Tablero de control. concepto, modelos y aplicación a una biblioteca

download Tablero de control. concepto, modelos y aplicación a una biblioteca

of 51

Embed Size (px)

description

Conceptos básicos sobre tablero de control o dirección y su aplicación a una Biblioteca

Transcript of Tablero de control. concepto, modelos y aplicación a una biblioteca

  • 1. TTAABBLLEERROODDEECCOONNTTRROOLLHERRAMIENTA DE GESTION PARA LATOMA DEDECISIONES

2. Para mejorar la calidad de su gestinlas empresas/ organizaciones an lassin fines de lucro- requieren daratencin especfica a la utilizacin noslo de sus recursos, en todos losrdenes, sino, tambin, en qu gradose unen en un engranaje sistmicopara interpretar y guiar la marchagestin con eficiencia y eficacia. 3. Imagnese que entra en la cabina delpiloto de un moderno avin areaccin, y ve que all hay un nicoinstrumento.Imagnese que entra en la cabina del piloto de unmoderno avin a reaccin, y ve que all hay un nicoinstrumento. 4. Qu pensara UD. con respecto aviajar en ese avin, despus de habertenido la siguiente conversacin con elpiloto?UD: - Me sorprende ver que maneja UD. el avin con la ayuda deun solo instrumento. Qu es lo que mide?Piloto: - La velocidad area. En este vuelo voy a controlar lavelocidad en el espacio.UD: - La velocidad me parece importante, pero, qu pasa con laaltura? no necesitara un altmetro?Piloto: - Tengo mucha experiencia en vuelos y la altitud no es unproblema para mi. Ahora me interesa experimentar con lavelocidad, buscar la adecuada velocidad en el aire.UD: - Tampoco tiene un indicador de combustible. No le seratil tener uno?Piloto: - Jams he tenido problemas con el combustible, eltanque lleno cubre las necesidades del vuelo perfectamente.Adems, no puedo concentrarme en hacer muchas cosas bien almismo tiempo. Por lo tanto, en este vuelo me voy a centrar en lavelocidad area, una vez que consiga sobresalir - ser excelente -tanto en la velocidad area como lo soy en la altura, me dedicara otros temas, por ejemplo el consumo de combustible. 5. Obviamente, no se sentira seguro...Sera impensable, sin embargo,muchas empresas son manejadasas.Pareciera que van a ciegas sin untablero de direccin, comando ocontrol para guiar su camino. 6. QQUUEE EESS EELL TTAABBLLEERROO DDEE CCOONNTTRROOLLMetodologa que logra integrar los aspectos de laGerencia Estratgica y la Evaluacin delDesempeo del Negocio.G.E. E.D.TTCC 7. QQUUEE EESS EELL TTAABBLLEERROO DDEE CCOONNTTRROOLL EL OBJETIVO DEL TABLERO DE COMANDO ESCONTROLAR LAS PREMISAS Y SINTOMAS DE LOSSUCESOS MIDIENDO SUS INTENSIDADES, A FIN DEPRESENTARLAS Y DETERMINANDO EL MOMENTOPRECISO EN QUE SE HACE NECESARIO UNAINTERVENCION PARA QUERESULTE UTIL. (MARCELL MOISSON).-EL CUADRO DE MANDO NO ES SINO UN MEDIOCENTRALIZADOR QUE PERMITE DIRIGIR LACIRCULACION DE MANERA QUE NO HAYA QUEPRESENTAR MAS QUE UN ELEMENTO, UNO SOLO ENVARIAS PARTES.- (SINTOT).- 8. TTAABBLLEERROO DDEE CCOONNTTRROOLLEsta herramienta no es exclusivade la Direccin. No solo debe serconsultada por otros niveles yjerarquas, sino que cada uno, ensu propio nivel respectivo, debetener su propio Cuadro deMando que se acomode a lasparticularidades de su cargo. 9. CADA RESPONSABLE EN LA EMPRESADEBE TENER INTERES ENCONFECCIONAR SU PROPIO TABLERODE COMANDO, QUE RESULTA, BAJOFORMA SINOPTICA, LA SITUACION OLOS RESULTADOS DE LOSFACTORES CARACTERISTICOS SOBRELOS CUALES EL PUEDE EJERCER UNAACCION.-(PEHUET en/SINTOT).