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INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL _________________________________________ _________________________________________ ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA QUIMICA E INDUSTRIAS EXTRACTIVAS “MODELO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD PARA MiPyMES EN MÉXICO” T E S I S QUE PARA OBTENER EL TITULO DE: INGENIERO QUIMICO INDUSTRIAL. P R E S E N T A: LUZ DEL CARMEN MARTÍNEZ MÁRQUEZ ASESOR DE TESIS: Dr. MIGUEL ÁNGEL RANGEL JIMÉNEZ MÉXICO, D.F. 2008
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INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL _________________________________________ _________________________________________
ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA QUIMICA
E INDUSTRIAS EXTRACTIVAS
“MODELO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE
CALIDAD PARA MiPyMES EN MÉXICO”
T E S I SQUE PARA OBTENER EL TITULO DE:
INGENIERO QUIMICO INDUSTRIAL.
P R E S E N T A: LUZ DEL CARMEN MARTÍNEZ MÁRQUEZ
ASESOR DE TESIS:
Dr. MIGUEL ÁNGEL RANGEL JIMÉNEZ
MÉXICO, D.F. 2008
Í N D I C E
Pág.Agradecimentos 1Resumen 2Introducción 41. Entorno Mundial 6 1.1 Globalización 10 1.2 Competitividad 16 1.3 Índices 19 1.3.1 Índice de Competitividad del Crecimiento del WEF (GCI) 20 1.3.1.1 Índice de Tecnología 21 1.3.1.2 Índice de Instituciones Públicas. 21 1.3.1.3 Índice del Entorno Macroeconómico. 22 1.3.2 Índice de Competitividad de Negocios del WEF (BCI) 22 1.3.2.1 Operaciones y Estrategia de las Empresas 22 1.3.2.2 Calidad del Ambiente Nacional de Negocios 23 1.3.3 ¿Cómo se miden los índices en una empresa? 292. MiPyMES 33 2.1 Definición y Clasificación de MiPyMES 34 2.1.1 Clasificación de las MiPyMES 35 2.2 Las MiPyMES en México 40 2.2.1 Ventajas y desventajas de las MiPyMES 413. Evolución histórica de la calidad 45 3.1 Conceptos de la calidad 64 3.1.1 Factores relacionados con la calidad 664. Modelos de Calidad 68 4.1 Administración de la calidad total 69 4.1.1 Definición 69 4.1.2 Inicios de la administración total de la calidad 71 4.1.3. Características importantes de la administración de la calidad total 71 4.1.4 Herramientas básicas para la utilización del sistema de administración de la calidad total. 72
4.2 Premio nacional de la calidad en México 75 4.2.1 Definición 76 4.2.2 Propósitos y beneficios 77 4.2.3 El modelo nacional para la calidad total como instrumento para la implementación del proceso de cambio organizacional 78
4.3 Premio nacional de la calidad en Estados Unidos 81 4.3.1 Principios del premio Malcolm Baldrige 82 4.3.2. Perspectiva del sistema 82
4.4 ISO 9001:2000 83 4.4.1. Definición 85 4.4.2 Descripción del modelo de calidad ISO 9001:2000 85 4.5 Seis Sigma 92 4.5.1 Definición 92 4.5.2 Metodología Seis Sigma 93 4.5.3 Las herramientas 96 4.5.4 Los resultados 975. Modelo de un sistema de gestión de calidad para empresas MiPyMES en México 98
5.1 Fundamentos de calidad 99 5.1.1. Cultura Organizacional 99 5.1.1.1 Importancia de la cultura organizacional 99 5.1.2. Enfoque de gestión por procesos 100 5.1.2.1 Características de la gestión por procesos 101 5.1.2.2.Beneficios de la gestión por procesos 102 5.1.3. Enfoque sistémico 103 5.2 Estrategia 105 5.2.1 Primer paso diagnosticar la calidad 105 5.2.2 Segundo paso. Misión (Calidad) 106 5.2.3 Tercer paso. Cultura Organizacional 106 5.2.4 Cuarto paso. Objetivo y Política de Calidad 106 5.2.5 Quinto paso. Definir Estrategia de Calidad 106 5.2.6 Sexto paso. Conocer la norma ISO 9000:2000; 9001:2000 106 5.3 Táctico 110 5.3.1 Primer paso 5´S 111 5.3.1.1 5´S 112 5.3.1.1.1 Definición 112 5.3.1.1.2 Metodología de implementación de la herramienta 5´S 113 5.3.2 Segundo paso. ISO 9001:2000 114 5.3.2.1 Documentación 115 5.3.2.2 Documentos controlados 117 5.3.3 Manual de calidad 118 5.3.3.1 Diseño de manuales de calidad 118 5.3.4 Capacitación 119 5.4 Operativo 120 5.4.1Operación 120 5.4.2 Control 121 5.4.3 Auditorias de Calidad 121 5.4.3.1 Auditorias Internas 122 5.4.3.2. Auditorias Externas 122
5.4.3.3 Auditorias de Cliente 122 5.4.3.4 Auditoria de tercera parte 122 5.4.4 Certificación 123 5.5 Principios de modelo de gestión de calidad 124 5.6 Beneficios del sistema de gestión de calidad 125 5.7 Ventajas del sistema de gestión de calidad 127Conclusiones 129Recomendaciones 131Anexos 132Bibliografía 139
1
AGRADECIMIENTOS
A todas y cada una de las personas que directa o indirectamente intervinieron en
mi formación como profesionista.
Al Dr. Miguel Ángel Rangel Jiménez, cuyo apoyo fue indispensable para la
realización de la presente tesis.
A mis padres Luz Maria Leonila Márquez Cano y Armando Martínez, a mi hermano
Armando Antonio por haber estado siempre conmigo, apoyarme y tenerme
paciencia para este logro tan importante en mi vida.
A mi tía Alejandra y a mis primos Cesar y Alejandra por acompañarme y
apoyarme.
A mis hijos Uriel y Samuel por ser el motivo principal de mi superación profesional
y por ser lo más preciado que tengo en la vida y ayudarme a cumplir todas mis
metas.
A mis amigos que siempre tuvieron una palabra de aliento en los momentos
difíciles, muy en especial a Rodolfo, Ma. De la Luz, Leslye, Natalie, Lucero,
Gerardo y Vivian que han compartido momentos inolvidables a mi lado.
A TODOS MUCHAS GRACIAS
Luz del Carmen Martínez Márquez
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RESUMEN La revolución tecnológica, la competencia internacional, la globalización de
la economía y de los índices de productividad y calidad de los países
industrializados, son sólo algunos de los retos que tienen que afrontar las
organizaciones de los países subdesarrollados este es el caso específico de
México donde el 99% de las empresas que sostienen a la economía se mantienen
en el concepto de micro, pequeña y media empresa, es ahí el campo donde
trabajaremos en el presente trabajo, estas son las empresas que en un futuro
podrán ser más competitivas y con un alto nivel de calidad.
En la medida que las empresas MiPyMES en México se den cuenta de la
importancia que hay en tener un buen sistema de gestión que sustente sus
procesos y se adapten a los nuevos retos, soportadas con los avances
tecnológicos, la modernización financiera y la competitividad como parte de la
calidad total y así obtener productividad, tendrán la oportunidad de sobrevivir en
este tiempo, abriéndose a la vez, la oportunidad de ofrecer productos o servicios
en otros países.
Para esto en el primer capítulo desarrollaremos el entorno económico
mundial, conoceremos los indicadores a nivel mundial que refieren a la
competitividad de un país, esto como parte de la calidad total, estudiaremos
cuales son los factores que los determinan y donde están las fallas de México
como país.
Estos indicadores por otra parte también refieren a las empresas en un
país, y como es que en cada empresa puede proyectarse con los mismos factores
y características que reflejen un alto nivel de calidad.
Para el segundo capítulo conoceremos la estructura fundamental de las
MiPyMES en México, detallaremos su clasificación, el impacto y la importancia
que tienen estas empresas a nivel nacional, y como cada vez aumentan las
empresas de servicios en México.
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Así el tercer capítulo esta dedicado a conocer la evolución cronológica de
los hechos que han marcado en cuatro generaciones a la calidad, esto desde sus
inicios a finales de la década de los cuarentas, hasta llegar al siglo XXI, sin dejar a
un lado como es que México ha evolucionado en cuestiones de calidad, así mismo
se revisan los diferentes criterios en que se define la calidad.
En el cuarto capítulo revisaremos los diferentes modelos de calidad que hoy
están en el ámbito mundial creciendo y a la vanguardia; estos sistemas son los
siguientes: el Modelo de el Premio Nacional de la Calidad, el Premio Malcolm
Baldrige, ISO 9001:2000, y el modelo de Seis Sigma, cada uno de ellos será
debidamente detallado, y explicado, para así tomar las mejores características de
cada uno de ellos y aplicarlo al Modelo de Gestión de Calidad para empresas
MiPyMES en México.
Es importante mencionar que cada uno de nosotros debe conocer las
normas, de tal manera que puedan adaptar a las necesidades especificas de cada
empresa, no tratando solo de cumplir con los requisitos, si no de tomar ventaja del
enorme potencial que tienen para lograr la mejora continua de la organización.
En el quinto capitulo se desarrollará el Modelo de Gestión de Calidad para
empresas MiPyMES en México, estableceremos la importancia, sus
características principales, sus beneficios, y su seguimiento para tener un
certificado ISO 9001:2000 de Calidad.
Finalmente este trabajo va dirigido a todas aquellas personas que desean y
están concientes de tener un sistema de gestión de calidad, les ayudará a situarse
en el entorno mundial, y se concienterizarán de la importancia de entrar en el
mundo de la calidad y como obtenerla sustentada de cultura organizacional, un
enfoque sistémico y un sistema de gestión, esto es lo que aporta hoy este trabajo.
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INTRODUCCIÒN
La falta de interés por adquirir una cultura organizacional que mejore la
manipulación de recursos en las micro pequeñas y medianas empresas en
México y disminuya la limitación de las oportunidades para la competitividad, nos
da las bases para la elaboración de este Sistema de Gestión de Calidad para las
empresas MiPyMES en México que permita el ejercicio reflexivo de los
empresarios. La lucha continua de muchos para lograr la calidad en sistemas
productivos, es más bien la de una jungla hostil de inestabilidad ya que no se
cuenta con suficientes fundamentos para la creación un buen método que facilite
esta lucha.
Al observar el entorno económico actual, podemos darnos cuenta que cada
vez estamos mas inmersos en la globalización, y es momento de empezar a
actuar y formar empresas con alto nivel de competitividad, sin dejar aun lado el
papel importante que juega la Administración de la Calidad Total esto como parte
de la calidad total basándose en la Cultura organizacional, en este trabajo
desarrollamos un sistema el cual considera la parte no tangible y fuertemente
sustentable que nos llevara al éxito de la implantación de un sistema como lo es
ISO 9000:2000 y esto ayudará a las MiPyMES a ser mas competitivas a nivel
mundial e internacional.
Identificados ya los factores que influyen para que un sistema de gestión
este bien soportado y dando a conocer la parte no tangible del lo que alberga un
sistema de gestión, podremos sustentar este Sistema de Gestión de Calidad para
empresas MiPyMES en México.
Nuestro sistema esta sustentado en tres factores fundamentales estos son
la cultura organizacional, el enfoque basado en procesos, y el enfoque sistémico,
estos factores son los que nombramos como fundamentos de la calidad.
Teniendo ya revisados los conceptos anteriores, así como la filosofía de la
Administración Total de la Calidad, procederemos a establecer el diseño
5
preeliminar que se divide en: Diseño Conceptual, Implementación y Operación,
Control y Seguimiento.
El Diseño Conceptual, llamado también la definición de la estrategia,
constituye en:
Un diagnostico de la calidad.
Revisión o en su caso la formulación de la misión de la empresa,
siempre tomando en cuenta contenga la palabra Calidad
Establecer y concientizar sobre la importancia de la Cultura
Organizacional como parte fundamental del éxito de la Calidad Total
Revisar o establecer el Objetivo y Política de Calidad de la empresa.
Definir la estrategia de Calidad
Conocer los conceptos fundamentales de la norma
NMX CC – ISO 9000:2000; 9001:2000.
En la Implementación, nombrado en este trabajo como el segundo paso y
el diseño Táctico, se desarrolla la implementación de 5´S, así como la de la
norma NMX CC – ISO 9000:2000; 9001:2000, por otra parte vemos como es la
forma fundamental para realizar un Manual de Calidad, así como consejos para
establecer la capacitación del personal para la llegar al éxito de la implantación de
la norma NMX CC – ISO 9000:2000; 9001:2000.
Por ultimo se tiene el diseño operativo en donde ya es la operación del
sistema de calidad esta se hace a base de el seguimiento adecuado de los
manuales ya antes establecidos, el control de los procesos mediante
herramientas de control estadístico de procesos, y finalmente la evaluación que
en nuestro caso se llama auditoria.
El desarrollo de este trabajo se logro a base de la observación de las
deficiencias que se presentan en algunas empresas, nos dimos cuenta que lo
fundamental para que un sistema de calidad funcione, se necesita establecer
valores humanos dentro de la empresa, concientizar al personal de la importancia
de la cultura organizacional, parece un reto fácil pero no lo es, es lo que hoy se
aporta en este trabajo.
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1. Entorno Mundial Hoy en día podemos conocer lo que sucede a cada minuto en cada parte
del planeta tierra, esto gracias a la evolución que se da cada vez a mayor
velocidad, todo esto se refleja en diferentes aspectos de la sociedad, y del
conocimiento, gracias a esto es que hoy podemos hablar de la importancia de los
aspectos que influyen para que un país este a la vanguardia.
Definiendo así al entorno como un conjunto de agentes externos a la
organización – jurídica, política, social, económica, tecnológica, de la
competencia, así como de circunstancias demográficas, sociales, políticas,
económicas y culturales.- que afectan a su supervivencia, mantenimiento o
desarrollo y que provoca en ella una determinada respuesta en sus propios
agentes internos.
El entorno actual refleja un alto grado de extensión, incertidumbre y cambio,
ya que el mundo crece aceleradamente por lo que las organizaciones de
diferentes rubros requieren agilizar su capacidad de respuesta. El entorno se
vuelve cada vez más dinámico y externo para tener la capacidad de una respuesta
acertada y rápida.
Hay diferentes factores que afectan de manera directa e indirecta la
situación actual del entorno mundial, para comprender como es el contexto
económico actual visualizaremos del desarrollo del mundo a partir de los años
setentas.
La década de los años 70, fue de bonanza para América Latina en materia
de financiamiento externo gracias a los excedentes de la bonanza petrolera de
1973 – 74 y 1978 – 79 que fueron canalizados a través de la Banca Comercial
Internacional, la cual los orientó a la financiación del desarrollo de los países del
Tercer Mundo. A finales de esta década aparece en Japón la filosofía del “Just in
Time” generada por una necesidad de Calidad y Competitividad en esta región del
oriente, esto da inicio a la Administración de Procesos.
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La década de los 80, es todo lo contrario a la anterior como consecuencia
de al culminación de la bonanza petrolera, de los síntomas de recesión mundial,
del alza en las tasas de interés, de la disminución de la liquidez internacional y a
nivel interno del proceso del servicio de la deuda. Todo esto condujo a una
reducción del flujo financiero hacia América Latina lo cual llevó a que en dos años
estallara la crisis por suspensión de pagos en México. En esta misma década el
desarrollo en América Latina fue insignificante en cuanto a desarrollo comercial y
productivo. Por otra parte en el occidente del mundo se veían crecer los sistemas
de calidad, creando una necesidad de competitividad alrededor del globo es al
final de esta década cuando Estados Unidos empieza a adoptar las filosofías
japonesas de calidad mediante mecanismos de gestión de calidad y al mismo
tiempo empezaron a posicionarse rápidamente en el entorno mundial con el
concepto de CALIDAD TOTAL.
La década de los 90, representa para América Latina un mayor reto que
las décadas pasadas. En el mundo se está produciendo una recomposición
política con la inserción de las economías de Europa Oriental y la URSS dentro de
la economía de mercado. Esto lleva a una recomposición del sistema comercial y
financiero mundial. En este entrono América Latina es desplazada como área de
interés fundamental para los países de Europa y Japón.
En este sentido se puede entender la “iniciativa Bush para las Américas” y
el impulso a una zona de libre comercio (USA, Canadá y México), como estrategia
de expansión Norteamericana.
A nivel financiero esta recomposición del mundo capitalista lleva a que
buena parte de los recursos financieros de la banca privada internacional, deban
dirigirse prioritariamente a las nuevas áreas incorporadas. Pero más grave aún es
lo que ocurre con los recursos de la Banca Multilateral que tiene que ser
desviados en una proporción importante a las mencionadas áreas. Esto lleva a
que los recursos de financiamiento externo para América Latina en el futuro serán
escasos, discriminatorios y costosos. Ante esta situación la otra fuente de recursos
de financiamiento tendrá que ser el ahorro a través de los excedentes
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comerciales, la transformación de la producción, el retorno de los capitales
fugados y la inversión directa extranjera.
En este periodo de tiempo es cuando la globalización aparece como etapa
histórica, debido a los grandes cambios que suceden en el mundo en este
momento, todo esto va ligado con una exigencia del consumidor a mayor calidad
en los productos y un reto para las empresas de ser más competitivas entre ellas,
debido a estas necesidades aparece en la comunidad europea la Organización de
Estandarización Internacional ISO 9000, como un método para el aseguramiento
de la calidad, al mismo tiempo se desarrolla la administración de procesos
mediante reingeniería de procesos.
El siglo XXI, denominado así la nueva era donde se desarrollan y
aparecen nuevos instrumentos para asegurar la calidad de los productos y se abre
el mercado mundial de esta manera nace la necesidad de competitividad entre
empresas.
En general la situación actual del mundo puede resumirse en los siguientes
puntos:
1) La comercialización global entre naciones crece actualmente a un ritmo
de 3 a 4 veces más rápido que las economías nacionales.
2) El diseño, la fabricación, la comercialización y los servicios al cliente, están
distribuidos en general en empresas de distintos países.
3) La electrónica y las comunicaciones incrementan dramáticamente la
colaboración tecnológica entre expertos de todos los países.
4) El rápido desarrollo tecnológico presenta oportunidades de negocio, pero
también peligros para el bienestar de la sociedad.
En este escenario, todos los estamentos sociales y económicos deben
colaborar estrechamente para alcanzar un desarrollo económico sostenible y
prosperidad global, en el cual las normas internacionales juegan un rol
fundamental
9
La economía mundial mantendrá su expansión con un incremento total
estimado de la producción del 3.4 %.
En un escenario económico como el actual, en el que las empresas se
mueven hacia la globalización, las grandes operaciones de fusión o las alianzas
estratégicas, subyace un profundo cambio en los modelos de negocio, por esto la
economía mundial avanza hacia un nuevo modelo basado en el conocimiento por
encima de los demás factores económicos tangibles. En la nueva economía que
se esta configurando, el conocimiento y su distribución entre las distintas
unidades que componen el sistema económico es el elemento clave para la
creación de la riqueza.
De esta manera, es posible definir una “economía basada en el conocimiento”
como aquella economía basada en la producción, distribución y uso del
conocimiento y de la información.
La importancia de la creación del conocimiento y de las actividades
innovadoras como factores de crecimiento económico, no es una teoría aparecida
recientemente, no obstante el reciente protagonismo dado al conocimiento viene
explicado por los siguientes factores:
La evolución en el desarrollo de indicadores y métodos de medición ha
contribuido a considerar al conocimiento como nuevo input inherente al
proceso productivo. El conocimiento, como cualquier otro factor de
producción, puede ser producido y utilizado en la creación de nuevos
bienes y/o servicios (innovación) en la mejora de las actuales operaciones,
productos y/o procesos y en aprovechar la relación con su entorno.
La aparición y desarrollo de nuevas tecnologías de la información y de la
comunicación (TIC) ha contribuido a una mayor facilidad en el uso y
creación del conocimiento.
De acuerdo con la evolución del entorno económico, político social y cultural del
planeta tierra, a partir del sigo XXI entramos en una nueva etapa histórica
nombrada globalización, la cual de manera mas especifica a continuación se
estudiará.
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1.1. Globalización Se conoce por globalización el fenómeno de apertura de las economías y
las fronteras, como resultado del incremento de los intercambios comerciales, los
movimientos de capitales, la circulación de las personas y las ideas, la difusión de
la información, los conocimientos y las técnicas, y de un proceso de
desregulación. Este proceso, tanto geográfico como sectorial, no es reciente, pero
se ha acelerado en los últimos años. La globalización es fuente de múltiples
oportunidades, aunque sigue siendo uno de los mayores retos a los que debe
enfrentarse hoy la Unión Europea. Para poder explotar plenamente el potencial de
crecimiento de este fenómeno y garantizar un reparto justo de sus beneficios, la
Unión Europea procura establecer un modelo de desarrollo sostenible mediante un
gobierno multilateral a fin de reconciliar el crecimiento económico, la cohesión
social y la protección del medio ambiente.
El proceso de globalización plantea la oportunidad de mejorar las
condiciones de acceso a mercados que anteriormente se hallaban más
fragmentados. La creciente comunicación e interdependencia entre los distintos
países del mundo unifica mercados, sociedades y culturas, a través de una serie
de transformaciones sociales, económicas y políticas que les dan un carácter
global. Así, los modos de producción y de movimientos de capital se configuran a
escala planetaria, mientras los gobiernos van perdiendo atribuciones ante lo que
se ha denominado la "sociedad en red". En este marco se registra un gran
incremento del comercio internacional y las inversiones, debido a la caída de las
barreras arancelarias y la interdependencia de las naciones.
En condiciones apropiadas, este fenómeno ofrece posibilidades
extraordinarias de progreso en términos de organización, eficacia, productividad,
difusión de los conocimientos, mejora del nivel de vida y acercamiento entre los
hombres. En suma, puede contribuir a que se produzca en un contexto mundial
un crecimiento más fuerte, mejor equilibrado y más propicio para el desarrollo de
los países pobres.
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Desarrollo Histórico de la Globalización Hay muchas fuentes que indican a través del tiempo en donde aparece la
globalización, pero ciertamente su evolución se da paulatinamente, la
globalización se produce a partir de la confluencia de una compleja serie de
procesos sociales, políticos, económicos y culturales. Los principales son:
En 1945, poco antes de finalizar Segunda Guerra Mundial, las Naciones
Unidas, aún en proceso de constitución, realizan una Conferencia
Financiera en Bretton Woods (EEUU), donde se decide crear el Fondo
Monetario Internacional y el Banco Mundial. Poco después, en 1947, se
firma el Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT), antecesor
de la OMC.
El comercio internacional se expandió. Las corporaciones y trusts europeos,
norteamericanos y ahora también japoneses, se organizan definitivamente
como Empresas Multinacionales, con un gran poder económico y político.
La crisis del petróleo de 1973 impulsó una reorganización radical del
capitalismo, fundada en la intensa promoción de la innovación tecnológica
(TIC), la reforma total de la empresa y el desmantelamiento del Estado de
Bienestar, históricamente impulsado por los gobiernos de Reagan en EEUU
y Thatcher en Gran Bretaña.
En 1995 desaparece el GATT General Agreement on Tariffs and Trade
quien hasta esta fecha había desarrollado la función de mediar los
aranceles entre los países exportadores desde su creación en la
Conferencia de la Habana en 1947 y firmado en 1948 y aparece la OMC
Organización Mundial de Comercio, organización que se encarga de mediar
las negociaciones y esta pendiente del avance de la economía mundial.
El desarrollo tecnológico, especialmente de las Tecnologías de la
Información y las Comunicaciones, entre las que se destaca Internet;
La aparición y desarrollo masivo de la computadora personal en el trabajo y
el hogar;
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Las transformaciones de la empresa después de la Segunda Guerra
mundial, bajo el impacto del toyotismo 65, reemplazando a la empresa
fordista.
La emergencia de la llamada Sociedad de la Información como superadora
de la Sociedad Industrial.
Las Empresas Multinacionales y su influencia creciente en la economía
mundial.
La caída del muro de Berlín en 1989 y sobre todo el colapso de la Unión
Soviética en 1991, que terminó con el mundo bipolar de la Guerra Fría,
abrió nuevos horizontes para los países de Europa del este que ahora se
están integrando en la Unión Europea y creó un nuevo escenario favorable
a la expansión del mercado internacional.
La limitaciones y posterior crisis del Estado de Bienestar que comienzan a
manifestarse a finales de la década del 60, y que tiene su más clara
expresión histórica en los gobiernos de Reagan (1981-1989) en Estados
Unidos y Thatcher (1979-1990) en Gran Bretaña.
La integración de los mercados de capital.
En este escenario los factores económicos encuentran un terreno favorable
para su expansión y la posibilidad de generar nuevas interrelaciones entre los
mercados de todo el mundo (consumidores, trabajo, recursos naturales,
inversiones financieras, etc.). Por sus características, las Empresas
Multinacionales se encuentran en óptima situación para aprovechar el nuevo
escenario.
La globalización en sí misma es un proceso continuo y dinámico, que
desafía las leyes de los países en desarrollo, en el sentido de que desnuda
irregularidades respecto a leyes de protección a trabajadores, protección del
medio ambiente y formas de establecer negocios con corporaciones que si bien
pueden dar trabajo a la mano de obra desocupada, también pueden beneficiarse
de irregularidades subsistentes en un determinado país.
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Características principales de la Globalización 1. Se trata de un proceso universal, irreversible, que afecta a todos los países
del planeta, independientemente de la posición que ocupen dentro de la
economía mundial y del orden político.
2. Al existir un proceso irreversible de integración de los mercados, se parte
de la existencia de países mejor posicionados que otros, es decir que su
naturaleza económica es excluyente, porque aquellas naciones o regiones
que no pueden ser competitivas, quedarán a la saga del desarrollo.
3. El mercado es un elemento primordial de la globalización, este pasa a
primer plano dejando a un lado el Estado como unidad política.
4. El mercado rige las relaciones entre los países y regiones, la capacidad de
consumo determinará su valor y no su condición humana.
5. Está cimentada por los Medios Masivos de Comunicación, y su influencia
es sobre los aspectos socio-culturales, políticos y económicos de los
involucrados.
6. Los mercados, el capital, la producción, la gestión, la fuerza de trabajo, la
información, el conocimiento y la tecnología se organizan en flujos que
atraviesan las fronteras nacionales.
7. La competencia y las estrategias económicas, tanto de grandes como de
pequeñas y medianas empresas, tienden a definirse y a decidirse en un
espacio regional, mundial o global.
8. La globalización empuja a las empresas y mercados a organizarse en redes
estrechamente hilvanadas a escala planetaria.
9. La ciencia, el conocimiento, la información, la cultura, la educación, entre
otros aspectos. Tienden a escapar de los límites o controles nacionales y ha
asumir, al igual que los mercados, una lógica de red transnacional y global.
Ventajas y Desventajas de la Globalización
Ventajas
1. Reducción de Costos: La globalización puede reducir los costos mundiales
en diferentes formas:
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a. Economía de escala: se pueden realizar aunando la producción u
otras actividades para dos o más países.
b. Costo mas bajo de factores: se pueden lograr llevando la
manufactura u otras actividades a países de bajos costos.
c. Producción concentrada: significa reducir el número de productos
que se fabrican, de muchos modelos locales a unos pocos globales.
d. Flexibilidad: se puede explotar pasando la producción de un sitio a
otro en breve plazo, a fin de aprovechar el costo mas bajo en un
momento dado.
e. Aumento de poder negociador: con una estrategia que permita
trasladar la producción entre múltiples sitios de manufactura en
diferentes países, se aumenta grandemente el poder negociador de
una compañía con los proveedores, los trabajadores y los gobiernos.
2. Calidad Mejorada de Productos e Implementación de Sistemas de Calidad,
para tener un nivel alto de Competitividad. La concentración en un número
menor de productos, en lugar de los muchos productos son típicas
estrategias de un sistema multilocal de producción esto eleva en forma
evidente la calidad el producto y así se asegura la calidad y la acreditación
en un sistema de calidad y al mismo tiempo ser una empresa competitiva.
3. Más Preferencia de Los Clientes: La disponibilidad, el servicio y el
reconocimiento globales aumentan la preferencia de la clientela mediante el
refuerzo.
4. Mayor Eficacia Competitiva: Una estrategia global ofrece más puntos de
ataque y contraataque contra los competidores.
5. Gracias a la globalización, es posible beneficiarse de mercados cada vez
más vastos en todo el mundo y tener mayor acceso a los flujos de capital y
a la tecnología, y beneficiarse de importaciones más baratas y mercados de
exportación más amplios. Pero los mercados no garantizan necesariamente
que la mayor eficiencia beneficiará a todos. Los países deben estar
dispuestos a adoptar las políticas necesarias y, en el caso de los países
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más pobres, posiblemente necesiten el respaldo de la comunidad
internacional a tal efecto.
6. Abre posibilidades para que las economías desarrolladas mejoren su
eficiencia y su productividad y permite a las economías en vías de
desarrollo mejorar el nivel de vida de su población.
7. En cuanto al trabajo, se van a crear muchas nuevas empresas de
generación de valor que crearán empleo según el conocimiento de las
personas. La globalización implica adaptarse a nuevos criterios de división
del trabajo.
Desventajas
1. Aumento de gastos administrativos: La globalización puede causar gastos
administrativos cuantiosos por el aumento de coordinación y por la
necesidad de informar, e incluso por el aumento de personal. La
globalización también puede reducir la eficacia de la administración en cada
país si la excesiva centralización perjudica la motivación local y hace bajar
la moral. Además, cada uno de los impulsores de la estrategia global tiene
sus desventajas particulares.
Son debidos al aumento de coordinación y por la necesidad de informar e
incluso por el aumento de personal, además de que puede reducir la
eficiencia o eficacia de la administración en cada país si la excesiva
centralización perjudica la motivación local y hace bajar la moral.
2. Menos sensibilidad a las necesidades del cliente: La estandarización de
productos puede dar por resultado un producto que no deje clientes
plenamente satisfechos en ninguna parte.
3. Sacrificio de algunas necesidades nacionales: En particular, para la
globalización de la estrategia a menudo se requiere que uno o más países
abandonen las estrategias, los productos, etc. acreditados durante mucho
tiempo.
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4. Un marketing uniforme puede reducir la adopción al comportamiento de los
consumidores locales y al ambiente del mismo.
5. Aumento de riesgos de crear competitividad: Integrar medidas competitivas
puede significar sacrificio de ingresos, de utilidades o de posición
competitiva en algunos países.
6. Aumento de riesgos por fluctuación de divisas.
Como se expuso en esta parte tenemos la globalización como etapa historia,
por lo que nos con lleva a una serie de características fundamentales para la
definición y estudio de este trabajo, con esto definimos que en el siglo XXI es
imposible no hablar de la globalización tanto para los medios de información y
conocimiento como para las empresas que expiden un producto de consumo,
debido a este momento mundial.
Podemos observar en este movimiento que para tener éxito en una
empresa, tendremos que planear una estrategia tomando en cuenta los costos de
producción, la calidad del producto, el precio del mismo, la tecnología y la
innovación de nuestra empresa, entre otros; debido a esto surge una nueva
definición que habrá de detallar y se llama competitividad.
