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Guía de Implementación del Tablero de Control en Gestión de los Gobiernos Regionales en el Perú Guía de Implementación del Tablero de Control en Gestión de los Gobiernos Regionales en el Perú

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Guía Práctica: Tableros de Control para la Gestión RegionalSerie: Herramientas para la Gobernabilidad Regional

Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del PerúN°2015-05197

©Proyecto “Fortalecimiento de los Gobiernos Regionales para el Desarrollo Social y Económico en el Norte del Perú” - ProGobernabilidadCalle León de la Fuente 270, Magdalena del Mar, Lima 17, PerúTeléfono: 2641851 www.progobernabilidad.org.pe

Director Nacional:Jaime Márquez Calvo

Responsable:Juan Narváez Henríquez, Subdirector ProGobernabilidad y Coordinador del Componente de Planificación.

Elaboración de contenidos:Michel Filion PHD(C), Asesor en Gestión Pública. Especialista en Planeamiento Estratégico y Gestión por Resultados. Con la colaboración de Nilton Quiñones, especialista en Planificación y Gestión Pública por Resultados.

Corrección de estilo: León Portocarrero

Diseño y diagramación: Lourdes Pérez – Alexa Vélez

Impresión: Impresión Arte Perú SAC

Editado por Asociación para el Mejoramiento de la Educación Básica de PiuraTiraje: 500 unidades.Impreso en Lima, Perú.

El proyecto “Fortalecimiento de los Gobiernos Regionales para el Desarrollo Social y Económico en el Norte del Perú” (ProGobernabilidad) es un proyecto del Ministerio de Relaciones Exteriores, Comercio y Desarrollo de Canadá, implementado por Agriteam Consulting, Ltd. Tiene el objetivo de apoyar al Estado peruano en el fortalecimiento institucional para el desarrollo económico y social de los gobiernos regionales del norte del Perú. Esta publicación ha sido posible gracias al apoyo del Ministerio de Relaciones Exteriores, Comercio y Desarrollo de Canadá (MRECD). Las opiniones expresadas por los autores no reflejan necesariamente el punto de vista de MRECD.


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Guía PRáCTICa

TablERoS DE CoNTRol PaRa la GESTIóN

REGIoNal

Serie: Herramientas para la Gobernabilidad Regional


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PRESENTaCIóN

A finales del año 2012, el proyecto Fortalecimiento de los Gobiernos Regionales para el Desarrollo Social y Económico en el Norte del Perú (en adelante ProGobernabilidad) llevó a cabo un estudio de diagnóstico sobre la situación de las unidades de planificación en los gobiernos regionales de Tumbes, Piura, Lambayeque y La Libertad. Una de las principales conclusiones de este estudio fue la constatación del divorcio existente entre los objetivos estratégicos de largo plazo y las actividades operativas que dichas gestiones implementan. Esta situación genera que los diversos planes no tengan una aplicación efectiva y que no sean tomados en cuenta al momento de asignar los recursos presupuestales.

Ante ello, ProGobernabilidad propuso a los gobiernos regionales de Lambayeque y Piura desarrollar un proceso de asistencia técnica orientada a la implementación de Tableros de Control de Alta Dirección. El Tablero de Control es una herramienta de seguimiento y evaluación de políticas y programas que permite enfocar la atención de la Alta Dirección en los indicadores de desempeño. En este sentido, el Tablero es un instrumento de soporte para las decisiones de alto nivel que están orientadas a realizar ajustes en la gestión regional para la mejora de la producción de bienes y servicios a la población.

Se trata, además, de una de las tres herramientas sugeridas por la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública (Decreto Supremo N° 004-2013-PCM), la misma que exhorta a todas las organizaciones gubernamentales a usar la gestión por resultados como enfoque de gestión. Bajo este marco normativo, se inició el proceso de diseño e implementación de los Tableros de Control para los gobiernos regionales de Lambayeque y Piura, como parte del Plan Piloto de Modernización de la Gestión Pública, coordinado por la Presidencia del Consejo de Ministros. Desde entonces este proceso ha significado un trabajo sostenido de reuniones y talleres con la Alta Dirección de ambos gobiernos regionales, Gerentes Regionales y los cuadros técnicos dedicados a las labores del planeamiento regional.

Como resultado de ello, cada gerencia ha definido un conjunto de programas que serán materia de seguimiento y evaluación periódica por parte de la Alta Dirección. Asimismo, cada programa cuenta con un indicador de resultado (el más relevante para la gestión) y sus respectivas metas trimestrales a ser alcanzadas. De otro lado, los Tableros contienen también los presupuestos trimestrales que han sido establecidos para cada programa y los montos trimestrales efectivamente ejecutados. Finalmente, a partir de estos datos, los Tableros arrojan índices de eficacia y eficiencia que permiten evaluar el desempeño de cada programa, gerencia, así como del conjunto de la gestión regional.

