunicación, y ambiciones

personales.

Nivel Intragrupal:

Se refiere al conflicto entre una persona y un grupo de personas. Puede

ocurrir en un ambiente donde la persona quiere hacer algo en contra de las

normas de grupo.

Nivel Intergrupal:

Puede ocurrir entre grupos de personas y el equipo de proyecto, o entre

el equipo de proyecto y grupos fuera del proyecto, es causado por fricciones

personales entre miembros de grupos, o entre líderes influyentes.

1.3 Condiciones que Originan Conflictos.

El objetivo principal de todo Gestor de Proyecto es gestionar

constructivamente el conflicto para optimizar el rendimiento del equipo logrando

los objetivos del proyecto de manera efectiva.

Identificamos nueve condiciones que predisponen a la organización hacia unconflicto:


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• Roles, límites de trabajo, responsabilidad, y autoridad ambiguos.

• Metas incompatibles o inconsistentes.

• Problemas de comunicación.

• Dependencia de otro grupo.

• Especialización o diferenciación.

• Necesidad de una toma de decisiones compartida.

• Necesidad de consenso.

• Resistencia hacia las normas de conducta.

• Conflictos previos no resueltos.

Estas nueve condiciones, de origen de conflicto, existen en casi todas

las organizaciones, en mayor o menor grado, y no existen de manera aislada

en ninguna organización.


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Conflicto y Rendimiento

“En lugar de ver al conflicto y la discusión como unob stácu lo insalvable en el cam ino de la acc ión,

perc ib imos al conf l ic to com o un requis i toindispensable de cualquier sabia acción”.

Pericles

CAPÍTULO

II


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Si el conflicto no se gestiona apropiadamente puede destruir y perjudicar el

rendimiento del proyecto.

2.1 Aspectos Positivos y Negativos del Conflicto

El gestor de proyecto debe crear un ambiente donde el conflicto

constructivo (positivo) sea estimulado, y el conflicto negativo, el cuál puede

perjudicar el éxito del proyecto, sea resuelto efectivamente y en una etapa

temprana.

- Aspectos Positivos del Conflicto.

Diluye conflictos más serios.

Fomenta el cambio, la creatividad e innovación.

Mejora la comunicación si ambas partes buscan la ganancia mutua.

Incrementa el rendimiento, energía, y cohesión del grupo.

Balancea el poder y la influencia, si se enfatiza el uso de técnicas

colaborativas de solución de problemas.

Aclara polémicas y metas.

- Aspectos Negativos.

Puede conducir a más hostilidad y agresión.

El deseo de “ganar” bloquea exploración de oportunidades.

Inhibe la comunicación si la información no se comparte.

Genera tensión y crea una atmósfera improductiva.

Puede causar pérdida de status o posición de poder.

Se ignoran temas importantes cuando las posiciones se confunden con

las personalidades.

Es más fácil ver los impactos negativos del conflicto que ver los

positivos. Si el conflicto no se gestiona apropiadamente, causa problemas y


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fricciones entre los participantes del proyecto, lo cual conduce a una baja

productividad en el proyecto.

2.2 Resultados de las técnicas de solución de conflictos

El valor potencial del conflicto, esta en que el conflicto no es ni bueno ni

malo, sin embargo puede tener un impacto negativo o positivo sobre el

proyecto dependiendo de cómo se gestione.

La solución de conflictos puede tener un resultado funcional o

disfuncional:

-Resultado Funcional: Es el resultado que satisface a las partes

involucradas en el conflicto y mejora de manera considerable el rendimiento

general del proyecto.

-Resultado Disfuncional: Es el resultado que crea insatisfacción en una

de las partes y reduce el rendimiento general del proyecto.

En el ambiente del proyecto, la estimulación de un conflicto saludable, sobre el

rendimiento, puede conducir a resultados positivos, pero: ¿cuánto conflicto es

suficiente? el gestor de proyecto debe evaluar la situación y determinar un

apropiado nivel de conflicto para alcanzar un resultado funcional y un

rendimiento óptimo en el proyecto.