1.2 Competitividad
Tomando en cuenta la definición de Tyson (1990) definen competitividad
como “nuestra habilidad para producir bienes y servicios que pasen el examen de
la competencia internacional mientras nuestros ciudadanos disfrutan un modo de
vida estándar que es creciente y sustentable”. Porter (1990), por su parte, propone
que “el único concepto de competitividad a nivel nacional es la productividad”,
destacándose que la competitividad va más allá de tener empresas eficientes y de
costos bajos. El World Economic Forum, por su parte, define la competitividad
como el potencial que tienen las economías mundiales para lograr un crecimiento
económico sostenido en el mediano y largo plazo, mejorar la prosperidad de una
nación y específicamente la habilidad que tienen las empresas para crear bienes y
17
servicios valiosos mediante el uso de métodos eficientes. En tanto que el Institute
for Management Development define la competitividad como la habilidad de los
países para crear y mantener ambientes que sustenten la competitividad de las
empresas.
La competitividad es la respuesta de las empresas privadas al entorno
cambiado y cambiante de los negocios internacionales. El proceso tiene sus
raíces en cuatro aspectos claves, los primeros dos de los cuales son con razón
los más importantes:
• Los cambios de política en la economía mundial, concretamente la
liberalización de las corrientes de capital y de comercio, la desregulación
de los mercados, y el desarrollo del sector privado incluida la
privatización, que han abierto nuevas oportunidades de inversión en la
mayoría de los países.
• La aceleración del progreso tecnológico que ha cambiado las reglas del
juego tanto para las empresas trasnacionales como para los países en
desarrollo anfitriones y las empresas de estos países.
• Las nuevas estructuras orgánicas de las empresas, que en parte han
sido posibles gracias a la reducción de los costos de transporte
provenientes de los adelantos tecnológicos en las industrias de la
información y las comunicaciones.
• El desplazamiento progresivo del poder económico del Norte y el Oeste
a los países en desarrollo, especialmente de Asia, como resultado y
también como causa de la globalización.
Los países en desarrollo que han participado satisfactoriamente en el
proceso de competencia, comparten dos características comunes:
• Un entorno de políticas conducente a la movilización de las inversiones
industriales, particularmente las inversiones extranjeras directas (IED).
• Una reserva abundante de trabajadores educados, capaces de competir
con la mano de obra de calificaciones bajas y medias de las economías
industrializadas.
18
Por otra parte, en un entorno nacional, la Secretaría de Economía distingue
dos tipos de competitividad: la artificial y la real, cuyas diferencias se enuncian a
continuación:
a) Competitividad artificial
• Tipo de cambio
• Mano de obra barata
• Cercanía con EE.UU.
• Red de TLC’s
• Y recursos naturales
b) Competitividad real
• Productividad
• Mano de obra calificada
• Logística
• Estructura arancelaria
• Innovación y desarrollo tecnológico
• Y democracia
Cómo hemos visto, hay distintas variables que en su relación pueden
expresar el significado de competitividad, sin embargo, también debe ser claro
que, aunque haya ciertas pautas generales, no hay una receta establecida para
medir la competitividad, sino que ésta debe ser evaluada tomando en cuenta el
contexto particular de cada país.
La competitividad como estrategia de la calidad total, se evalúa a nivel
mundial por medio de indicadores que se tienen por nombre índices, los cuales se
explican en la próxima sección.
19
1.3 ÍNDICES Un índice, se puede definir como una escala numérica usada para
comparar una variable con otras o con un número de referencia.
Los índices son información resumida que auxilia en la toma de decisiones;
son información que transforma la manera de comprender al mundo y que permite
la comparación entre diversos países, utilizando criterios homogéneos,
posibilitando que el mundo en sí, sea mejor entendido como un todo.
No obstante, el significado y la lectura de los índices es más compleja de lo
que parece, pues su aparente sencillez puede desviar la atención de algunas
consideraciones básicas para su correcta lectura.
Quizá la primera consideración a tomar en cuenta es que estos índices
regularmente se publican como ranking o, junto con éstos, de tal manera que el
gran público no repara en el dato fino del índice en sí, sino solamente en el dato
que refleja la posición del ranking, pues suele resultar más sencillo y ejemplificante
que el propio índice. Y es en este punto dónde se presentan los primeros
problemas, pues una de las consideraciones más importantes que debemos
valorar es que medir la diferencia entre un país y otro por medio de un ranking es
un método poco preciso, pues aunque la correlación estadística entre los valores
del índice y las posiciones del ranking sea muy sólida, se pierde la información del
intervalo que separa a un país de otro; en términos del dato del índice calculado,
la diferencia puede ser insignificante, mientras que en términos de los valores
ordenados del ranking, la diferencia puede ser mucho mayor a la expresada por el
índice.
La segunda consideración, es que la información regularmente llega al
público de segunda mano, es decir, vía los medios de comunicación, que al
presentar la información buscan esencialmente “la nota”, como se dice
comúnmente en el argot de las redacciones periodísticas y, como resultado,
aunque generalmente no falseen los datos, la contextualización y presentación de
los índices no remiten al significado esencial de los mismos, sino a una
interpretación subjetiva y poco analítica que busca llamar la atención.
20
La tercera consideración es que hay una fuerte competencia entre índices e
instituciones fuente de los mismos, por lo que en la misma categoría puede haber
distintas mediciones que pueden confundir al público que generalmente no cuenta
con bases adecuadas para la comprensión de dicha información.
Índices de Competitividad Las organizaciones más importantes que han trabajado y desarrollado
índices de competitividad mundial son el World Economic Forum (WEF), y el
Institute for Management Development (IMD). Cuyos resultados son publicados
anualmente alrededor del globo.
El WEF evalúa 131 países en el 2007 y maneja dos índices principales: 1)
El Índice de Competitividad de Crecimiento (GCI), que mide el entorno
macroeconómico, la calidad de las instituciones públicas y la tecnología; y 2) El
Índice de Negocios (BCI), que mide las operaciones y estrategia de las empresas,
y la calidad del ambiente nacional de negocios.
El IMD por su parte, evalúa 60 países y maneja el Índice de Competitividad
Global (ICG), que mide el desempeño económico, la eficiencia gubernamental, la
eficiencia empresarial y la infraestructura.
Éstos índices pretenden brindar una tendencia y comparación objetiva, así
como un punto de referencia sobre datos estadísticos y de opinión que resalten la
competitividad para facilitar la toma de decisiones de líderes políticos y
empresariales
En este trabajo nos enfocaremos a los resultados que expide el WEF.
1.3.1 Índice de Competitividad del Crecimiento del WEF (GCI) El GCI se compone de tres subíndices: tecnología, instituciones públicas y
entorno macroeconómico. La ponderación para los países más innovadores y
desarrollados tecnológicamente es: 1/2 el Índice de Tecnología, 1/4 el Índice de
Instituciones Públicas y 1/4 el Índice del Entorno Macroeconómico. En tanto que la
ponderación para los países no-innovadores y con poco desarrollo tecnológico es:
1/3 el Índice de Tecnología, 1/3 el Índice de Instituciones Públicas y 1/3 el Índice
del Entorno Macroeconómico.
21
1.3.1.1 Índice de Tecnología. Este índice está conformado por los subíndices de
innovación, transferencia de tecnología y tecnologías de información y
comunicación.
El subíndice de innovación esta formado en un 1/4 por datos de encuestas
y en 3/4 por datos duros. Las encuestas consideran aspectos como: posición en
tecnología respecto a países líderes; interés en el país por absorber nueva
tecnología; gasto relativo en I+D; y colaboración de las empresas y las
universidades sobre I+D. Los datos duros consideran: patentes de utilidad
otorgadas por cada millón de habitantes y la tasa bruta de matriculación terciaria.
El subíndice de transferencia tecnológica se crea con base en el promedio
de dos encuestas: la importancia de la IED como fuente de tecnología nueva, y las
licencias de tecnología extranjera como medio principal para adquirir nuevas
tecnologías.
El subíndice de tecnologías de información y comunicación contempla 2/3
partes de datos duros y 1/3 de datos de encuestas. Los datos duros son:
suscriptores de teléfonos móviles por cada 100 habitantes; usuarios de Internet
por cada 10,000 habitantes; portales de Internet por cada 10,000 habitantes;
líneas telefónicas principales por cada 100 habitantes; y computadoras personales
por cada 100 habitantes. Las encuestas contemplan: la amplitud del acceso a
Internet en las escuelas; la competencia entre los proveedores de Internet que
asegure la calidad, pocas interrupciones y bajos precios en el servicio; prioridad de
éste subíndice para el gobierno; éxito de los programas del gobierno al promover
el uso de éste subíndice; y el buen desarrollo de leyes relacionadas con el mismo.
1.3.1.2 Índice de Instituciones Públicas. Este índice está compuesto en un 50%
por el subíndice de leyes y contratos y en otro 50% por el subíndice de corrupción.
El subíndice de leyes y contratos se crea con datos obtenidos de
encuestas, como: la independencia del sistema judicial de influencias políticas del
gobierno, ciudadanos o empresas; la adecuada protección legal de los activos
financieros y la riqueza; la neutralidad del gobierno al decidir por un licitador en un
22
contrato público; y la imposición de costos significativos para los negocios, por
parte del crimen organizado.
El subíndice de corrupción considera las encuestas que preguntan por: la
frecuencia del pago de sobornos para obtener permisos de importación y
exportación; lo común que es pagar sobornos al entrar en contacto con instancias
públicas; y qué tan común es el pago de sobornos con relación al pago anual de
impuestos.
1.3.1.3 Índice del Entorno Macroeconómico. Este índice está compuesto en 1/2
por el subíndice de estabilidad macroeconómica, en 1/4 por la calificación de
crédito del país, y en otro 1/4 por el gasto gubernamental.
1.3.2 Índice de Competitividad de Negocios del WEF (BCI) El BCI, considerado el segundo macroindicador de competitividad
elaborado por el WEF tiene dos componentes esenciales: sofisticación de las
operaciones y estrategia de las empresas, y calidad del ambiente nacional de
negocios. Cada uno de ellos, compuesto por distintos factores que a continuación
se detallan.
1.3.2.1 Operaciones y Estrategia de las Empresas. Conformado por variables
como: sofisticación de los procesos de producción; naturaleza de la ventaja
competitiva; grado del entrenamiento del staff; amplitud del marketing; deseos
para delegar la autoridad; capacidad para innovar; gastos de las empresas en I+D;
presencia en la cadena de valor; presencia en los mercados internacionales; grado
de orientación al cliente; control de la distribución internacional; amplitud en
marcas; confianza en un management profesional; grado de los incentivos de
compensación; grado de las ventas regionales; y preeminencia de licencias de
tecnología extranjera.
23
1.3.2.2 Calidad del Ambiente Nacional de Negocios. Este componente del BCI
se conforma por 4 elementos principales: condiciones de entrada, condiciones de
la demanda, industrias relacionadas y de soporte, y contexto para la estrategia de
la empresa y su rivalidad.
Las condiciones de entrada están compuestas por:
1. Infraestructura física: calidad de la infraestructura en general; desarrollo de
infraestructura en ferrocarril; calidad de la infraestructura portuaria; calidad
del suministro energético; calidad de la infraestructura telefónica y de fax.
2. Infraestructura administrativa: confiabilidad en la policía; independencia
jurídica; eficiencia del marco legal; carga administrativa para iniciar
negocios; grado de burocracia.
3. Recursos Humanos: calidad de las escuelas de negocios; calidad de las
escuelas públicas; calidad de los sistemas educativos; calidad de la
educación matemática y científica.
4. Infraestructura tecnológica: disponibilidad de ingenieros y científicos;
calidad de los institutos de investigación científica; colaboración de industria
y universidades en investigaciones.
5. Mercado de Capitales: sofisticación de los mercados financieros;
disponibilidad de capitales de inversión; facilidad de acceso a préstamos; y
acceso a los mercados de capitales locales.
Las condiciones de la demanda consideran: la sofisticación del comprador; la
sofisticación de los compradores de productos y procesos locales; búsqueda por
parte del gobierno de productos tecnológicamente avanzados; presencia de
estándares reguladores de la demanda; leyes relacionadas a las tecnologías de
información y comunicación; y rigor de las regulaciones ambientales.
Las industrias relacionadas y de soporte contemplan: la calidad de los
proveedores locales; estado de desarrollo de nichos; disponibilidad local de
maquinaria de procesos; disponibilidad local de investigación especializada y
servicios de entrenamiento; grado de colaboración entre nichos; cantidad de
productores locales; y disponibilidad local de partes y componentes.
24
Finalmente, el contexto para la estrategia y rivalidad de la empresa abarca:
1. Incentivos: grado de subsidios gubernamentales dañinos; favoritismo en las
decisiones de funcionarios públicos; cooperación en las relaciones
laborales; eficacia de los consejos de administración; protección de la
propiedad intelectual; protección de los intereses de accionistas
minoritarios; regulación del mercado de valores; y efectividad de la ley de
bancarrota.
2. Competencia: barreras comerciales no visibles; aumento de la competencia
local; grado de competidores establecidos localmente; efectividad de las
políticas antimonopolios; descentralización de la actividad corporativa; costo
de la corrupción para las empresas; costo por importar equipo extranjero;
centralización de las legislación económica; preeminencia de fusiones y
adquisiciones; y restricciones de propiedad para extranjeros.
En esta parte hemos definido la composición de los índices que toma en
cuenta el WEF, en la siguiente tabla mostraremos la evaluación del 2007 – 2008
publicada en diciembre del 2007 en la red.
Para una mejor visión sobre el impacto que tienen los índices y la comparación
con los países de América latina, en las siguientes tablas podemos ver como es
que se encuentra México en le periodo 2007 – 2008.
En la tabla 1.3.2.a podemos observar que México se encuentra en el lugar 52
del Ranking mundial. Chile sin embargo se encuentra en el lugar numero 26, y
Puerto Rico solo diez números más abajo en el lugar 36, así que nos da como
resultado que México es el tercer país mas competitivo a nivel Latinoamérica y el
52 a nivel mundial, lo que nos refiere que nos hace falta invertir en la tecnología e
innovación de nuestras empresas, de acuerdo a las estadísticas de México es
donde estamos en el lugar numero 60.
25
Tabla 1.3.2.a Índice de Competitividad Mundial 2007 – 2008
SUBINDICE ÍNDICE
GENERAL Basic
Requeriments Efficiency Enhancers
Innovation and Sophistication
factors País/Economia Rank Score Rank Score Rank Score Rank Score
Argentina 85 3.87 83 4.13 78 3.75 83 3.44 Bolivia 105 3.55 97 3.85 117 3.17 126 2.65 Brazil 72 3.99 101 3.82 55 4.12 41 3.99 Chile 26 4.77 33 5.17 28 4.58 36 4.06 Colombia 69 4.04 73 4.23 63 3.96 6 3.61 Costa Rica 63 4.11 81 4.15 56 4.08 37 4.06 Republica Dominicana
96 3.65 95 3.90 89 3.55 96 3.19
Ecuador 103 3.57 89 4.07 108 3.27 104 3.06 El Salvador 67 405 62 4.45 75 3.77 89 3.29 Guatemala 87 3.86 84 4.11 86 3.61 71 3.57 Honduras 83 3.89 80 4.17 94 3.50 90 3.27
México 52 4.26 56 4.53 50 4.17 60 3.60 Nicaragua 111 3.45 110 3.60 107 3.28 118 2.90 Panana 59 4.18 51 4.62 65 3.94 64 3.62 Paraguay 121 3.30 123 3.41 114 3.19 127 2.65 Perú 86 3.87 94 3.90 68 3.92 81 3.45 Puerto Rico 36 4.50 45 4.78 32 4.48 27 4.33 Uruguay 75 3.97 58 4.47 82 3.68 86 3.36 Venezuela 98 3.63 105 3.78 92 3.53 99 3.16
FUENTE: http://www.weforum.org/pdf/global_competitiveness_reports/reports/grc_2007/chapter1.pdf 5/12/07
26
En la tabla 1.3.2.b es el desglose de los Requerimientos Básicos que es uno de los tres principales factores que se toman en cuenta para la evaluación del índice Global de Competitividad según el WEF, en este subíndice estamos en el lugar 56, y tiene sustento en 4 factores que se evalúan como lo son Las Instituciones, La infraestructura, La estabilidad Económica y La salud y La Educación Primaria a nivel país.
1.3.2.b índice de Competitividad Mundial: Requerimientos Básicos
PILLARS BASIC REQUERIMENTS 1.Institutions 2.Infrastructure 3.Macroeconomic
stability 4. Health and
primary educationCountry/Economy Rank Score Rank Score Rank Score Rank Score Rank Store
Argentina 83 4.13 123 2.99 81 3.03 64 4.91 54 5.61 Bolivia 97 3.85 124 2.97 118 2.22 49 5.11 91 5.11 Brazil 101 3.82 104 3.32 78 3.07 126 3.66 84 5.23 Chile 33 5.17 29 4.83 31 5.46 12 5.86 70 5.42 Colombia 73 4.23 79 3.67 86 2.87 63 4.92 64 5.47 Costa Rica 81 4.15 52 4.17 95 2.68 111 4.07 50 5.68 Dominican Republic 95 3.90 107 3.23 79 3.04 91 4.56 102 4.75 Ecuador 89 4.07 125 2.93 97 2.64 27 5.58 90 5.12 El Salvador 62 4.45 84 3.63 51 3.98 67 4.89 80 5.28 Guatemala 84 4.11 91 3.49 70 3.30 86 4.63 97 5.03 Honduras 80 4.17 89 3.58 75 3.18 71 4.82 92 5.11
México 56 4.53 85 3.62 61 3.55 35 5.36 55 5.59 Nicaragua 110 3.60 108 3.22 116 2.27 115 3.96 100 4.94 Panana 51 4.62 66 3.85 50 3.99 52 5.06 57 5.56 Paraguay 123 3.41 129 2.67 126 2.02 117 3.85 89 5.12 Perú 94 3.90 106 3.28 101 2.56 78 4.70 95 5.07 Puerto Rico 45 4.78 40 4.53 30 4.64 69 4.87 93 5.09 Uruguay 58 4.47 46 4.43 64 3.50 99 4.41 58 5.54 Venezuela 105 3.78 131 2.41 104 2.53 70 4.84 76 5.33
FUENTE: http://www.weforum.org/pdf/global_competitiveness_reports/reports/grc_2007/chapter1.pdf 5/12/07
27
En la tabla 1.3.2.c encontramos el segundo factor importante que evalúa el WEF, que es Eficiencia General, el cual consta de 6 indicadores y México se encuentra en el lugar 50.
Tabla 1.3.2.c b índice de Competitividad Mundial: Subíndice de Eficiencia General 2008 – 2007
PILLARS EFFICIENCY
ENHANCERS
5. Higher education and
training
6. Goods market
efficiency
7. Labor market
efficiency
8. Financial market
sophistication
9. Technological
readiness
10. Market size
Country/Economy Rank Score Rank Score Rank Score Rank Score Rank Score Rank Score Rank Score
Argentina 78 3.75 51 4.22 115 3.53 129 3.49 114 3.49 78 2.96 23 4.83 Bolivia 117 3.17 91 3.42 125 3.26 121 3.65 106 3.64 126 2.25 96 2.79 Brazil 55 4.12 64 4.01 97 3.80 104 3.96 73 4.14 55 3.35 10 5.44 Chile 28 4.58 42 4.41 28 4.93 14 4.96 26 5.17 42 3.89 47 4.15 Colombia 63 3.96 69 3.88 85 3.93 74 4.25 72 4.22 76 2.98 30 4.52 Costa Rica 56 4.08 50 4.24 52 4.40 18 4.93 70 4.25 56 3.35 69 3.31 Dominican Republic
89 3.55 99 3.24 100 3.74 86 4.13 108 3.63 64 3.13 63 3.46
Ecuador 108 3.27 11 2.92 123 3.35 116 3.73 99 3.69 100 2.57 68 3.37 El Salvador 75 3.77 92 3.42 56 4.32 41 4.53 62 4.40 85 2.87 86 3.06 Guatemala 86 3.61 101 3.17 62 4.23 81 4.15 87 3.94 81 2.94 74 3.26 Honduras 94 3.50 96 3.30 87 3.91 61 4.33 81 4.01 98 2.62 94 2.81
México 50 4.17 72 3.83 61 4.23 92 4.09 67 4.28 60 3.23 13 5.34 Nicaragua 107 3.28 108 3.04 111 3.61 97 4.07 92 3.87 120 2.32 97 2.76 Panamá 65 3.94 73 3.81 54 4.33 70 4.27 23 5.20 61 3.28 93 2.85 Paraguay 114 3.19 112 2.87 116 3.51 114 3.74 95 3.82 128 2.21 90 2.96 Perú 68 3.92 84 3.63 67 4.14 87 4.12 46 4.68 80 2.94 53 4.01 Puerto Rico 32 4.48 48 4.31 29 4.89 27 4.76 30 5.11 26 4.40 66 3.44 Uruguay 82 3.68 67 3.99 73 4.05 89 4.10 89 3.89 67 3.09 89 2.97 Venezuela 92 3.53 85 3.61 124 3.28 123 3.62 104 3.66 79 2.95 51 4.04
FUENTE: http://www.weforum.org/pdf/global_competitiveness_reports/reports/grc_2007/chapter1.pdf 5/12/07
28
Y por ultimo en la tabla 1.3.2.d encontramos el último subíndice el cual
es el que estamos en el lugar numero 60 y consta de dos factores importantes
como son: La capacidad e negociar de un país como la Innovación del mismo.
De acuerdo a esta evaluación y las comparaciones entre factores el factor de
innovación así como el de la eficiencia del mercado de valores en el que nos
encontramos en el lugar 92, son en los cuales debemos trabajar como país
pero para tener objetivos fijos e ir asegurando una posición mas arriba en los
índices debemos trabajar a nivel empresa.
1.3.2.d Índice de Competitividad Mundial: Sofistificación e Inovación. Factors 2007 – 2008.
PLLARS Innovation and
sophistication factor11. Business sophistication
12. Innovation
Country/Economy Rank Score Rank Score Rank Score Argentina 83 3.44 75 3.97 91 2.91 Bolivia 126 2.65 125 3.05 128 2.25 Brazil 41 3.99 39 4.48 44 3.50 Chile 36 4.06 32 4.65 45 3.48 Colombia 66 3.61 65 4.10 72 3.11 Costa Rica 37 4.06 38 4.50 35 3.62 Dominican Republic 96 3.19 87 3.70 106 2.67 Ecuador 104 3.06 93 3.57 118 2.56 El Salvador 89 3.29 78 3.92 109 2.66 Guatemala 71 3.57 61 4.15 83 3.00 Honduras 90 3.27 84 3.79 101 2.75
México 60 3.66 54 4.22 71 3.11 Nicaragua 118 2.90 110 3.31 124 2.48 Panamá 64 3.62 49 4.27 87 2.97 Paraguay 127 2.65 122 3.18 130 2.11 Perú 81 3.45 663 4.11 100 2.78 Puerto Rico 27 4.33 25 4.82 29 3.84 Uruguay 86 3.36 86 3.72 80 3.01 Venezuela 99 3.16 96 3.52 99 2.79
FUENTE: http://www.weforum.org/pdf/global_competitiveness_reports/reports/grc_2007/chapter1.pdf 5/1207
29
1.3.3 ¿Cómo se miden los índices en una empresa?
Así como a nivel país existen índices de competitividad, en las empresas
de cada país tienden a
Las empresas tienden a ser más competitivas, debido a esto dentro de
una de ellas se evalúan distintos índices
Indicadores de competitividad ex ante
Todas las estrategias llevadas a cabo por las empresas son ex ante
indicadores de competitividad a nivel de empresa. En forma ex ante los
indicadores pueden ser divididos en dos grupos: indicadores de eficiencia e
indicadores de capacidad.
Indicadores de Eficiencia. La eficiencia se evalúa con indicadores económicos financieros.
Rentabilidad
Grado de endeudamiento
Grado de liquidez
Se evalúa con indicadores de productividad
producto físico – personal ocupado en la producción (horas trabajadas).
Producto en valor – personal ocupado en la producción
Índices técnicos de conversión de materias primas
Consumo de energía – producto físico.
Productividad total de factores
Se evalúa con comparaciones precios – costos.
Comparación de precios y/o costos por producto con competencia
nacional y extranjera.
Relación tipo de cambio – salario
Relación precios – tarifas.
Y otros:
Grado de utilización de la capacidad productiva.
30
Indicadores de capacidad La capacidad se evalúa por indicadores de la estrategia de recursos
humanos en capacitación y tecnología.
Gastos en entrenamiento de recursos humanos – ventas.
Número de empleados en programas de entrenamiento – empleados
totales
Inversión intangible – ventas.
Composición de los recursos humanos.
Gastos en I&D – ventas
Personal ocupado en actividades de I&D (por nivel de instrucción) –
total.
Número de patentes solicitadas y atendidas.
Número de marcas registradas.
Grado de difusión de las tecnologías de manufactura avanzada.
Gasto de equipo de automatización de la producción – ventas.
Se evalúa por la estrategia de calidad y medio ambiente.
Adhesión a normas técnicas internacionales de calidad y control
ambiental.
Gasto en equipos – sistemas de control de calidad – ventas.
Gasto en equipos – sistema de control ambiental – ventas.
Gato de I&D para el control ambiental - gastos en I&D totales.
Se evalúa por la estrategia de inversión y capacidad productiva:
Inversión – Ventas.
Antigüedad de los equipos.
Escala de planta en relación al promedio y grado de utilización.
Se evalúa por la existencia de programas de apoyo al sector privado. En el
informe final se abordarán indicadores para estos programas.
31
Indicadores de Competitividad ex post La competitividad ex post en una empresa Como fue mencionado, la competitividad ex post de las empresas en los
mercados se mide por indicadores de cuota de mercado o participación.
Cuando se trata del desempeño en el mercado interno, se mide con la
proporción de las ventas de la empresa i en el mercado interno sobre las
ventas totales del sector en un dicho mercado.
tordeltotalesVentas sec
EiVentasEiCuota =
Si fuera en el mercado internacional, en el caso de participaciones de
empresas puede tomarse la participación en determinados mercados o la
participación en el total del mercado mundial.
En el caso de la competitividad en los mercados mundiales no siempre es
posible conseguir los datos para cuantificar el mercado mundial y que estos
sean comparables con las cifras de ventas de la empresa. Por eso es muy
común tomar como aproximación a la competitividad de una empresa en el
mercado mundial, lo que se denomina coeficiente de exportación o propensión
exportar. Este indicador se mide como la relación entre las ventas a la
exportación entre el total de ventas de la empresa.
TotalesVentasxCx =
El razonamiento que justifica tomar esta aproximación es que cuando más
competitiva sea una empresa en los mercados internacionales mayor
proporción de sus ventas se dirigirán a ese mercado.
Si estos indicadores no pudieran medirse se puede tener una aproximación
al desempeño de la empresa a través de la evolución de la producción por
producto o las ventas totales y la evolución del margen sobre ventas.
En esta parte final del primer capitulo, vemos como es importante los
factores de competitividad en una empresa, y como es que afecta a nivel
internacional y mundial, las tablas que se presentaron anteriormente fueron
32
extraídas del reporte del WEF en diciembre del 2007, la información completa
se presenta en el anexo 1.4.
El objetivo de este primer capitulo es tener una visión del panorama mundial
económico – social, para evaluar y resaltar la importancia que tiene la
importancia de estar en la era de la globalización y como es que podemos
entrar sin que nos afecte de manera brusca a nuestro país, una manera
adecuada de entrar es establecer lineamientos en cada una des empresas que
tenemos en México y luchar por su conservación e innovar y adquirir tecnología
que nos pueda ayudar a elevar la competitividad de nuestras empresas y sus
productos.
En México existen tres grandes grupos de empresas, nos enfocaremos a
visualizar y conocer las empresas MiPyMES, que en el capitulo dos se
presenta.
33
2. MiPyMES Hoy en día nadie duda de la importancia de las micro, pequeñas y
medianas empresas (MiPyMEs) dentro de las economías de los países de
América Latina y el Caribe a pesar de que no es posible determinarla en su
exacta magnitud. Las MiPyMES tienen una importante contribución al
crecimiento económico, la competitividad, la innovación y la creación de
empleo de los países de la región. Como consecuencia, muchos gobiernos e
instituciones privadas han puesto en marcha políticas y programas para
promover a este segmento empresarial. Es así que gobiernos nacionales,
entidades supranacionales de la región, entidades multilaterales, y también las
empresas privadas tienen necesidad de una información, sobre las MiPyMES,
sistematizada, fiable, comparable, y analizable de forma dinámica en el tiempo,
para propósitos diversos, como decisiones sobre el diseño de políticas públicas
nacionales y subnacionales, desarrollo de estrategias de país y estrategias de
mercadeo en el caso de las empresas privadas.
Paradójicamente, pese a la gran importancia de las micro, pequeñas y
medianas empresas para las economías de la región, es poco lo que
conocemos en detalle sobre ellas. Con definiciones que varían entre países e
incluso entre sectores económicos, es difícil monitorear el desarrollo de estos
grupos de empresas al interior de cada país, y pero aún realizar análisis
comparativos de corte transversal. Además, la información no se actualiza con
frecuencia lo cual es aún más grave cuando se trata de un sector tan dinámico
como lo es el de la MiPyMES, dentro del cual continuamente muchas empresas
nacen y mueren. La gran heterogeneidad del colectivo de las MiPyMES hace
necesaria una minuciosa aproximación a sus características, a fin de proveer el
soporte necesario al diseño de políticas. La información disponible sobre el
papel económico y el desempeño de las MiPyMES en los países de la región
es frecuentemente escasa, de calidad irregular y difícil de comparar entre
países o con otras regiones. Este problema se ha planteado también en países
de mayor nivel de desarrollo económico y de mejor disponibilidad de
información estadística.
34
2.1 Definición y Clasificación de MiPyMES
La definición de una empresa sin importar su tamaño, ni su lugar de origen,
es igual en cualquier parte del mundo, ya que dentro de su definición, siempre
gozará de los mismos componentes necesarios para que pueda decirse que es
una empresa.
Por consiguiente se definirá a la empresa como:
“Una unidad económica de producción y decisión que, mediante la
organización y coordinación de una serie de factores (capital y trabajo),
persigue obtener un beneficio produciendo y comercializando productos o
prestando servicios en el mercado” (Andersen, 1999).
Una vez ya definida a la empresa, podemos ampliarnos más en sus
características, observando, la relación que posee con su definición.
Por lo tanto cualquier empresa contará con las siguientes características:
Cuentan con recursos humanos, de capital, técnicos y financieros.
Realizan actividades económicas referentes a la producción, distribución
de bienes y servicios que satisfacen necesidades humanas.
Combinan factores de producción a través de los procesos de trabajo, de
las relaciones técnicas y sociales de la producción.
Planean sus actividades de acuerdo a los objetivos que desean alcanzar.
Son una organización social muy importante que forman parte del
ambiente económico y social de un país.