La metodología utilizada para el desarrollo de este conjunto de etapas y procesos orientados a diseñar e implementar los Tableros de Control, forman parte del contenido principal de esta guía. El propósito de su divulgación es mostrar las lecciones aprendidas de esta experiencia para que otros gobiernos regionales y, en general, entidades públicas se animen a iniciar procesos similares. Ello permitirá que sus Altas Direcciones cuenten con este moderno instrumento de gestión organizacional y, mediante su uso frecuente, promuevan una mayor coherencia entre la planificación estratégica y la operativa.

Lima, febrero de 2015


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RESumEN EjECuTIvo

L a implementación del tablero de control se inscribe en un contexto fértil y cuando poderosas fuerzas concurren para su realización. La más importante es la adopción del Decreto Supremo n° 004-2013-PCM que insta a todas las organizaciones gubernamentales a usar

la gestión por resultados como enfoque en sus quehaceres y que específica que los ministerios, gobiernos regionales y locales, así como demás agencias gubernamentales, deben aplicar tres herramientas para modernizar su funcionamiento. Se trata de:

1. la cadena de valor. 2. El tablero de indicadores.3. El benchmarking.

El tablero de control corresponde a una extensión del tablero de indicadores. Este esfuerzo iniciado por el gobierno peruano es un acercamiento de la corriente dominante en la literatura en gestión pública. Se trata de la extensión de la práctica de presupuestos por resultados y la profundización de las reformas llevadas a cabo en el país por más de 10 años. Cuenta con el soporte de organismos internacionales, de numerosos estudios de campo y de la mayoría de los partidos políticos obrando en esta nación. El gobierno peruano no cambiará este rumbo.

A partir de la experiencia del proyecto ProGobernabilidad realizado en las regiones de Lambayeque y Piura entre febrero del 2013 y marzo del 2014, se establecieron los elementos de preparación, esfuerzos iniciales, encuentros, reuniones y capacitaciones necesarios para lograr la implementación del instrumento tablero de control y de su insumo, el tablero de indicadores.

Diez etapas son necesarias para implementar el tablero de control:

1. Compilación de los planes regionales utilizados por la unidad gubernamental. 2. organización de las informaciones bajo la forma de tabla de referencia. 3. Reunión con la máxima autoridad de la unidad gubernamental. 4. Reunión con los altos mandos de la unidad gubernamental. 5. Capacitación de los funcionarios responsables del planeamiento y del presupuesto. 6. Recepción y clasificación de los entregables en el plazo convenido. 7. Recepción y clasificación de los entregables faltantes.8. Producción de la tabla de referencia y del tablero de control. 9. Reunión de validación con los altos mandos.

10. Entrega del tablero de control a la máxima autoridad de la unidad gubernamental.

En esta guía, para que se puedan cumplir con las diez etapas mencionadas, se describirá la forma y el contenido del tablero de control, y de la tabla de referencia necesaria para su producción, así como todo lo necesario para contribuir, con este instrumento, a la modernización del Estado.


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PRESENTaCIóN.

RESumEN EjECuTIvo.

íNDICE DE GRáFICoS, CuaDRoS y TablaS.

INTRoDuCCIóN.

1. Contenido del Tablero de Control. Pág 13

2. Conceptos Claves del Tablero de Control. Pág 18

3. valor para los ciudadanos. Pág 24

4. Normativa peruana en relación con el Tablero de Control. Pág 28

5. actores en la implementación del Tablero de Control. Pág 31

6. Proceso de implementación del Tablero de Control. Pág 35

7. Diez etapas para la implementación del Tablero de Control. Pág 38

8. lecciones aprendidas en la implementación del Tablero de Control. Pág 40

CoNCluSIóN DE la Guía.

bIblIoGRaFía.

íNDICE


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CuaDRo N° 1 . Pág 13 Tabla de ReferenciaCuaDRo N° 2 . Pág 14Tabla de Referencia con IdentificadoresCuaDRo N° 3 . Pág 16Una línea de la tabla como ejemplo

GRáFICo N° 1 . Pág 16Tablero de Control - Vehículos AutomóvilesGRáFICo N° 2 . Pág 17Tablero de Control - ElectrocardiogramaGRáFICo N° 3 . Pág 17Tablero de Control - En barras horizontalesGRáFICo N° 4 . Pág 19Cadena de resultados

Tabla N° 1 . Pág 20Lazos entre objetivo, resultado y programa - sector Educación

GRáFICo N° 5 . Pág 22Cuadro de Mando Integral de KaplanGRáFICo N° 6 . Pág 22Seis VelocímetrosGRáFICo N° 7 . Pág 33Relaciones entre la influencia, interés y la estrategia a adoptar con los actores

Tabla N° 2 . Pág 34Análisis de las partes interesadas

íNDICE DE GRáFICoS, CuaDRoS y TablaS


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El presente documento es el resultado de una reflexión sobre el proceso de implementación del proyecto ProGobernabilidad llevado a cabo en tres regiones del norte del Perú, entre

febrero del 2013 a marzo del 2014, con el fin de integrar el tablero de control como instrumento de seguimiento del planeamiento estratégico y operacional de los gobiernos regionales. Nuestro objetivo es ofrecer a los lectores una guía para proceder a la implementación de este instrumento en los demás gobiernos regionales del territorio peruano.