“ Lo ideal es que el conf l ic to no sea ni muy p oco, ni mucho” .


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2.3 Relación entre conflicto y rendimiento

SituaciónNivel deConflicto

Tipo deConflicto

Característicasinternas de la

organización

Nivel delrendimiento

en la

organización

A Bajo o Nulo Disfuncional

-Apatía,estancamiento.-Indiferencia al

cambio.

Bajo

B Óptimo Funcional

-Viable.-Existen

autocríticas.-Innovación.

Alto

C Alto Disfuncional

-Perjudicial.

-Caótico.-No existecooperación.

Bajo

Alto

Nivel deRendimiento

organizacional

Bajo Nivel deConflicto

Alto

A B

C


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El Conflicto dentro del

Proyecto

“Es mejor no pensar todos de la misma manera. Es la

diferencia de op inion es lo que hace que los caballos corran”.

Mark Twain

CAPÍTULO

III


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Las fuentes de conflicto en un proyecto incluyen a: los gestores de

proyecto, equipo de proyecto, clientes, otros interesados internos (contratistas,

personal, gestores funcionales y senior managers) e interesados externos

(público en general, prensa, financistas, políticos, etc.) quienes no son parte

directa del proyecto.

3.1 Categorías de conflicto dentro del proyecto.

En general los conflictos potenciales, se pueden resumir en tres

categorías:

- Conflictos Orientados a Metas

Asociados con resultados finales, criterios y especificaciones de

perfomance, prioridades y objetivos.

- Conflictos Administrativos.

Referidos a técnicas, filosofía, y estructura administrativa. Basados

principalmente en definición de autoridades y responsabilidades sobre tareas,

funciones, y decisiones.

- Conflictos Interpersonales.

Resultado de diferencias en estilos y ética de trabajo, o egos y

personalidades de los participantes.

3.2 Razones de Conflicto dentro del Proyecto:

- Prioridades y objetivos del proyecto, incompatibles.

- Procedimientos administrativos.

- Desacuerdo en las opiniones técnicas y en el rendimiento

- Tareas inciertas.

- Roles Inciertos.

- Recursos Humanos.

- Asignación de Recursos.

- Costos y presupuesto.- Cronograma.


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- Personalidad.

Prioridades y objetivos del proyecto, incompatibles.

Los gestores del proyecto deben considerar las diferencias entre los

objetivos, expectativas y los criterios de rendimiento. Los conflictos de prioridad

se resuelven formulando un plan estratégico, desarrollando un plan maestro, y

el primero, segundo o tercer nivel del WBS (estructura de desglose de trabajo-

work breakdown structure) en colaboración con los clientes, equipo de Proyecto

y otros interesados en el Proyecto.

Procedimientos administrativos.

Este conflicto puede ser minimizado diseñando una organización

adecuada y clara para el proyecto, y definiendo las relaciones entre los roles y

responsabilidades.

Desacuerdo en las opiniones técnicas y en el rendimiento

Ésto se refiere a desacuerdos sobre temas técnicos, especificaciones de

rendimiento, compensaciones, presupuesto, costo, calidad y rendimiento. Este

conflicto se reduce a través de una revisión regular del proyecto, y pruebas

frecuentes.

Tareas inciertas.

Los desacuerdos en esta área se relacionan con la incertidumbre en las

tareas debido a que no se sabe quién las va a realizar. Este conflicto esminimizado cuando nos enfocamos sobre el QUIÉN y CUANDO realiza la

tarea, más que en QUÉ o CÓMO realiza la tarea.

Roles Inciertos.

Se refiere a los desacuerdos entre la autoridad, y responsabilidad de los

gestores de proyecto, miembros del equipo de proyecto y gestores funcionales

dentro de la organización.


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Recursos Humanos.

La gestión de los Recursos Humanos dentro del proyecto es la mayor

causa de conflicto, las siguientes preguntas ayudan a resolver esta dificultad:

¿Cuántas personas necesitamos?

¿De dónde las obtendremos?

¿Qué tarea realizará cada persona?

