FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACINCURSO ESPECIAL DE TITULACIN PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE ADMINISTRADOR

TEMA DIRECCION Y ESTILOS GERENCIALES

MDULO I: Administracin y GerenciaCATEDRTICO: Lic. Adm. Leoncio Ramn Rodriguez

INTEGRANTES: ESPINAL LOYOLA, Maritza Paola MALLMA CAMARENA, Dennis ROBLADILLO MALLMA, Oscar

HUANCAYO PERU2013

DEDICATORIA

El presente trabajo va dedicado a nuestros padres por su apoyo incondicional, como a nuestros maestros por brindarnos las enseanzas previas.

INTRODUCCION

Las empresas de ayer no son las mismas de hoy. Actualmente el mundo se encuentra compuesto de sociedades de organizaciones, donde todas ellas requieren ser administradas para poder sobrevivir. Y no simplemente ni solamente administradas, sino administradas de forma eficiente y rentable, siguiendo una visin y una misin bien definidas y trazadas de acuerdo con un plan estratgico. Para administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional las actividades de la organizacin, ya sea con o sin fines de lucro. Ello implica la planeacin, organizacin, direccin y el control de todas las actividades, funciones o tareas; donde la direccin es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones de manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organizacin. Sin planes de accin bien llevados, las organizaciones jams tendran condiciones para existir y crecer.

NDICE

2

INTRODUCCION3

NDICE4

DIRECCION

1. DEFINICION5

2. ELEMENTOS DE LA DIRECCION6

3. PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN6

4. ETAPAS DE LA DIRECCION10

5. IMPORTANCIA DE LA DIRECCION15

ESTILOS GERENCIALES

1. LOS TRES ESTILOS CLSICOS DE KURT LEWIN16

2. EL CUADRO ADMINISTRATIVO (2D) DE LOS ESPOSOS ROBERT BLAKE Y JANE MOUTON18

3. LOS CUATRO ESTILOS ADMINISTRATIVOS ESTABLECIDOS POR RENSIG LIKERT18

CONCLUSIONES19

DIRECCION1. DEFINICIONSegn:1.1. FayolEs la accin de dirigir que implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro deseado, surge de los pasos de la planificacin y la organizacin.1.2. Burt K. Scanlan Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin. 1.3. Leonard J. Kazmie La gua y supervisin de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin. 1.4. Robert B. Buchele Comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacin.1.5. Joel J. Lerner y H.A. Baker Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin y la supervisin. 2. ELEMENTOS DE LA DIRECCION2.1. El JefeEs aquel que tiene la funcin de dirigir.2.2. Los DirigidosSon a los que dirige el jefe.2.3. La SituacinEs el momento donde se lleva a cabo la direccin.2.4. ImportanciaEstimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos

3. PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN 3.1. Unidad de MandoEl principio de unidad de mando fue bastante demostrado por Farol y los dems autores anatomistas. Este principio hace nfasis en que cada subordinado debe rendir cuentas a un solo superior. La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la delegacin simultnea de las funciones de varios superiores en un solo subordinado, sin que ninguno de ellos efecte un control amplio sobre las actividades de ste. Este principio tambin se denomina principio de autoridad nica, y es bastante valioso para el esclarecimiento de las relaciones de autoridad y responsabilidad.

El principio de unidad de mando se aplica a los procesos de organizacin y direccin. Se funda en el supuesto de que el subordinado tiene ms facilidad de rendir cuentas a un solo superior, y trabaja mejor de este modo, pues evita dividir la lealtad, enfrentar problemas de prioridad y recibir rdenes contradictorias. El conjunto de esfuerzos individuales que todo administrador debe manejar para cumplir una tarea por intermedio de otras personas no permite ninguna interferencia interna en la supervisin de subordinados.3.2. La DelegacinPara que el agrupamiento de funciones de una organizacin sea lgico y armonioso, es necesario que todas las funciones requeridas para la consecucin de los objetivos de la empresa sean delegadas al nivel organizacional que pueda ejecutarlas bien.La delegacin es una tcnica especfica de direccin. El proceso de delegacin abarca asignacin de tareas, delegacin de autoridad y exigencia de responsabilidad para ejecutarlas. Dado que la responsabilidad no puede delegarse, quien la delega no tiene otra alternativa que exigir responsabilidad a sus subordinados en el cumplimiento de las obligaciones.La delegacin de autoridad puede ser genrica o especfica, oral o escrita. Sin embargo, es esencial que vaya acompaada de una asignacin de deberes o tareas. Si la asignacin es vaga, el subordinado quiz no comprenda cules son sus deberes y falle en su cumplimiento, no por incapacidad o incompetencia suya, sino por ignorar cul es la mejor manera de realizarlos.