Son un instrumento muy importante del proceso de crecimiento y
desarrollo económico y social.
Para sobrevivir debe de competir con otras empresas, lo que exige:
modernización, racionalización y programación.
El modelo de desarrollo empresarial reposa sobre las nociones de riesgo,
beneficio y mercado.
Es el lugar donde se desarrollan y combinan el capital y el trabajo,
mediante la administración, coordinación e integración que es una función
de la organización.
La competencia y la evolución industrial promueven el funcionamiento
eficiente de la empresa.
35
Se encuentran influenciadas por todo lo que suceda en el medio ambiente
natural, social, económico y político, al mismo tiempo que su actividad
repercute en la propia dinámica social. (Méndez, 1996).
2.1.1 Clasificación de la MiPyMES
Las fuentes de información más recientes de acuerdo al Diario Oficial de la Federación (DOF) del día 30 de diciembre de 2002 se establecen los
criterios de estratificación de empresas de la siguiente manera, como lo
muestra el Tabla 2.1.1. Tabla 2.1.1.
México. Definición de empresas de acuerdo al sector económico.
Sector/
Tamaño
Industria Comercio Servicios no
financieros
Micro 0 a 10 empleados 0 a10 empleados 0 a 10 empleados
Pequeña De 11 a 50 empleados
De 11 a 30 empleados
De 11 a 50 empleados
Mediana De 51 a 250 empleados
De 31 a 100 empleados
De 51 a 100 empleados
Grande Más de 251
empleados
Más de 101
empleados
Más de 101
empleados
Fuente: Contacto PyME. Red mundial. www.contactopyme.gob.mx 29/11/2007
Siguiendo esta clasificación y según los datos del Censo Económico de
1998, el Tabla 2.1.2 muestra que en México predominan las microempresas
dentro del número de establecimientos ocupando el 96% de ellos.
Las microempresas también son la principal fuente de empleo,
respondiendo por el 47% de la ocupación del país. La segunda fuente de
empleo son las empresas grandes con el 24%, no obstante este es el grupo
que genera mayor valor agregado dentro de la economía, siendo responsables
por el 38% del valor agregado. Esto refleja una gran brecha entre las empresas
grandes y las microempresas que ocupando casi la mitad de la fuerza de
trabajo sólo generan el 30% del valor agregado de la economía.
36
Tabla 2.1.2.
México. Estadísticas, Tamaño de la Empresa Sector industrial
Sector MICRO PEQUEÑA MEDIANA GRANDE TOTAL
Agropecuaria 721 298 80 4 1,1103
Minería 125 44 32 35 236
Industria Manufacturera
27,879 7,606 3,793 1,843 41,121
Construcción 10,848 3,433 555 78 14,914
Total Industrial 39,573 11,381 4,460 1,960 57,374
TOTAL 39,573 11,381 4,460 1,960 57,374
Fuente: Censo Económico 1999, INEGI Tomado de:
http://www.siem.gob.mx/portalsiem/estadisticas/repsector.asp?gpo=2 29/11/2007
Desagregando el tema por sectores económicos, tenemos que la
participación de los establecimientos de las MiPyMES es mayor en el sector
Comercio y menor en el de Servicios No Financieros, tal y como lo muestra el
Tabla 2.1.3. Por su parte, la participación de las microempresas predomina
ampliamente en el sector de Comercio y desciende en el Sector Industrial. En
contraste, las empresas grandes participan más en el sector de Servicios No
Financieros y descienden en el Sector Comercial. Tabla 2.1.3.
México. Distribución de las empresas por tamaño y sector económico. (Composición Porcentual)
Empresa Industria Comercio Servicios
No Financieros Total
Micro 94.4 94.9 97.4 95.7
Pequeña 3.7 4.0 1.6 3.1
Mediana 1.7 0.9 0.5 0.9
Grande 0.4 0.2 0.4 0.3
Total 100 100 100 100
Fuente: Censo Económico 1999, INEGI. Tomado de: http://www.siem.gob.mx/portalsiem/estadisticas/repsector.asp?gpo=2 29/11/2007
37
Siguiendo el Tabla 2.1.4, tenemos que en cuanto al empleo, el sector
económico que más ocupa mano de obra es el de la manufactura, dentro del
cual existe un empate entre la ocupación de la micro, pequeña, mediana y
grande empresa. El empleo generado por la microempresa es especialmente
importante en los sectores de Comercio y Servicios No Financieros.
Tabla 2.1.4.
México. Distribución del empleo según tamaño de empresa y sector económico.
Empresa Manufactura Comercio Servicios No Financieros Total
Micro 1,183,264 2,199,368 2,244,650 5,627,282
Pequeña 514,625 569,259 396,224 1,480,108
Mediana 1,135,760 524,677 259,810 1,920,247
Grande 1,379,917 491,565 1,019,916 2,891,398
Total 4,213,566 3,784,869 3,920,600 11,919,035
Fuente: Censo Económico 1998, INEGI. Tomado de: Brown y Domínguez (2001). “La Política Hacia la Micro Pequeña y Mediana Empresa Mexicana”. Mimeo. Fundes Internacional.
Por otra parte, en cuanto a aspectos internos de las MiPyMEs la
información más reciente proviene de una amplia encuesta realizada por el
INEGI y la Universidad de Bologna de Buenos Aires, como parte del proyecto
del Observatorio MiPyME del BID. Aunque el proyecto aún no está terminado
se tienen ya los primeros resultados para el sector industrial, algunos de los
cuales se presentan en los Tablas 2.1.5; 2.1.6; 2.1.7.
El estudio tomó una muestra de 649 casos. De las empresas
consultadas, el 94% es de capital privado doméstico y el restante de capital
privado extranjero, el 65% cuenta con manual de procedimientos, el 46%
cuentan con patentes y el 16% ha cambiado de propiedad en los últimos años.
Adicionalmente, el 34% de estas empresas ha realizado exportaciones en los
últimos dos años, el 86% de las empresas cuenta con conexión a internet y el
48% de éstas tiene su propio sitio web.
El estudio analiza las variables que mejor definen las características de:
las empresas, de sus responsables, las relaciones laborales, la producción,
38
tecnología e inversiones, clientes, proveedores y competidores, y los
mercados. Cuadro 2.1.5.
México. Distribución del personal de la
PyME según
Su nivel de escolaridad al año 2001.
Escolaridad %
Sin instrucción 2.4
Primaria 35.3
Secundaria 38.0
Técnico profesional 14.7
Universitario 9.4
Maestría 0.3
Doctorado 0.0
Fuente: Observatorio MiPyME, BID, 2003, sobre
una muestra de 649 empresas PyME
Cuadro 2.1.6.
México. Estado de la maquinaria
utilizada por la PyME.
Estado %
De punta 7.5
Moderna 55.1
Antigua 36.2
Muy antigua 1.3
Fuente: Observatorio MiPyME, BID, 2003, sobre
una muestra de 649 empresas PyME
Cuadro 2.1.7.
México. Importancia asignada a las
inversiones del año 2001
Con respecto a las del año 2000 por la
PyME.
Monto %
Mayor 29.3
Igual 24.4
Menor 18.5
No invirtió 27.9
Fuente: Observatorio MiPyME, BID, 2003, sobre
una muestra de 649 empresas PyME
Las PyMES en México constituyen el 97% del total de las empresas,
generadoras de empleo del 79% de la población y generan ingresos
equivalentes al 23% del Producto Interno Bruto (PIB), lo anterior es una clara
señal de debemos poner atención a este tipo de empresas y verlas como lo
que en realidad son: la base de la economía mexicana, estos datos refieren al
censo económico del INEGI en 1999.
39
Gráfica 2.1.1. Composición de las empresas mexicanas de acuerdo al empleo que generan y el monto del PIB que representan en términos porcentuales
EMPLEO
49%
15%
15%
21%
MicroPequeñaMediana Grande
Fuente: Elaboración propia tomada de: http://www.contactopyme.gob.mx/cpyme/grafos.asp?v=1 29/11/2007
PIB
20%
22%
21%
37%
MicroPequeñaMediana Grande
Fuente: Elaboración propia tomada de: http://www.contactopyme.gob.mx/cpyme/grafos.asp?v=1 29/11/2007
40
2.2 Las MiPyMES en México Las MiPyMEs por su tamaño tienen ventajas, tal como su facilidad
administrativa, pero, por su mismo tamaño tienen desventajas, tales como
razones de tipo económico, viven al día de sus ingresos, por lo tanto se les
dificulta crecer, y estas mismas razones ponen en peligro su existencia. Todo
esto resultado de una administración empírica por parte del dueño, que afecta
el rendimiento general de la empresa.
Las MiPyMEs en México tienen el gran reto de adecuarse a un mundo
globalizado y rápido en sus cambios y demandas. Ya no se deben de
conformar con los mercados internos, ya no es más su ventaja comparativa.
Para poder mantenerse y crecer requieren de apoyarse en herramientas de
Tecnologías de Información (TI) como los Sistemas de Soporte a la Decisión
(SSD).
De manera muy general todas las MiPyMES comparten casi siempre las
mismas características, por lo tanto, se podría decir, que estas son las
características generales con las que cuentan las MiPyMES
El capital es proporcionado por una o dos personas que establecen
una sociedad.
Los propios dueños dirigen la marcha de la empresa; su administración
es empírica.
Su número de trabajadores empleados en el negocio crece y va de 16
hasta 250 personas.
Utilizan más maquinaria y equipo, aunque se sigan basando más en el
trabajo que en el capital.
Dominan y abastecen un mercado más amplio, aunque no
necesariamente tiene que ser local o regional, ya que muchas veces
llegan a producir para el mercado nacional e incluso para el mercado
internacional.
Está en proceso de crecimiento, la pequeña tiende a ser mediana y
está aspira a ser grande.
41
2.2.1 Ventajas y desventajas de las MiPyMEs En este apartado, se muestran las ventajas y desventajas que
normalmente presentan las MiPyMEs, ya que es de vital importancia conocer
las fuerzas y debilidades que muestran este tipo de empresas, que según su
tamaño determinan algunas de sus ventajas o desventajas para su desarrollo
como empresa.
En el cuadro 2.2.1 Señala de manera especifica las ventajas y
desventajas de las Micro y Pequeñas empresas Cuadro 2.2.1 Ventajas y desventajas que presentan las Micro y Pequeñas empresas
VENTAJAS DESVENTAJAS
Capacidad de generación de empleos (absorben
una parte importante de la PEA).
Asimilación y adaptación de tecnología.
Producción local y de consumo básico.
Contribuyen al desarrollo regional (por su
establecimiento en diversas regiones).
Flexibilidad al tamaño de mercado (aumento o
disminución de su oferta cuando se hace
necesario).
Fácil conocimiento de empleados y trabajadores,
facilitando resolver los problemas que se
presentan (por la baja ocupación de personal).
La planeación y organización no requiere de
mucho capital.
Mantiene una unidad de mando permitiendo una
adecuada vinculación entre las funciones
administrativas y operativas.
Producen y venden artículos a precios
competitivos (ya que sus gastos no son muy
grandes y sus ganancias no son excesivas).
Les afecta con mayor facilidad los problemas que
se suscitan en el entorno económico como la
inflación y la devaluación.
Viven al día y no pueden soportar períodos largos
de crisis en los cuales disminuyen las ventas.
Son más vulnerables a la fiscalización y control
gubernamental, siempre se encuentran
temerosos de las visitas de los inspectores.
La falta de recursos financieros los limita, ya que
no tienen fácil acceso a las fuentes de
financiamiento.
Tienen pocas o nulas posibilidades de fusionarse
o absorber a otras empresas; es muy difícil que
pasen al rango de medianas empresas.
Mantienen una gran tensión política ya que los
grandes empresarios tratan por todos los medios
de eliminar a estas empresas, por lo que la libre
competencia se limita o de plano desaparece.
Su administración no es especializada, es
empírica y por lo general la levan a cabo los
propios dueños.
Por la propia inexperiencia administrativa del
dueño, éste dedica un número mayor de horas al
trabajo, aunque su rendimiento no es muy alto.
Fuente: Elaboración propia tomada de Rodríguez (1996). Tomado de url
http://www.gestiopolis.com/canales2/economia/pymmex.htm 27/11/2007
42
De lo siguiente podemos observar que, las ventajas de las pequeñas
empresas se caracterizan por su facilidad administrativa, pero, sus
desventajas, se debe a razones de tipo económico, como son la inflación y
devaluaciones; viven al día de sus ingresos, le temen al fisco, falta de recursos
financieros, por lo tanto se les dificulta crecer, y estas mismas razones ponen
en peligro su existencia.
Todo esto resultado de una administración empírica por parte del dueño, que
afecta el rendimiento general de la empresa Cuadro No. 2.2.2: Ventajas y desventajas que presentan las medianas empresas
VENTAJAS DESVENTAJAS
Cuentan con buena organización,
permitiéndoles ampliarse y adaptarse a
las condiciones del mercado.
Tienen una gran movilidad,
permitiéndoles ampliar o disminuir el
tamaño de la planta, así como cambiar
los procesos técnicos necesarios.
Por su dinamismo tienen posibilidad de
crecimiento y de llegar a convertirse en
una empresa grande.
Absorben una porción importante de la
población económicamente activa,
debido a su gran capacidad de generar
empleos.
Asimilan y adaptan nuevas tecnologías
con relativa facilidad.
Se establecen en diversas regiones del
país y contribuyen al desarrollo local y
regional por sus efectos multiplicadores.
Cuentan con una buena administración,
aunque en muchos casos influenciada
por la opinión personal de o los dueños
del negocio.
Mantienen altos costos de operación.
No se reinvierten las utilidades para mejorar
el equipo y las técnicas de producción.
Sus ganancias no son elevadas; por lo cual,
muchas veces se mantienen en el margen de
operación y con muchas posibilidades de
abandonar el mercado.
No contrataran personal especializado y
capacitado por no poder pagar altos salarios.
La calidad de la producción no siempre es la
mejor, muchas veces es deficiente porque
los controles de calidad son mínimos o no
existen.
No pueden absorber los gastos de
capacitación y actualización del personal,
pero cuando lo hacen, enfrentan el problema
de la fuga de personal capacitado.
Sus posibilidades de fusión y absorción de
empresas son reducidas o nulas.
Algunos otros problemas como: ventas
insuficientes, debilidad competitiva, mal
servicio, mala atención al público, precios
altos o calidad mala, activos fijos excesivos,
mala ubicación, descontrol de inventarios,
problemas de impuestos, y falta de
financiamiento adecuado y oportuno.
Fuente: Elaboración propia tomada de Rodríguez (1996). http://www.gestiopolis.com/canales2/economia/pymmex.htm
43
En las medianas empresas, podemos darnos cuenta que padecen los
mismos problemas que las pequeñas empresas, pero, a niveles más
complicados, por ejemplo, en el caso de sus ventajas, estas son de mejor
calidad administrativa, pero, sus desventajas, también son de tipo económicas,
como; altos costos de operación, falta de reinvención en el equipo y
maquinaria, no obtiene ganancias extraordinarias, por sus altos costos, no
pueden pagar altos salarios, por lo tanto, no cuentan con personal
especializado, no cuentan con controles de calidad óptimos, etc.
Todo esto derivado de su problema de altos costos, debido a su tamaño.
Lo antes mencionado, también se aplica a las MiPyMEs que se dedican a
exportar, ya que, el hecho de que estas empresas exporten, no cambia su
entorno general, sólo cambia su entorno en los procesos productivos, ya que
se exigen ciertas normas para la exportación de mercancías, como lo es la
calidad, pero, en cuestión de características generales, ventajas y desventajas,
son aplicables a todo tipo de empresa.
El problema fundamental de las MiPyMES en México es la falta de
apoyo y financiamiento por parte de las instituciones financieras nacionales y
más aún las internacionales, ejemplificando algunos de los problemas a los que
se enfrentan las MiPyMES son: “que un empresario decida abrir un negocio y,
en promedio, las autoridades tardan 52 días para llevar a cabo gestiones y
tramites....también existen desequilibrios en cuanto a la inversión extranjera se
refiere...”. (Rodarte, 2001).
El mercado nacional no cuenta con reglas claras de mercado libre para
incentivar a las PyMES, logrando “enganchar al tren de producción y / o
exportación de una empresa grande” (Ibíd.).
Una de las soluciones sería el obtener recursos vía mercado de valores,
ya que el mercado de valores representa una alternativa de financiamiento para
las empresas, promoviendo el desarrollo económico de cualquier país.
“Bajo este objetivo, el potencial de crecimiento de la Bolsa Mexicana De
Valores (BMV), a futuro se dará fundamentalmente a través del segmento
denominado “Mercado De La Mediana Empresa” (MMEX), debido a que la
estructura industrial y comercial del país está sustentada en este tipo de
empresas”. (Vázquez, 1999).
44
Las MiPyMEs son importantes para la economía mexicana, éstas
constituyen el 99.9 por ciento de la economía, generan el 79.6 por ciento del
empleo y aportan el 52 por ciento del PIB, con esto nos damos cuenta de cuan
es importante el apoyo a estas empresas.
Durante el periodo del 2000 – 2006 el gobierno a través, de la Secretaria
de Economía se apoyo con 8 mil 200 millones de pesos a favor de las
MiPyMES, aproximadamente, esto representa que durante la historia de las
empresas mexicanas se ha incrementado en un 900% más que en años
anteriores aproximadamente, aun así las necesidades de México son un poco
mayores.
Una mayor integración en los encadenamientos productivos reducirá el
número de importaciones, obteniendo con ello una balanza comercial favorable
y la imposibilidad de que surja una crisis económica motivada por problemas de
balanza de pagos. Entonces, el reto para México en los próximos años será
contar con más y más empresas exportadoras fortaleciendo las cadenas
productivas.
Para lograr que la economía mexicana tenga una mayor estabilidad y un
futuro más seguro, debemos observar la evolución y desarrollo de las
MiPyMES, ayudar con financiamiento, ya que estas empresas son las que por
ahora se están fijando más en la calidad de sus productos aun así que la
mayoría de estas no tengan algún certificado de calidad.
Uno de los principales objetivos de este trabajo es desarrollar este
modelo para implementación de sistemas de calidad en MiPyMES, y así poco a
poco aumentar el periodo de vida de las MiPyMES que hasta el 2007 era de
4.5 años, con esto aseguramos la estabilidad de la empresa ayudando así a la
mayor confiabilidad económica de México.
En este capitulo definimos claramente las necesidades que tienen las
MiPyMEs en México, y como es que las instituciones correspondientes se han
dado cuenta de la importancia de estas, por otro lado, nos podemos enfocar, a
que el objetivo principal es tener competitividad en este tipo de empresas, tener
calidad en los productos o servicios que proporcionan, y establecer de manera
sencilla como podemos enfocar a estas empresas a un conciencia sobre la
importancia de la calidad por lo que en el próximo capitulo hablaremos de la
calidad y los sistemas de calidad que hoy en día son los más eficientes.
45
3. EVOLUCION HISTORICA DE LA CALIDAD
A lo largo de la historia se observa que desde sus inicios el hombre ha
tenido la necesidad de satisfacer sus requerimientos más elementales para
poder subsistir, por lo que él mismo elaboraba sus productos, sin otro concepto
de calidad más que la de que aquel producto elaborado cumpliera con sus
necesidades básicas. Con el paso del tiempo y dada la imposibilidad de
elaborar todos los productos que requería, se empezaron a realizar trueques.
La población fue aumentando y con esto las necesidades, con lo cual las
personas que desarrollaban los productos le daba el sello personal
característico de acuerdo a su habilidad y experiencia y donde la calidad era
controlada por él mismo, a un régimen rudimentario en el cual hacía partícipes
a otras personas de sus conocimientos y habilidades, pasando él mismo de
artesano a maestro. Es así que se tienen los grupos de personas orientadas
por un maestro, el que asume la responsabilidad del diseño del producto y la
responsabilidad del proceso de trabajo. Más tarde, con la llegada de la
revolución industrial, los pequeños talleres se convirtieron en pequeñas
fábricas de producción masiva, se buscan métodos de producción en serie y se
organiza el trabajo en formas más completas, con el consecuente aumento de
trabajadores a los que se les asigna una labor determinada, estén o no
preparados para ejecutar dicha labor. Es cuando comienzan a aparecer
personas con la función exclusiva de inspeccionar la calidad de los productos,
llamándolos inspectores de calidad, iniciando la calidad por inspección.
Primera generación: Control de Calidad por Inspección
Al ver los problemas suscitados en la producción en serie, los
empresarios deciden centrar la calidad en la detección de los productos
defectuosos y establecer normas que debían cumplir los productos para salir a
la venta. Por primera vez se introducen los departamentos de control de calidad
que, a través de la inspección, examinan de cerca los productos terminados
para detectar sus defectos y errores y, así, proceder a tomar las medidas
necesarias para tratar de evitar que el consumidor reciba productos
defectuosos. Aquí calidad significa atacar los efectos más no la causa, a partir
de un enfoque de acción correctiva, cuya responsabilidad recae en los
46
inspectores, quiénes además de auxiliarse de la inspección visual, llegan a
utilizar instrumentos de medición para efectuar comparaciones con estándares
preestablecidos.
Segunda generación: Aseguramiento de la calidad
En 1924, Walter A. Shewhart de Bell Telephone Laboratories diseñó una
gráfica de estadísticas para controlar las variables de un producto, iniciando así
la era del control estadístico de la calidad. Más adelante, en esa misma
década, H. F. Dodge y H. G. Roming, de Bell Telephone Laboratories, crearon
el área de muestreos de aceptación como sustituto de la inspección al 100%
del producto obtenido. En 1942 (2°.Guerra mundial) se hizo evidente el
reconocimiento al valor del control de calidad. Al reconocer que todo proceso
de producción de bienes y servicios presenta variaciones, se determina que
controlando el proceso, se puede controlar la producción. En 1946 se fundó la
Sociedad Estadounidense de Control de Calidad (American Society of Quality
Control, ASQC), la que a través de publicaciones, conferencias y cursos de
capacitación, promovió el uso de las técnicas estadísticas para el control de la
calidad en todo tipo de productos ya fueran bienes o servicios.
George Edwards en 1946, define el control de calidad como cualquier
procedimiento, estadístico o no, que ayude a que las características de un
producto sean menos variables y estén más cercanas a las especificaciones de
diseño. Edwards concibe también el término aseguramiento de la calidad,
poniendo a la calidad como responsabilidad directa de la administración. La
calidad no es accidental sino que es resultado de la actividad de todas las
partes que conforman a la empresa. Se aseguran las materias primas desde el
proveedor y se pasa de controlar el producto final a controlar el proceso,
determinado los puntos críticos de control, y los operadores se convierten en
los responsables de la calidad de la producción.
El Dr. William Edwards Deming, quién aprendió los fundamentos de
calidad de Shewhart, en 1942 es contratado para aplicar el Control Estadístico
en la industria armamentista convirtiéndose cuatro años más tarde en socio y
fundador de la ASQC. Más tarde en 1950, Deming contactó a la Unión de
Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE), y a través de ellos empezó a
impartir una serie de conferencias a ingenieros japoneses sobre métodos
47
estadísticos y sobre la responsabilidad de la calidad de personal gerencial de
alto nivel, es así que aparecen las siete herramientas del control estadístico del
proceso y el ciclo de planear, hacer, verificar y actuar.
Tercera generación: El Proceso de Calidad Total
El Dr. Joseph M. Juran visitó por primera vez Japón en 1954 y
contribuyó a destacar el importante compromiso del área gerencial por el logro
de la calidad que después se adoptaron en todo el mundo.
Los 80's se distinguen por un esfuerzo para alcanzar la calidad en todos
los aspectos dentro de las organizaciones de negocios y servicios en los
Estados Unidos, incluyendo las áreas de finanzas, ventas, personal,
mantenimiento, administración, manufactura y servicios. La calidad se enfoca
ya al sistema como un todo y no exclusivamente a la línea de manufactura.
En esta generación la calidad sufre un viraje al pasar de ser una
herramienta de control manejada por expertos a ser la estrategia de la empresa
dirigida por el grupo directivo y liderado por el Director General. En esta
generación el proceso de calidad total se inicia y se termina con el cliente,
donde se busca un pleno conocimiento del mismo, de sus necesidades,
requisitos y deseos y del uso que le dará a los productos y servicios que le
ofrece la empresa. Se inicia el desarrollo del personal con enfoque de calidad y
se instala el trabajo en equipo en sus diferentes variantes y formas, como un
medio de hacer participar a los empleados en el proceso de calidad total. Se
inicia el desarrollo de proveedores.
Cuarta Generación: Mejora del Proceso de Calidad total
En esta Generación el factor humano juega un papel muy importante al
iniciar un proceso continuo de reducción de costos al haber desarrollado
habilidades para trabajar en equipo y para la resolución de problemas. La
empresa se da cuenta que tiene que desarrollar cerebros y generar su propio
conocimiento, pero de forma sistémica.
Al madurar el liderazgo de los jefes el trabajo en equipo se transforma de
grupos naturales de trabajo a equipos de mejora continua, dotando al personal
de medios formales para implementar mejoras en su propio trabajo. Una parte
48
del sueldo o salario de los empleados se otorga según los resultados
obtenidos. La empresa trata de cambiarlos sueldos y los salarios, de significarle
un costo fijo a ser un costo variable. Se inicia el desarrollo de proyectos
interfuncionales que abarcan varias áreas de la empresa y se inicia el
rompimiento de las barreras entre departamentos de la misma empresa. La
estructura de la empresa reduce sus niveles y se invierte para dejar al cliente
como el cenit de la pirámide y convertir a cada jefe en facilitador del trabajo del
personal a su cargo. La brecha con el cliente se reduce cada vez más, al
rediseñar los productos y servicios bajo sus especificaciones.
La suma de los esfuerzos del personal y la optimización del proceso
reditúan en una reducción continua de costos que, junto con la reducción de la
brecha traducida en ventas, refleja en conjunto una mejora en las utilidades de
la empresa.
En la tabla 3.1 se muestra la evolución cronológica de los principales
acontecimientos que marcaron pautas en el desarrollo de la calidad, esta tabla
contiene los hechos desde 1914 – 1996 rumbo al año 2000, clasificados por
países, los cuales son Estados Unidos, Inglaterra, Japón, México y Europa, los
principales para un panorama global de este tema que hoy nos comprende.
49
Tabla 3.1 Desarrollo Histórico de la Calidad.
1914 1923 1924 1929 1930 1931 1933 1935
Estados Unidos
Henry Ford aplica la cadena de montaje por primera vez. Esta aplicación tiene efectos trascendentes sobre la vida del hombre, ya que el consiguiente aumento de la productividad permite a la industria producir bienes a precios cada vez más bajos, con lo que esos bienes se pusieron a disposición de estratos de la población cada vez más amplios.
Western Electric pide ayuda a los laboratorios Bell Telephone Laboratories de AT&T para estudiar los problemas de defectos en sus establecimientos de Hawtorne, el objetivo de la petición estaba ligada a la exigencia de obtener el máximo volumen de información con el mínimo número de datos. Se constituye un grupo de trabajo formado por el Dr. Walter A. Shewhart, George D. Edwards, Donald A. Quarles, Harold F. Dodge y Hary G. Roming.
En el marco de los estudios de los laboratorios Bell, el Dr. Shewhart desarrolla la Tabla de Control como un medio para distinguir las variaciones normales introducidas por causas especiales. Su primera Tabla de Control “fur una p - chart” proyectada como un nuevo método para resaltar los porcentajes de defectos en los datos de inspección.
Dodge y Roming, dos miembros del mismo grupo, publican en la revista de Bell Laboratories el artículo “A methodof Sampling Inspection”.
Los estudios del Dr. Shewhart y del grupo que se constituyó en laboratorios Bell, en los años de la depresión constituyeron sólo una curiosidad científica. El Dr.Shewhart es elegido presidente de Joint Committee on the Development of Aplication of Statistics in Engineering and Manufacturing donde se desarrollan técnicas de control de calidad.
El Dr. Shewhart publica su libro “Economic Control of The Quality Of Manufactured Product”, en el que se presentan de forma sistemática las técnicas de las tablas de control.
Se publica en la American Society for Testing Materials (ASTM) el “Manual on Presentation of Data” editado bajo la dirección de Harold Dodge, uno de los miembros del grupo de estudio en los laboratorios Bell.
Inglaterra
Leonard H.C. Tippett sugiere la sustitución de la Tabla Sigma, demasiado complicada para su utilización por la Tabla “R” para el “Range”. Su trabajo se publicó como parte de la “British Standard 600”.
Japón
México
Europa
FUENTE: Elaboración propia tomada de http://www.tecnologiaycalidad.galeon.com/calidad/6.htm 28/01/08
50
Tabla 3.1 Desarrollo Histórico de la Calidad (Continuación…)
1940 1941 1942 1945
Estados Unidos
El Ministerio de Guerra pide a la American Standard Society que desarrolle un proyecto de métodos estadísticos para el control de calidad de los materiales y productos manufacturados por la industria. Este proyecto fue realizado por Emergency Technical Committee, bajo la presidencia del Dr.Dodge. Uno de los miembros de este comité era el profesor Edwards W. Deming. El trabajo de este comité culmina con la publicación del “American War Standards Z1.1, Z1.2” en mayo de 1941.
Ruth Benedict establece el término “Sinergia”, que alude al efecto multiplicador que se consigue cuando las personas trabajan verdaderamente unidas escuchándose y ayudándose en la búsqueda de objetivos comunes.
El Dr. Deming organiza en la universidad de Stanford el primer curso de control estadístico de calidad. El primer curso tuvo 29 participantes y duró diez horas. Los participantes procedían de empresas que tenían contratos de pedidos militares de la Oficina de Provisiones del Ejército y la Marina. Este curso es reducido a ocho horas y es repetido varias veces en los principales centros de EE.UU. con la participación aproximada de 2000 personas que venían de unas 700 empresas. Este vasto programa de instrucción en las técnicas de calidad tuvo un efecto muy positivo sobre la calidad en los volúmenes de la producción bélica. Las técnicas de control de proceso se usaron principalmente como un instrumento para tratar las crisis inmediatas. Como posteriormente hizo notar el Dr. Deming, los cursos fueron aceptados con entusiasmo por los técnicos, pero las direcciones empresariales no les prestaron la más mínima atención.
Inglaterra
Japón
En este país se empieza a aplicar el control de calidad como sugerencia directa de los americanos. El pésimo estado de los servicios de telecomunicaciones llevó a los americanos a sugerir la aplicación de técnicas de control de calidad. Los primeros cursos fueron realizados por oficiales americanos, enfocados a los directivos y a los técnicos del sector de telecomunicaciones. Cronología del movimiento de calidad total en Japón. Las fuerzas aliadas constituyen la sección de Comunicaciones Civiles. Se establece la Asociación Japonesa de Estándares. Se integra el comité Japonés de Estándares Industriales. Aparece por primera vez la revista mensual “Normas y Estándares”
México
Europa
FUENTE: Elaboración propia tomada de http://www.tecnologiaycalidad.galeon.com/calidad/6.htm 28/01/08
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Tabla 3.1 Desarrollo Histórico de la Calidad (Continuación…)
1946 1947 1949Estados Unidos
Se constituye la American Society for Quality Control (ASQC) para favorecer el desarrollo y la difusión de las técnicas de control de calidad en este país. Nace la American Society for Quality Control.