Estos conflicto se resuelve desarrollando un detallado WBS (estructura de

desglose de trabajo) y OBS (estructura de desglose de la organización).

Asignación de Recursos.

Otros proyectos o grupos dentro de la organización pueden necesitar las

mismas personas, equipos o instalaciones, causando conflictos, especialmente

si los recursos no son los suficientes.

Los conflictos sobre los recursos se pueden minimizar a través de un apropiado

planeamiento y monitoreo, proporcionando el entrenamiento requerido,

asegurando el apoyo al personal y sobre todo, motivando a los participantes del

proyecto a producir lo mejor.

Costos y presupuesto.

El presupuesto es una de las más importantes restricciones en el

proyecto. Algunas dudas comunes relativas al presupuesto incluyen:

¿Siempre hay suficiente dinero para cualquier proyecto?

¿La mayoría de los proyectos cuestan más de lo que deben o fueron

presupuestados?Conflictos sobre el costo pueden ser reducidos al generar requerimientos

preliminares del producto, y planes de marketing.

Cronograma

Al igual que el presupuesto, el cronograma es también una constante

fuente de conflicto, tensión y ansiedad. Los conflictos con el cronograma son

minimizados estableciendo un horario principal del proyecto, y detallando elcronograma de los subproyectos (paquetes importantes de trabajo).


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Personalidad.

Los problemas de personalidad son muy comunes. Sin embargo se

pueden reducir con una propuesta efectiva de trabajo en equipo, entrenamiento

a los miembros del equipo en el manejo de conflictos, fomentando la

comunicación abierta, y construyendo confianza entre los participantes del

proyecto.

3.3 Presentación del conflicto a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

De acuerdo con el estudio clásico a 100 gestores de proyectos

desarrollado por Thamhain y Wilemon, 7 son las principales fuentes de conflicto

dentro del proyecto:

1. Cronograma.

2. Prioridades del proyecto.

3. Recursos humanos.

4. Opiniones técnicas.

5. Procedimientos administrativos.

6. Personalidad.

7. Costos y presupuesto.

Las fuentes e intensidades de conflicto varían de acuerdo a cada fase del

ciclo de vida del proyecto, la siguiente figura muestra el ranking de intensidad

de conflicto en relación a las 7 fuentes principales de conflicto.


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Fuentes de conflicto a través del ciclo de vida del proyecto

Rank. Fase de

Formación

Fase de

Planificación

Fase de

Ejecución

Fase de

Finalización

1Prioridades del

ProyectoPrioridades del

ProyectoCronograma Cronograma

2Procesos

Administrativos

CronogramaOpiniones

Técnicas

Conflictos de

Personalidad3 Cronograma

ProcesosAdministrativos

RecursosHumanos

Recursos

Humanos

4RecursosHumanos

OpinionesTécnicas

Prioridades del proyecto

Prioridades del

proyecto

5 CostosRecursosHumanos

Procesosadministrativos

Costos

6OpinionesTécnicas

Conflictos dePersonalidad

CostosOpiniones

Técnicas

7Conflictos de

PersonalidadCostos

Conflictos de

Personalidad

Prioridades del

Proyecto

o Fase de iniciación (formación).

Los lineamientos y el planeamiento estratégico se dan en esta fase, los

gestores de proyecto deben “lanzar” el proyecto a la organización.

Frecuentemente, cuando los objetivos son fijados, los conflictos se

originan entre las prioridades asignadas para el proyecto y las prioridades que

gestores funcionales o personal del proyecto creen que son más adecuadaspara el proyecto.


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o Fase de planificación (desarrollo).

En esta fase, se traza el plan del proyecto y se toman las decisiones

importantes del planeamiento. Las tres fuentes principales en intensidad de

conflicto son las mismas que en la fase de iniciación, en consecuencia algunos

de los conflictos son una extensión de los conflictos de la etapa anterior.

o Fase de implementación (ejecución).