Toda delegacin de autoridad puede ser recuperada por quien la otorga, ya que una de las caractersticas de la delegacin es que el poseedor original no se desprende del todo de ese poder al delegarlo en otra persona. Si as fuese, existira una alteracin fundamental de la autoridad en la organizacin cada vez que aqulla se delegue, lo cual afectara no slo el contenido de los cargos, sino los cargos mismos. La reorganizacin y redelegacin originan siempre una recuperacin de la autoridad. Existen ciertas actitudes personales del administrador que condicionan fuertemente la delegacin: Receptividad: el administrador que va a delegar autoridad debe tener una disposicin sincera a aceptar las ideas y sugerencias de otras personas. Disposicin para delegar ("desprenderse"): el administrador que delega autoridad debe estar dispuesto a transferir el poder de tomar decisiones a sus subordinados. Disposicin para tolerar los errores ajenos: los errores graves o repetidos pueden evitarse, sin dejar de delegar o perjudicar el desarrollo de un subordinado. Disposicin para confiar en sus subordinados: dado que la delegacin implica un acto de confianza mutua, los administradores no tienen otra alternativa que confiar en los subordinados. Disposicin para establecer y utilizar controles amplios: dado que el administrador no puede delegar su responsabilidad por el desempeo, no debe delegar autoridad, a menos que est dispuesto a encontrar medios suficientes para verificar si la autoridad se aplica de manera adecuada para alcanzar los objetivos o desarrollar los planes de la empresa o del departamento.

3.3. Amplitud de ControlEl principio de la amplitud o mbito de control, o incluso del mbito de mando, se refiere a la cantidad de personas que un jefe puede supervisar y en las cuales puede delegar su autoridad. Existe un lmite del nmero de personas que un jefe puede supervisar con eficiencia. La amplitud de control se refiere a la cantidad de subordinados que cada rgano o cargo puede tener, de modo que pueda influir en ellos de manera adecuada. Cuanto mayor sea el grado de amplitud, mayor ser el nmero de subordinados y, en consecuencia, menor el grado de atencin y control que el superior puede ejercer sobre ellos.En la prctica, existen diversos factores que condicionan la amplitud administrativa: Personalidad del jefe: constituye sin duda un factor condicionante del nmero de subordinados directos que pueden reportarle. Nivel en que se ejerce la supervisin: los problemas que un obrero puede llevar al supervisor tienen solucin relativamente sencilla e inmediata, y exigen una supervisin elemental; en consecuencia, sta puede abarcar un gran nmero de subordinados. Calidad y nivel de los subordinados: supervisar el trabajo de subordinados que cumplen sus funciones a plenitud y de manera satisfactoria da ms tiempo para supervisar una mayor cantidad de subordinados, que en caso de que el mismo supervisor tuviera que suplir las deficiencias de los subordinados mediante una mayor orientacin y entrenamiento. Clase de trabajo de los subordinados: el tipo de trabajo (de lnea o de staff), la clase de tareas (rutinarias o no), etc., son factores que determinan la cantidad de subordinados que un supervisor puede atender. Distancia entre los elementos supervisados: un supervisor quiz pueda atender varias filiales que estn en una misma ciudad, pero tal vez tenga dificultades si estn dispersas en una gran rea geogrfica. Lo mismo ocurre a los subordinados: cuanto ms cercanos estn entre s, mejor ser la supervisin.