Recogiendo el vocabulario de la gestión por resultados se puede afirmar que, al finalizar la lectura de este documento, el decisor y el eventual promotor habrán aumentado su conocimiento sobre el tablero de control, sobre sus etapas de implementación y los desafíos en su proceso.

El maRCo DE INTERvENCIóN

En enero del 2013, el gobierno peruano adoptó el Decreto Supremo n° 004-2013-PCM que insta a todas las organizaciones gubernamentales a usar la gestión por resultados como enfoque en sus quehaceres. La norma específica que los ministerios, gobiernos regionales y locales, así como demás agencias gubernamentales, deben aplicar tres herramientas para modernizar su funcionamiento. Se tratan de:

1. la cadena de valor. 2. El tablero de indicadores.3. El benchmarking.

Este hecho normativo obliga a los actores de la decisión pública a conformarse y aplicar estos tres instrumentos descritos en la ley. Este documento se enfoca en uno de ellos: el tablero de indicadores.En el mismo período, en el marco del proyecto “Fortalecimiento de los Gobiernos Regionales para el Desarrollo Social y Económico en el Norte de Perú”, una iniciativa binacional financiada por la cooperación canadiense –conocida como ProGobernabilidad–, se concluyó que una de las buenas prácticas a implementar para aumentar la calidad del gasto público en los gobiernos regionales era la adopción del Cuadro de Mando Integral (CMI), una herramienta que se aproxima al tablero de indicadores citado por la ley.

Con la recomendación de proceder a la introducción del CMI, la presencia de la ley y la existencia de un convenio de la Presidencia del Consejo de Ministro (PCM) con dos gobiernos del norte del Perú, el proyecto ProGobernabilidad inició un ciclo de intervenciones con el fin de integrar dicho instrumento. Se procedió a brindar una asistencia técnica que compiló los instrumentos de planificación existentes y se los estructuró en tablas: tabla de referencia y tablero de control. Asimismo, se aprovechó la oportunidad de esta asistencia técnica para transferir capacidades a los altos mandos y a los funcionarios locales.

En este documento describiremos el proceso de implementación del tablero de control y de las capacitaciones ofrecidas ulteriormente. También conviene mencionar que distinguiremos en la sección Conceptos los cuatro vocablos utilizados en las líneas precedentes: tablero de indicadores, cuadro de mando integral, tabla de referencia y tablero de control.

El objETIvo DE la REFoRma

La modernización de los aparatos estatales consiste en una serie de gestos buscando la adopción de una forma de toma de decisiones que consideren a las generaciones futuras, la estabilidad social y económica, la seguridad, así como a la creación de riqueza, su distribución y redistribución equitativa. Es decir, la esencia del desarrollo sostenible e inclusivo.


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Los desafíos de la administración pública son numerosos y en lo que corresponde a la calidad y pertinencia del gasto, el principal obstáculo se ubica en la naturaleza humana misma. En ausencia de obligación, el agente del Estado buscará reproducir los programas anteriores, incrementando el presupuesto, sin cuestionar fundamentalmente los resultados obtenidos. Se trata del “incrementalismo presupuestal”. Esta tesis no es nueva, está sostenida por numerosos estudios empíricos y se basa en el concepto ampliamente aceptado de la “racionalidad limitada”.

Así, el esfuerzo iniciado por el gobierno peruano con la reforma se enmarca en una lógica generalmente aceptada en todas partes del mundo, promovida por las grandes agencias donantes y los think tank internacionales. Es un acercamiento de la corriente dominante en la literatura en gestión pública. Se trata de la extensión de la práctica de los presupuestos por resultados y la profundización de las reformas llevadas a cabo en el país por más de 10 años.

la ESTRuCTuRa DE la Guía

Encontrarán en esta guía doce (12) capítulos cortos divididos en cinco (5) secciones donde se descubrirá lo necesario para proceder a la implementación del tablero de control. En una primera sección se encuentra el resumen ejecutivo, los agradecimientos y la introducción.

En la segunda sección encontrarán la descripción de la forma y el contenido del tablero de control y de la tabla de referencia necesaria para su producción. Para su mejor comprensión varios gráficos permitirán al lector identificar las columnas de las tablas y las relaciones entre ellas.

En la tercera sección, en el capítulo Conceptos, se especificarán las nociones utilizadas en el tablero de control. En esta sección se distinguirán los cuatro vocablos tablero de indicadores, Cuadro de Mando Integral, tabla de referencia y tablero de control, mencionados anteriormente. También se hará hincapié en la teoría del management para asegurar la comprensión cabal del contexto científico de las herramientas. Igualmente, pero ya en el capítulo Noción de valor ganado para los ciudadanos, se definirá el concepto de gestión del valor ganado. En este punto se explicará la manera de proceder para realizar los cálculos de los índices de desempeños a partir de los datos de la tabla de referencia.