En esta fase, el cronograma llega a ser muy importante para el

rendimiento del proyecto. Si bien es cierto los conflictos sobre el cronograma se

desarrollan en las fases tempranas del proyecto, su énfasis cambia con el

tiempo. Por ejemplo:

-En la fase de conceptualización los conflictos ocurren en el establecimiento del

cronograma.

-En la fase de planeamiento los conflictos ocurren en la aplicación del

cronograma.

-En la fase de ejecución los conflictos ocurren en la gestión y mantenimiento

del cronograma.

o Fase de finalización.

Esta fase revela un cambio interesante en la fuente de conflicto

dominante en el ambiente del proyecto. Los tres primeros son: Cronograma,

personalidad y recursos humanos.Cronograma se mantiene primero debido a que la falta de cronograma en la

fase de implementación tiende a transferirse en la fase de finalización.

Los conflictos de personalidad que en la fase previa estaban al último ahora

están segundos debido a que:

- Los participantes del proyecto tienden a estar tensos, debido a lo incierto de

sus asignaciones futuras.


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- Las relaciones interpersonales pueden ser tensas debido a la presión sobre

los participantes del proyecto para cumplir con los objetivos de: cronograma,

presupuesto y rendimiento.

En adición a las 7 fuentes de conflicto, Thamhain & Wilemon, presentan 4

adicionales fuentes de conflicto:

1. Problemas de comunicación.

2. Diferentes horizontes de tiempo.

3. Roles inciertos.

4. Tareas inciertas.

El trabajo de Thamhain & Wilemon ha sido confirmado por otras

investigaciones acerca del ambiente del proyecto. Posner realizó un estudio en

1986 similar al que desarrollaron Thamhain & Wilemon en 1975, y encontraron

algunas pequeñas diferencias en el ranking de las fuentes de conflicto

alrededor del ciclo de vida del proyecto.

Esta comparación se muestra a continuación:

Ranking de fuentes de conflicto del proyecto.

Thamhain & Wilemon(1975) Posner (1986)

1. Cronograma.


3. Recursos humanos.

4. Opiniones técnicas.5. Procedimientos

administrativos.

6. Personalidad.


1. Cronograma.



4. Recursos humanos.5. Opiniones técnicas.

6. Personalidad.

7. Procedimientos administrativos

La mayor diferencia en Posner con respecto a T & W es el cambiar los costos y

presupuesto del séptimo al segundo lugar dentro del ranking de fuentes deconflicto.


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“Técnicas de Gestión de

Conflictos”

“La prueba de una inteligencia de primer orden es la capacidadde mantener en la mente al m ismo t iemp o, dos ideas

di ametralm ente opu estas, y aún así retener la capac idad deseguir funcionando”

Scott Fitzgerald

CAPÍTULO

IV


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La habilidad para gestionar el conflicto es una de las más importantes

habilidades que el gestor de proyecto debe poseer.

Un estudio de la Asociación Americana de Gestión sobre los ejecutivos revela

que los gestores promedio utilizan aproximadamente el 20 % de su tiempo

solucionando conflictos.

Las técnicas de gestión de conflictos, dentro del proyecto, se expresan

en:

− Estimular el conflicto dentro del proyecto.

− Solucionar conflictos estructurales.

− Técnicas de solución de conflictos interpersonales.

− Escoger un enfoque de solución de conflictos.

4.1 Estimular el conflicto dentro del proyecto

La gerencia general y los gestores de Proyecto pueden estimular el

conflicto a través de los siguientes pasos:

− Aceptar el conflicto como deseable en ciertas ocasiones.

− Incorporar nuevas personas en una situación existente.

− Reestructurar la organización.

− Introducir programas diseñados para incrementar la competencia.

− Introducir un conflicto programado.

4.2 Solucionar conflictos estructurales.

Estas técnicas se enfocan en los aspectos estructurales de la

organización de un proyecto, que pueden generar conflictos.

Ciertos aspectos estructurales de la organización de un proyecto pueden

causar conflictos, aún si los miembros del equipo se comportan de manera

razonable:

Cambios procedimentales: Se refiere a los cambios en losprocedimientos de trabajo para evitar conflictos.