- 10. QQUUEE EESS EELL CCUUAADDRROO DDEE CCOONNTTRROOLLIINNTTEEGGRRAALL OO BBAALLAANNCCEE SSCCOORREECCAARRDDEl Cuadro o Tablero de Control Integralmejora substancialmente el clsico cuadro demando, ya que es algo ms que un conjunto deindicadores que informan de la marcha de losG.E. E.D.aspectos ms relevantes de la empresa. Para ello,el proceso de formulacin y revisin de laestrategia debe estar ntimamente relacionado conel proceso de diseo y seguimiento.BBSSCC 11. Tablero de ComandoEs una organizacin sistemtica de lasinformaciones, destinadas a facilitar elejercicio de las responsabilidades dentrode la OrganizacinEst estructurado bajo el concepto deresponsabilidad por los resultadosEs una sntesis de las actividades que se controlanRefleja la estructura de la organizacin y el gradode descentralizacin 12. Tipos de TableroTablero de ControlIntegralAgrupa la informacin ms relevante de las tresperspectivas anteriores destinado a la AltaDireccinTablero de ControlEstratgicoBrinda informacin interna y externa respectoal posicionamiento y el largo plazoTablero de ControlDirectivoMonitorea los Empresa en su conjunto y de lasdiferentes reas clave.Resultados internos a corto plazoTablero de controloperativoPermite el seguimiento del estado de situacinde un sector o proceso para tomar medidascorrectivas 13. IndicadoresObjetivosToleranciasAlarmasAccionesCompromisosTTaabblleerroo ddee CCoommaannddoo 14. Informacin que provee Estructural Situacional Evolutiva 15. Tablero de Comando- Fase de Diseo 1A partir de Objetivos estratgicos Rentabilidad Liderazgo Calidad de Servicio Productividad Recursos HumanosDeterminar :Areas / subreas clave Estructura Organizacional Secuencia de Procesos 16. Tablero de Comando- Fase de Diseo 2Indicadores clave o factores crticos de xito Funciones o relaciones que miden el cumplimientode los objetivos estratgicos enunciados Apertura o clasificacin por sectores / causas /responsablesForma de clculo Orgen de la informacin (quin provee) Datos a procesar (qu , cules ) Procedimiento a utilizar ( cmo ) Frecuencia de informacin (cundo) 17. Tablero de Comando- Fase de Diseo 3Establecer la base de comparacin Estndar de referencia Base para el clculo de variacionesDeterminar puntos de alarma Formas de aviso cuando latolerancia establecidaha sido superadaMostrar tendenciasIndicar planes de accin 18. Clarificar y traducir lavisin y la estrategia: Compartir la misin Obtener compromisoClarificar y traducir lavisin y la estrategia: Compartir la misin Obtener compromisoCCUUAADDRROO DDEEMMAANNDDOOIINNTTEEGGRRAALLCCUUAADDRROO DDEEMMAANNDDOOIINNTTEEGGRRAALLComunicacin : Comunicar y educar Establecer objetivos Vincular recompensasy resultados con indica-doresComunicacin : Comunicar y educar Establecer objetivos Vincular recompensasy resultados con indica-doresde actuacinde actuacinFormacin y FeedbackEstratgico: Articular la visincompartida Proporcionar feedbackestratgico Facilitar la revisinestratgicaFormacin y FeedbackEstratgico: Articular la visincompartida Proporcionar feedbackestratgico Facilitar la revisinestratgicaPlanificacin y Estable-cimientoPlanificacin y Estable-cimientode Objetivos:de Objetivos: Establecer Objetivos Alineacin iniciativasestratgicas Asignar recursos Establecer metas Establecer Objetivos Alineacin iniciativasestratgicas Asignar recursos Establecer metasFuente: Robert Kaplan y David Norton, 1996EELL CCUUAADDRROO DDEE MMAANNDDOOIINNTTEEGGRRAALL:: VVIISSIIOONNEESSTTRRAATTEEGGIICCAA PPAARRAALLAA AACCCCIIOONN 19. Relacin entre el proceso de formulacin y revisin de la estrategia y elproceso de diseo y seguimiento del CMI.Formulacin de la estrategia:-Misin (objetivos generales a conseguir).