En la cuarta sección, se presentarán los dos componentes del análisis situacional de enfoque neoinstitucionalista: es decir, las normas, reglamentos y leyes, así como los actores. En el capítulo Normas, recordaremos el marco normativo del gobierno peruano que justifica la aceleración de la modernización, el ir hacia la gestión por resultados y los presupuestos por desempeño. En el capítulo Actores, se presentará una lectura de los intereses e influencias de los participantes en el proceso.

Una quinta sección permitirá a los lectores planificar la reproducción de las experiencias llevadas a cabo en Piura y Lambayeque. En el capítulo Descripción del proceso, se presentarán los elementos de preparación, los esfuerzos iniciales, los encuentros, las reuniones y capacitaciones que condujeron a los primeros resultados. En el capítulo Etapas del proceso, enumeraremos de forma sucinta las etapas del proceso de introducción del tablero de control. Este capítulo retomará la información del capítulo precedente de tal forma que se pueda desembocar sobre la preparación de un cronograma de intervención. Luego, en el capítulo Lecciones aprendidas, se subrayarán los desafíos que se presentaron en las experiencias de los gobiernos de Lambayeque y Piura, así como los elementos esenciales a tomar en cuenta al momento de la implementación del tablero de control.

El último capítulo, la conclusión, vislumbra otros desafíos, así como la introducción de las otras dos herramientas sugeridas por el Decreto Supremo mencionado.


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El tablero de control es una herramienta de seguimiento para programas gubernamentales dirigida a legisladores y gestores públicos. Como lo mencionamos en la introducción, se

trata de una de las tres herramientas sugeridas por la ley de modernización del Estado peruano (Decreto Supremo n° 004-2013-PCM (1) ). Su presentación puede tener varias formas, así como abarcar numerosos elementos de gestión. En este capítulo nos concentraremos sobre la forma de tablero de control y de su insumo, la tabla de referencia, que el proyecto ProGobernabilidad aplicó en las regiones de Lambayeque y Piura. En los capítulos subsiguientes, tendremos ocasión de presentar los fundamentos conceptuales y las opciones de presentación alternativas del mismo instrumento.

ElaboRaCIóN DEl TablERo DE CoNTRol

El tablero de control se inicia con la elaboración de una tabla de referencia que registra diversos tipos de información de los programas llevados a cabo por los gobiernos regionales. El resultado de esta primera etapa se aproxima a la elaboración de un cuadro de rendimiento (2) que, cuando está bien elaborado, permite al presidente regional evaluar en unos minutos el avance del conjunto de su gestión.

La tabla de referencia se compone de seis (06) columnas de primer nivel y de aproximadamente setenta (70) líneas.

El cuadro n° 1 presenta las columnas que conforman la tabla de referencia. Veamos cómo se procede a su elaboración. En la primera columna (Descriptivos) se enumeran los programas gubernamentales y en la segunda columna (Indicadores) se registran los indicadores relacionados con los productos de cada programa. En las siguientes columnas se agrupan las Metas, los Logros y Presupuesto. Finalmente, en la última columna, figuran los Índices de desempeño del conjunto de la gestión regional desglosados por programas.

CuaDRo N° 1Tabla DE REFERENCIa

Luego, las seis (6) columnas mencionadas se subdividen. En efecto, en un segundo nivel, vemos subcolumnas presentando la información bajo una forma periódica. Es el caso de las Metas y de los Logros que son registrados trimestralmente con el fin de facilitar el seguimiento.

1.– Ver en: goo.gl/7Djkik

2.– La Agencia Canadiense de Cooperación y Desarrollo Internacional (ACDI) utilizó durante años un cuadro de rendimiento que consistía en desglosar el conjunto de un proyecto en partes más manejables, atribuirles un indicador cuantitativo y seguir el porcentaje de avance del proyecto gracias a esta herramienta. La nueva organización responsable de la cooperación en Canadá, el Ministerio de Asuntos exteriores, Comercio y Desarrollo, continúa usándola. El nombre del cuadro de rendimiento en inglés es Performance measurement framework. Ver: goo.gl/lkca4K

Descriptivos Indicadores Metas Logros Presupuestos Índices de desempeño

Planificados Ejecutados Eficacia Eficiencia T 1 T 2 T 3 T 4 T 1 T 2 T 3 T 4 T 1 T 2 T 3 T 4 T 1 T 2 T 3 T 4 Programa 1 Indicador x y z ơ x y z ơ x y z ơ x y z ơ Programa 2 … … … … … … … … … … … … … … … … … Programa 3 …

El tablero de control es una herramienta de seguimiento para programas gubernamentales dirigida a legisladores y gestores públicos.


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Vemos también en el cuadro n° 1 que el registro del avance del presupuesto se subdivide en planificación inicial y en presupuesto tal como ejecutado. Estos presupuestos, Planificados y Ejecutados, son igualmente presentados bajo una forma trimestral. En cuanto a los índices de desempeño, ellos son también fragmentados en dos columnas, Eficacia y Eficiencia.

El cuadro n° 2, por su parte, ilustra la secuencia y la forma de presentación de la información contenida en la tabla de referencia. Observamos (número 1 en azul) la columna Presupuesto –Planificados y Ejecutados–, las Metas y Logros (número 2 en azul) y los Índices de desempeño –Eficacia y Eficiencia– (número 3 en azul).