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Cambios de personal: Se refiere a la transferencia de personas dentro

o fuera del proyecto para resolver conflictos de personalidad.

Cambios de autoridades: Se refiere a clarificar o alterar las líneas de

autoridad y responsabilidad para reducir el conflicto.

Cambios en la distribución: Se refiere a cambiar el espacio de trabajo

para resolver el conflicto. Esto es esencial cuando dos equipos de

proyecto se molestan unos a otros continuamente.

Cambios de recursos. Se refiere a incrementar los recursos de manera

que cada una de las partes en disputa puedan tener lo que necesitan.

“ Estos métodos son usados para, prevenir y reducir conflictos estructurales,

sin embargo el gestor de proyecto debe analizar los recursos, y la intensidad

del conflicto antes de tomar acción”.

4.3 Técnicas de solución de conflictos interpersonales.

La solución de conflictos interpersonales se enfoca en la interacción

humana dentro de una situación conflictiva.

Técnicas de solución de conflictos

Estilo Descripción Efecto

1.EvitamientoRetirarse de una actual o

potencial situación deconflicto.

No se resuelve elproblema.

2.Suavizado Acentua áreas de acuerdomás que áreas dedesacuerdo.

Proporciona una solucióna corto plazo.

3.Compromiso

Busca las solucionesque traen un cierto gradode satisfacción a todos las

partes.

Proporciona una solucióndefinitiva.

4.Forzamiento

Impone su punto de vista aexpensas de otros; ofrece

solo solucionesganar-perder.

Los sentimientos negativospueden regresar en otras

formas.

5.Solución del problema

Trata el conflicto como un

problema que seráresuelto, examinando

Provee una solución final.


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alternativas, requiere dar ytomar una actitud y dialogo

abierto.

4.4 Escoger un enfoque de solución de conflictos

- Analizar y evaluar las técnicas de solución de conflictos

Estilos de solución de conflictos

Blake & Morton Modelo de Filley

Modo de resolver el

conflicto

Estilo de resolver el

conflicto

Preocupación por

Objetivos

personalesRelaciones

Forzando Ganar-perder Alto Bajo

Evitando Dar-perder Bajo Alto

Renunciando Perder-dejar Bajo BajoComprometiéndose Compromiso Medio Medio

Colaborando/confron-

tando/solución de

problemas

Integrativo Alto Alto

Los primeros tres estilos, no son efectivos debido a que son extremos.

Estos generalmente llevan al fracaso del proyecto, si embargo los dos últimos,

compromiso e integración llevan al éxito del proyecto.

- Dinámica del manejo del conflicto entre dos partes.


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La mayoría de los conflictos en el ambiente del proyecto ocurren entre dos

partes. La figura muestra los resultados del manejo de conflictos entre dos

partes, esta figura asume que ambas partes tienen igual poder al empezar el

conflicto.

Resultados del manejo del conflicto entre dos partes

1era parte estilo de manejo de conflicto

Solución deproblemas Forzando

Compromiso Suavizando Evitando

2da

par-

te.

estilo

de

ma-

nejo

decon-

flicto

Soluciónde

problemas

Acuerdorápido

El forzarencima del

50%

Soluciona-dor del

problema

Soluciona-dor del

problema

Soluciona-dor del

problema

ForzandoLlegar a

un “puntomuerto”

Acuerdoforzado

Acuerdoforzado

Actuarforzado

Compro-miso

AcuerdoCompro-

misoCompro-

miso

Suavi-zando

Llegar a un“punto

muerto”

Tranquilizarencima del

50 %

EvitandoLlegar a un

“puntomuerto”

- Selección del mejor enfoque en la solución de conflictos.

Cada situación de conflicto es única, en consecuencia es imposible de

recomendar la mejor manera de resolver un conflicto, para solucionar debemos

tomar en cuenta las muchas variables y la dinámica de la naturaleza delconflicto.

El mejor enfoque depende de:

• Tipo e importancia relativa del conflicto.

• Presión del tiempo.

• Posición de las partes involucradas.

• Énfasis relativo en metas versus relaciones.