4. ETAPAS DE LA DIRECCION4.1. Toma de DecisionesAl tomar decisiones es necesario: 4.1.1. Definir el Problema, Objetivo o Situacin de DecisinQuin y por qu debe tomar una decisin? Qu se quiere lograr? Cmo se explica la situacin? En el mismo proceso de definicin del problema suelen aclararse y organizarse las ideas, y pueden surgir distintas visiones si hay varias personas involucradas. 4.1.2. Buscar la Informacin RelevanteUna buena decisin se basa siempre en informacin: datos del mercado, indicadores internos, anlisis del contexto, reportes de empleados, consejos de expertos, buenas prcticas, entre otras fuentes. La clave en este paso es buscar la informacin mnima necesaria para un buen anlisis.4.1.3. Definir Criterios de DecisinAun ante el mismo problema, la forma de evaluar las alternativas suele variar, ya que distintas personas pueden dar prioridad a criterios diferentes. 4.1.4. Identificar AlternativasCules son los cursos de accin posibles? Evala la situacin desde distintos ngulos y analiza si no existen soluciones ya desarrolladas para el problema. Es el momento de usar la creatividad para encontrar caminos alternativos. 4.1.5. Analizar Resultados Posibles Para Cada AlternativaQu ocurre si me decido por A? A dnde conduce la alternativa B? Con los caminos bien identificados es posible imaginar los resultados, no slo en trminos de nmeros (costos, ganancias), sino de aspectos cualitativos como imagen, esfuerzo o satisfaccin.4.1.6. Seleccionar la Alternativa GanadoraEs el momento de poner en la balanza todo lo analizado, y usar los criterios como unidad de medida. Si abro una sucursal, cunto dinero ganar?, cmo impacta en mi trabajo diario?, de qu forma me garantizo que funcione bien?. La comparacin entre las distintas alternativas suele mostrar que una resuelve mejor la exigencia de los criterios elegidos. 4.1.7. ImplementarNinguna decisin est tomada realmente hasta que se pone en marcha. Son muchos los procesos de decisin que fallan en la etapa de ejecucin. 4.1.8. Revisar los ResultadosCada decisin implica un aprendizaje. Aun si los resultados no fueron los esperados es posible aprender de los errores para no repetirlos. 4.2. Integracin El administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales as como humanos, estos ltimos, son los ms importantes para su ejecucin. Sus reglas son, que debe estar el hombre adecuado en el puesto adecuado, toda persona debe tener la provisin de los elementos adecuados para realizar sus funciones, el proceso de induccin debe ser adecuado. 4.3. Motivacin La motivacin no es un concepto sencillo, surge de diversos impulsos, deseos, necesidades, anhelos y otras fuerzas. Los administradores motivan cuando proporcionan un ambiente que induzca a los miembros de la organizacin a contribuir. La cadena de necesidad-deseo-satisfaccin en cierta forma se ha simplificado de manera exagerada. Ciertamente con frecuencia los motivos son opuestos. Motivar significa mover, conducir, impulsar a la accin. Es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja. A travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares esperados. Entre las tcnicas motivacionales especiales se incluyen el uso del dinero, la estimulacin de la participacin y la mejora de la calidad de vida en el trabajo. El enriquecimiento de los puestos tiene el propsito de hacer que stos representen un desafo que tenga significado. Aunque han tenido ciertos xitos, no se pueden pasar por alto algunas limitaciones.

4.4. Comunicacin La comunicacin es el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. La comunicacin en una empresa comprende mltiples interaccionares que abarcan desde las conversaciones telefnicas informales hasta los sistemas de informacin mas complicados. Para poner en marcha sus planes se necesitan sistemas de informacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo. En la actualidad, la informacin organizacional debe fluir con mayor rapidez. Incluso una breve suspensin en una lnea de produccin de rpido movimiento puede resultar muy costosa, por consiguiente es necesario tener una excelente comunicacin para tomar las medidas correspondientes a una situacin de esta categora. Para ser eficaz, el administrador necesita la informacin necesaria para llevar a cabo sus funciones y actividades. Sin embargo, incluso una mirada superficial a los sistemas de comunicacin muestra que con frecuencia los ejecutivos carecen de informacin vital para la toma de decisiones. En una organizacin eficaz la comunicacin fluye en varias direcciones, en forma ascendente, descendente y cruzada, la combinacin de todas y cada una de estas formas de comunicacin es lo ideal para la empresa, debido a que es necesario para un funcionamiento eficaz.

Existen varias barreras de la comunicacin, como: Las mecnicas o fsicas (telfono o micrfono), Las fisiolgicas (sordera o habla), Las psicolgicas (celos, envidia, rivalidad, agresividad, timidez), Las semnticas (idioma, trminos tcnicos, trminos cientficos, manera de emisin) Las socioculturales (origen, educacin, costumbres, religin, ideolgicas). La comunicacin implcita es la de suponer o dar por hecho que la otra persona conoce nuestros pensamientos, deseos, necesidades y expectativas. La comunicacin explcita es dialogar, retroalimentarse, ser emptico y exponer a la otra persona a la convivencia de establecer ciertos convenios o reglas del juego en la interaccin cotidiana. Las formas de comunicacin pueden ser de manera verbal, formal, mmica, gesticular, visual, audiovisual, escrita o informal. Las bases para la buena comunicacin son la siguientes, ser emptico (comprender y ponerse en el lugar del receptor), saber escuchar (mostrar inters, educacin), correcta redaccin e interpretacin de escritos y convencer o persuadir (ser positivo, claro, verdico y slido. 4.5. Supervisin La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este nivel aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores, aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin.Por esto, de acuerdo con el personal criterio de los autores, se considerar la supervisin, el liderazgo y los estilos gerenciales como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos. El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern: la productividad del personal para lograr los objetivos, la observancia de la comunicacin, la relacin entre jefe-subordinado, la correccin de errores y la observancia de la motivacin y del mercado formal de disciplina