CuaDRo N° 2Tabla DE REFERENCIa CoN IDENTIFICaDoRES

PRoGRamaS y aCTIvIDaDES SIGNIFICaTIvaS a CoNSIDERaR EN la Tabla DE REFERENCIa

Para la organización gubernamental que tiene que constituir esta tabla de referencia, el primer desafío consiste en la identificación de sus programas significativos. Es decir, los programas que producen servicios y bienes para el ciudadano. Si tomamos un sector que todos conocen, Educación, podríamos afirmar que el conjunto de programas significativos en Educación en un gobierno regional contempla la educación inicial (con las actividades administrativas, pedagógicas y las inversiones), la educación primaria (con las actividades administrativas, pedagógicas y las inversiones), la educación secundaria (con las actividades administrativas, pedagógicas y las inversiones), la educación técnica y profesional (con las actividades administrativas, pedagógicas y las inversiones), la educación superior (con las actividades administrativas, pedagógicas y las inversiones) y la investigación aplicada y fundamental (con las actividades administrativas, pedagógicas y las inversiones). Como en el caso del sector Educación, cada una de las gerencias o de las direcciones regionales debe establecer su propia lista de programas significativos y hacer figurar esta lista en la tabla de referencia.

Sería poco eficiente hacer el censo de todas sus actividades cotidianas, reunir diversas informaciones, como por ejemplo la evaluación de cada escuela y las acciones pedagógicas que propician el aprendizaje, para finalmente integrar toda esa información en la tabla de referencia. No obstante que el resultado de este análisis resultaría en una copiosa mina de información, al mismo tiempo impediría al decisor tener una perspectiva global del avance del programa. Por ello, la tabla de referencia debe permitir extraerse de lo cotidiano para poder percibir el conjunto de la acción pública.

Todas las organizaciones gubernamentales peruanas se basan en este momento, por obligación de la ley, en una planificación inicial bajo la forma de Plan Operativo Institucional (POI), de Plan Estratégico Institucional (PEI), de planes de inversiones y planes sectoriales, todos disponibles para su revisión. Si los planes disponibles no son tanto el resultado de una reflexión técnica, la pregunta que debemos responder para reconstituir la acción pública es: ¿qué es lo que espera el ciudadano de la dirección o de la gerencia? Por ejemplo, en el sector Educación, no hay duda de que la población espera que el gobierno tenga una acción que favorezca el aprendizaje de los niños y niñas.

Los programas y las actividades significativas elegidas como referencia por los gestores deben representar los alcances del sector correspondiente y, una vez plasmados en la tabla de referencia, permitir una visión global del conjunto de la acción Pública de una determinada región.



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TaREa SECuENCIal

El orden de la presentación de columnas de la tabla de referencia es secuencial. El trabajo en relación con la tabla de referencia es secuencial también. Se debe completar la primera columna, a nivel de cada gerencia o dirección, antes de pasar a la segunda columna y así sucesivamente. Es poco eficiente de proceder de otra forma. El equipo se inclinará hacia discusiones largas, arriesgando con ello la finalización de la tarea.En los procesos de discusión en equipo es preferible evitar la tentación de usar corta caminos. Es decir, saltar rápidamente a los indicadores. Estos son a menudo consumidores del escaso tiempo disponible de los funcionarios.

Cabe insistir en que la identificación de los programas es anterior a la identificación de los indicadores relacionados. Solo después de tener una lista de los programas se debe establecer la lista de los indicadores, de las metas y de los logros asociados.

uN Solo INDICaDoR CuaNTITaTIvo

Notemos que esos indicadores son de naturaleza cuantitativa (3) . Además, en nuestro modelo, se debe presentar un solo indicador por programa.

Una objeción surge de inmediato cuando se solicita un solo indicador: la realidad es tan compleja que es difícil medirla con una única variable. Es cierto, pero la función del tablero de control es el dar una visión global del conjunto de las actividades de un gobierno en unos minutos y ello para el decisor de mayor nivel.

En la práctica, cuando un presidente regional constate un nivel de desempeño por debajo de lo esperado, solicitará mayor información, y en este caso las demás variables o indicadores de resultados le serán presentados.

Los técnicos de una gerencia o de una dirección tienen que elegir, dentro de los indicadores disponibles de sus programas, aquellos que son los más representativos de los alcances de la organización gubernamental. Para facilitar el seguimiento, estos indicadores deberían ser medibles (4) sobre una base trimestral.En este punto es importante recalcar que la meta es diferente del indicador. La meta es el valor numérico atribuido al indicador. Si en el sector Educación, por ejemplo, se juzga pertinente, por comodidad de medición, de elegir como indicador el número de horas de clases ofrecidas por los profesores, la meta sería un número concreto de horas, por ejemplo 2000 horas por trimestre ofrecidas por los profesores. En cuanto al logro, la contraparte de la meta, es el valor numérico del indicador tal cual realizado o alcanzado efectivamente durante el trimestre.