Inglaterra
Japón
Nace la Japanese Unión of Scientists and Engineers (JUSE) que con sus actividades promueve el desarrollo y la difusión del control de calidad en Japón. La iniciativa es de Mr. Koyanagi. Esta Asociación está dedicada a la promoción de los sistemas de calidad. Llega la calidad a Japón W.G. Magil y H.M. Sarahson, de la SCAP Civilian Communication Section, instruyen a la industria japonesa de telecomunicaciones en control de calidad. El Dr. Deming realiza su primer viaje a Japón bajo los auspicios de la Economic and Scintific Section del Ministerio de la Guerra de Estados Unidos. Permanece durante dos meses para asistir a las fuerzas de ocupación, desarrollando estudios sobre nutrición, producción agrícola y pesca. El Dr. Deming hace numerosas amistades con los mayores expertos en estadística de Japón.
El JUSE crea el Quality Control Research Group (QCRG). Entre sus miembros destacan los profesores K. Ishikawa, S. Mizuno, T. Asaka y M. Kogure. Estos profesores junto con muchos otros colegas y distintas universidades, dieron un gran impulso al CWQC (Company Wide Quality Control) también llamado TQC, el estilo japonés de control de calidad. En Japón la palabra “Calidad” se convierte en el termino más importante, incluso más importante que “beneficio” en algunas décadas. Ofrecieron ayuda a los directivos de empresas de gran sensibilidad que entendieron pronto el potencial del programa de control de calidad y se desempeñaron en un campo totalmente desconocido y por tanto incierto. Una de la primeras iniciativas del QC Research Group fue la puesta a punto del QC Basic Course. El CWQC indica los conceptos y las técnicas de control de calidad que se aplican a todos los sectores de la empresa. Asaka usa la palabra “kanry” (gestión) y empieza a plantear la gestión de la calidad por control de calidad. Se aprueba la Ley de Estandarización Industrial. Tienen lugar los seminarios organizados por la sección de Comunicaciones Civiles. Kaoru Ishi Kawa define la figura de “Cliente Interno”, concepto fundamental para la aplicación del CWQC. JUSE establece el grupo de investigación de control de calidad. Se ofrecen los primeros cursos de control de calidad.
México
En Monterrey, N.L., un grupo de empresarios y académicos ponen en marcha en el Departamento de Relaciones Industriales del ITESM con el fin de enriquecer las experiencias con los modelos de recursos humanos de otros países.
Europa
FUENTE: Elaboración propia tomada de http://www.tecnologiaycalidad.galeon.com/calidad/6.htm 28/01/08
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Tabla 3.1 Desarrollo Histórico de la Calidad (Continuación…)
1950 1951 1954 Estados Unidos
Joseph M. Juran publica el libro “Manual de Calidad” que lo encumbra en forma internacional. Presenta en el primer capítulo la economía de la calidad con su famosa antología de los costos de calidad.
Inglaterra
Japón
1950-1954 Periodo de difusión del control de calidad y las técnicas típicas del control estadístico de la calidad. Se consideran las cartas de control de inspecciones de muestras, se utilizan en este período solamente en la inspección de productos terminados. Bajo la Ley de Estandarización Industrial se determinan los estándares industriales japoneses. Se diseña la primera revista a cargo de JUSE sobre control estadístico de calidad, el nombre de la revista es “Hinshitsu Kanri” que se publica a principios de este año. Esta revista se convertirá en el instrumento básico para la difusión de las técnicas de control de calidad de Japón. Genechi Taguchi trabajando para el laboratorio de comunicaciones eléctricas de la Compañía de Teléfonos y Telégrafos Nippon desarrolla sus propios métodos estadísticos de diseño y calidad en la industria. W.E. Deming visita Japón por invitación del JUSE y patrocinio de SCAP, para hacer importantes contribuciones a la difusión del control estadístico de calidad. Dirige el primer seminario denominado “Statical Quality Control Manager and Engineers” con duración de ocho días. Se da cuenta de la necesidad de involucrar a las direcciones empresariales. Se realiza un segundo seminario con sólo un día de duración, el cual se lleva a cabo en Hakone entre presidentes y altos directivos para que éstos aprecien la importancia de la aplicación del control de calidad en sus empresas. Deming pide una entrevista con el Presidente de Kei-Dan-Ren, asociación japonesa de inversionistas, para encontrarse con Ichiro Ishikawa (padre de Kaoru) quien envía 45 telegramas a los mayores directivos japoneses para organizar una reunión en el Club de Tokyo. Asisten diversos empresarios.
Tiene lugar la primera conferencia de control de calidad. Deming vuelve a este país y Nishimura le muestra que en su empresa se han reducido las devoluciones en un 90%. Mr. Tanabe le muestra que ha logrado triplicar la producción de ácido para aminosalicílico a través de la mejora de los procesos. El JUSE crea el premio “Deming” que se concede a las empresas que han mejorado notablemente su sistema calidad y alcanzando niveles de excelencia. Años más tarde, el premio reconoce a las empresas que han introducido con éxito el nuevo programa CQWC. La empresa química Shin Chemical Industry es la primera empresa que aplica la herramienta el diagnóstico. Su presidente ganó el premio Deming en 1953 (Herramienta de apoyo para aplicar el CWQC).
El Dr. J.M. Juran visita Japón. En un seminario dedicado a la gestión del control de calidad intr oduce la idea de que este control debería ser considerado como un instrumento para la acción de gestión. El concepto de C.C. debía entrar desde lo más alto de la organización. Los japoneses entienden que la calidad no es solamente un problema técnico, sino un problema de gestión. Los expertos japoneses en control de calidad, entre ellos el profesor Ishikawa, se dan cuenta de que la enseñanza de los instrumentos estadísticos se han desarrollado en demasía en lo técnico. Las aplicaciones son difíciles y los cuadros técnicos no se sienten motivados para usar la estadística en el control de calidad. Con los siete instrumentos estadísticos llega a Japón la era de la estadística. Deming contaría más tarde que la segunda lengua que se habla en Japón es la estadística.
México
Europa
FUENTE: Elaboración propia tomada de http://www.tecnologiaycalidad.galeon.com/calidad/6.htm 28/01/08
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Tabla 3.1 Desarrollo Histórico de la Calidad (Continuación…)
1955 1956 1957 1959 Estados Unidos
Inglaterra
Japón
El JUSE realiza cursos bajo una intensa promoción durante los años finales de esta década para promocionar el control de calidad, destacan los siguientes cursos: CC Middle Managent Basic Course y Design of Experiment Course. Shigeo Shingo toma a su cargo las áreas de capacitación e ingeniería industrial en la Toyota Motor Company. Conoce en esta empresa a Taichi Ohno, director de producción, y juntos desarrollan una serie de innovaciones en el campo de la administración de la producción que más tarde sería el sistema toyotista.
La corporación de radios de onda corta Japan Short Wave Radio transmite el “Quality Control Course”, un curso sobre control de calidad para supervisores. La corporación nacional de radio de Japón ofrece cursos de control de calidad en su canal de televisión dedicado a la educación. Destacan los siguientes sectores industriales interesados en el control de calidad: siderúrgico, de fertilizantes, de cemento, eléctrico, de la construcción y textil. Posteriormente se suman a este esfuerzo los siguientes sectores: químico, mecánico, de fibras sintéticas, de ingeniería naval y de motocicletas.
El JUSE promueve los siguientes cursos: Control of Quality Introductory Course, CC for Top Management Course y Sensory Test Course.
Se funda el Instituto de la Administración de la Mejora Continua, queda como presidente Shigeo Shingo.
México
Llega el movimiento de la productividad, esto no significa que antes en nuestro país no se hubiere discutido y aplicado lo que es la productividad y sus técnicas, ya que se crea el Centro Nacional de Productividad. Se contratan los servicios de expertos en técnicas de productividad, que pertenecen al methods Engineering Council. A las universidades de Pittsburgh y Michigan asiste un grupo de 25 ingenieros industriales a un curso de postgrado
Europa
FUENTE: Elaboración propia tomada de http://www.tecnologiaycalidad.galeon.com/calidad/6.htm 28/01/08
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Tabla 3.1 Desarrollo Histórico de la Calidad (Continuación…)
1960 1961 1962 1963
Estados Unidos
Se funda el Comité de Costos de la Calidad (ASQ) que destaca la magnitud e importancia que tiene la calidad del producto en el bienestar de un negocio de fabricación.
El Ministerio de Defensa publica los requisitos del Programa de Calidad (Quality Program Requerint) MIL-Q-9858A formalizando que los costos relacionados con la calidad fuesen requisito para contratistas y subcontratistas del gobierno. Exige que los procedimientos, procesos y productos estén documentados y sometidos a la revisión de un representante del gobierno.
Inglaterra
Japón
1950-1960 El balance sobre el control estadístico del proceso es: 20 mil personas toman el básico de estadística. Numerosas empresas aplican metódica y sistemáticamente las técnicas de control de proceso. Los resultados obtenidos en la industria del acero son exorbitantes ya desde comienzos de la década de los 60. El acero japonés se convierte en el mejor del mundo. Se inaugura la primera “Campaña Nacional para la Calidad” que elige al mes de noviembre como “Mes de la Calidad”. Durante dicho mes se desarrollan actividades y manifestaciones promociónales para los círculos de calidad. A partir de 1960 y durante los dos años siguientes se desarrollan cursos en la televisión para el control de calidad (NHK TV). JUSE publica un manual de control de calidad para supervisores. Ishikawa es uno de los primeros en poner a punto el proceso de gestión en Toyota, instituye la imagen de dirección interfuncional. El Dr. Deming recibe del Emperador de Japón la Segunda Orden del Sagrado Tesoro
Promovidos por el JUSE surgen los primeros círculos de calidad cuyas actividades alcanzan mayores consensos entre jefes intermedios y operarios. Se inicia la publicación Gemba=To Quality Control (Control de Calidad para los supervisores), que incluye la propuesta de formar círculos de calidad. A partir de 1964 se edita en forma mensual. Se inicia el punto de ruptura operativo del CWQC y la aplicación de círculos de calidad en fases de desarrollo y proyectos de los nuevos productos. Es decir, el aseguramiento de la calidad aplicado en esta fase vital de las actividades empresariales. A inicios de los cincuenta las empresas cimentaron estos procesos. Ishikawa establece que en el control de calidad se caracteriza por la participación de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de más bajo rango. Asimismo expone que este movimiento se dirige no sólo a la calidad del producto, sino también a la calidad del servicio después de la venta, la calidad de la administración, de la compañía y del ser humano. Tiene lugar la 1 Conferencia Anual sobre Control de Calidad para Supervisores -
México
1962-1965 El Centro Industrial de Productividad impartió los cursos para la “Formación de Consultores”, para profesionales de la Ingeniería, la economía y la contabilidad. Se agregaron las técnicas básicas de la ingeniería industrial
Nace el Sistema Nacional de Adiestramiento de la Mano de Obra en la Industria (ARMO), su misión es la de generar y difundir tecnología para la capacitación adecuada a las características de la cultura mexicana. Surgen varias generaciones de capacitadores que actúan como efecto multiplicador de la formación.
Europa
FUENTE: Elaboración propia tomada de http://www.tecnologiaycalidad.galeon.com/calidad/6.htm 28/01/08
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Tabla 3.1 Desarrollo Histórico de la Calidad (Continuación…)
1965 1966 1967 1968 1969 Estados Unidos
El Comité de Costos de Calidad (ASQ) publica “El cómo detallar los costos de la calidad”. Este documento es uno de los más vendidos de todas las publicaciones de la ASQ.
Inglaterra
Japón La Bridgestone Tires formaliza los procedimientos que caracterizan la dirección por políticas.
Se presentan oficialmente los “10 Principios de las Relaciones Cliente- Proveedor” que desde 1960 se conocían. En este año esos principios se difunden como reglas fundamentales del control de calidad entre proveedor y comprador. Nace el Despliegue de la Función de Calidad. Bridgestone Tires empezó el despliegue de las características del producto. Asimismo Kiyotaka Namuri presenta una lista de aseguramiento de calidad relacionada con la del producto que tenía que poseer para satisfacer al comprador.
El JUSE propone la definición de las características especiales de aplicación del control de calidad en la industria japonesa que llevan a la puesta a punto del CWQC. Durante el séptimo simposio, los responsables de los servicios de calidad definen en 6 puntos las características que diferencian el control de calidad aplicado en Japón contra el del occidente. 1.- Las técnicas y los programas del control de calidad aplicadas en todos los sectores de la empresa. 2.- Actividad de los círculos de calidad. 3.- Auditoria del control de calidad (a cargo del presidente y del Premio Deming). 4.- Amplia utilización de las técnicas estadísticas. 5.- Intensa formación del control de calidad. 6.- Actividad de promoción del control de calidad a nivel nacional. Se realizan cursos sobre control de calidad en la NHK Radio Broadcasting.
Se crea el Sistema Pre Automatizado de Producción en la compañía Saga Ironworks, para que posteriormente se extienda a todo Japón. En el séptimo simposio de control de calidad del JUSE se manifiesta que hay personas, incluso en Japón, que tienen la idea equivocada de que control de calidad, garantía de calidad y fiabilidad son conceptos diferentes. Estos conceptos deben tratarse como uno solo. La fiabilidad es una de las partes de la garantía de la calidad y la garantía de la calidad es el objetivo básico de control de calidad. Considerándolos unidos, es posible hacer que sus relaciones sean muy estrechas. Japón Cursos iniciados por el JUSE en los 60 1960 Reality Basic Course 1966 Reliabity Manager Course 1962 QC Executive Course 1967 QC Basic Course For Foren 1965 Reliability 1968 Se introduce el término Company- Wide Quality Control (CWQC).
Destacan los siguientes sectores interesados en el control de calidad CWQC: *Automovilístico * Servicio y Ocio *Mecánica Pesada *Petroquímica *Construcción *Electrodoméstico * Gran Distribución Tiene lugar en Tokio la 1 Conferencia Internacional de Control de Calidad en la que participan numerosas delegaciones de naciones occidentales.
México
El Centro Industrial de Productividad se transformo en el Centro Nacional de Productividad de México A.C., organismo dependiente de la Secretaria del Trabajo y Previsión Social.
Nace el Centro de Productividad de Monterrey (CPM).
Europa
SUECIA Joseph M. Juran muestra en el Congreso de Calidad una gráfica estimativa de la calidad de la industria automotriz europea y americana comparada con la japonesa, donde se marca la diferencia en la velocidad de mejora de la calidad que los japoneses estaban logrando. Manifiesta que: “Los japoneses encabezan el liderazgo mundial de la calidad y se mantendrán así en las próximas dos décadas porque nadie más esta avanzando en esa dirección”.
56
Tabla 3.1 Desarrollo Histórico de la Calidad (Continuación…)
1970 1971 1972 1973 1974 Estados Unidos
Inglaterra
Japón
Se establece el Premio All Japan Quality Control. Se otorga a Saga Ironworks la condecoración de la Cinta Amarilla por sus servicios en la mejora continua de la producción. Se elabora el Sistema SD (Cambio Rápido de Datos en un Minuto) que forma parte del sistema “Justo a Tiempo”.
Nace la Japanese Society for Quality Control (JSQC) (Sociedad Japonesa para el Control de Calidad) cuya intervención en la promoción de los estudios sobre control de calidad es indiscutible. En sus inicios tiene menos de 200 miembros, entre los que se encuentran las principales industrias y los máximos dirigentes de Japón. A fines de los años 80 el número de miembros supera los 2500. Se realiza la Primera Convención Nacional de Círculos de Calidad. La Asociación Americana de Control de Calidad le otorga el premio “GRANT” a Kaoru Ishikawa por su Programa de Educación en Control de Calidad.
La Quality Function Deployment se pone en práctica por primera vez en Kobe Shipyard, Mitsubishi Heavy Industries Ltd. Por iniciativa del JUSE se desarrolla el Curso Promotor de Círculos de Calidad. Mitsubishi Heavy Industries Kobe Shipbuilding sistematiza el despliegue de la función de calidad, con el antecedente de que en 1967 Mitsubishi Electric Industries introdujo el despliegue funcional del producto.
La crisis del petróleo induce a una disminución de las tasas de desarrollo de las empresas. Frente a esta compleja situación el CWQC desarrolla el papel de “ancla de salvamento” para la industria japonesa (CWQC para la supervivencia). El JUSE promueve el curso QC Cicle Top Managment Course. Surge el sistema “Toyotista de Producción” promovido por Toyota Motors Corp. Sus creadores son Shigeo Shingo y Taichi Ohno. Sus principales propósitos son: 1.- Reducción de costos. 2.- Mejoramiento del sistema de rotación de capital total de ventas sobre activos. 3.- Incremento de la productividad global de la empresa. En periodo de bajo crecimiento es ventajoso, ya que elimina al personal así como las existencias innecesarias. Este sistema se compone de objetivos tales como: a.- Control de calidad. b.- Calidad asegurada. c.- Respeto por la dimensión humana. Sus conceptos claves son: * “Just in Time” (Justo a Tiempo) significa producir las unidades necesarias en la cantidad necesaria y en el tiempo preciso. *Auto control, se impide la entrada a los defectos que se presenten. * Flexibilidad en el trabajo, se refiere a la variación del número de trabajadores en función de la demanda. * Pensamiento creativo o ideas innovadoras que aprovecha las sugerencias del personal. Sus métodos y procedimientos son los siguientes: 1.- Sistema Kaban, es un sistema de información para controlar las cantidades producidas en cada proceso. 2.- Métodos de nivelación de la producción. 3.- Reducción del tiempo de preparación. 4.- Estandarización de operaciones. 5.- Disposición de la maquinaria. 6.- Fomento de las actividades en grupos pequeños y del sistema de sugerencias para reducir la mano de obra y elevar la moral de los trabajadores. 7.- Sistema de control visual. 8.- Sistema de “Gestión de Funciones” para la promoción de calidad total en toda la compañía.
El JUSE publica el manual “Quality Assurance Handbook”
México
En Monterrey se amplían los sistemas administrativos. El Departamento de Relaciones Industriales del ITESM pasa a ser dependiente de la Unidad de Extensión de Dacs.
Nace el Instituto Mexicano de Control de Calidad (IMECA)
Europa
FUENTE: Elaboración propia tomada de http://www.tecnologiaycalidad.galeon.com/calidad/6.htm 28/01/08
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Tabla 3.1 Desarrollo Histórico de la Calidad (Continuación…) 1975 1977 1978 1979 1980
Estados Unidos
Se funda la Interamerican Network of Quality and Productivity (NQPC), asociación formada por más de 50 instituciones no lucrativas del continente americano, orientadas a investigar y promover la calidad, la productividad y la calidad de vida en el trabajo.
Phillip B. Crosby publica su libro “La Calidad es Gratis” en el cual concibe el gasto para asegurar la calidad de un producto como la inversión de mayor rentabilidad que una compañía puede hacer, de tal forma que la calidad se paga sola con sus beneficios. De aquí su afirmación de que “la calidad no cuesta, es gratis”, manifiesta que “hacer las cosas bien a la primera vez no añade costo al producto o al servicio” pero si se hacen mal hay que corregirlas posteriormente y esto representa costos extra para el productor y el cliente.
Se da un gran estímulo para seguir el enfoque de calidad en los E.U. Fue el programa de T.V. de la NBC con el título: “Si lo hacen los japoneses, por qué no podemos hacerlo nosotros”. Después las mayores empresas norteamericanas empezaron sus programas de calidad total, inicialmente se dio gran importancia al programa de círculos de calidad. La revista Harvard Bussines Review publica los siguientes artículos de calidad: * Julio-agosto 1975“Quality in a ServiceBussines”. * Noviembre- diciembre 1977 “Is Quality Out of Control?”.
Inglaterra Se publica la norma decalidad BS
5750.
Japón
El JUSE publica el manual “Reliability Handbook”. Se difunde ampliamente la utilización del despliegue de función de calidad en las actividades de seguro de calidad.
El Ing. Ryuji Fukada, profesor de la Universidad de Kobe y consultor, desarrolla el sistema CEDAC (Diagrama causa efecto con tarjetas añadidas), metodología para encuadrar, gestionary realizar mejoras de la empresa en forma extremadamente eficaz y ágil. El comité para el Premio Deming le otorga el premio al Dr. Fukada.
Llegan a 100,000 los círculos de calidad registrados. Los sectores interesados en el control de la calidad durante esta década fueron: * Comida rápida. * Industria del vestido. * Instituciones de crédito. (Primeros experimentados).
México Se crea la gaceta “Cambio Organizacional” y la “Revista Reflejos” las cuales informan sobre los diversos tópicos de calidad y productividad.
El Centro Nacional de Productividad cambia de nombre por el Instituto Nacional de Productividad (INAPRO). Las actividades de esta institución se orientan en la capacitación de ingenieros industriales y otros especialistas con un enfoque similar, básicamente taylorista bajo el objetivo de operación de orden industrial.
La Universidad de Extensión del DACS del ITESM deja este nombre y opta por el de Centro de Calidad. Su misión es propiciar la búsqueda y el cambio que se debe establecer para el testimonio del salto a la calidad.
Europa FRANCIA Constitución del servicio SQUALPI (Servicio de Calidad de Productos Industriales) en el Ministerio de Industria.
COMUNIDAD ECONÓMICA EUROPEA Cierto número de países elaboran sus normas nacionales para operar sistemas de control de calidad en la industria manufacturera.
COMUNIDAD ECONÓMICA EUROPEA La International Standard Organization (ISO) publica la ISO9000. Por entonces algunos países tuvieron la oportunidad de alinear sus propias normas nacionales con la norma ISO final.
MUNDO OCCIDENTAL E.U. marca la pauta de la introducción del CWQC en las empresas occidentales. La industria automotriz de Norteamérica y Europa inician sus programas de calidad quince años después que Toyota ganó el premio Deming en 1965 (Alcanza en este año su estado de excelencia).
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Tabla 3.1 Desarrollo Histórico de la Calidad (Continuación…)
1981 1982 1983 1984
Estados Unidos
La revista Harvard Bussines Review publica los siguientes artículos: * Septiembre-octubre 1982 “TheIncline of Quality”. * Julio-agosto 1983 “Three Essentials of Products Quality”. * Julio-agosto 1983 “Quality is More than Making a Good Product”. * Septiembre-octubre 1983 “Quality on the Line”. * Enero-febrero 1985 “Quality Circles After the Fad”. Ninguno de estos temas trata sobre calidad total.
Surgen puntos claves de la Conferencia Nacional para la Calidad, en la cual se señala que debe desaparecer el costo de la calidad y que no debería usarse jamás, ya que la calidad es rentable, no costosa. Con estos elementos se desarrolla una economía de la calidad y una filosofía de gestión. Se edita el libro “En Busca de la Excelencia” de Tom Peters y Robert Waterman. Nace la noción del Control de Administrativo. Definen a la excelencia como un proceso de mejora continua sistémica, compleja y sobre todo en un contexto creciente de visión sobre el cliente. Se analiza a la competencia, a los consumidores, a la competencia internacional y a la apertura económica. Nace el National Advisory Council for Quality (NACQ).
1983-1984 Los dirigentes nacionales de empresas participan junto con los miembros del Congreso en una Campaña Nacional de Calidad. Nace la National Productivity Advisory Committee (NPAC
El Congreso promulga una ley de autorización al presidente para declarar el mes de octubre “Mes de la Calidad Nacional”. Ronald Reagan pronuncia la siguiente frase “La calidad en la industria y en los servicios contribuye a aumentar la productividad, a reducir costos y a la satisfacción del consumidor.”
Inglaterra
Inglaterra es el primer país del mundo que lanza una Campaña Nacional de Calidad. Se publica el libro blanco “Standards Quality and International Competitiveness”. Este fue el primer país del mundo occidental que lanzó una Campaña Nacional sobre Calidad. A finales de este año se da un acuerdo entre el gobierno y la British Standard Institution (BSI) para mejorar el sistema británico de estándares.
Se financian por parte del gobierno nuevos sistemas de certificación o mejora, con la consecuente implantación de cinco nuevas estructuras de certificación. A mediados del año comienza la Campaña Nacional de Calidad, impulsada por el primer ministro Margaret Thatcher.
Japón Aisin Seiko, por la influencia de Toyota, presenta resultados de proveedor de cambios de la organización interna en Kaban.
El yen se revalora con todas las consecuencias en el plano de las exportaciones. Este fenómeno aparece desde finales de los 70. Takai Rika proveedor de cinturones de seguridad, palancas de cambios e interruptores presenta mejoras como proveedor de Toyota en el sistema Kaban. Los empleados de la Aisin Warner realizan 127 sugerencias de las cuales un 99% se llevan a cabo. Las principales fueron sobre: * Simplificación de procesos 39% * Mejora de la calidad 10.6% * Seguridad 10.5% * Mejora y mantenimiento 8.4%
México Nace el grupo Calidad de Vida” integrantes.
Se funda el Instituto de Graduados de Alta Dirección a cargo del Lic. Miguel Cornejo. Su objetivo es lograr la investigación sistémica para integrar los modelos de excelencia que impulsan a las empresas a altos niveles de productividad.
Se cierra intempestivamente el Instituto Nacional de Productividad dependiente de la Secretaria del Trabajo y Previsión Social. Es inexplicable que en un país sin cultura de productividad se den hechos de esta naturaleza, pero los culpables son la crisis, los malos manejos y la falta de visión gubernamental. En sustitución de esta figura, la Secretaria del Trabajo y Previsión Social crea la Dirección General de Capacitación y Productividad, ésta promueve el intercambio con expertos de Japón, Corea, Estados Unidos e Inglaterra y lleva acabo talleres y seminarios. A través del convenio Ford-ITESM se desarrolla el sistema de enseñanza aprendizaje de la estadística aplicada a la calidad, que parte de la aritmética básica hasta lo más complejo. Este aprendizaje de calidad se ofrece primero a los proveedores de Ford y luego a otras empresas del país.
Europa FRANCIA Se funda la AFCERQ (Association Francaise Pour les Cercles de Qualité et la Qualité Totale). ITALIA Se comienza hablar de calidad en las primeras apariciones de los círculos de calidad.
FRANCIA Se publica el estudio “Evaluation des Couts de Nonqualité dans les Petites et Moyennes Enterprises Industrielles et Comerciales”.
FRANCIA Se publican los resultados de la comisión BAPT “Les Conditions d´Amelioration de la Qualité dans I´Industrie Francaise”. ITALIA Se lleva a cabo el Primer CongresoNacional de Calidad
FUENTE: Elaboración propia tomada de http://www.tecnologiaycalidad.galeon.com/calidad/6.htm 28/01/08
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Tabla 3.1 Desarrollo Histórico de la Calidad (Continuación…)
1985 1986 1987
Estados Unidos
Se presenta la enmienda número 2 a la MIL Q-9858 a través de MIL-STD 1520 C referente a costos de calidad, la cual establece que “los costos de la calidad conservados por el contratista se facilitarán” al representante del gobierno para determinar la eficacia del programa de calidad del contratista. Se desarrolla la primera campaña para la calidad que es bautizada como “El Renacimiento de la Calidad en América”. El primer presidente de esta campaña es James Olson, presidente de AT&T. La revista Fortune publica cada año en el mes de septiembre el promocional de la campaña de la calidad del año siguiente. En este número se afirma que: “En las empresas americanas los costos para controlar que las cosas estén bien hechas y para arreglar las que no marchan bien, absorben entre un 15% y un 30% de la facturación; este porcentaje llega al 35% en el sector servicios; en las empresas japonesas se sitúa entre el 5% y el 10% de la facturación.
El slogan de la campaña de calidad es: “El imperativo de la calidad”, del presidente Douglas D. Danforth, de Westinghouse Electric Corporation. Entre las numerosas declaraciones de importantes empresas está la de IBM que revela que el 30% de los costos de producción de las fábricas americanas en lasque trabajan 110 mil personas son imputables a que no se hacen bien las cosas la primera vez. Esta empresa es símbolo de calidad. El Dr. Ned Herramnn desarrolla un modelo de dominio cerebral que es una interpretación metafórica de cómo piensan y aprenden las personas, herramienta de apoyo para el liderazgo en la gestión de calidad total. La publicación del libro del Dr. Deming “Out of the Crisis” es editado por el Centro de Estudios Avanzados de Ingeniería del Massachusetts Institute of Technology. Es una aportación de gran importancia para el estilo de administración de los americanos. Esta obra publica al detalle sus catorce puntos, las siete enfermedades mortales y los obstáculos que componen sus ideas en la materia, así como los fundamentos del control estadístico de calidad.
Karl Albrecht y Rom Zenke dirigen el enfoque de la transición de la economía de la manufactura a la del servicio como una de las áreas de mayor crecimiento. Por esto implementan otro enfoque de atención y desarrollo del servicio a los clientes, ya que también el cliente evoluciona con el correr de los años
Inglaterra Constitución del National Asurement Accreditation Service (NAMAS) a través del British Calibration Services (BCS) y del National Testing Laboratory Accreditation Services (NATLAS). El NAMAS es el responsable de la acreditación de 450 centros de certificación. Se crea el National Accreditation Council for Certification Bodies que emite certificados de crédito a las estructuras de certificación (Nacional Accreditation Mark).
Se entrega el primer certificado de calidad.
Japón En el Congreso de Calidad, el presidente de Matsushita lanza el famoso desafío: “Nosotros vamos a ganar y el accidente industrial va a perder. Ustedes no podrán evitarlo porque son portadores de una enfermedad mortal: sus empresas son tayloristas. Pero lo peor es que sus mentes también lo son. Ustedes están satisfechos de como hacen funcionar sus empresas distinguiendo, de un lado, a los que aprietan un tornillo”
El presidente de Mitsubishi Industries difunde un mensaje a todos sus empleados que se resume en: Política 1 Aumentar las ventas y estabilizar nuestro objetivo que es el de siempre estar activos. Política 2 Desarrollar nuevos productos así como nuestras actividades. Política 3 Es necesario consolidar el nombre de la empresa en el ámbito mundial. Ryuichi Kobayashi, ganador del premio Deming, hace algunas consideraciones sobre el CWQC en Japón el objetivo del control de calidad es: “Conseguir la satisfacción del cliente, es decir, la adecuación del producto o servicio proporcionado por la empresa al uso que de él hará el cliente.” En el Congreso Mundial de Calidad que se celebra en Tokio, en octubre, Juran es pesimista acerca de las posibilidades de la industria americana para recuperar a corto plazo la competitividad en el área de la calidad. Con respecto a los japoneses manifestó: “Mi pronóstico para la mayor parte de las empresas involucradas es pesimista. No creo que tenga la posibilidad de readquirir la plena competitividad sobre la calidad en los años que restan en la década de los 80, hay demasiado trabajo y muy pocos años para hecerlo”.