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ENFOQUE DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Reconocerel conflicto

Entendien-do el

conflicto

Separar problemas y

personas

Exploraralternativas

Evaluaralternativas

Seleccionar eimplementarla alternativa

NECESIDAD DEUNA

COMUNICACIÓNEFECTIVA

EN TÉRMINOSFUNCIONALES

MÁS QUE EGO YPERSONALIDAD

Paso 1

Definir el

problema

Paso 2

Explorar y

evaluar

alternativas

Paso 3

Seleccionar la

mejor alternativa

NECESIDADDE UN

ENFOQUEANALÍTICO


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“Guías Prácticas para

Gestionar Conflictos dentro del

Proyecto”

“ El 90% de las co ntrov ersias ser ias que surg en en la

vida son resultado de malos entendidos”

Lou is D. Brandeis.

CAPÍTULOV


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Para gestionar conflictos dentro del proyecto debemos:

5.1 Prepararnos para el conflicto.

De acuerdo con el punto de vista tradicional, el conflicto genera un impacto

negativo sobre el rendimiento del proyecto porque crea situaciones incómodas,

estrés, e inadecuadas relaciones interpersonales.

• Esperar el con f l icto:

– Vigilar las fuentes principales de conflicto. – Monitorear las fuentes por fases.

– Identificar los focos de conflicto.

• Planif icar por adelantado com o manejar el con f l icto:

– Desarrollar un marco dentro del cual podamos ver el conflicto

objetivamente.

– Analizar los jugadores clave que están involucrados en la

situación. – Preparar una estrategia de comunicación.

– Prepararse para manejar el stress.

5.2 Enfrentar el conflicto.

Aunque el conflicto es una de las cosas más incómodas, es inevitable. El

mejor camino para reducir el conflicto es confrontándolo. Para enfrentar el

conflicto efectivamente, el gestor de proyecto puede hacer lo siguiente:

• Fungir de amort iguador:

– Absorber personalmente la agresión.

– Comunicarse y escuchar efectivamente.

– Aconsejar a los miembros de equipo.

– Fomentar apertura y expresión emocional.

– Servir como modelo en planificar, delegar, etc.


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– Minimizar potenciales conflictos.

• Sacar a la sup erf ic ie los v erdaderos pro blemas:

– Tratar el problema aparente como el real, varias veces.

– Hacer visible el conflicto a todas las partes involucradas.

– Proveer amplio soporte: confianza, reconocimiento, y aprobación.

5.3 Resolver el Conflicto.

El gestor de proyecto, el equipo del proyecto, y otros interesados

envueltos en una situación de conflicto deben trabajar juntos para manejar el

conflicto, debemos:

- Buscar las alternativas para ganar-ganar.

- Mantener un archivo mental de cosas convenientes.

- Establecer un sistema para reducir la inversión de dinero, tiempo,

esfuerzo y el ego.

- Formular estrategias proactivas en la gerencia del conflicto.

- Cancelar el proyecto o partes del proyecto si es necesario.

- Formular estrategias proactivas de gestión de conflictos.

- Utilizar el planeamiento para resolver conflictos.

“ La clave para soluc ionar conf l ic tos con un resul tado posi t ivo, inc luy e

fomentar situacion es ganar-ganar, form ular estrategias de gest ión de

con f l ictos proact ivas, y planif icar lo más pron to pos ible una soluciónpara prevenir y manejar el conf l icto ” .


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“Human Resource Skills for the Project

Manager”.

Vijay K. Verma.

1996-Project Management Institute.

“What’s all the fighting about? Conflict in

Project management”.

B. Posner.

1986-Transactions on Engineering

Management.

“A systems Approach to planning –

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Project Management Institute.

“Human Factors in Project Management”.

Paul C. Dinsmore.

1990-Amacom.

“Interpersonal Conflict Resolution

Communication”.

Alan C. Filley.

1975-Dynamic Project Management.

“Conflict Management in Project Life

Cycle”.

Hans J. Thamhain and David L. Wilemon.

1975-Sloan Management Review.

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