PRESuPuESTo

El presupuesto planificado corresponde al valor de los recursos estimados necesarios para la realización de las actividades de un programa. Este figura en la ley de finanzas aprobada por el Parlamento y en la directiva entregada a los gobiernos regionales para aplicar esta ley. De igual modo, también tenemos el presupuesto tal que ejecutado difiere del planificado.

Ambos presupuestos, el planificado y el ejecutado, están asociados a un programa, a un indicador y a una meta.

íNDICES DE DESEmPEño

La parte la más visible de la tabla es la columna Índices de desempeño. Explicaremos el cálculo y los casos límites de los índices de desempeño en el capítulo Gestión del valor ganado. Por el momento afirmamos que según la personalidad del presidente regional, este pondrá atención o no sobre los datos intermedios que permiten de construir una conclusión preliminar sobre el desempeño. La mayoría invertirá tiempo únicamente en los índices sintéticos que representan,

3.– El Manual de planificación, seguimiento y evaluación de los resultados de desarrollo, del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (2009), página 61, define: “Los indicadores cualitativos son medidas estadísticas que miden resultados en términos de: número, porcentaje, índice (ejemplo: tasa de nacimiento - nacimientos por cada 1000 habitantes), ratio (ejemplo: proporción por sexo - número de hombres por número de mujeres)”. Es preferible número.

4.– Esto quiere decir evaluar la posibilidad real de tener información confiable cada tres meses. Esta información, a su vez, tiene que venir de tal forma que se pueda expresar en números.

La función del tablero de control es el dar una visión global del conjunto de las actividades de un gobierno en unos minutos y ello para el decisor de mayor nivel.


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globalmente, los alcances y la eficacia de la gestión. Esta columna permite al decisor percibir, por cada programa, el resultado obtenido.

La subcolumna, Índice de desempeño - Eficacia compara la meta propuesta para el período con el logro realizado, mientras que la subcolumna Índice de desempeño – Eficiencia compara el logro realizado con los recursos realmente invertidos en esta realización.

Para facilitar la comprensión de esta parte, tomemos como ejemplo un programa del sector Salud, como el programa de lucha contra la desnutrición infantil: el equipo puede identificar como indicador más significativo el número de niños y niñas recibiendo un suplemento de hierro. Este equipo establecerá, en función del histórico de servicio y del presupuesto anunciado, las metas de este indicador. El cuadro n° 3 ilustra los escenarios de las metas trimestrales.

CuaDRo N° 3uNa líNEa DE la Tabla Como EjEmPlo

En el marco del proyecto ProGobernabilidad hemos tenido ocasión de revisar varias planificaciones de gobiernos regionales y llegamos a la conclusión momentánea de que el conjunto de las actividades de un gobierno regional puede ser representado eficazmente en 50-70 programas de actividades. En consecuencia, la tabla tendrá un máximo de 70 líneas.

La sumatoria de los grupos de actividades con sus presupuestos respectivos totaliza el conjunto del presupuesto de la gestión regional.

El TablERo DE CoNTRol

Como hemos mencionado al inicio de este capítulo, el tablero de control se inicia con la elaboración de una tabla de referencia que registra diversos tipos de información de los programas llevados a cabo por el gobierno regional. El resultado de esta primera etapa se aproxima a un cuadro de rendimiento (5) que, cuando está bien elaborado, permite al presidente regional evaluar en unos minutos el avance del conjunto de su gestión.

La tabla de referencia es convertida en una representación gráfica (recordando los electrocardiogramas o los tableros de los automóviles) para facilitar su lectura. Veamos abajo en los gráficos n° 1 y n° 2 unas de estas representaciones.

GRáFICo N° 1TablERo DE CoNTRol aDaPTaDo PaRa REPRESENTaR

uN TablERo DE auTomóvIl

5.– Ver : Performance measurement framework, http://goo.gl/lkca4K


Planificados Ejecutados Eficacia Eficiencia T 1 T 2 T 3 T 4 T 1 T 2 T 3 T 4 T 1 T 2 T 3 T 4 T 1 T 2 T 3 T 4 Nutrición Número de

niños recibiendo un suplemento

x y z ơ x y z ơ x y z ơ x y z ơ

… … … … … … … … … … … … … … … … … … …

índice de desempeño - Eficacia compara la meta propuesta para el período con el logro realizado.

índice de desempeño - Eficiencia compara el logro realizado con los recursos realmente invertidos en esta realización.


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GRáFICo N° 2TablERo DE CoNTRol aDaPTaDo PaRa REPRESENTaR

uN ElECTRoCaRDIoGRama

El tablero también puede ser ventajosamente resumido en un gráfico de barras horizontales. Cada línea puede representar una gerencia o una dirección con su nivel de eficacia y eficiencia correspondiente (ver el gráfico n° 3).

GRáFICo N° 3TablERo DE CoNTRol aDaPTaDo PaRa SER REPRESENTaDo

EN baRRaS HoRIzoNTalES

Entonces, el tablero de control es una representación gráfica simple del avance del conjunto de la gestión regional que tiene como insumo la tabla de referencia.