México
Se da el primer esfuerzo importante en materia de calidad por parte de una institución educativa. El Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, en el Campus Monterrey, incorpora el Centro de Calidad al Programa de Tecnología Avanzada para la Producción (CETEC) dentro de la división de graduados e investigación. Este ha tenido gran influencia en la zona industrial neoleonesa, su visión técnica es respetada, su enfoque está ligado a Deming/Juse. Aparece el libro “La Calidad en México” editado por Celanese Mexicana S.A., bajo la coordinación de Carmen Valles Septién.
Se crea la Fundación Mexicana para la Calidad Total. Se convierte en “La Voz de Calidad en la Calidad”. El ING. Julio Gutiérrez es su primer presidente.
Europa FRANCIA Se organiza el “Tren de la Calidad” primer Congreso Nacional de los Círculos de Calidad (Puerta de Versalles) con 10 mil participantes. ITALIA Organiza por primera vez un congreso nacional bajo el titulo “La Estrategia de la Calidad en la Empresas Italianas-Nuevas Bases para la Competitividad Empresarial”.
FRANCIA Se instituye el Premio Nacional del AFCERQ. Institución de la “Commissión Qualité” en el Ministerio de Economía.
FRANCIA Se publica el estudio “Un Project Qualité pour la France” por encargo del ministro de Economía E. Baladur. Se lleva a cabo la Segunda Convención Nacional de los Círculos de Calidad en Villepinte, París, al que asisten 15 mil participantes.
FUENTE: Elaboración propia tomada de http://www.tecnologiaycalidad.galeon.com/calidad/6.htm 28/01/08
60
Tabla 3.1 Desarrollo Histórico de la Calidad (Continuación…) 1987 1989
Estados Unidos
El presidente Ronald Reagan entrega el premio a dos Empresas. El slogan que se usa es: “Superar las necesidades del cliente mediante el incremento de la calidad”. El presidente de la campaña es Colby Chandler, máximo directivo de Eastaman Kodak. Las empresas ganadoras son: * Xerox Corporation (Business Products and Systems). * Miller & Company (Sector Textil). Stephen R. Covey establece un enfoque de calidad hacia la persona a través del libro “Los 7 hábitos de la gente eficaz”. Según el cual los hábitos son el resultado de la intersección del conocimiento, la capacidad (habilidad) y el deseo (actitud). A.- El saber tiene que ver con saber qué hacer y, por qué hacerlo. B.- La habilidad tiene que ver con saber y tener los medios para el cómo hacerlo. C.- La actitud tiene que ver con querer hacerlo, estar motivado para lograrlo. Elementos similares a los conceptos del autocontrol de Juran.
Inglaterra
Japón
Se actualizan las características del control de calidad entre oriente y occidente (se estableció en 1967). De seis se transforman en 10 características: 1.- Actividades de control de calidad dirigidas por el presidente y con la participación de todo el personal. 2.- El equipo directivo considera la calidad como máxima prioridad. 3.- Difusión y control de las políticas empresariales a través de delegaciones. 4.- Diagnóstico de la calidad. 5.- Actividades de aseguramiento de la calidad. 6.- Actividades de círculos de calidad. 7.- Entrenamiento y formación de calidad. 8.- Instauración y desarrollo de las técnicas de control de calidad. 9.- Extensión de la aplicación del CWQC de la industria manufacturera a otras industrias. 10.- Actividades de promoción del CWQC en el ámbito nacional. Con este enfoque las estrategias representan un nuevo modo de tratar a los protagonistas del sistema empresarial: 1.- El cliente y su satisfacción son el valor fundamental de orientar la actividad empresarial. La calidad es igual a la satisfacción del cliente. 2.- Los colaboradores son considerados no como instrumentos sino como un recurso. Manifiesta que el único recurso sin límites es el humano, por lo tanto la gestión de personal cambia. 3.- A los proveedores se les ve como un recurso para alcanzar los altos niveles de calidad. 4.- El desarrollo del proceso es el meollo de todas las actividades empresariales y operativas. 5.- Aplicación de la calidad total a la gestión empresarial. 6.- La mejora continua (Kaizen) no debe desaparecer. 7.- Fabricación de nuevos productos. 8.- Promoción interna de la dirección para conseguir que cada persona mantenga una actividad centrada en la calidad. 9.- Estrategia de participación total del personal en las actividades de mejora y servicio de los procesos.
El CWQC desarrolla el papel de instrumento estratégico tanto en Japón como en el resto del mundo. Contribuye notablemente, a través de la crisis económica, a la revitalización y al enorme crecimiento económico del país oriental cuyas empresas son las primeras en las clasificaciones económicas internacionales. Semejantes resultados favorecen sin duda a la mayor difusión del CWQC, tanto en Japón como en el extranjero. Se dictan numerosas conferencias internacionales sobre temática del CWQC, que las asociaciones nacionales para la calidad promocionan anualmente. Aumenta el número de círculos de calidad. Dos grandes expertos de este país, Kaoru Ishikawa y Shigeri Mizuno, dan una visión global del CWQC. Los sectores interesados en CWQC son los siguientes: * Instituciones de crédito. * Hospitales. * Entes gubernamentales. * Empresas de servicios. PREMIO DEMING EMPRESA OCCIDENTAL. Florida Power & Ligth Company (la compañía más grande del estado de Florida que se ocupa de la generación, transmisión y distribución de la electricidad) es la primera empresa occidental ganadora del Premio Deming por la implantación del Quality Improvement Program (QIP), expresión equivalente a control de calidad total en toda la empresa (CWQC). Akio Morita, presidente de Sony, señala que una empresa global es aquella que tiene productos en casi todos los mercados del mundo, pero cada uno de ellos los adapta a las exigencias del mercado local. Aunque el mundo es global, la competencia es local. Para ganar cada mercado, los productos deben ser desarrollados y manufacturados según los requisitos de los clientes locales. Zig Ziglar y “La Rueda de la Vida” establece que el desarrollo humano puede asemejarse a los ejes de una rueda de la vida; concepto de administración de la calidad aplicada a la superación personal. Existen 7 áreas de desarrrollo humano: Educación, espiritualidad, familia, autoestima, socialización, condición física y emotividad. El crecimiento personal debe ser armónico para desarrollar al ser humano, se necesitan definir los ejes más importantes de su vida y desarrollarlos.
México
Se constituye el Premio Nacional de Calidad Total con oficina dependiente de la SECOFI, sus objetivos son: * Fomentar y estimular los procesos de calidad total. * Promover la productividad y la calidad de los productos. * Fomentar las exportaciones. Asimismo colabora en la investigación y desarrollo de los centros estatales de calidad y productividad.
Europa COMUNIDAD ECONÓMICA EUROPEA La Comisión de Calidad requiere que los comités europeos de normas adopten la norma internacional ISO 9000 como la norma europea conocida como EN 29000. Se publican las cinco normas internacionales sobre aseguramiento de calidad para establecer una nueva era en la administración de calidad en los productos.Nace la visión de la calidad del servicio.
61
Tabla 3.1 Desarrollo Histórico de la Calidad (Continuación…) 1988
Estados Unidos
El presidente Reagan anuncia la institución del premio nacional anual para las empresas de alto nivel en el campo de la calidad denominado “Malcon Baldrige”, nombre del ministro de Comercio en su gobierno, quien murió un año antes, y que fue gran promotor de la calidad. Se instruye a un grupo de 50 auditores para seleccionar a las sociedades ganadoras y se constituye una fundación privada con las contribuciones de las sociedades americanas. Se premia cada año a un máximo de 6 empresas. El presidente Ronald Reagan entrega los premios asignados a las empresas vencedoras. Se premian sólo a tres: * Motorola. * Westinghouse Electric Corporation (Comercial Nuclear Fuel Division). * Globe Metallurgic (Pequeña empresa). Extracto del documento promocional de la Campaña de Calidad en octubre de 1988. ESTRATEGIA No. 1 Conviértete en el socio de tus clientes. IBM-Du Pont-Digital Equipment-Baxter-Healthcare Corp.-Weyehaeuser. ESTRATEGIA No. 2 Implica a los empleados en el “Business” de tu empresa. General Motors-AT&T-New England Insurance- Perkins Elmer- Chryrler-American Airline. ESTRATEGIA No. 3 Colabora activamente con los proveedores. Xerox-AMP. ESTRATEGIA No. 4 Mide la satisfacción del cliente. Metropilitan Life Insurance- Florida Power and Light. ESTRATEGIA No. 5 Innovad, innovad y renovad. Eastman Kodak-Mack Trucks-Nynex-Corning Glass-BASF. ESTRATEGIA No. 6 Compite sobre la base de la mejora continua. Ford-Goodyear-NCR-National Westminster Bank-3M-Gigna. Fuente: “Fortune”, 26 de septiembre 1988. John Oakland, en un evento internacional, resalta tres obstáculos para el cumplimiento directo de los principios de la administración de la calidad en las empresas de servicio: 1.- No están familiarizadas con la esencia del valor para el negocio. 2.- La inversión en calidad se contempla como un gasto. 3.- No se escucha sinceramente a los clientes. Se lleva a cabo la jornada del 4th National Quality Forum, en el que participan personajes de gran prestigio en el mundo de la economía americana, tales como: * John Akers Presidente de IBM. * Roberto Goizueta Presidente de Coca Cola. * Donald Petersen Presidente de Ford Motor Co. * Robert Stempel Presidente de General Motors. * Frank Wells Presidente de Walt Disney. Este encuentro se transmite por televisión vía satélite a cien ciudades de los E.U. y es seguido por más de cien mil personas.
Inglaterra
Japón
México Nace la Asociación Mexicana de Calidad (AMC) en el estado de Guanajuato con apoyo de instituciones gubernamentales como la C.F.E. y la Consisscal. Nace el Centro Nacional de Productividad de Canacintra con el apoyo de la Secretaria del Trabajo y Previsión Social, su objetivo es el coadyuvar a la creación de programas de productividad y calidad en la industria de la transformación, de tal manera que la industria nacional sea equiparable a su competencia internacional.
Europa
FRANCIA El primer ministro M. Rochard confirma la política del gobierno par la promoción de la calidad en Francia. ITALIA La Asociación Italiana de Producción da un empuje decisivo, a nivel gubernamental, para promocionar la calidad en Italia, ya que pone de relieve el problema y señala la necesidad de una Campaña Nacional para la Calidad. La problemática es recogida por el gobierno con la finalidad de formalizar este propósito. Asegura el gobierno que antes de octubre de 1990 presentará un proyecto de ley en líneas generales del sistema de calidad para la certificación de materiales, productos y sistemas de producción. SUECIA Jan Carlzon es el creador del concepto “momentos de verdad”, a partir del cual se desarrolla un programa de administración de la calidad para empresas de servicio. Los momentos de verdad son intervalos que pueden durar sólo 15 segundos en los que los empleados de una organización tienen contacto con sus clientes para realizar la entrega del servicio. La estrategia de calidad de Carlzon consiste en apoyar y hacer de la persona que tenga contacto con el cliente la más importante y poderosa. Invierte la famosa Pirámide Organizacional. COMUNIDAD ECONÓMICA EUROPEA Se funda la European Foundation for Quality Management (EFQM) (Fundación Europea para la Administración de la Calidad). Los presidentes de las 14 principales industrias europeas la fundan. Expresan su deseo de crear las condiciones para mejorar la posición de los productos y servicios de la industria europea en el mercado mundial, y para fortalecer el papel de la administración en las estrategias de calidad.
62
Tabla 3.1 Desarrollo Histórico de la Calidad (Continuación…) 1990 1991 1992 1993
Estados Unidos
Se celebra el Congreso de Calidad en San Francisco. Juran es algo optimista al declarar que algunas empresas americanas han logrado en los últimos años ciertos “breakthtough” (extraordinarios avances) muy similares a los alcanzados por las empresas japonesas.
Se presentan los resultados del estudio “Administración de la Calidad Total en la Educación Superior” por los doctores Daniel Seymour y Casey Collet de GOAL/QPC. El estudio concluye que sí es posible aplicar los conceptos de calidad total en la educación superior.
Aparece el término de “reingeniería” aportado por Michael Hammer y James Champy, método mediante el cual se rediseñan fundamentalmente los procesos principales del negocio de principio a fin (mejoramiento de las arquitecturas del trabajo). Se emplea toda la tecnología y recursos organizacionales disponibles orientados por las necesidades y especificaciones de los clientes, para alcanzar mejoras espectaculares. Después del abrumador éxito del libro, los autores manifiestan: “Olvidense de la calidad, está obsoleta, sus sustituto es la reingeniería”. Richard J. Shonberger menciona los elementos que componen a una empresa de clase mundial, a través de mantener los principios básicos de simplicidad y eliminación del desperdicio. Propone lograr una eficiencia que pueda considerarse de clase mundial, la característica esencial se basa en el servicio al cliente, precios y nuevos productos. La American Quality Foundation y Ernest Young dan a conocer el informe “Hallazgos Fundamentales”, el cual presenta resultados de cómo se administran los procesos de calidad en cuatro países: Canadá, Japón, Alemania y los E.U.
La empresa Dow Química abre una nueva plaza dentro de su organización y nombra a Gordon Petrash Director Administrativo del Activo Intelectual. (La empresa sueca AFS nombra a Leif Edvinsson Director del Capital Intelectual). Las varias definiciones de capital intelectual señalan que es la suma de lo que saben todos en la compañía, lo que le da una ventaja competitiva en el mercado.
Inglaterra
Japón
México
Se crea el Premio Nuevo León como una versión adaptada del premio de los E.U. Como impulsor del premio destaca el Centro de Productividad de Monterrey. Se otorga a 16 categorías para micro, pequeñas, medianas y grandes empresas. Nace la Asociación Mexicana de Administración de Calidad Total (AMACAT), su objetivo es dar credibilidad a la calidad total. La Concamin lleva a cabo la realización del “Primer Foro sobre Calidad Total” con la finalidad de orientar a las empresas sobre los procesos de la competitividad.
Aparece el libro “Cultura Efectividad” a cargo del IDEX (Instituto de Efectividad Xabre) dirigido por José Giral. El objetivo es ayudar a las empresas mexicanas a desarrollar una preocupación clara por la competitividad y la calidad total basada en un cambio cultural y humano. Se funda la “Red Calidad México” con 19 centros de calidad no lucrativos, orientados a la investigación y a la difusión de una cultura de calidad. Nace el Centro de Calidad Total de Concamin cuya misión es difundir el concepto real de calidad total así como ser medio de información, divulgación, análisis y apoyo constante para fomentar la implementación de procesos de calidad total en la industria mexicana, con énfasis en la micro, pequeña y mediana empresa. Asimismo se propone 7 objetivos. Se constituye el Comité Estatal de Calidad y Productividad del Gobierno del estado de México el 8 de octubre. Su propósito fundamental es contribuir a la modernización del aparato productivo de la entidad principalmente en la micro, la pequeña y la mediana empresa, por medio de la capacitación, la asistencia técnica y la concertación de acuerdos entre patrones y empleados. Integran este comité organizaciones sindicales, educativas, empresariales y estatales.
Se firma el “Acuerdo Nacional para la Elevación de la Productividad y la Calidad” como un paso a seguir en la consolidación de nuestro país hacia el movimiento de la calidad. El gobierno del estado de Chihuahua decide iniciar un proceso para la calidad y el servicio. El gobernador constitucional en conjunto con el gabinete, trabajan en el desarrollo de un modelo de referencia para permear el proceso a todo el estado, bajo el enfoque que permita establecer estrategias y planificar acciones orientadas a satisfacer las necesidades de la comunidad.
Se desarrolla la Matriz Nadler- Nosnik de Aprendizaje y Resultados, la cual brinda a las empresas la oportunidad de enfocar racional y sistémicamente los resultados de su gestión y así poder capitalizar los recursos invertidos en generar desempeño. Manifiesta que los resultados no siempre son a través de los aciertos, de los errores también se aprende “herramienta importante para la cultura de perfección mexicana”.
Europa
ESPAÑA Se elabora el Plan Nacional de Calidad Industrial para facilitar la implantación de los sistemas de gestión de calidad, así como ayudas para inversión necesaria en infraestructura y formación de Calidad.
COMUNIDAD ECONÓMICA EUROPEA Nace el Premio de Calidad de esta zona con parámetros de medición para empresas micro, medianas y grandes, diferente al Premio de Japón y E.U.
63
Tabla 3.1 Desarrollo Histórico de la Calidad (Continuación…)
1994 1995 1996 Hacia el 2000
Estados Unidos
Burrus destaca la necesidad de comprender la tecnología y su impacto en la modificación de nuestra forma de pensar y actuar, ya que las innovaciones tecnológicas abren nuevas necesidades en la sociedad. De ignorarlo, algunas empresas podrán perder ventajas competitivas e inclusive desaparecer. Es necesario establecer la diferencia entre tecnologías mejoradas y nuevas tecnologías aplicables. El ciclo de vida de una nueva tecnología atraviesa por cinco etapas: 1.- La del descubrimiento con futuro por resolver. 2.- Observación es la identificación de las aplicaciones y usos. 3.- Factibilidad de las observaciones prácticas y evaluación del costo-beneficio. 4.- Desarrollo-afinación del lanzamiento. 5.- Producción-introducción de un nuevo proceso o producto y evaluación de su impacto. Las ventajas competitivas y los cambios en la forma de competir para las empresas son: * Tecnologías de simulaciones avanzadas. Apoyo en sonido e imágenes. * Simulaciones dimensionales. Permite simular un mundo real o artificial o una combinación de ambos. * Simulación tridimensional o realidad virtual. Mezcla de tecnologías de computación dura y suave en diferentes niveles. Las nuevas tecnologías de aplicación son: * Las telecomputadoras. * Las computadoras multimedia. * Los sistemas expertos avanzados. * Programación Orientada a Objetos. La digitalización y las pantallas interactivas, la expresión visual del pensamiento, pasa del estado de deseo al de necesidad. Surge la Ideografía Dinámica que no es lenguaje de programación sino un nuevo tipo de interfase que supera a las realidades virtuales. Es un lenguaje de imágenes animadas que busca mejorar la comunicación humana. La ideografía supone una representación figurada y animada de los modelos mentales. Davis y Botkin desarrollan el círculo virtuoso de la generación de valor agregado porconocimiento “Desarrollo de Organizaciones Biológicas” (organizaciones de apoyo en la reingeniería basada en arquitecturas de aprendizaje). Sus principales premisas son: 1.- Los conocimientos llegan en cualquiera de sus formas, números o palabras. 2.- Recibe como insumos datos, aplica inteligencia y conocimiento, los ordena y agrega valor. 3.- Utiliza inteligencia para agregar valor agregado por conocimiento son todas las ideas, sugerencias y cambios propuestos por el personal de la empresa orientada a mejorar los productos y servicios que le ofrecen al cliente
UNA PROSPECTIVA
EN CALIDAD DE
REINGENIERÍA INTEGRAL
“DESARROLLO Y POSICIONAMIENTO
DE LAS
ORGANIZACIONES BIOLÓGICAS
Las arquitecturas del conocimiento serán los
factores primordiales que el ejecutivo deberá desarrollar en
la administración del capital Intelectual. El reclutamiento y selección serán las áreas en
donde se desarrollará en mayor
medida el valor agregado.
Inglaterra El presentar estados
financieros
Japón de valor agregado será el reto
México
Se edita el libro “Conocimiento es Futuro. Hacia la sexta generación de los procesos de Calidad” de Luigi Valdes, director del Centro para la Calidad Total y Competitividad de Cancamin.
En Monterrey, N.L., se extiende el Premio de Calidad a las instituciones educativas con criterios especiales para la educación
en áreas básicas, desde preprimaria hasta la educación superior. El premio es el primero en desarrollar este proceso en
lo concerniente a materia educativa.
de mayor trascendencia para los ejecutivos del área de la administración del capital
Europa
SUECIA Se lleva acabo la Reunión Mundial de Evaluación de los premios de calidad con la finalidad de evaluar los procesos de medición y evaluación de los premios Nacionales de calidad en el mundo.
intelectual en lo que resta de esta década.
FUENTE: Elaboración propia tomada de http://www.tecnologiaycalidad.galeon.com/calidad/6.htm 28/01/08
64
Tomando en cuenta la evolución que ha dado nuestro país desde la época
de los cuarenta hasta el sigo XXI podemos observar que México empezó desde
1947, antes que la Unión Europea, significa que siempre hemos tratado de estar a
la vanguardia en el tema de calidad, nuestros principales antecesores fueron
Estados Unidos y Japón.
En 1955 en México se crea el Centro Nacional de Productividad, para que
desde 1962 se impartieran cursos para la “Formación de Consultores” para
profesionales de la Ingeniería, la economía y la contabilidad, así mismo en 1963
nace el Sistema Nacional de Adiestramiento de la Mano de Obra, durante la
década de los 60 surge una transformación del Centro Industrial de Productividad
a el Centro Nacional de Productividad de México A.C. nace el Centro de
Productividad de Monterrey, se funda el Instituto de Graduados de la Alta
Dirección. Mientras avanza el tiempo México no se detiene en cuestión de
Calidad, surge en 1973 el Instituto Mexicano de Control de Calidad, pero para
sorpresa del mundo cierra las puertas el Instituto Nacional de Productividad en
México esto en 1983; cuatro años mas tarde aparece la Fundación Mexicana para
la Calidad, y en 1989 se crea el Premio Nacional de la Calidad Total.
Durante la década de los noventas México empieza a levantarse de la crisis
de los ochentas, empieza preocuparse una vez más por la competitividad y la
calidad en nuestro país.
Y en el siglo XXI México tiene como objetivo fundamental tener empresas
con alto nivel de competitividad para esto hoy damos la mirada a las MiPyMES.
Ahora conociendo los detalles del crecimiento, evolución y etapas de la
calidad, es el preciso momento en definir lo que es calidad.
Para definir la calidad existen varios criterios, en este trabajo se muestran
algunos de los más destacados
3.1 Conceptos de calidad
En la actualidad existen numerosas definiciones de este concepto, puesto
que la perspectiva del cliente influye en la definición del mismo.
65
Definiciones TRASCENDENTES: • Aunque la calidad no puede definirse fácilmente, uno sabe lo que es. La
calidad significa llegar a un estándar más alto en lugar de estar satisfecho
con el cliente.
• También podría definirse como cualidad innata, característica absoluta y
universalmente reconocida.
Definiciones desde una perspectiva de PRODUCTO: • Calidad es diferenciarse cualitativa y cuantitativamente respecto de algún
atributo requerido.
• Cantidad de un atributo no cuantificable monetariamente que contiene cada
unidad de un atributo.
Definiciones desde una perspectiva de USUARIO: • Capacidad de satisfacer los deseos de los consumidores.
• La calidad de un producto depende de cómo éste responda a las
preferencias de los clientes.
• Calidad es adecuación al uso.
Definiciones desde una perspectiva de PRODUCCIÓN: • Grado en que un producto cumple las especificaciones del diseño.
• Calidad es conformidad con las especificaciones.
Definiciones desde una perspectiva de VALOR: Calidad significa aportar valor al cliente, esto es, ofrecer unas condiciones
de uso del producto o servicio superiores a las que el cliente espera recibir
y a un precio accesible
• Otras definiciones de organizaciones reconocidas y expertos del mundo de
la Calidad son:
DEFINICIÓN DEL ISO 9000: “Calidad: grado en el que un conjunto de
características inherentes cumple con los requisitos”
REAL ACADEMIA DE LA LENGUA ESPAÑOLA: Propiedad o conjunto de
propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual,
mejor o peor que las restantes de su especie”
CROSBY: Calidad es Cumplimiento de Requisitos
66
JURAN: Calidad es adecuación al uso del cliente
FEIGENBAM: Satisfacción de las expectativas del cliente
TAGUCHI: “Artículo de calidad es aquel que actúa conforme a las funciones
pretendidas sin variabilidad y que causan poca o ninguna pérdida y efectos
colaterales incluyendo el consto de la utilización”
DEMING: “Grado predecible de cumplimiento de requisitos y de costo
satisfactorio del mercado”
SHEWART: La calidad como resultado de la interacción de dos
dimensiones: dimensión subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensión
objetiva (lo que se ofrece.)
De acuerdo a las anteriores definiciones tenemos un panorama más
especifico de cuan grande es el mundo de la Calidad, y como es que podemos
entenderla, así mismo conoceremos los factores que se relacionan con la Calidad.
3.1.1 Factores relacionados con la Calidad
Para conseguir una buena calidad en el producto o servicio hay que tener
en cuenta tres aspectos importantes que se nombran dimensiones básicas de la
calidad:
Dimensión técnica: Engloba los aspectos científicos y tecnológicos que afectan al
producto o servicio.
Dimensión humana: Cuida las buenas relaciones entre clientes y empresas.
Dimensión económica: Intenta minimizar costes tanto para el cliente como para la
empresa
Otros factores relacionados con la calidad son:
Cantidad justa y deseada de producto que hay que fabricar y que se ofrece.
Rapidez de distribución de productos o de atención al cliente.
Precio exacto (según la oferta y la demanda del producto).
Parámetros de la calidad:
Calidad de diseño: Es el grado en el que un producto o servicio se ve reflejado en
su diseño.
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Calidad de conformidad: Es el grado de fidelidad con el que es reproducido un
producto o servicio respecto a su diseño.
Calidad de uso: El producto ha de ser fácil de usar, seguro, fiable...
El cliente es el nuevo objetivo:
Las nuevas teorías sitúan al cliente como parte activa de la calificación de la
calidad de un producto, intentando crear un estándar en base al punto subjetivo de
un cliente. La calidad de un producto no se va a determinar solamente por
parámetros puramente objetivos sino incluyendo las opiniones de un cliente que
usa determinado producto o servicio.
Hemos conocido las diferentes formas de ver la calidad, de acuerdo a la
postura que se tenga puede obtener su adecuado concepto; por otra parte vemos
cuales factores son los más destacados que se consideran para llevar a cabo y
tener calidad.
En el siguiente capitulo revisaremos la importancia y clasificación de los
sistemas de calidad más importantes que hoy en están vigentes en México y en el
mundo, y detallaremos las características principales de cada uno.
68
4. MODELOS DE CALIDAD La Normalización Internacional comenzó en los 40’s en E. U. A. al asegurar
la Calidad como proyecto clasificado para la industrial militar. Durante la Segunda
Guerra Mundial, el armamento pasaba por filtros de calidad. En los 60’s se aplica
a la industria nuclear y aeroespacial. En los 70’s el British Standard Institute
publica las primeras normas de aseguramiento de Calidad BS-5750. Ya para los
80’s ISO crea el Comité Técnico ISO/TC 176 para desarrollar normas ISO 9000,
las cuales son publicadas en 1987.
La Normalización en México comienza en 1989 al crearse el Comité
Técnico Nacional de Normalización de Sistemas de Calidad (COTENNSISCAL),
para la introducción y desarrollo de las normas ISO 9000. En 1990
COTENNSISCAL emite las primeras normas ISO 9000 clasificadas como Norma
Oficial Mexicana (NOM). Para 1992 se aprueba la Ley Federal de Metrología y
Normalización, base para implementar el sistema de conformidad. Esta ley
impulsa la creación de organismos de normalización, certificación, verificación y
acreditación. En 1995 COTENNSISCAL emite la 2ª. Edición de las normas ISO
9000 clasificadas NMX-CC.
La calidad es una regla del mercado que llego para quedarse, hoy tener
calidad y obtener la certificación son requerimientos cuya su exigencia será cada
día mayor.
Definición de Modelo de Calidad
Se entiende por modelo de calidad total un conjunto de criterios agrupados
en áreas o capítulos y que sirven como referencia para estructurar un plan de
calidad total en una empresa u organización, o en una de sus partes.
Los modelos están basados en la estructuración de los principios de la
calidad total de modo que se cubran todas las áreas clave de una organización.
Sin embargo, la utilización extensiva del término modelo de calidad total es muy
reciente, y se emplea para referirse a los modelos de calidad total desarrollados
como bases de los grandes premios a la calidad.
69
Los modelos más ampliamente aceptados y con mayor reputación son los
siguientes:
• El Malcolm Baldrige, basado en el Premio Nacional de Calidad de Estados
Unidos
• El basado en el Premio Europeo a la Calidad
• Junto a ellos, aunque poco utilizado en Occidente, está el Premio Deming,
que es el Premio Nacional a la Calidad en Japón.
Para optar a conseguir alguno de estos premios, las empresas deben
demostrar que su sistema de calidad y la calidad de su gestión se adaptan a la
perfección a los criterios desarrollados como bases de los premios. Del mismo
modo, estos criterios pueden ser empleados por las empresas como modelos de
lo que debe ser su gestión de calidad total.
Esta última aplicación es la que más está contribuyendo al conocimiento y a
la extensión del uso de los modelos de calidad total basados en los grandes
premios a la calidad.
4.1 ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL
El suministro de productos y servicios de alta calidad, se ha convertido en la
clave de éxito para competir en los mercados internacionales. El nivel de calidad
que esperan muchos de los consumidores sigue aumentando a medida que los
competidores principales elevan sus normas de calidad. En respuesta a la
demanda por productos y servicios de mejor calidad, varias empresas están
adoptando nuevas prácticas de administración.
4.1.1 Definición
¿Que se entiende por "Administración de la Calidad Total"?
La administración de la calidad total (ACT) es un método que trata de
mejorar la calidad de un producto y/o servicio y aumentar la satisfacción del cliente
mediante la reestructuración de las prácticas de administración acostumbrada, así
mismo plantea la necesidad de la Administración Estratégica, fijando objetivos y
políticas a partir del desarrollo de una novedosa capacidad de intervenir en un
70
sistema que tiende a ser cada vez más complejo, con escaso margen de
información y con ellos provocar un cambio que implique cumplir con los objetivos
y metas predeterminadas dentro del equilibrio del sistema competitivo.
Un atributo esencial de la ACT es el entendimiento general de que el cliente
es el árbitro final de la calidad. La ACT se basa en la premisa de que el cliente es
quien impone y define la calidad.
La dedicación de la alta dirección, es un atributo clave de la ACT, muchos
de los principios y prácticas requeridos en un ambiente de ACT pueden ser
contrarios a prácticas arraigadas. Solo una dirección vigorosa que vele por mejorar
la calidad, puede vencer la resistencia y la inercia inevitables mediante el
establecimiento de objetivos bien definidos y de sistemas y métodos para lograr
dichos objetivos.
La mejora constante, atributo fundamental de la ACT, surge de la teoría que todas
las operaciones comerciales y las actividades laborales pueden realizarse con
más eficacia. Otro atributo importante es el deseo de evaluar constantemente la
calidad e identificar y corregir las causas de los defectos. La ACT se basa en la
adopción de decisiones fundamentadas en el análisis e información fidedignos.
Varias técnicas estadísticas se han adoptado para respaldar este procedimiento.
Cuando se practica la ACT, todos los empleados contribuyen al logro de los
objetivos de calidad de la compañía. Todos los empleados son responsables por
la calidad y se les dota de los medios y capacitación para que cumplan con esa
obligación. La ACT parte de la premisa que los empleados conocen mejor los
procedimientos cotidianos de funcionamiento de la compañía, son los más
indicados para comprender y mejorar la calidad de esos procedimientos.