-Planes de accin para alcanzar los objetivosIdentificacin de factores-clave de xito de laorganizacinSeleccin de indicadoresFormulacin del Cuadro de Mando IntegralDeterminacin de objetivos para los indicadores yde la poltica de incentivos en funcin del nivel deconsecucin de dichos objetivosComparacin entre presupuesto y realidad de cadaindicador y toma de decisiones en base a lasdesviaciones 20. LA INFORMACIN DEBE SER:NECESARIASUFICIENTECLARAMENTE PRESENTADAINTERPRETADA EN FUNCIN DELOS OBJETIVOS BUSCADOSELABORADA EN MOMENTOOPORTUNORPIDAMENTE UTILIZABLE 21. BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD LLAASS CCUUAATTRROO PPEERRSSPPEECCTTIIVVAASSDDEELL CCLLIIEENNTTEERESPONDE A LAS EXPECTATIVASDE LOS CLIENTES. DE ELLADEPENDE LA GENERACION DEINGRESOSAPRENDIZAJE AAPPRREENNDDIIZZAAJJEE OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALLOBJETIVOS E INDICADORESQUE SIRVEN COMOPLATAFORMA PARA EL FUTURODESEMPEO DE LA EMPRESA.FFIINNAANNCCIIEERRAARESPONDER A LAS EXPECTATIVASDE LOS ACCIONISTAS, CENTRADAEN LA CREACION DE VALOR.PPRROOCCEESSOOSS IINNTTEERRNNOOSSIDENTIFICA LOS OBJETIVOS EINDICADORES ESTRATEGICOSASOCIADOS A PROCESOS CLAVES 22. EL ENFOQUE BALANCED SCORECARD(KAPLAN/NORTON)FINANCIERO NO FINANCIEROPERSPECTIVAFINANCIERAPERSPECTIVANO FINANCIERAPERSPECTIVADELCLIENTEPERSPECTIVAINTERNAPERSPECTIVADEAPRENDIZAJE 23. IINNDDIICCAADDOORREESSEconmico - Financiera: Rentabilidad financieray econmica (EVA)Flujo de caja libre Retorno de capital empleadoValor de MercadoRetorno de la inversin (ROI)Procesos internos:Tiempo ciclo procesoCosto unitario por actividadNiveles de produccinCostos de fallaCostos de calidadMejoramiento continuoReingenieraCliente:Satisfaccin del ClienteAtencin de reclamosDesviacin en acuerdos de servicioIncorporacin y retencin clientesMercadoInnovacin & aprendizaje:Brechas de competencias clavesDesarrollo de competencias clavesRetencin de personalCiclo toma de decisionesSatisfaccin de personalClima organizacionalDisponibilidad y uso de informacinestratgicaSOLANO RUIZ, Arnaldo Heli. X Foro Internacional Junta Central de ContadoresCreacin de Valor en Proyectos de Orden Nacional 24. CCOOMMPPOONNEENNTTEESS BBAASSIICCOOSSSOLANO RUIZ, Arnaldo Heli. X Foro Internacional Junta Central de ContadoresCreacin de Valor en Proyectos de Orden Nacional 25. RELACIONES CAUSA YEFECTO DEL BSCMMEEDDIIDDAASS PPEERRSSPPEECCTTIIVVAASSRREETTOORRNNOO DDEELL CCAAPPIITTAALL FFIINNAANNCCIIEERRAAFFIIDDEELLIIZZAARRCCLLIIEENNTTEESS CCLLIIEENNTTEESSEENNTTRREEGGAA AA TTIIEEMMPPOO PPRROOCCEESSOOSS IINNTTEERRNNOOSSCCAAPPAACCIITTAANNDDOO EEMMPPLLEEAADDOOSS DDEESSAARRRROOLLLLOO DDEE HHAABBIILLIIDDAADDEESSSOLANO RUIZ, Arnaldo Heli. X Foro Internacional Junta Central de ContadoresCreacin de Valor en Proyectos de Orden Nacional 26. SISTEMAS TRADICIONALES BALANCED SCORECARD* Diseados por los expertos * Diseados por toda la organiza-financieros.cin.* Inclinado al control * Enfoque a la Estrategia.* Ambiente de pocos cambios. * Ambientes de cambios continuos* Era industrial * Era del Conocimiento* Enfoque al pasado * Enfoque presente y futuro* Teora PUSH (Empujar) * Teora PULL (Halar)* Se especifican las acciones que * Se especifican metas para llevarse desea hagan los empleados. los empleados a lograr la visinS O L A N O R U