España

Polonia

Grecia

Austria

Francia

Italia

TOTAL

Alemania

República Checa

Bélgica

Países Bajos

Suiza

Dinamarca

Suecia

64.6%62.1%

56.3%

54.4%

54.4%

51.5%

48.9%

45.1%

38.5%

36.1%

35.9%

31.9%

31.4%

29.0%

%1 0% 20%3 0% 40% 50% 60% 70%


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los desafíos de la administración pública son numerosos y en lo que corresponde a la calidad y pertinencia del gasto, el principal obstáculo se ubica en la naturaleza humana

misma. Sin obligación, el agente del Estado buscará reproducir los programas anteriores, con un incremento presupuestal, sin cuestionar fundamentalmente los resultados obtenidos. Este fenómeno de reconducción permanente de los programas se llama el “incrementalismo”. Se trata de la fuerza más poderosa que actúa en nuestras organizaciones gubernamentales.

Para luchar contra esta tendencia, los gestores públicos adoptaron un nuevo paradigma de producción de servicios llamado el New Public management (6) . Éste sugiere que a fin de impedir la captura de los escasos recursos de la sociedad para el beneficio propio o para la comodidad de los miembros de la organización gubernamental, se debe incrementar los niveles de rendición de cuentas. Ello implica no solamente asegurarse de la obligación de someterse a control interno y externo, sino también asegurarse de que la vigilancia de los representantes del pueblo a través del parlamento sea efectiva. Asimismo, implica ofrecer foros públicos donde los usuarios de los servicios puedan expresar sus dolos y auditar la administración de los bienes y recursos comunes.

Es lo que se busca con los esfuerzos de modernización actuales. Se trata de implementar una serie de mecanismos para compensar la tendencia natural al incrementalismo y aumentar la racionalidad económica en la toma de decisión. Se aspira a que los aparatos administrativos tomen decisiones que consideren a las generaciones futuras, la estabilidad social y económica, la seguridad, así como la creación de riqueza, su distribución y redistribución equitativa. Es decir, la esencia del desarrollo sostenible e inclusivo.

Para tal propósito conviene reforzar, en prioridad, las capacidades de seguimiento y evaluación de los resultados obtenidos.

GESTIóN PoR RESulTaDoS y Su voCabulaRIo

El New Public Management no se disocia de la gestión por resultados, una variante de la gestión por objetivos desarrollada por Peter Drucker (1954). Dentro del conjunto de artículos en la literatura de management disponible en español, encontramos a los autores Iacoviello y Pulido (2008), quienes sostienen que la gestión por resultados es un método de gestión que se basa en tres puntos:

1. El otorgamiento de mayor flexibilidad a los responsables de las agencias de la administración pública en su gestión.

2. la rendición de cuentas, es decir, la evaluación del desempeño de esas agencias a la luz de indicadores de eficacia y eficiencia en la prestación de servicios a los ciudadanos.

3. El establecimiento de un esquema de incentivos que, de alguna forma, premie o castigue a la alta gerencia de la administración sobre la base de la evaluación de los resultados.

El Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD) y el Banco Interamericano de Desarrollo (Serra, Albert, 2007) señalan que el objetivo de la Gestión por Resultados (GpR) es generar capacidad en las organizaciones para que logren, mediante la gestión del proceso de creación de valor, los resultados consignados en los objetivos del programa de gobierno. Para ello se propone la siguiente definición:

6.– Osborne, David y Ted Gaebler (1993), Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector, Plume, 422 páginas.

Los gestores públicos adoptaron un nuevo paradigma de producción de servicios llamado el New Public Management. Éste sugiere que a fin de impedir la captura de los escasos recursos de la sociedad para el beneficio propio se debe incrementar la rendición de cuentas.


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“La Gestión para Resultados es un marco conceptual cuya función es la de facilitar a las organizaciones públicas la dirección efectiva e integrada de su proceso de creación de valor público, a fin de optimizarlo asegurando la máxima eficacia, eficiencia y efectividad de su desempeño, la consecución de los objetivos de gobierno y la mejora continua de sus instituciones”.

La GpR desemboca en una mayor responsabilidad de los directivos sobre el resultado obtenido (gracias a la revelación de las brechas, ineficiencia e ineficacia), la interconexión entre los componentes de la gestión para optimizar el funcionamiento y la adopción de una cultura que pone énfasis en los resultados y no en los procesos y procedimientos.

Para ayudar a la visualización de esta gestión proponemos el gráfico n° 4 – Cadena de resultados.

GRáFICo N° 4CaDENa DE RESulTaDoS

En esta cadena se observa el producto, en el centro, entre el proceso y el resultado. El producto se refiere a las prestaciones que ofrece una unidad gubernamental, como por ejemplo la entrega de licencias de conducir, las campañas de sensibilización al manejo prudente de los automóviles y al control de las condiciones de operación de los vehículos. Se trata de transformar los recursos humanos y financieros puestos a disposición de la organización en elementos tangibles perceptibles por el ciudadano. En ese sentido, una unidad gubernamental tendrá varios productos.