La calidad siempre ha sido un elemento importante del éxito en la
competencia. Las compañías solían emplear una combinación de inspecciones
finales y ajustes posteriores a la producción para garantizar la calidad. Sin
embargo, la calidad no solía considerarse como una obligación de todos los
empleados. La especialización en las compañías separaba la función de la calidad
de otros sectores, tales como la planificación, el diseño, la producción y la
distribución.
71
4.1.2 Inicios de la Administración de la Calidad Total En comparación con el planteamiento especializado utilizado
tradicionalmente en los Estados Unidos, varias compañías japonesas, en
reconstrucción tras la devastación de la posguerra, adoptaron un método
innovador e integrado para lograr la calidad. Varios expertos en cuestiones de
calidad y estadística aplicada, en especial los doctores W. Eduards Deming y
Joseph M. Juran, introdujeron los principios de administración de la calidad en la
industria japonesa. En 1951, el foro para la divulgación en gran escala de las
técnicas estadísticas para el control de la calidad estableció el Premio Deming,
con la intención de mejorar la calidad de la industria japonesa. Muchas de las
técnicas de administración elaboradas desde entonces constituyen los principios
de la ACT que se están generalizando ahora en muchos países.
4.1.3 Características importantes de la Administración de la Calidad Total
• La satisfacción del cliente es esencial para mantener una posición
competitiva en el mercado. En definitiva, la satisfacción del cliente, en el
plano interno y externo, es la fuerza motriz de los esfuerzos por la calidad.
Por consiguiente, las empresas deben determinar cuáles son las
necesidades de los clientes e implantar procedimientos que permitan
satisfacerlas.
• Los directivos principales deben actuar con determinación para establecer
la calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas
administrativas de la compañía.
• Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse
plenamente a todas las actividades de la compañía.
• Los directivos principales deben establecer un ambiente empresarial que
permita la participación de todos los empleados para mejorar la calidad.
• Las compañías deben dirigir su atención a la participación del personal, el
trabajo colectivo y la capacitación en todos los niveles. Esta atención
deberá reforzar el compromiso del personal a mejorar constantemente la
calidad.
72
• Los sistemas de Administración de la Calidad Total, para que tengan éxito,
deben basarse en un método continuo y sistemático de recopilación,
evaluación y administración de datos.
• Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administración de
la Calidad. La estrecha relación entre proveedores y productores es
mutuamente beneficiosa.
4.1.4. Herramientas Básicas para la utilización del Sistema de Administración de la Calidad Total.
Para llevar a cabo esta filosofía se pueden utilizar las siguientes
herramientas básicas las cuales podrán ayudarnos a llevar a cabo de una manera
eficaz.
• Diagrama de Tarjado: Diagrama de Marcas. Recopilar información.
• Tormenta de ideas. Recopilar información.
• Método Kendall. Prioridad a los problemas.
• Diagrama Causa – Efecto. Análisis de causas.
• Estratificación. Subdividir la información para un mejor análisis.
• Gráficos de control. Para llevar a cabo el control estadístico de calidad.
Gráfico de Tarjado:
Facilita el proceso de recolección de datos que provienen de determinadas
observaciones de un fenómeno. Utilizan marcas y símbolos y no números y
existen 3 tipos fundamentales.
- Gráfico de registro
- Gráfico de localización
- Gráfico de marcado
Gráfico de marcas: Se utilizan al final del proceso, línea o taller; con el objetivo
de identificar las actividades o áreas que más número de defectos aportan a la
mala calidad del producto.
73
Tormenta de ideas (Brainstorming) Es una técnica de grupo para la generación de ideas nuevas y útiles, que
permite, mediante reglas sencillas, aumentar las probabilidades de innovación y
originalidad. Esta herramienta es utilizada en las fases de Identificación y
definición de proyectos, en Diagnóstico de la causa y Solución de la causa.
Esta técnica es un medio probado de generar muchas ideas sobre un tema, es un
medio de aumentar la creatividad de los participantes.
Normalmente, las listas de ideas resultantes contienen mayor cantidad de
ideas nuevas e innovadoras que las listas obtenidas por otros medios. Es muy
recomendable seguir unas reglas prácticas de procedimiento:
1. Los participantes harán sus aportaciones por turno.
2. Sólo se aporta una idea por turno.
3. Si no se da una idea en un turno, se tiene otra oportunidad en la siguiente
vuelta.
4. No se dan explicaciones sobre las ideas propuestas.
Diagrama Causa – Efecto Es una de las técnicas más utilizadas para el análisis de causas, también es
conocido como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado. Esta
herramienta es un fiel exponente del enfoque de proceso que caracteriza a la
Gestión de la Calidad Total, al estudiar la relación causa efecto y reducir la
magnitud de estos efectos (objetivos) se prioriza la previsión, trabajando sobre las
causas y subcausas que lo provocan. Los pasos para la construcción de este
diagrama son:
1. Identificación del efecto. Se coloca a la extrema derecha en un rectángulo.
2. Realizar la gran expansión de eventos causales, que están directamente
relacionados al efecto. Esta gran expansión debe contar con un número
máximo de 4 a 6 eventos causales. La unión de varios eventos causales
constituyen procesos directamente relacionados con el efecto. La técnica
utilizada para realizar objetivamente esta expansión es el método de Kendall
74
o método de los expertos; el cual permite realizar la selección de forma
parametral y comprobando la concordancia con un sencillo análisis
estadístico.
3. Realizar la primera pequeña expansión: consiste en determinar las
subcausas de cada evento causal. Para realizar la misma se recomienda el
método de tormentas de ideas o brainstorming. El número de subcausas
dependerá de la naturaleza de cada evento causal.
5. Realizar la segunda pequeña expansión: partiendo de las subcausas de la
primera pequeña expansión, se pueden descomponer las mismas en
subcausas. La técnica que se utiliza para realizar este análisis es el diagrama
de afinidad. Una vez definidas las causas (gran expansión) se formulan
algunas hipótesis o contra medidas para eliminar las mismas y
posteriormente se mide la eficiencia de esas contramedidas.
Método Kendall El método de los expertos o método Kendall se utiliza para darle el orden de
prioridad a determinadas características, para ello se selecciona un grupo de
personas a las cuales se les llaman expertos y mediante ponderaciones que
realizan se obtiene los resultados.
Estratificación Su esencia radica en estratificar la información recopilada en función de: turnos,
equipos, obreros u otra posible categoría particularizando en el análisis del
problema.
Generalidades de los gráficos de control Los gráficos de control es la principal herramienta para llevar a cabo el control
estadístico de calidad, y tiene la finalidad de determinar si el comportamiento de
un proceso se mantiene regularmente a un nivel aceptable de calidad, esto
mediante la sola vigilancia de dicho proceso y determinar, ante una irregularidad
en su comportamiento, si se necesitan realizar cambios o ajustes en el transcurso
75
del mismo, además de la obtención constante y sistemática de datos con una
frecuencia tal, que se permita evaluar la capacidad del proceso [Shainin & Shainin,
1993; Juran y Gryna, 1998].
4.2 PREMIO NACIONAL DE LA CALIDAD MÉXICO
El Modelo Nacional para la Calidad Total tiene como principal propósito
impulsar la competitividad de las organizaciones mexicanas de cualquier giro o
tamaño, para proyectarlas a ser de clase mundial. Esto se logra en la medida en que las organizaciones aplican en su
operación cotidiana, el Modelo Nacional para la Calidad Total; Esté refleja el
esfuerzo, experiencia y conocimiento de las organizaciones participantes,
evaluadores y especialistas nacionales e internacionales. Su diseño, actualización
e integración está a cargo del Consejo Técnico del Premio Nacional de Calidad,
conformado por un equipo de especialistas en Calidad Total, con amplia
experiencia en su aplicación en organizaciones mexicanas, que representan a los
sectores público, privado y académico incluyendo ramas productivas de servicio y
manufactura.
El Modelo Nacional para la Calidad Total no es prescriptivo, es decir,
promueve el empleo de prácticas o herramientas acordes a las características
particulares de la organización y su entorno, y no se basa en ninguna teoría o
corriente, ni pretende prescribir o proponer como obligatoria alguna teoría, técnica
o herramienta específica de calidad.
El modelo permite identificar las brechas de desempeño frente a un estado
deseado que refleja las capacidades clave, que requieren las organizaciones para
responder a los retos que les plantea el entorno actual, a nivel global.
El Modelo Nacional para la Calidad Total es una guía que define y
representa a cualquier organización como un sistema. El énfasis de esta definición
radica en el entendimiento integral de su funcionamiento para provocar la mejora
continua.
76
En el corazón del modelo se encuentra la definición de que toda
organización necesita:
Evaluar sus resultados y si estos están acorde con sus objetivos y
responden a las expectativas de sus grupos de interés.
Enfocar el diseño de sistemas y procesos para que respondan a los
requerimientos de los grupos de interés, que lleven a mejorar la forma de producir
los bienes y/o servicios.
Llevar a cabo la implementación de sistemas y procesos optimizando su
efectividad y eficiencia.
Finalmente, el Modelo es un instrumento para el cambio de la organización,
que lleva su desempeño a niveles de clase Mundial.
La aplicación sistemática del Modelo permite:
a. Entender y representar a la organización como sistema;
b. Diagnosticar el nivel de desempeño en la respuesta a los requerimientos
y expectativas de los grupos de interés;
c. Planear la creación de valor hacia los grupos de interés; y
d. Dar seguimiento a la evolución y capitalización de aprendizajes de la
organización.
4.2.1 Definición
¿Que es el Premio Nacional de la Calidad?
El Premio Nacional de la Calidad, es el máximo reconocimiento nivel
nacional, que se entrega anualmente a las organizaciones que se distinguen por
contar con las mejores prácticas de dirección de Calidad Total y que por ello
representan un modelo a seguir.
Misión
Promover y estimular la adopción de procesos integrales Calidad Total para
impulsar la competitividad con base en Modelo Nacional para la Calidad Total; así
como reconoce las empresas industriales, comerciales, de servicio, instituciones
educativas y dependencias gubernamentales que operan en México, las cuales se
77
distinguen por la competitividad lograda como resultado de la implantación; y
posicionarlas como modelos a seguir por la comunidad mexicana dentro del
contexto de un mundo globalizado.
Visión
Lograr que las organizaciones mexicanas sean competitivas innovadoras,
adaptables y socialmente responsables, mediante el desarrollo de su capacidad
para generar capital intelectual, valor y calidad de vida.
4.2.2. Propósitos y Beneficios
Propósitos
El premio Nacional de Calidad logra que las organizaciones mexicanas
sean competitivas, innovadoras, aceptables y socialmente responsables, mediante
el desarrollo de sus capacidades para generar capital intelectual, valor y calidad
de vida.
Estimular el establecimiento de procesos integrales de calidad:
Promover la productividad y la calidad en productos, servicios y
procesos;
Promover el uso del Modelo Nacional para la Calidad Total en las
organizaciones mexicanas.
Difundir experiencias de organizaciones ganadoras;
Fomentar las exportaciones con base a la calidad;
Promover la viabilidad de las empresas; y
Ofrecer una herramienta útil de diagnostico y mejora continua.
Beneficios
La participación en el Premio, permite diagnosticar los avances de los
sistemas y procesos orientados hacia la Calidad Total. El beneficio inicia con la
autoevaluación que los participantes realizan durante la elaboración de sus
reportes de participación; posteriormente, al participar, el grupo evaluador analiza
la información presentada, con la finalidad de ofrecer a los participantes en un
punto de vista externo.
78
Las organizaciones participantes:
a) Recibirán retroalimentación relativa a las áreas sólidas y de
oportunidad de sus sistemas y procesos de calidad;
b) Podrán realizar un autodiagnóstico de sus procesos y sistemas
integrales;
c) Podrán compararse con organizaciones de clase mundial;
d) Documentarán sus procesos y sistemas para crear un modelo de
calidad propio con base en las necesidades de la organización; y
e) Generarán ventajas competitivas a través de la administración por
Calidad Total;
Adicionalmente, las organizaciones que resulten ganadoras:
f) Podrán ostentar el logotipo del Premio Nacional de Calidad,
sinonimote excelencia internacional de forma permanente, siempre y
cuando se indique el año en que obtuvo el reconocimiento;
g) Participarán en eventos nacionales e internacionales relacionados
con la administración de la calidad.
h) Lograrán posicionamiento a nivel nacional e internacional; y
i) Aumentarán la certidumbre de sus clientes e inversionistas sobre la
solidez de la organización.
4.2.3 EL MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL COMO
INSTRUMENTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
El Modelo Nacional para la Calidad Total tiene como objetivo principal que
las empresas que hoy en día invitar y mantener a las organizaciones de este país
adquieran y con un alto nivel de calidad.
Los requerimientos del Modelo Nacional para la Calidad Total, sirven de
inspiración para que las organizaciones identifiquen o diseñen sus sistemas,
prácticas y/o metodologías, con el propósito de guiar el proceso de cambio y
mejorar su desempeño.
79
La representación de los sistemas de la organización, facilita la mejor
comprensión de los mismos, ya que permite identificar los elementos que los
conforman, la manera en que se interrelacionan y como interactúan con el resto de
los sistemas organizacionales. Estos modelos se convierten en un medio para
buscar comprender y obtener conocimiento profundo sobre el comportamiento
organizacional.
El Modelo Nacional para la Calidad Total se fundamenta en principios,
que son el fundamento de la cultura que se desea desarrollar en las
organizaciones mexicanas y promueven un estilo de gestión que da respuesta a
las necesidades de los grupos de interés en un contexto de cambio permanente.
DEFINICIÓN DE INDICADORES Y MEDICIÓN DE RESULTADOS
El sistema organizacional deberá alinearse con las definiciones
fundamentales de la organización tales como Visión y Misión, así como los
objetivos estratégicos planteados para lograr contribuir a la sociedad.
Los sistemas y procesos que conforman el sistema organizacional deberán
mejorarse e innovar continuamente buscando nuevas formas de trabajar, que
redunden en una mayor satisfacción de los grupos de interés
PROPÓSITOS DEL MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL Propósitos Los propósitos del Modelo Nacional para la Calidad Total son:
• Promover una cultura basada en la mejora continua, la innovación, la
agilidad, la creación de valor que conduzca a la competitividad.,
• Promover el aprendizaje y la autoevaluación, y
• Provocar un efecto multiplicador a partir del intercambio de las mejores
prácticas.
80
PRINCIPIOS DEL MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL Principios que sustentan al modelo
Liderazgo efectivo y ejemplar Personal comprometido Mejora continua e innovación La Organización como sistema.
DIAGRAMA DEL MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL Descripción
El Modelo plantea la conceptualización y representación de la organización
como sistema identificando una serie de elementos interrelacionados e
interdependientes, que son la base de la administración de las organizaciones, a
través de los siguientes factores:
Liderazgo, Clientes y Planeación.- permite el direccionamiento y propicia
la competitividad, transformación cultural y generación de valor para el desarrollo
sostenido.
Personal, Procesos y Sociedad.- integra los elementos de transformación
y generación de valor, es decir, aquellos, sobre los que se manifiestan las
estrategias para provocar la mejora continua de los sistemas y procesos,
productos y servicios.
Resultados.- integra el valor generado por la organización derivado del
cumplimiento de sus estrategias y la mejora continua de los procesos y sistemas
de trabajo.
Información y Conocimiento.- es el componente que integra y retroalimenta a
los elementos del sistema
En la figura 4.2.3 Se muestra gráficamente la estructura del Modelo del Premio
Nacional de la Calidad
81
Figura 4.2.3
FUENTE: http://www.portalcalidad.com/modules/mylinks/singlelink.php?cid=1&lid=157 Marzo 2008
4.3 PREMIO NACIONAL DE LA CALIDAD EN ESTADOS UNIDOS
El Premio Nacional a la Calidad en Estados Unidos, llamado Malcom
Baldrige, se creó el año 1982 en memoria del secretario de comercio que lo
impulsó. La importancia del premio viene dada por el hecho de que los galardones
son entregados por el propio presidente.
El Malcolm Baldrige es una extraordinaria herramienta que hay que seguir
para evaluar la gestión de la calidad total en la empresa, con unos criterios de una
profundidad realmente impresionante. Concede una enorme importancia al
enfoque, al cliente y a su satisfacción.
El premio trata de promover entre las empresas:
o La preocupación por la calidad como un elemento cada vez más
importante para la competitividad.
82
o El entendimiento de los requerimientos para alcanzar la excelencia en la
gestión.
o El intercambio de información sobre estrategias empresariales con éxito
y los beneficios derivados de la implantación de dichas estrategias.
Hay un máximo de seis premios:
- Dos para empresas industriales.
- Dos para empresas de servicios.
- Dos para pequeñas empresas.
4.3.1 Principios del Premio Malcolm Baldrige Cada criterio del Malcolm Baldrige se basa en unos conceptos y valores
fundamentales, que son los siguientes:
• Liderazgo
• Enfoque hacia el cliente
• Aprendizaje de la organización y de su personal
• Participación y desarrollo de empleados y asociados
• Agilidad de respuesta y flexibilidad
• Orientación al futuro
• Gestión de la innovación
• Gestión basada en hechos
• Responsabilidad pública
• Orientación a los resultados y a la generación de valor 4.3.2 Perspectiva del sistema
Los criterios del Modelo Baldrige ofrecen una perspectiva completa del sistema
de gestión de la organización. La base del sistema está formada por las siete
categorías y los valores del modelo.
Para alcanzar el éxito, es necesaria una visión de conjunto de toda la
organización, representada por la estructura del modelo y, al mismo tiempo, un
enfoque más profundo de las principales áreas que vienen identificadas en las
categorías del mismo.
83
4.4 ISO 9001:2000 La Organización Internacional para la Estandarización, mejor conocida
como ISO, es la agencia especializada en estandarización, conformada por
representantes de los cuerpos normalizadores, fue establecida oficialmente el 23
de febrero de 1947 con el objeto de promover la estandarización internacional, de
tal manera que se facilitara el intercambio internacional de bienes y servicios casi
como el desarrollo científico y tecnológico.. Actualmente abarca los estándares
nacionales de 91 países. En los Estados Unidos, la representación se llama The
American National Standards Institute (ANSI).
ISO comprende alrededor de 180 Comités técnicos. Cada uno es
responsable de una o más áreas de especialización, abarcan desde las
abreviaturas de los sistemas de medición hasta la especificación de protocolos de
transferencia, pasando por especificación de tornillos, lentes, contenedores
marítimos, medios magnéticos, hojas de papel, cables, elementos estructurales,
pruebas de seguridad, simbología, medio ambiente, etc.
¿Quién desarrolló la serie de estándares ISO 9000? El Comité Técnico ISO 176 (ISO/TC176) fue formado en 1979 para
armonizar el incremento de la actividad internacional en materia de administración
de la calidad y aseguramiento de estándares de calidad.
El Subcomité 1 fue establecido para determinar terminología común. Este
desarrollo la ISO 8402: Vocabulario de la Calidad, el cual fue publicado en 1986.
El Subcomité 2 fue establecido para desarrollar estándares de sistemas de calidad
resultando las series ISO 9000, publicadas en 1987 (revisadas en 1994)
¿Qué son la serie de estándares ISO 9000? Las series de ISO 9000 son un grupo de 5 individuales, pero relacionadas,
estándares internacionales de administración de la calidad y aseguramiento de
calidad.
Ellas son genéricas, no específicas para cualquier producto. Pueden usarse
igualmente para manufactura y servicios industriales. Estos estándares fueron
desarrollados para documentar efectivamente los elementos de sistemas de
calidad que son instrumentados para mantener un sistema eficiente de calidad en
84
la empresa. La serie ISO 9000 no especifica la tecnología que debe ser aplicada
para la instrumentación de los elementos del sistema de calidad.
Algunos beneficios que se alcanzan al instrumentar estas series en la
empresa, son:
La posibilidad de darle calidad al producto o servicio
Evitar costos de inspecciones finales, costos de garantías y reprocesos
Puede reducirse el número de auditorias de los clientes a los procesos de
operación
Mayor aceptación por parte de los clientes y acogida en los mercados
tanto nacionales como internacionales
ISO 9000 proporciona al usuario una guía para la selección y uso de la ISO
9001, 9002, 9003 y 9004. ISO 9001, 9002 y 9003 son modelos de sistemas de
calidad para el aseguramiento de calidad externa.
Estos tres modelos son actualmente subgrupos exitosos de otros. ISO 9001
es el más comprensible, abarca diseño, manufactura, instalación y sistemas de
servicio. ISO 9002 cubre producción e instalación, e ISO 9003 cubre inspección y
examen de productos finales.
Los tres modelos fueron desarrollados para ser utilizados en situaciones
contractuales tales como aquellas entre un cliente y un proveedor. ISO 9004
proporciona una guía para uso interno para desarrollar sistemas propios de
calidad de los negocios que se buscan y para aprovechar oportunidades.
La decisión de que modelo instrumentar, depende del enfoque de la
operación. Por ejemplo, si la empresa diseña su propio producto o servicio, debe
considerar el uso de la ISO 9001. Si solo manufactura (trabajando algo también de
diseño) deben tomar en cuenta la ISO 9002. Finalmente, si no diseña o
manufactura, debe analizar la posibilidad de utilizar la ISO 9003.
En la versión de ISO 9001:2000 se considera necesario darle un enfoque de
proceso, teniendo cuidado de que todos los pasos para crear el producto estén
direccionados para logara la satisfacción del cliente, darle mayor valor a la
prevención en lugar a de la corrección, entendiendo que todos los procesos de
85
producción, inspección, calidad y apoyo deben estar integrados como parte de un
gran proceso.
4.4.1 Definición
La gestión de la calidad es una regla o idea fundamental y amplia, para la
dirección y operación de una organización, que tienda al desarrollo de la mejora
continúa en el largo plazo, mediante el enfoque hacia los clientes, atendiendo al
mismo tiempo las necesidades de todas las partes interesadas.
Esta definición se hizo para analizar la forma de que se enfoca el proceso
de gestión de calidad para ISO 9001:2000, de acuerdo a esto se llevo a definir
cuatro grandes grupos.
4.4.2 Descripción del modelo de calidad ISO 9001:2000 La utilización de una o varias herramientas no necesariamente provoca una
mejora esencial, sino que favorece sólo a partes especificas. Por eso, se hace
necesario desarrollar un enfoque de proceso que visualice a la organización desde
una perspectiva global, para que se cuente con las herramientas que cubran todos
los vinculados a la mejora, haciendo análisis de los elementos para asegurar la
calidad dentro de una organización, identificamos cuatro grandes grupos.
La responsabilidad de la dirección.
La autoridad máxima de una organización es la dirección, puede ser un
individuo o un grupo de personas llamados consejos directivos. La dirección es
responsable de conducir a través de su liderazgo, el proceso de la calidad de una
manera participa y visible, basándose en los principios de gestión de calidad. Por
otra parte es responsable de definir el rumbo de la organización, apoyar el sistema
y proporcionar los recursos para su implantación y mantenimiento. Lo realiza con
la definición de la política y los objetivos de calidad que establecen con claridad
los propósitos esenciales a alcanzar, a través de la planeación del sistema, que
define como están funcionando sus procesos asegurando su integridad y
definiendo la responsabilidad, autoridad y comunicación. Participa de manera
86
decidida en la revisión del sistema, en la cual analiza los datos arrojados en los
diferentes procesos para tomar acciones de mejora.
La gestión de los recursos
El segundo bloque es la gestión de los recursos, que incluye el cuidado que
se debería tener relación con los recursos humanos y materiales de la
organización. Primero es necesario contar con la provisión de recursos que
permitan implementar y mantener el sistema de calidad el personal es lo mas
valioso que tiene una organización, por lo que es indispensable lograr que sea
competente y tenga una formación adecuada.
Es conveniente disponer de la infraestructura necesaria, así como también
un adecuado ambiente de trabajo que facilite y asegure la manera de realizar el
producto.
La realización del producto.
Cuando se adquiere compromiso con la calidad, es necesario establecer
todos los mecanismos para la adecuada realización del producto que se ofrece, en
la planeación de las etapas de realización, se verifica que la manera en que se
desarrollan los productos es adecuada y cumple satisfactoriamente con los
requisitos, haciendo los cambios que sean necesarios en caso de que no satisfaga
adecuadamente algún aspecto, o que manera en que se realizan actividades es
ineficaz y produce constantes problemas.
Se tiene que desarrollar un proceso de validación de los procesos que lo
requieran, identificar los productos para rastrearlos en caso de que sea necesario,
preservar el producto para que llegue en buenas condiciones a manos de los
clientes y controlar los dispositivos de medición y seguimiento para garantizar la
confiabilidad de las mediciones que se realicen.
Medición, análisis y mejora.
Dentro del sistema de gestión de la calidad, el elemento de medición,
análisis y mejora permite a la organización establecer los mecanismos necesarios
87
para obtener información sobre la satisfacción del cliente, establecer auditorias
internas para verificar el cumplimiento de las disposiciones acordadas relativas a
la calidad que existen dentro la organización, darle seguimiento a los procesos y al
producto en cada una de sus etapas y establecer las medidas necesarias para
controlar el producto no conforme.
La información que se derive de las acciones anteriores estará sujeta a un
análisis de datos que permita tomar acciones para mejorar el sistema a través del
establecimiento de un mecanismo de correcciones, que solucione el problema de
manera inmediata. De acciones correctivas, para evitar la recurrencia del
problema y un mecanismo de acciones preventivas que evite inconformidades
potenciales.
EL CICLO PDCA
El ciclo de calidad (Planear (P), Hacer (D), Verificar (C) y Actuar (A))
originalmente desarrollado por Deming ha tenido amplia aplicación en la calidad, y
ahora es utilizado en la familia ISO 9000 de manera más explícita. Para tener un
acercamiento al nuevo enfoque de proceso y representación del modelo de
calidad.
El ciclo PDCA y el modelo de calidad
La relación que existe directamente entre el modelo de calidad y el ciclo
PDCA, se explica a través de las definiciones encontradas en la cláusula 0.2 de
NMX-CC-9001:2000: Plan: Establecerlos objetivos y los proceso necesarios para
conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y sus políticas de
organización.
Hacer: implementar los procesos. Verificar: realizar el seguimiento y
medición de los procesos y los productos respecto a las políticas los objetivos y
los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados. Actuar: tomar
acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.
88
En la siguiente figura 4.4.2 se muestra claramente el ciclo de PDCA, donde
vemos perfectamente cual es el objetivo de esta herramienta y si la llevamos a
cabo correctamente podremos obtener grandes resultados.
Enfoque
Procesos
Despliegue
Registro y análisis
de datos
Resultados
Figura 4.4.2. Ciclo PDCA FUENTE: Elaboración propia tomada de: Nava Carbellido, V M; Jiménez Valadez, A R; ISO 9000:2000
Estrategias para implantar la norma de calidad para la mejora continua; ED. Limusa Noriega Editores, México 2007, Pág. 32
Como anteriormente hemos visto los cuatro parámetros establecidos para la
norma de ISO 9001:2000, son directamente relacionados con el ciclo PDCA,
tomando siempre en cuenta que el sistema de PDCA es una herramienta
administrativa, aun así en el sistema de calidad se cumple el ciclo para tener un
muy buen resultado. Con este enfoque, la norma se vuelve aplicable para
cualquier tipo de organización, sólo es necesario definir un proceso de realización
de producto, que puede ser desde un servicio gubernamental, hasta la
construcción de una maquinaria.
En la diagrama 4.4.3, se presenta el modelo de proceso de la ISO 9001,
como puede observarse, está diseñado de tal manera que empieza con el cliente,
a través de sus requisitos y termina con el mismo cliente. Este es el enfoque de la
ISO 9001 “cumplir con los requisitos del cliente”.
Planificar Hacer
Actuar Verificar
Política y objetivos de la calidad
Planificación de la Calidad
Propuesta de modificación de política y objetivos
Mejora (Acciones correctivas y preventivas)
Seguimiento Medición Monitoreo Auditorias Satisfacción Del cliente
Recursos Realización del producto
Revisión de la Dirección
89
4.4.3 Diagrama No. 4.4.3 MODELO DEL PROCESO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD BASADO EN ISO 9001:2000
FUENTE: Elaboración propia tomada de: Nava Carbellido, V M; Jiménez Valadez, A R; ISO 9000:2000 Estrategias para implantar la norma de calidad para la
mejora continua; ED. Limusa Noriega Editores, México 2007, Pág. 35
Clientes
Mejora Continua Del Sistema De Gestión De Calidad.
Requisitos
Responsabilidad de la Dirección
Gestión de los Recursos
Realización del Producto
Medición, Análisis y
Clientes
Satisfacción
Producto Salida
90
Por otro lado, los premios de calidad tienen como propósito fundamental
reconocer los esfuerzos en materia de calidad a las mejores organizaciones del
país, sirviendo como estímulo a las demás para que mejoren la calidad de sus
productos.
Para tener una mejor visión sobre la relación estrecha que existen entre los
métodos ISO 9000 y el premio nacional de calidad, se muestra la figura 4.5.3 que
se ha denominado “El árbol de la calidad”, se establece la reilación entre estos
modelos.
Figura 4.5.3 Árbol de la Calidad FUENTE: Elaboración propia tomada de: Nava Carbellido, V M; Jiménez Valadez, A R; ISO 9000:2000
Estrategias para implantar la norma de calidad para la mejora continua; ED. Limusa Noriega Editores, México 2007, Pág. 23
Excelencia PREMIOS DE
CALIDAD
Sociedad
Cliente
Personal
Accionistas
Requisitos deseables ISO 9004 Cliente
Personal
Accionistas
Requisitos mínimos ISO 9001 Cliente
Conceptos Objetivos ISO 9000 Productos de Calidad
Proceso Recursos
Estructura Personal
Organización
91
En el cuadro 4.4.3 Tenemos un cuadro comparativo de los principios de los modelos de calidad, aquí podemos
observar claramente como es que hay cuatro pilares fundamentales en estos principios; así como cada uno de los
modelos tiene sus propios fundamentos dando siempre énfasis a la mejora continua, el personal, el liderazgo y la
organización de la empresa.
Cuadro 4.4.3 Cuadro comparativo de los principios de los modelos de calidad
PREMIO DE LA CALIDAD EN MEXICO
PREMIO DE LA CALIDAD EN USA ISO 9000
Liderazgo Efectivo Ejemplar Personal Comprometido Mejora continua e innovación La organización como sistema
Liderazgo Enfoque hacia el cliente Aprendizaje de la organización y de su personal. Participación y desarrollo de los empleados Agilidad de respuesta y flexibilidad Orientación al futuro Gestión de la innovación Gestión basada en hechos Responsabilidad pública Orientación a los resultados y la generación del valor
Organización enfocada al cliente Liderazgo Participación del personal Enfoque basado en procesos Enfoque del sistema para la gestión Mejora continua Enfoque basado en hechos para la toda de decisión Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Cuadro 4.4.3 Cuadro comparativo de los principios de los modelos de calidad Fuente: Elaboración propia de Luz del Carmen Martínez Márquez 2008
92
4.5 SEIS SIGMA Seis Sigma es el término elegido por Motorola, hace más de 17 años, para
denominar su iniciativa de reducción radical de defectos en productos, lo cual
constituyó uno de los factores clave para que Motorola fuera galardonada en 1988
con el Premio Malcolm Baldrige.