5. IMPORTANCIA DE LA DIRECCIONLa direccin es trascendental por: Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional. La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

ESTILOS GERENCIALESLa forma como se ejerce la funcin gerencial varia de unos a otros, no obstante que los roles son comunes a todos ellos. Dependiendo de estos factores un gerente puede optar por algn estilo de conduccin de su personal, segn cmo puede posibilitar o no una mayor participacin, la forma como persuade para comprometerlos o no al logro de los objetivos, etc.De la manera como ejerce cada gerente estos roles puede definirse distintos estilos gerenciales que han sido debidamente estudiados por algunos tericos en la materia. Algunos de ellos son:1. LOS TRES ESTILOS CLSICOS DE KURT LEWIN1.1. AutocrticoEn el estilo autocrtico el gerente se reserva las siguientes funciones: Selecciona las alternativas posibles de accin. Evala las diferentes alternativas. Decide cul alternativa se llevar a cabo. Hace encargos a sus colaboradores (define funciones y tareas). Controla la accin (compara lo real con lo presupuestado).

Esto significa que seleccionar personal, que haga las cosas tal y como l se las define.1.2. DemocrticoEn el estilo democrtico hay una accin participativa de los colaboradores en la mayora de las funciones. En conjunto se definen metas y objetivos, se seleccionan las alternativas posibles, se evalan las mismas y se decide conjuntamente cual es la alternativa mejor a seguir.1.3. LiberalEn este estilo liberal, el gerente delega a sus colaboradores la autoridad de tomar decisiones. Puede decir aqu hay un trabajo qu hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien".Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo gerencial, proporciona muy poco contacto y apoyo para los colaboradores. Evidentemente, el colaborador tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.En este estilo el gerente se rene con su personal escasamente, se presenta la agenda de trabajo y se deja que ejerzan su trabajo como ellos mejor les parezca, en este estilo el gerente confa completamente en sus colaboradores.

2. EL CUADRO ADMINISTRATIVO (2D) DE LOS ESPOSOS ROBERT BLAKE Y JANE MOUTONEn este estilo se basa en la atencin prioritaria que ejerza el gerente sobre dos variantes: 2.1. La ProduccinEl inters por la produccin no significa que se presta nicamente atencin a lo que sucede dentro del rea de produccin fabril y que el mismo fuera fcilmente cuantificable. Incluye otros factores como por ejemplo el nmero de nuevos potenciales proveedores, la calidad del servicio, ideas y sugerencias respecto de mejoras, el monto total de ventas, entre otros.

2.2. El Bienestar de su PersonalEl inters por las personas incluye la consideracin prestada a otros, el grado de involucramiento del personal, el respeto de las necesidades individuales del personal, entre otros.

3. LOS CUATRO ESTILOS ADMINISTRATIVOS ESTABLECIDOS POR RENSIG LIKERT 3.1. Explotador AutoritarioCaracterizado por la total desconfianza en el colaborador. Por lo tanto requiere un control a presin.3.2. Benevolente- AutoritarioEn el que el gerente evidencia un poco de confianza, otorgndole a cambio ciertas recompensas.3.3. ConsultivoMediante un mayor grado de confianza se puede posibilitar un cierto grado de participacin en las decisiones.3.4. ParticipativoEn el cual al tener total confianza en los colaboradores estos pueden participar plenamente en el establecimiento de metas institucionales y aportar al mximo sus potencialidades para el logro de las metas.

CONCLUSIONES

La direccin facilita que las organizaciones sean eficientes, pero sobre todo permite que sean efectivas, adems; permite la toma de decisiones activas, en lugar de reactivas. Es un elemento fundamental de la administracin que va de la mano con la planeacin y el control para poder cumplir con los objetivos propuestos.Por lo que el papel de la persona a cargo de la direccin es de suma importancia, son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal. Sin una buena planeacin, organizacin, direccin y control, las empresas no pueden funcionar exitosamente y lograr las metas y objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser rentables y competitivas. Es l, esa figura de sumo valor, el eje principal, el lder, el gua y promotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta en un ambiente de trabajo agradable para poder crear en ellos el sentido de pertenencia hacia la empresa y que los planes y objetivos propuestos sean cumplidos de la mejor manera posible. De lo contrario, cada cual seguira un rumbo diferente e intereses distintos.