La iniciativa de mejora Seis Sigma está teniendo un gran impacto en la
cultura, en las operaciones y en la rentabilidad de algunas de las empresas
punteras, tanto de fabricación (Allied Signal, Black & Decker, Du Pont, General
Electric, Lockheed-Martin, Motorola, Polaroid, Samsung, Sony, Texas Instruments,
etc.) como de servicios (American Express, City Bank, British Quality Foundation,
Federal Express, J.P. Morgan, Nuclear Electric, Pacific Bell, etc.) y muchas
empresas más.
La letra griega Sigma (σ), asociada a la desviación típica o estándar, se
utiliza en Estadística para representar la dispersión de datos en una población o
en una muestra.
En la gestión de calidad, Sigma representa una medida de la capacidad de
elaborar productos o servicios conformes a los requisitos o especificaciones
aplicables. Pero Seis Sigma es algo más. Un proceso con capacidad Seis Sigma
significa que mantiene una distancia de seis veces la desviación estándar entre la
media del proceso y los límites de especificación. Conceptualmente, Seis Sigma
es un método para satisfacer las necesidades de los clientes y, al mismo tiempo,
lograrlo con niveles próximos a la perfección.
4.5.1 Definición ¿Qué es Seis Sigma?
Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la
Calidad, ha llegado a ser un método de referencia, al mismo tiempo, satisfacer las
necesidades de los clientes y lograrlo con niveles próximos a la perfección.
Dicho en pocas palabras, es un método, basado en datos, para llevar la
Calidad hasta niveles próximos a la perfección, diferente de otros enfoques ya que
también corrige los problemas antes de que se presenten. Más específicamente
93
se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las
empresas.
Literalmente cualquier compañía puede beneficiarse del proceso Seis
Sigma. Diseño, comunicación, formación, producción, administración, pérdidas,
etc. Todo entra dentro del campo de Seis Sigma. Pero el camino no es fácil. Las
posibilidades de mejora y de ahorro de costes son enormes, pero el proceso Seis
Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicación, persistencia y, por
supuesto, inversión económica.
Un típico coste de no Calidad -errores, defectos y pérdidas en los procesos- puede
suponer el 20 ó 30 por 100 de las ventas. El campo es amplio, incluso sin llegar al
nivel Seis Sigma (3,4 errores o defectos por millón de oportunidades), las
posibilidades de mejorar significativamente los resultados son ilimitadas.
Solamente será necesario que la organización ponga a disposición sus
capacidades y proceda de manera consistente con sus recursos.
4.5.2 Metodología Seis Sigma
El método de mejora para Seis Sigma, conocido como DMAMC (Definir-
Medir-Analizar- Mejorar-Controlar), consiste en la aplicación de un proceso
estructurado en cuatro etapas, con objetivos y tareas diferentes y
complementarias.
En una primera instancia, la dirección de la empresa trabaja en la selección
del equipo más adecuado para llevar adelante el Proyecto. Una vez seleccionado,
informado y capacitado, se procede a iniciar el proceso formado por las cuatro
etapas ya mencionadas. A su vez, cada una de las etapas, también posee una
estructura interna, basada en ítems que deben cumplimentarse paso a paso.
La primera etapa, Definir, consiste en la consecución de los siguientes
ítems:
1. Identificar la Oportunidad del Proyecto
2. Identificar al Cliente y sus Critical To Quality´s (sus percepciones y
necesidades)
3. Definir el Alcance del Proyecto
94
4. Desarrollar el Plan de Gerenciamiento del Proyecto (Proyect)
5. Identificar las Variables de Mayor Impacto
6. Definir Factores de Éxito
7. Calcular el retorno económico preliminar
8. Elaborar la Definición Preliminar del Problema
La segunda etapa, Medir, consiste en la caracterización de los procesos
afectados, analizando su funcionamiento actual y determinando los requisitos
clave de los clientes de dichos procesos, así como las características de calidad
del producto o servicio críticas para el cliente.
Estos son los conocidos como CTQ’s (Critical To Quality´s).
La segunda parte de la medición se centra en identificar las variables que
regulan el funcionamiento del proceso y condicionan su resultado. A partir de esta
caracterización, se define el método para recoger datos sobre el funcionamiento
actual del proceso, se recolectan dichos datos y se mide la capacidad del proceso
en su situación actual, punto de partida para evaluar las posteriores mejoras
conseguidas. Así, el equipo identifica oportunidades de mejora centradas en
actividades que, sin añadir valor al resultado, consumen tiempo y recursos.
Los ítems que componen esta etapa son los siguientes:
1. Diseñar el plan de colecta de datos
2. Analizar el sistema de medición
3. Estudiar los datos obtenidos
4. Calcular nivel de Sigma del Proyecto
5. Verificar la cuantificación económica
6. Elaborar la definición final del problema
En la tercera etapa, Analizar y Mejorar, el equipo analiza los datos
obtenidos sobre el funcionamiento del proceso. En algunos casos se trata de
datos históricos, procedentes de los registros habituales de la organización y, en
otros, es necesaria una colecta específica de datos que la organización no
utilizaba normalmente. En ese momento se produce la transformación del
problema real, a través de los datos, en un problema estadístico. Para ello el
equipo desarrolla y comprueba hipótesis sobre posibles causas de variabilidad de
95
las variables de respuesta y relaciones causa-efecto entre las variables de
respuesta y las variables clave de funcionamiento, utilizando las herramientas
gráficas y estadísticas pertinentes.
De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir
las variables clave de funcionamiento o «pocos vitales» que afectan, en mayor
medida, a las variables de respuesta del proceso.
A continuación, el equipo comienza a buscar la solución estadística al
problema, determinando las relaciones causa-efecto (relación matemática entre
las variables de funcionamiento y las de respuesta) para identificar la combinación
o situación de aquellas, más adecuada para conseguir los valores objetivo. A partir
de este momento se produce la transformación de la solución estadística en la
solución práctica. Para ello, el equipo identifica diferentes alternativas para llevar a
la práctica la solución, evalúa los riesgos inherentes a cada alternativa para
seleccionar las más oportunas o viables, y realiza las pruebas necesarias para
comprobar los resultados esperables, antes de implantar definitivamente las
soluciones.
La última etapa de esta fase se centra en la implantación de las soluciones
para mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el
rango operacional de los parámetros o variables de funcionamiento en que debía
funcionar el proceso, en su régimen habitual, para asegurar los objetivos de
mejora.
Los ítems en los cuales debe trabajarse durante el desenvolvimiento de
esta etapa son los siguientes:
1. Identificar las Causas Potenciales
2. Seleccionar las Causas Potenciales
3. Identificar y Seleccionar Soluciones
4. Análisis de Riesgos
5. Realizar Análisis de Costo /Beneficio
6. Desarrollar Prueba Piloto
7. Evaluar Resultados
96
La cuarta y última etapa, Controlar, consiste en diseñar y documentar los
controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis
Sigma se mantenga, una vez que se hayan implantado los cambios, y el equipo
deje de prestar al proceso la atención que le estuvo prestando durante el proyecto.
Los ítems que la componen son los siguientes:
1. Implementación final de soluciones
2. Plan de Mantenimiento de los Resultados
Una vez que se pone de manifiesto que los resultados son estables y que
se está en el camino correcto para el logro de los objetivos propuestos, el equipo
debe informar los resultados obtenidos a la dirección.
Seis Sigma es una metodología que brinda resultados a largo plazo, por lo
cual, no constituye sólo una mejor en los resultados, sino por sobre todas las
cosas, un cambio en la mentalidad de cada uno de los integrantes de la Empresa,
consiguiendo así una cultura de trabajo para la calidad, y en consecuencia, para el
cliente.
4.5.3 Las herramientas
En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de
tipo general como las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y
tratamiento de datos; las otras, específicas de estos proyectos, son herramientas
estadísticas, entre las que cabe citar los estudios de capacidad del proceso,
análisis ANOVA, contraste de hipótesis, diseño de experimentos y, también,
algunas utilizadas en el diseño de productos o servicios, como el QFD y AMFE.
Estas herramientas estadísticas que hace unos años estaban solamente al
alcance de especialistas, son hoy accesibles a personas sin grandes
conocimientos de estadística. La disponibilidad de aplicaciones informáticas
sencillas y rápidas, tanto para el procesamiento de datos como para los cálculos
necesarios para su análisis y explotación, permiten utilizarlas con facilidad y
soltura, concentrando los esfuerzos de las personas en la interpretación de los
resultados, no en la realización de los complejos cálculos que antes eran
necesarios.
97
4.5.4 Los resultados Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen
por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características
del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el
ahorro de costes que se deriva de la disminución de fallos o errores y de los
menores tiempos de ciclo en los procesos.
Así, las experiencias de las compañías que han decidido implantar Seis
Sigma permiten indicar desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 del
tiempo de ciclo o 15 mil millones de dólares de ahorro en 11 años (Motorola),
aumentos de productividad del 6 por 100 en dos años (Allied Signal), hasta los
más recientes de entre 750 y 1000 millones de dólares de ahorro en un año
(General Electric).
Ciclo DMAIC: Definir Medir Analizar Mejorar Verificar Mejora del Proceso 6 sigma:
Paso1: Definir el Problema
Paso 2: Observar el Problema
Paso 3: Analizar el Problema
Paso 4: Actuar sobre las causas
Paso 5: Estudiar los resultados
Paso 6: Estandarizar
Paso 7: Establecer conclusiones
En este capitulo conocimos mas detalladamente algunos de los sistemas
mas importantes de Calidad en México y a nivel Internacional, aquí nos dimos
cuenta de la importancia de cada uno de ellos, así como es su estructura básica,
para que en el próximo capitulo podamos describir el Modelo de Gestión de
Calidad para MiPyMES en México.
98
5. MODELO DE UN SISTEMA DE GESTION CALIDAD PARA EMPRESAS MiPyMES EN MEXICO
Cuadro 5.A Estructura fundamental del Modelo de un Sistema de Gestión
Calidad para Empresas MiPyMES en México
FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD
Cultura Organizacional
Enfoque de Procesos
Enfoque
Sistémico DISEÑO PREELIMINAR
E S T R A T E G I C O
Diseño conceptual
Diagnostico de la Calidad Misión (CALIDAD)
Cultura Organizacional
(CALIDAD)
Objetivo y Política de Calidad
Definir: Estrategia
de Calidad NMX CC-ISO 9000:2000;
9001:2000. T Á C T I C O
Implementación
5´S
ISO 9000 Manuales
Capacitación
O P E R A T I V O
Operación Control y Seguimiento
Operación
Control
Auditoria
FUENTE: Elaboración propia Luz del Carmen Martínez Márquez (2008)
99
5.1 FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD Para la implementación de un sistema de calidad es necesario establecer
las características de un sistema de gestión, estos son principalmente
Cultura Organizacional
Enfoque de Gestión por procesos
Enfoque sistémico.
5.1.1 Cultura Organizacional
El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión
empresarial. Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar
las organizaciones.
Las definiciones de cultura están identificadas con los sistemas dinámicos
de la organización, ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del
aprendizaje continuo de los individuos; además le dan importancia a los procesos
de sensibilización al cambio como parte puntual de la cultura organizacional.
A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros
de la organización, la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza
porque condicionan el comportamiento de la organización, haciendo racional
muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y
actuar.
La cultura funciona como un sistema o proceso. Es por ello, que la cultura
no sólo incluye valores, actitudes y comportamiento, sino también, las
consecuencias dirigidas hacia esa actividad, tales como la visión, las estrategias y
las acciones, que en conjunto funcionan como sistema dinámico.
5.1.1.1 Importancia de la Cultura Organizacional
La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente
en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Se considera
que la cultura nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la
sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el
desenvolvimiento de esa sociedad.
100
La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja
en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión
adquiere su guía de acción. El éxito de los proyectos de transformación depende
del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización
de acuerdo a las exigencias del entorno. Por lo tanto, la cultura por ser aprendida,
evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse
la dinámica del proceso de aprendizaje.
Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la
particularidad de manifestarse a través de conductas significativas de los
miembros de una organización, las cuales facilitan el comportamiento en la misma
y, se identifican básicamente a través de un conjunto de prácticas gerenciales y
supervisoras, como elementos de la dinámica organizacional.
Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a través del
comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en
términos de la cultura. Hay prácticas dentro de la organización que reflejan que la
cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con espíritu de un
aprendizaje continuo. Al cultivarse una cultura en la organización sustentada por
sus valores, se persigue que todos los integrantes desarrollen una identificación
con los propósitos estratégicos de la organización y desplieguen conductas
direccionadas a ser autocontroladas
5.1.2 Enfoque de Gestión por Procesos
La importancia de la gestión por procesos radica en el hecho de que las
empresas y/o las organizaciones no son tan eficientes como lo son sus procesos.
La mayoría de las empresas y las organizaciones que han tomado conciencia de
esto han reaccionado ante la ineficiencia que conllevan las organizaciones
departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios,
potenciando el concepto del proceso, con un foco común y trabajando con una
visión de objetivo basado en el cliente.
101
Nos dirigimos hacia una sociedad donde el conocimiento va a jugar un
papel de competitividad de primer orden; donde desarrollar la destreza del
“aprender a aprender” y administrar el conocimiento, a través de la formación y,
sobre todo, de las experiencias vividas, constituyen variables del éxito
empresarial. La administración del conocimiento se define como un conjuro de
procesos a través de los cuales una empresa u organización recoge, analiza,
didactiza y comparte su conocimiento entre todos sus integrantes con la meta de
movilizar los recursos intelectuales del colectivo en beneficio de la organización,
del individuo y de la sociedad en general.
La gestión por procesos es la forma de gestionar toda la organización
basándose en los procesos. Entendiendo estos como una secuencia de
actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para
conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del
cliente.
5.1.2.1 Características de la Gestión por procesos Las características de un enfoque de gestión por procesos son las siguientes:
Enfoque en procesos con organización en forma horizontal
Valor añadido a los clientes, a la sociedad
Contempla procesos de gestión: soporte y logísticos
La responsabilidad es única: propietario del proceso
Principio de autonomía y de autocontrol
Orientación hacia el cliente externo e interno
Eficiencia, flexibilidad y descentralización en toma de decisiones.
Mando por excepción basado en apoyo o supervisión
Mejoras con ámbito transfuncional y generalizado, el proceso.
Mejoramiento continuo Eficacia basada en la competitividad
102
5.1.2.2 Beneficios de la gestión por procesos
Probados son los beneficios que concede la gestión por procesos a cualquier
organización que la asuma. La gestión por procesos genera a cualquier
organización los siguientes beneficios:
• Permite medir la actuación de la organización, reducir los costos internos
innecesarios (actividades sin valor agregado) y acortar los plazos de
entrega (reducir tiempos del ciclo) para mejorar la calidad de los
productos/servicios.
• Revela los procesos relacionados con los factores críticos para el éxito y los
que son redundantes e improductivos.
• Define el grado de satisfacción del cliente interno o externo y lo compara
con la evaluación del desempeño personal.
• Identifica las necesidades de los usuarios o clientes externos y orienta a la
organización para compatibilizar la mejora de la satisfacción del cliente con
mejores resultados organizacionales.
• Permite entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los
procesos (qué y para quién se hacen las cosas) y aquella dirigida a los
departamentos o a las funciones (cómo se hace).
• Revela aquello que es positivo del trabajo en equipo contra el trabajo
individual y la eficacia de los procesos con una óptica integradora en lugar
de parcial.
• Anula las divisiones de las funciones por departamentos o unidades
organizativas.
• Analiza y resuelve las limitaciones de la organización funcional vertical.
• Apunta a la organización en torno a resultados y no a tareas.
• Asigna responsabilidades a cada proceso.
• Establece en cada proceso indicadores de funcionamiento y objetivos de
mejora.
• Mantiene los procesos bajo control, mejora continuamente su
funcionamiento global y reduce su inestabilidad a causa de cambios
imprevistos.
103
Los miembros de las organizaciones reconocen estos beneficios; no obstante,
acostumbrados a algunos de los paradigmas dominantes hasta el momento, como
el organigrama y la jerarquía, son en ocasiones los que frenan el desarrollo de
esta nueva forma de gestionar la organización.
Como consecuencia de que las organizaciones desarrollan sus actividades en
un entorno complejo e inestable, los procesos en general deben someterse a
continuos cambios para que puedan adaptarse al medio y obtener la máxima
rentabilidad posible.
Sin embargo, si se definen bien la misión y los objetivos de los procesos en
términos de valor agregado, percibido por los clientes, automáticamente se
revelarán aquellas actividades consideradas como imprescindibles o, por el
contrario, las que son ineficaces.
Es necesario meditar sobre los incuestionables beneficios que la aplicación del
enfoque de la gestión por procesos genera a las instituciones de información, a
partir del aumento de la satisfacción de sus clientes, con la integración de
personas y procesos y el incremento de la productividad, la competitividad y el
desempeño de las organizaciones.
5.1.3 Enfoque Sistémico
Comprendemos la empresa como un sistema que se interrelaciona con su
entorno de forma dinámica, en el cual se distinguen 5 subsistemas que son:
estrategia, procesos, estructura, tecnología, personas y conocimiento.
Estos subsistemas a su vez se interrelacionan dinámicamente entre sí, por lo cual
cualquier cambio que se haga en uno de ellos impacta directa o indirectamente a
los demás, razón por la cual cualquier intervención que propenda por el desarrollo
organizacional de la empresa es necesario que se haga desde una perspectiva
sistémica.
104
Sistema de Empresa
La aparición del enfoque de sistemas tiene su origen en la incapacidad
manifiesta de la ciencia para tratar problemas complejos. El método científico,
basado en reduccionismo, repetitividad y refutación, fracasa ante fenómenos muy
complejos por varios motivos:
• El número de variables interactuantes es mayor del que el científico puede
controlar, por lo que no es posible realizar verdaderos experimentos
• La posibilidad de que factores desconocidos influyan en las observaciones
es mucho mayor
• Como consecuencia, los modelos cuantitativos son muy vulnerables
La mayor parte de los problemas con los que tratan las ciencias sociales son
de gestión: organización, planificación, control, resolución de problemas, toma de
decisiones, etc. En nuestros días estos problemas aparecen por todas partes: en
la administración, la industria, la economía, la defensa, la sanidad, etc.
Así, el enfoque de sistemas aparece para abordar el problema de la
complejidad a través de una forma de pensamiento basada en la totalidad y sus
propiedades que complementa el reduccionismo científico.
Ya definidos los Fundamentos de la Calidad, que son los puntos básicos para
llegar a un sistema de Gestión de Calidad Total, procedemos a empezar a
ESTRATEGIA
PROCESOSPERSONAS Y
CONOCIMIENTO
ESTRUCTURA
TECNOLOGÍA
105
formular las tres etapas fundamentales para llegar a una excelente
implementación y desarrollo y manutención de un Sistema de Gestión de Calidad.
Como se define en el cuadro 5, existen tres etapas fundamentales en este
modelo de calidad, que son la
Estrategia
Implementación
Operación Control y Seguimiento
En la estrategia se definirá la parte esencial y humana para poder llegar a
tener éxito al cumplir cada fase de implementación de la norma.
En la implementación se utilizará como primera fase de esta etapa la
herramienta 5´S, para sustentar y apoyar de manera eficaz la norma de NMX-CC-
9000-IMNC-2000para certificar ante la secretaria pertinente la empresa.
En la Operación Control y Seguimiento es la etapa donde vemos los
resultados de la estrategia planteada en las dos etapas anteriores, aquí nos
abocaremos a verificar, controlar la metodología del sistema ISO 9000:2000
mediante auditorias de calidad.
5.2 ESTRATEGIA Diseño Conceptual
En esta la primera etapa de el Modelo para implementar un sistema de
Calidad para empresas MiPyMES en México, debemos hacer una análisis
detallado de las principales características que debe tener una empresa para que
empiece a tener entrar a un sistema real de gestión de calidad.
5.2.1 Primer paso. Diagnosticar la Calidad En este paso se realizará una primera revisión sobre si es que tiene la
empresa el concepto de calidad bien definido y se aplica de manera adecuada en
toda la extensión del concepto.
106
5.2.2 Segundo Paso. Misión (Calidad) Revisar si es que existe una Misión, Visión de la empresa. Si existen
verificar que este el concepto de calidad este implícito en la redacción de cada uno
de ellos. Si no es así se debe formular cada uno de estos conceptos tomando en
cuenta siempre el concepto de calidad.
5.2.3 Tercer Paso. Cultura Organizacional Este paso es uno de los más importantes para la implementación del
sistema de gestión de calidad, ya que nos habla de humanizar al personal, y
refirmar los valores de la empresa así como concienciar de la importancia de la
calidad para una empresa.
5.2.4 Cuarto Paso. Objetivo y Política de Calidad
Revisar si es que existe Objetivos y Política de la empresa. Si existen
verificar que este el concepto de calidad este implícito en la redacción de cada uno
de ellos. Si no es así se debe formular cada uno de estos conceptos tomando en
cuenta siempre el concepto de calidad.
5.2.5 Quinto Paso. Definir Estrategia de Calidad En esta etapa se habla con los directivos para formular como será la
organización y la estrategia de la implementación, que es la próxima etapa del
Modelo de Sistema de Gestión de Calidad para las empresas MiPyMES en
México.
5.2.6 Sexto Paso. Conocer la NORMA ISO 9000:2000
En el Cuadro 5.2.6 se muestra la terminología básica de la Norma NTC-
ISO9000:2000; 9001:2000. Este cuadro se podrá utilizar en el proceso de
sensibilización para la implementación de dicha norma.
107
Cuadro 5.2.6 Conceptualización de la Norma ISO 9000: 2000; 9001:2000
NORMA ISO 9000 Describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología de los sistemas de gestión de calidad
NORMA ISO 9001 Especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad aplicables a toda la organización que se necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes.
PRINCIPIOS DE LA GESTION DE
LA CALIDAD
1. Enfoque al cliente Comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer sus requisitos y
exceder sus expectativas 2. Liderazgo Unidad de propósito y orientación de la
organización 3. Participación del
personal. Unidad de propósito y orientación de la
organización 4. Enfoque basado en
procesos Enfocar las actividades y recursos para
alcanzar buenos resultados. 5. Enfoque de sistema
para la gestión Identificar, entender y gestionar los procesos
de manera interrelacionada. 6. Mejora continua Estar en continuos ajustes para mejorar los
niveles de calidad. 7. Enfoque basado en
hechos par ala toma de decisión
Analizar datos e informaciones para tomar decisiones
8. Relaciones mutuamente beneficiosas
Mantener buenas relaciones entre la organización y el cliente.
POLITICA DE CALIDAD
Intenciones globales que conforman un marco de referencia para dirigir y controlar la organización con respecto a la calidad
OBJETIVOS DE LA CALIDAD
Determina los resultados deseados y ayuda a aplicar recursos para obtener buenos resultados. Deben ser coherentes con la política de la calidad. De
ellos depende la satisfacción del cliente y la confianza de las partes interesadas,
AUDITORIA Es el proceso para determinar el grado en que se han alcanzado los requisitos del sistema de gestión de la calidad y para identificar
oportunidades de mejora MEJORA
CONTINUA Estrategias que buscan incrementar la probabilidad de aumentar la
satisfacción de los clientes: análisis y evaluación de la situación existente para
identificar ares para la mejora. Establecimiento de los objetivos para la mejora. Búsqueda de posibilidades situaciones para logara los
objetivos. Evaluación de dichas soluciones y su selección Implementación de la solución seleccionada. Medición verificación análisis y evaluación de los
resultados Formalización de los cambios
108
TÉRMINOS RELATIVOS A LA CALIDAD CALIDAD Girado en el conjunto de características inherentes cumplen con los
requisitos. REQUISITO Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita y
obligatoria SATISFACCION AL
CLIENTE Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus
requisitos. CAPACIDAD Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un
producto. TÉRMINOS RELATIVOS A LA GESTIÓN
SISTEMA Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan. GESTION Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización
ALTA DIRECCION Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel de organización.
GESTION DE CALIDAD
Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo de la calidad.
CONTROL DE CALIDAD
Parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad.
MEJORA DE CALIDAD
Parte de la gestión de calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de calidad.
EFICACIA Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.
EFICIENCIA Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. TERMINOS RELATIVOS A LA ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones.
AMBIENTE DE TRABAJO
Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo
CLIENTE Organización o persona que recibe el producto. PROVEEDOR Organización o persona que proporciona el producto.
PARTE INTERESADA Persona o grupo que tenga un interés en el desempeño o éxito de una organización
TERMINOS RELATIVOS AL PROCESO Y AL PRODUCTO
PROCESO Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en
resultados. PRODUCTO Es el resultado de un proceso.
PROCEDIMIENTO Forma especificada para llevar a cabo una actividad o proceso. PROCEDIMIENTO DOCUMENTADO
El procedimiento debe ser registrado en cualquier formato o tipo de medio.
TERMINOS RELATIVOS A LAS CARACTERISTICAS CAARCTERISTICA Riesgo diferenciador
TRAZABILIDAD Capacidad para seguir la historia, aplicación o localización de todo aquello que está bajo consideración
109
TERMINOS RELATIVOS A LA CONFORMIDAD CONFORMIDAD Cumplimiento de un requisito.
NO CONFORMIDAD Incumplimiento de un requisito. ACCIÓN
PREVENTIVA Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial.
ACCIÓN CORRECTIVA Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada.
CORRECCIÓN Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada.
REPROCESO Acción tomada sobre un producto no conforme para que cumpla con los requisitos.
LIBERACIÓN Actualización para proseguir con la siguiente etapa del proceso. TERMINOS RELATIVOS A LA DOCUMENTACIÓN
DOCUMENTO Información y su medio de soporte (papel, disco magnético o electrónico, fotografía, muestra patrón o una combinación de estos. Debe ser legible y
controlado). MANUAL DE
CALIDAD Documento que especifica el sistema de gestión de la calidad de una
organización PLAND E CALIDAD
Documento que especifica qué procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, quién debe aplicarlos y cuándo deben aplicarse a un proyecto,
proceso o producto. REGISTRO Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de
actividades desempeñadas. Proporcionan evidencia de verificaciones, acciones preventivas y acciones correctivas.
TERMINOS RELATIVOS AL EXAMEN EVIDENCIA OBJETIVA Datos que respaldan la existencia o veracidad de algo.
IDENTIFICACIÓN Evaluación de la conformidad por medio de la observación y dictamen.
VERIFICACIÓN Conformación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos especificados.
VALIDACIÓN Confirmación mediante el suministro de evidencia objetiva de que han
cumplido los requisitos para una utilización o aplicación especifica prevista.
PROCESO DE CERTIFICACIÓN Proceso para demostrar la capacidad para cumplir los requisitos.
REVISIÓN Acción para asegurar la conveniencia, adecuación y eficacia del tema objeto de revisión.
TERMINOS RELATIVOS A LA AUDITORIA
AUDITORIA Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoria y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios de la auditoria
PROGRAMA DE AUDITORIA
Conjunto de una o más auditorias planificadas para un periodo de tiempo determinado y dirigidas hacia un propósito especifico.
CIRTERIOS DE AUDITORIA
Conjunto de una o más auditorias planificadas par aun periodo de tiempo determinado y dirigidas hacia un propósito especifico.
EVIDENCIA DE LA AUDITORIA
Registros, declaraciones de hechos o cualquier otra información pertinente a los criterios de auditoria que son verificables.
110
HALLAZGOS DE LA AUDITORIA
Resultados de la evaluación de la evidencia de la auditoria recopilada frente a los criterios de evaluación.
CONCLUSIONES DE LA AUDITORIA
Resultado de una auditoria que proporciona el equipo auditor con base en los objetivos y hallazgos de la auditoria.
CLIENTE DE LA AUDITORIA
Organización o persona que solicita una auditoria
AUDITADO Organización o persona que es auditado. AUDITOR Persona con la competencia para llevar a cabo una auditoria
EQUIPO AUDITOR Dos o más auditores que realizan una auditoria. COMPETENCIA Habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes.
TÉRMINOS RELATIVOS AL ASEGUARAMIENTO DE LA CALIDAD PARA LOS PROCESOS DE MEDICIÓN
SISTEMAS DE CONTROL DE LAS MEDICIONES
Conjunto de elementos interrelacionados o que interactúan ara lograr la conformación metrológica y el control continuo de los
proceso de medición. PROCESO DE MEDICIÓN Conjunto de operaciones que permiten determinar el valor de una
magnitud. CONFORMACIÓN METROLÓGICA
Conjunto de operaciones necesarias para asegurar que el equipo de medición cumple con los requisitos para su uso previsto.
(calibración de equipos de medición) EQUIPO DE MEDICIÓN Instrumento de medición, software, patrón de medición, material
de referencia o equipos auxiliares o combinación de ellos necesarios para llevar a cabo un proceso de medición.
CARACTERISTICA METROLÓGICA
Riesgo distintivo que puede influir sobre los resultados de la medición.
Compendio tomado de la norma NTC – ISO 9000:2000 Sistema de Gestión de la Calidad: fundamento y vocabulario.
Santafé de Bogotá: ED. Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificaron – ICONTEC- 2002
5.3 TACTICO IMPLEMENTACION
La implantación de la Norma requiere básicamente el acondicionamiento de
los procesos de la Empresa a los requerimientos de la Norma, la documentación
de dichos procesos en procedimientos como de las responsabilidades y registros a
generar.
Se ha demostrado que la mejor forma de implantar la Norma consiste en:
1. Selección de la norma contractual que corresponde implantar
2. Capacitar al personal a cargo de la implantación
3. Sensibilizar a la organización al cambio cultural que se busca.
111
4. Determinar aquellos elementos que la Norma exige y no están presentes en
dichos procesos.
5. Levantar los procesos existentes en la Empresa.
6. Rediseñar los procesos para que cumplan las exigencias de la Norma.
7. Documentar los procesos y definiciones exigidas por la Norma.
8. Asegurar que se cumplen los procesos definidos a través de auditorias
periódicas.
9. Certificación de la empresa por una auditoria de tercera parte.
Por lo general se habla en el punto 1 y 2 de la etapa diagnostico, en las etapas
3 y 4 de diseño y en la última de marcha blanca y posteriormente de operación
que son supervisados a través de auditorias de Calidad. Adicionalmente es
conveniente incluir una etapa inicial de capacitación, tanto de aquellos que
operarán el Sistema de Calidad, como del personal que trabajará bajo este
esquema.
Para empezar con la implementación de un sistema de gestión de calidad,
requerimos que la primera etapa este completamente definida y establecida.
En esta segunda etapa de implementación nos dedicaremos a seguir los pasos
de la norma ISO 9000:2000
5.3.1 Primer Paso 5´S Si ya se tiene establecido la herramienta 5´S solo es verificar si esta
funcionando adecuadamente para poder empezar con las etapas de la norma.
En esto momento antes de empezar a seguir los pasos de la norma de ISO
9000:2000, utilizaremos la herramienta de calidad 5´S para poder tener seguridad
que la norma estará bien aplicada y nos ayudará de forma eficiente a establecer
cada uno de los puntos q se requieren para tener un sistema real de gestión de
calidad.
112
5.3.1.1 5´S. Para tener una buena calidad en una empresa primero se debe iniciar con
el orden y la limpieza en el lugar de trabajo, esto como una condición fundamental.
Las 5 S, los cinco pasos del housekeeping, se desarrollaron mediante un
trabajo intensivo en un contexto de manufactura. Las empresas orientadas a los
servicios pueden ver con facilidad circunstancias semejantes en sus propias
"líneas de producción", ya que las condiciones que existen en el proceso de
trabajo complican el trabajo innecesariamente; impiden el avance hacia la
satisfacción del cliente; impiden ciertamente la posibilidad de satisfacer al cliente.
Las 5 S (housekeeping) son unos de los tres pilares del gemba kaizen en el
enfoque de sentido común y bajo costo hacia el mejoramiento. Kaizen, en
cualquier empresa –ya sea una empresa de manufactura o de servicios-, debe
comenzar con tres actividades: estandarización, 5 S y eliminación de desperdicios.
5.3.1.1.1 Definición ¿Qué son las 5´S?
Los cinco pasos del housekeeping, con sus nombres japoneses, son los
siguientes:
1. Seiri (Separar): diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el
lugar de trabajo y descargar estos últimos.
2. Seiton (Ordenar): disponer en forma ordenada todos los elementos que
quedan después del seiri.
3. Seiso (Limpiar): mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo.
4. Seiketsu (Sistematizar): extender hacia uno mismo el concepto de limpieza
y practicar continuamente los tres pasos anteriores.
5. Shitsuke (Estandarizar): construir autodisciplina y formar el hábito de
comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares.
113
5.3.1.1.2 METODOLOGIA DE IMPLEMENTACION DE LA HERRAMIENTA 5 ´S
Primera Etapa. (Limpieza Inicial): La primera etapa de la implementación
centra principalmente en una limpieza a fondo del sito de trabajo, esto quiere decir
que se saca todo lo que no sirve del sitio de trabajo y se limpian todos los equipos
e instalaciones a fondo, dejando un precedente de cómo es el área si se
mantuviera siempre así.
Segunda Etapa (Optimización): La segunda etapa de la implementación se
refiere a la optimización de lo logrado en la primera etapa, esto quiere decir, que
una vez dejado solo lo que sirve, se tiene que pensar en como mejorar lo que esta
con una buena clasificación, un orden coherente, ubicar los focos que crean la
suciedad y determinar los sitios de trabajo con problemas de suciedad.
Tercera Etapa (Formalización): La tercera etapa de la implementación esta
concebida netamente a la formalización de lo que se ha logrado en las etapas
anteriores, es decir, establecer procedimientos, normas o estándares de
clasificación, mantener estos procedimientos a la vista de todo el personal,
erradicar o mitigar los focos que provocan cualquier tipo de suciedad e
implementar las gamas de limpieza.
La cuarta y última Etapa (Perpetuidad): Se orienta a mantener todo lo
logrado y a dar una viabilidad del proceso con una filosofía de mejora continua.
En el cuadro 5.3.1.1.2 Se ve de forma grafica como es la implementación
de esta herramienta de gran utilidad para los sistemas de gestión de calidad; en
cada una de las etapas podemos observar cada paso, así mismo podemos
identificar en que etapa de el proceso se encuentra la empresa realizando el
diagnostico previo.
114
Cuadro 5.3.1.1.2 Diagrama de implementación por etapas de la 5´S
5´S Limpieza Inicial Optimización Formalización Perpetuidad
1 2 3 4
CLASIFICAR Separa lo que
es útil de lo inútil
Clasificar las cosas útiles
Revisar y establecer las
normas de orden ESTABILIZAR
ORDEN Tirar lo que es inútil
Definir la manera de dar un orden a los
objetos
Colocar a la vista las normas así
definidas MANTENER
LIMPIEZA Limpiar las instalaciones
Localizar los lugares difíciles
de limpiar y buscar una
solución
Buscar las causas de
suciedad y poner remedio a las
mismas
MEJORAR
ESTANDARIZAR Eliminar lo que no es higiénico
Determinar las zonas sucias
Implantar las gamas de limpieza
EVALUAR (AUDITORIA
5´S)
DISCIPLINA ACOSTUMBRARSE A APLICAR LAS 5´S EN EL EQUIPO DE TRABAJO Y RESPETAR LOS PROCEDIMIENTOS EN EL LUGAR DE TRABAJO
Cuadro 5.3.1.1.2 Diagrama de Implementación por etapas de las 5´S FUENTE: Elaboración propia tomada de: Héctor Vargas Rodríguez (2008)
http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/5s/2.pdf FEBRERO 2008
Después de establecer y verificar el primer paso de la segunda etapa para
la implementación de un sistema de gestión de calidad procederemos a verificar y
seguir los pasos de la norma ISO 9000:2000
5.3.2 Segundo Paso. ISO 9001:2000 En este sistema de gestión de calidad se le da importancia un enfoque de
proceso teniendo cuidado que todos los pasos para crear el producto estén
direccionados para lograr la satisfacción del cliente, darle mayor valor a la
prevención en lugar de la corrección, entiendo que todos los procesos de
producción, inspección, calidad y de apoyo deben estar integrados como parte de
un gran proceso.
115
Debido a que se consideran requisitos generales, los aspectos aquí
señalados, se reflejan a lo largo de los elementos del sistema, teniendo
repercusiones principalmente para la determinación de los objetivos, para la
planificación de los procesos y para su medición, seguimiento, análisis y mejora.
Esto nos recuerda que los criterios de la norma no pueden verse como
elementos aislados, sino que forman una red de interacciones que por si mismas
también constituyen un proceso que podemos denominar “proceso del sistema de
gestión de calidad”, lo que implica que en cualquier organización existen varios
procesos que se reúnen y actúan para crear resultados.
Identificar los procesos necesarios
Determinar sus secuencias e interacciones
Determinar métodos para operarlos y controlarlos
Asegurar la disponibilidad de información para operarlos y darles
seguimiento.
Medirlos, darles seguimiento, analizarlos y mejorarlos.
En esta ocasión tomaremos en cuenta la norma NTC-ISO 9001:2000, es
ese sistema de gestión el cual utilizaremos de acuerdo a la norma mexicana.
Para llegar al objetivo final de implementar con éxito se requieren
básicamente los siguientes lineamientos para un mejor desempeño del sistema de
gestión de calidad y asegurar el éxito de la implementación de la norma
5.3.2.1 DOCUMENTACION
La Norma exige que el Sistema de Calidad esté documentado. La
estructura que habitualmente se le da a esta, comprende un Manual de Calidad
que cita los distintos procedimientos. Estos a su vez citan los planes de calidad y/o
instructivos específicos y en general todos los documentos, formularios y registros.
La estructura se extiende por todas las áreas involucradas en la implantación, ya
sea Gerencia, Diseño, Producción, Venta.
116
La segmentación por función no es un requisito de la Norma, si no la forma
en que en muchos casos está organizada la Empresa. Este esquema hoy en día
está cambiando paulatinamente a una orientación por procesos, lo cual es
totalmente compatible con la Norma y de hecho facilita la redacción de
procedimientos más simples.
Es importante entender que la Norma no exige una burocratización. En este
sentido debemos velar por redactar procedimientos los más simples posibles. Para
este efecto es fundamental emplear las técnicas:
Flujograma (Diagrama de Flujo).- Una de las formas más simples y difundidas
de documentar un proceso, es el flujograma en donde para efecto de diagramar el
Sistemas de Calidad, se introducen dos símbolos nuevos: Por un lado está el
"tarro de basura" que indica una actividad de reproceso, y por otro lado la mezcla
entre una "decisión" y "actividad" en lo que son Controles de Calidad. Este último
se diagrama mediante un sextágono alargado.
Matriz Tarea Cargo.- Una de las formas más simples de definir roles dentro de un
procedimiento o en general al definir responsabilidades, es la llamada matriz tarea
- cargo. En esta tabla de doble entrada se representan por un lado las actividades
que se realizan y por el otro los cargos que las ejecutan. En los puntos de cruce se
define, a través de una letra, el rol específico del cargo. Habitualmente se emplea
una R para señalar al cargo "responsable", una E para el que lo "ejecuta" y una I
para el que debe ser informado/consultado. Al redactar este tipo de matrices, es
importante verificar que ninguna actividad tenga más que un responsable y que
toda actividad de decisión tenga un responsable.
Matriz Tarea Registro.- Para permitir una adecuada definición de la forma de
operar con los documentos/registros, es práctico establecer una tabla de doble
entrada, en que a un lado se listan aquellas tareas en que intervienen los
documentos/registros y en la otra los documentos/registros en sí. En el corte entre
ambos se indica la acción que se debe tomar, en donde por ejemplo, la letra E
117
puede corresponder a "emitir", la A a "archivar", la D a "destruir", la U a "actualizar"
y la C a "consultar". Adicionalmente debe indicarse el tiempo mínimo que se debe
archivar/guardar el documento/registro.
En algunos casos la actividad es realizada por más de un cargo y es
necesario indicar que cargo debe ejecutar la actividad con el documento/registro.
Esto es especialmente válido para actividades como aprobaciones. Recordemos
que la Norma exige la documentación para evitar que los procesos optimados
vuelvan por "relajamiento" de las personas a caer en sus antiguos vicios. Por este
motivo solo necesitamos documentar aquello que realmente su falta repercutirá en
el control del proceso.
5.3.2.2 DOCUMENTOS CONTROLADOS.-
Documentos que pueden en algún momento quedar desactualizados e
inducir a errores son denominados documentos controlados, pues debe
asegurarse que estén siempre actualizados y disponibles. Además debe existir un
mecanismo o procedimiento que permita eliminar o evitar el uso de aquellos que
están desactualizados. La forma clásica de lograr el control sobre los documentos,
es crearlos con una referencia de la versión e indicando fecha y autoridad que los
liberó. Simultáneamente se llevan listas de las versiones válidas e incluso para
documentos claves se lleva un registro de las copias autorizadas, que están en
uso. Estas copias son reemplazadas cada vez que se actualiza la versión
destruyéndose la copia antigua. Documentos para efectos de demostración llevan
en este caso el membrete "Copia no Controlada" que indica que no
necesariamente es la más actual. Un método novedoso y sumamente útil, es llevar
la documentación con archivos electrónicos. El usuario consulta vía la red de
computadoras siempre la versión válida en una computadora central. Cada
impresión lleva el membrete "Copia no Controlada" de modo de evitar que
circulen copias "válidas" desactualizadas.
118
5.3.3 MANUAL DE CALIDAD
El manual de Calidad es el documento principal que resume los principales
procesos y aspectos que exige la Norma. Para sistemas simples puede contener
la totalidad de los documentos necesarios. El Sistema más complejo hace
referencia a los documentos que exige la Norma.
Habitualmente se estructura el manual según los subcapítulos de la Norma
lo cual facilita tanto la redacción como las auditorias posteriores. Esta práctica sin
embargo, no es obligatoria y existen ejemplos de manuales organizados según el
esquema en que trabaja la organización.
Si se usa para fines promociónales, se recomienda no incluir los
procedimientos claves y solo hacer referencia a estos, y dar especial énfasis en
aquellos tópicos que son de interés para el Cliente.
El manual de Calidad es propio de cada Empresa y aún cuando la consulta
de uno ajeno puede dar pautas como desarrollar el propio, es importante
reconocer que este debe ser a medida de la Empresa. La "compra" de un manual
llevará tarde o temprano a que la Empresa no pueda ceñirse a este, entorpezca la
operación de la Empresa y se le dificulte la certificación o mantenimiento de ésta.
5.3.3.1 DISEÑO DE LOS MANUALES DE CALIDAD
El diseño de los manuales se inicia por definir en grandes rasgos la
estructura del manual de calidad - procedimientos - plan de calidad - instructivos
como se señala en la descripción de los documentos. Sin dejar aun lado que la
política de calidad esta ya firmemente establecida así como los conceptos de
misión, visión y objetivos de la empresa, una vez estructurado el Sistema de
documentación, se procede a designar responsabilidades en el sistema. Para
este efecto se emplea el resultado del diagnóstico, que especifica cada vez donde
se encuentra una información o quienes deben definir el ámbito.
Una vez armado el esqueleto, se inicia el trabajo de definición de los
procedimientos. Los primeros procesos a ser diseñados corresponden a aquellos
relativas a las responsabilidades Gerenciales, el Control de documento, Auditoria
interna y acciones correctivas. De esta forma con la puesta en marcha blanca del
119
primer procedimiento operativo están a disposición los tres procesos de soporte
antes mencionados.
Para cada uno de los procesos a documentar se deberá definir si es factible
emplear el proceso tal como se relevo en el levantamiento, si bastan pequeñas
modificaciones o se requiere un cambio mayor. En aquellos casos que se decide
mantener y solo actualizar se procede a su redacción, aprobación y oficialización.
Todo proceso documentado y aprobado debe iniciar lo antes posible su marcha
blanca, para tener suficiente tiempo de acondicionar cualquier problema que
traigan las modificaciones hechas.
Los procesos que requieren un rediseño deben ser redefinidos en base a lo
que el grupo que lo ejecute y el guía que domina la Norma acuerden. El proceso
debe ser reescrito en el esquema indicado bajo procedimientos y también
autorizado y puesto en marcha blanca.
5.3.4 Capacitación
En todo proyecto de implantación de las Normas ISO 9000, es fundamental
capacitar tanto a los operadores del Sistema de Calidad, como de aquellos que
trabajarán bajo este esquema. Los primeros deben ser capaces de desarrollar y
mantener el manual de calidad además de auditar su cumplimiento. De las
personas que trabajan en áreas que se rigen por el manual de Calidad es
fundamental que a lo menos todas las personas en roles de supervisión conozcan
en forma básica la Norma y tengan el concepto Calidad claro.
En primer lugar se requiere de un curso para desarrollar y mantener el
Manual de Calidad. Tienen una duración de uno a dos días, dependiendo del
grado de ejercitación que se realiza. Debe incluir no solo las técnicas de como
diagramar procesos, definir responsabilidades, determinar el flujo de
documentos/registros y enseñar las exigencias de la Norma respecto del
mantenimiento de la documentación. La Norma pone especial énfasis en asegurar
que toda actualización esté en los lugares que se le requiere, se retiren texto
obsoleto, y que esté siempre debidamente controlado y autorizado antes de su
120
entrega al uso. Esta capacitación es obligatoria para todo aquel que debe
mantener el manual de Calidad.
El segundo lugar clave es el curso de auditor de calidad. Existen versiones
oficiales de las instituciones inglesas que supervisan la implantación de Sistemas
de Calidad. Estos cursos llamados de "Lead Assessor" (Asesor Líder), realizan en
intensos cuatro días y medio la ejercitación de los participantes en las técnicas de
interpretar información y detección de no cumplimientos. El curso termina con un
examen escrito, una prueba vivencial y permite postular tras haber acumulado una
cierta experiencia al título de "Lead Assessor". Esta capacitación es obligatoria
para todo aquel que debe auditar el Sistema de Calidad.
Para lograr un adecuado soporte del personal, es importante realizar
talleres de sensibilización para a lo menos el que supervisa los procesos afectos.
La sensibilización debe poner énfasis en esclarecer el concepto Calidad en el
sentido de ser la satisfacción del Cliente. En ese sentido debe comprender el
personal, que la Norma es un conjunto de exigencias, que nos impone el Cliente
para asegurar que los productos satisfagan sus necesidades hoy y a futuro. Un
taller de este tipo se realiza con unos 20 participantes en un medio día.
5.4 Operativo Operación, Control y Seguimiento
Esta es la tercera etapa y la última en nuestro modelo, aquí se empezará a
operar para obtener los primeros resultados, se empezará a comprobar la
eficiencia del modelo a través de auditoria internas, para prepararnos a las
auditorias y certificar en la norma ISO 9001:2000.
5.4.1 OPERACION
La operación se lleva a cabo mediante la utilización de los manuales antes
realizados en el diseño táctico, el buen manejo de estos instructivos y de la
selección adecuada de las herramientas que se adecuaran a cada tipo de
empresa, nos dará como resultado el éxito en la operación del sistema de calidad.
121
5.4.2 CONTROL Para llevar a cabo el control de un Sistema de Gestión de Calidad se
utilizan herramientas obtenidas de la filosofía de la Administración Total de la
Calidad, que son:
Diagrama de Tarjado: Diagrama de Marcas. Recopilar información.
Tormenta de ideas. Recopilar información.
Método Kendall. Prioridad a los problemas.
Diagrama Causa – Efecto. Análisis de causas.
Estratificación. Subdividir la información para un mejor análisis.
Gráficos de control. Para llevar a cabo el control estadístico de calidad.
Con una buena selección de estas adecuada a cada empresa, obtendremos
buenos resultados en la implantación de ISO 9001:2000.
5.4.3 AUDITORIAS DE CALIDAD
La Auditoria de Calidad cumple la función de detectar y apoyar la
subsanación de situaciones, en que se opera fuera de aquello que se especificó
en el manual de calidad. Existen Auditorias internas y externas, pudiendo ser las
externas realizadas por el propio Cliente o por un tercero.
El objetivo de la Auditoria es detectar no conformidades, es decir
discrepancias entre lo que exige la Norma y se define en el manual de Calidad y
documentos anexos o entre estos y la forma de operar en la realidad.
El proceso en sí de la Auditoria no es exhaustivo, si no se basa en la
obtención de muestras estadísticas de los ámbitos a controlar. Por esta razón no
existe la garantía de haber descubierto toda no conformidad, si no una
probabilidad baja de que resten sin descubrir. Esta es la razón por la cual las
Auditorias de certificación típicamente arrojan alguna no conformidad menor, pese
a que la última Auditoria interna realizada supuestamente subsanó todos los
problemas restantes.
122
5.4.3.1 AUDITORIAS INTERNAS.- La Norma exige, que con una periodicidad
"adecuada" se realicen auditorias internas. Estas deben identificar actividades que
no estén conformes con los procesos establecidos y detectar oportunidades de
mejora. Las llamadas no conformidades deben ser identificadas y documentadas.
El proceso de auditoria debe incluir la definición de medidas correctivas,
responsables por su ejecución y plazos tras el cual debe verificarse la
subsanación del problema. Personal con experiencia, es capaz de realizar una
Auditoria "de memoria" entrevistando al responsable del área sin más que un
block de apuntes para dejar registrado puntos que profundizará en otro momento o
área. Para auditores menos expertos, o que no conocen de memoria el manual de
Calidad de referencia es recomendable elaborar o mantener una lista de chequeo. 5.4.3.2 AUDITORIAS EXTERNAS.- Las auditorias externas pueden ser tanto de
cliente como de tercera parte. La primera encuentra gran uso en alianzas entre
Proveedores y Clientes mientras que la segunda es empleada mayoritariamente
en función de la certificación de la Empresa.
5.4.3.3 AUDITORIAS DE CLIENTE.- Las Auditorias por Cliente son bastante
comunes en Europa. Son empleadas de preferencia en alianzas Cliente
Proveedor, dado que crea un canal muy efectivo de optimizar el trabajo en
conjunto. El Auditor del Cliente por lo general conoce los problemas con el
producto del proveedor y busca en conjunto con éste las causas. Esto no solo
mejora substancialmente el proceso del proveedor, además permite afianzar la
alianza. El Cliente no buscará otro Proveedor porqué deberá volver a desarrollarlo.
De igual forma el Proveedor se ha acomodado con el Cliente conociendo sus
necesidades y evitando a su vez tener que adecuarse a nuevas exigencias.
5.4.3.4 AUDITORIA DE TERCERA PARTE.- La Auditoria por tercero, es usada
principalmente en el proceso de certificación. Para este efecto una Empresa
acreditada, es decir que a su vez es auditada para asegurar que realiza la
Auditoria según las Normas respectivas, procede a auditar a la Empresa. Para
123
este efecto el equipo auditor solicita el material que describe el sistema de
Calidad, y procede a verificar que este cumple con los requisitos de la Norma.
Posteriormente visitará la Empresa para verificar que ésta opera según lo
establece la documentación. El equipo emite al final un informe en que se
especifican las no conformidades detectadas. Estas pueden referirse a
inconsistencias entre la documentación y la norma, o entre la documentación y la
operación de la Empresa. En este último caso se considera una no conformidad,
incluso aquel incumplimiento respecto a la documentación que no es exigido por la
Norma.
5.4.4 CERTIFICACION
La Certificación es un proceso mediante el cual una Empresa es auditada
por terceros, para establecer su cumplimiento respecto de la Norma. Para este
efecto se comprueba que el manual y la documentación anexa estén acorde con la
Norma y la operatoria de la Empresa se rija según la documentación. La primera
auditoria para la emisión del certificado es minuciosa. El auditor, que por lo
general se especializa en Empresas del giro, conoce en detalle la operatoria y los
elementos que habitualmente tienen mayor problema para ser cumplidos. La
documentación es estudiada por lo general antes de la visita y ésta se puede
extender por varios días. El auditor buscará evidencia concreta de que no existan
registros, se hayan omitido actividades que quedan reflejadas en estos o en
general el personal desconozca situaciones o que según procesos debió estar
informado. El encuentro de una o más no conformidades mayores impiden la
Certificación y el Auditor deberá repetir el proceso. Si se encuentran solo
contadas, no conformidades menores, este podrá exigir su corrección y tras esto
solicitar la Certificación.
El Certificado tiene normalmente una validez de 3 años, sin embargo la
Empresa se debe someter a una Auditoria de rutina, en intervalos de 6 meses. La
detección de no conformidades menores o la no corrección oportuna de las no
conformidades menores detectadas llevaran a una suspensión del Certificado.
124
Los principales certificadores se encuentran en el Reino Unido y en Europa
continental. Entre ellas se encuentran la "British Standards Institution Quality
Assurance", el "Bureau Veritas Quality International", "Lloyd’s Register Quality
Assurance" y el "Det norske Veritas Quality Assurance Ltd.". En Europa
continental destacan los gremios de cada país tales como la "DQS" en Alemania,
la "SQS" en Suiza, la "AFAQ" en Francia y la "AENOR" en España.
Adicionalmente certifican otros gremios nacionales también en el extranjero tales
como el " TÜV " alemán.
5.5 PRINCIPIOS DEL MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD
Liderazgo
Enfoque hacia el cliente
Participación y desarrollo de los empleados
La organización como sistema
Responsabilidad Publica
Orientación a los resultados
Organización enfocada al cliente
Mejora continua
Cultura Organizacional
En el cuadro 5.5 se muestran comparativamente los principios que
anteceden a los modelos de calidad estudiados en el capitulo numero cuatro, así
mismo podemos observar los principios que rigen a nuestro Modelo de Sistema de
Gestión de Calidad para MiPyMES en México.
De acuerdo con el cuadro observamos las similitudes que existen entre
estos modelos, es verdad que cada uno tiene diferentes puntos de vista., pero
haciendo un análisis detallado nos damos cuenta que para lograr una buena
armonía laboral y cumplir con las normas ISO 9001:2000 debemos crear una
conciencia de calidad.
125
5.6 BENEFICIOS DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD Crear cultura de calidad
Certificación
Cumplir con los parámetros a nivel internacional y nacional
adaptados al entorno en México
Elevará la productividad de las empresas MiPyMES
Competitividad
Proporciona un clima laboral adecuado
Mayores utilidades
En el cuadro 5.5 Se muestran de manera comparativa los principios de los
modelos mas importantes a nivel nacional e internacional, así como los principios
que se consideraron para este Modelo de Gestión de Calidad para las empresas
MiPyMES en México.
126
Cuadro 5.5 Cuadro comparativo de los principios de los modelos de calidad PREMIO DE LA
CALIDAD EN MEXICO PREMIO DE LA CALIDAD
EN USA ISO 9000 SISTEMA DE GESTION DE
CALIDAD PARA MiPyMES EN MÉXICO
Liderazgo Efectivo
Ejemplar
Personal Comprometido
Mejora continua e
innovación
La organización como
sistema
Liderazgo
Enfoque hacia el cliente
Aprendizaje de la
organización y de su
personal.
Participación y desarrollo de
los empleados
Agilidad de respuesta y
flexibilidad
Orientación al futuro
Gestión de la innovación
Gestión basada en hechos
Responsabilidad pública
Orientación a los resultados y
la generación del valor
Organización enfocada al
cliente
Liderazgo
Participación del personal
Enfoque basado en
procesos
Enfoque del sistema para la
gestión
Mejora continua
Enfoque basado en hechos
para la toda de decisión
Relaciones mutuamente
beneficiosas con el
proveedor
Liderazgo
Enfoque hacia el cliente
Participación y desarrollo de los
empleados
La organización como sistema
Responsabilidad Publica
Orientación a los resultados
Organización enfocada al cliente
Mejora continua
Cultura Organizacional
Cuadro 5.5. Cuadro comparativo de los principios de los modelos de calidad. FUENTE: Elaboración propia Luz del Carmen Martínez Márquez 2008
127
5.7 VENTAJAS DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD Ventajas de tener un sistema de gestión de calidad
Supone una ventaja competitiva a la empresa e incentiva el desarrollo de la
misma.
Facilita el acceso a nuevos mercados y la expansión internacional.
Denota una preocupación con el medio ambiente.
Facilita la mejora continua.
Introduce racionalidad a los procesos productivos.
Da una imagen de confianza al consumidor
Supone una defensa contra la competencia desleal.
En resumen, la certificación, dota a la empresa de un elemento diferenciador,
caracterizando a sus productos o servicios de una imagen que proporciona la
confianza y la fidelización de los clientes.
El objetivo principal de este Modelo de Gestión de Calidad para empresas
MiPyMES en México, es ayudar a estas a ser competitivas y así puedan abrir su
mercado no solo nacional si no internacional o mundial, elaborando productos con
alta calidad, sin dejar aun lado todo el proceso humano que se requiere para que
el sistema tenga un sustento firme.
Y para una mejor compresión de como seguir este modelo en el cuadro 5.B se
detalla mediante un diagrama de flujo, cual seria la metodología a seguir para la
implantación de ISO 900:200: ISO 9001:2000.
128
Cuadro 5.B. Diagrama de flujo del modelo de calidad para las empresas MiPyMES de México.
FUENTE: Elaboración propia Luz del Carmen Martínez Márquez (2008)
129
CONCLUSIONES En este trabajo conocimos lo que actualmente pasa alrededor del mundo
referente a la economía, así mismo nos hemos ubicado como país ante esté,
mediante los índices observamos cada uno de los factores que afectan para la
evaluación de estos índices de competitividad, identificamos cual es el que en
México tiene una mayor debilidad y buscarle la solución mas viable.
Así mismo observamos, como es que se trasfieren estas características de
los índices a las pequeñas y medianas empresas, proporcionando las
herramientas básicas para que en este tipo de empresas se pueda aplicar dichas
herramientas y tener un sistema de control no solo interno de calidad si no poder
en un futuro medirse a nivel mundial mediante los índices de competitividad y
ubicarse en un ranking mundial.
Revisando la información de estas micro pequeñas y medianas empresas,
concluimos que son el soporte empresarial para México y el mundo, desde hoy y
hacia el futuro, por esto mismo debemos crear la conciencia que es muy
importante ser competitivas y dar un enfoque más humano a los sistemas y
normas de Calidad.
México se ha destacado como uno de los países que ha iniciado con el
tema de la competitividad a lo largo de su historia, ha aprendido de los mejores y
en un futuro podremos ser un país que este en los primeros números del índice de
competitividad a nivel mundial.
La calidad es un elemento de la competitividad y un termino muy complejo
ya que se ve desde diferentes vistas y cada uno tiene su propio concepto pero hoy
por hoy la calidad la vemos que es un conjunto de aspectos que forman un buen
producto con satisfacción al cliente, aunque para ello hay que considerar factores
que sustenten este producto o servicio y puedan ser competitivos esto como parte
de la Calidad Total.
130
Hemos investigado cada detalle y descrito del Modelo que se propone; el
cual puede llevar a obtener un certificado de ISO 9001:2000 agregando
estrategias que serán benéficas para las empresas MiPyMES en México, en tanto
lo requieran para ser competitivas.
El modelo de gestión de calidad aporta a México y en especial a las
MiPyMES, los beneficios para fomentar una cultura de la calidad, es el obtener
una certificación que nos permita cumplir con los parámetros a nivel nacional e
internacional, éstos adaptados al entorno socioeconómico de México, a su vez el
modelo proporcionará el campo adecuado para elevar la productividad de las
MiPyMES en México por lo consiguiente tendrán mayores utilidades y se
establecerán las condiciones para un clima laboral adecuado, haciendo hincapié
que para que un modelo de calidad tenga éxito, debe ser sustentado con valores,
debe ser estratégicamente planeado mediante una administración de la calidad.
De tal manera que con la implementación del modelo obtenemos una ventaja
competitiva a la empresa, que facilita el acceso a nuevos mercados y la expansión
internacional, denota una preocupación con el medio ambiente, facilita la mejora
continua y una racionalidad de los procesos productivos, para dar una imagen de
confianza al consumidor.
Este Modelo revolucionará la mentalidad de los micro, pequeños y medianos
empresarios, si logramos concientizar a este tipo de empresarios de la
importancia de la calidad en las empresas México será un país con altos niveles
de calidad que es un factor importante dentro de la competitividad y así estaremos
entrando a la globalización con el pie derecho. Espero que este modelo cumpla su
propósito de facilitar que las empresas logren la implementación de un sistema de
certificación con la filosofía de la calidad en las MiPyMES del país y mejorar su
competitividad.
131
Para México como país que pretende mejorar su economía, las MiPyMES
adquieren relevancia por lo que una cultura de calidad en ellas como parte funda
mental ayudará en la estructura de competitividad y podremos tener un
crecimiento económico sustentable que dará como resultado un incremento del
Producto Interno Bruto el cual se mostrará con que México produce artículos de
buena calidad; viendo desde otro punto de vista tendremos un mayor desarrollo
económico y beneficios para la sociedad ya que dichas empresas serán sólidas
por las respuestas favorables del mercado nacional e internacional.
Uno de mis propósitos es que este trabajo sirva de base para futuros
estudios y que proporcionen mayores beneficios al sector empresarial.
RECOMENDACIONES
Para los compañeros que lean este trabajo, mi objetivo es mostrarles la
versatilidad de la Ingeniería Química Industrial, concientizar la importancia de la
calidad en todo momento en cualquier empresa de proceso o servicio; La Calidad
también se le considera una filosofía de vida la cual es recomendable adopte todo
aquel lo que quiera ser competitivo.
Este trabajo va dirigido especialmente a los empresarios que requieran un
modelo de calidad, se hace un estudio sobre el entorno económico actual ligado a
la Calidad, es una propuesta que les ayudará a guiarse en la implementación de
un Modelo de Gestión de Calidad, ayudando así a cada uno de estos dueños de
empresas a considerar los aspectos esenciales como son la Cultura
Organizacional, el Enfoque basado en Procesos y un Enfoque Sistémico para
sustentar de manera adecuada la implementación de cualquier Sistema de
Gestión de Calidad.
132
ANEXOS
133
134
135
136
137
138
The Global Competitiveness Index: Measuring the Productive Potential of Nations XAVIER SALA-I-MARTIN,
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