A la derecha del producto se observa el resultado. Se trata de un producto de nivel superior que corresponde al problema o desafío que el decisor público buscaba atender cuando movilizó los recursos. Por ejemplo, entregar licencias de conducir no es un fin para el gestor o el legislador. Lo que busca la autoridad con este producto, el resultado esperado, es mejorar la seguridad en las vías de transporte y mejorar los comportamientos de los conductores. Así, es sobre el resultado y no sobre los productos que evaluamos el desempeño de una política, de una unidad gubernamental o de un gestor.

A la derecha de la cadena de resultados se observa el impacto que constituye el fin perseguido por un conjunto de unidades gubernamentales. Por ejemplo, el crecimiento económico depende de la seguridad (policía, justicia, defensa), depende también de la disponibilidad de mano de obra (educación, empleo), de la disponibilidad de capital (Banco Central y Ministerio de Economía y Finanzas) y de la apertura de los mercados internacionales, gracias, entre otras cosas, a acuerdos comerciales (comercio exterior y asuntos internacionales). Este impacto no es objeto de medición de desempeño a nivel de la unidad gubernamental.

Si el lector está más acostumbrado a la gestión por objetivo, conviene reemplazar “resultado” por “objetivo específico” e ”impacto” por “objetivo global”.

Notamos también, en varias referencias, la introducción de la palabra “desempeño” en reemplazo de “resultados”. Asimismo, muchos gobiernos prefieren a la expresión “gestión por resultados” la expresión “gestión del desempeño”, ilustrando así el peso que se da a la evaluación ex post y a la medición de los logros.

Es sobre el resultado y no sobre los productos que evaluamos el desempeño de una política, de una unidad gubernamental o de un gestor.


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RESulTaDoS, objETIvoS y PRoGRamaS

Por cada unidad gubernamental se espera una cadena de resultados, con su objetivo específico o su resultado esperado, del cual se desglosan los productos, las actividades (proceso) y los recursos necesarios. Este resultado u objetivo específico corresponde a la responsabilidad de la unidad gubernamental. Cada ministerio, cada agencia, cada dirección, o sea, cada unidad gubernamental, posee una misión asignada a través de un documento oficial, como una ley o una carta de orientación. El contenido de esta misión corresponde al objetivo o al resultado que la autoridad constituida espera que la unidad cumpla. Por ejemplo, el objetivo específico en el sector Salud es que la población tenga un buen estado físico y mental. Para tal propósito, el ministerio desglosará su trabajo en productos tales como la lucha a la desnutrición y malnutrición, servicios en salud del binomio mujer-niño, actividades de control y prevención, etc.

Entonces, el resultado se desglosa en un programa de productos. Notemos que resultado y programa son dos conceptos íntimamente asociados. Así, por un gobierno regional, se tiene un programa en salud, uno en educación, uno en transporte, etc. En varias ocasiones convendrá subdividir los grandes programas con el fin de contar con una mayor comodidad en los procesos de seguimiento y evaluación. Por ejemplo, el programa de transporte podría ser subdividido en programa de seguridad vial, en programa de construcción de infraestructuras y en programa de mantenimiento de vías.

En este caso se puede utilizar también una definición generalmente aceptada: un programa es un conjunto de proyectos y de actividades que conlleva a un objetivo normalmente bien definido. Así, una organización que encontraría insuficiente la definición de su misión para establecer su resultado y el programa del cual es responsable podría observar el conjunto de sus actividades y proyectos y reconstruir un conjunto coherente llevando a un objetivo medible. Es decir, a resultados.Para facilitar la comprensión de este punto presentamos una tabla que establece la relación entre objetivo, resultado y programa.

Tabla N° 1Lazos EntRE objEtivo, REsuLtado y pRogRama - sEctoR Educación

El presidente regional orientará su atención sobre los resultados de los programas. Para cada unidad gubernamental el desafío es la identificación del resultado del cual la unidad aceptará ser evaluada y del cual se considera responsable al 100%.

Notemos que en la costa norte del Perú los interlocutores tenían en mente una fuerte asociación entre programas y presupuesto. Cuando se intervino, utilizando el vocabulario internacional, con la palabra “programa”, los funcionarios y altos mandos entendían “programa presupuestal” en el sentido utilizado localmente por el Ministerio de Económica y Finanzas. A pesar de la explicación, fue difícil de restablecer la definición corriente y se tuvo que usar la expresión “portafolio” (7) para así facilitar la comprensión de los interlocutores.

INDICaDoRES, mETaS y loGRoS

El alcance de un resultado se puede medir por indicadores. Por ejemplo, la calidad de la escolarización en el Perú puede ser medida por el número de estudiantes que obtienen un diploma al final del ciclo, por el promedio de nota del examen final del ciclo, por el rango que obtienen los estudiantes en concursos internacionales en competencia con otros del mismo ciclo, etc. un indicador es, entonces, una variable que permite medir el grado de avance en la realización del resultado/objetivo específico que la unidad se fijó y, consecuentemente, en la solución del problema asociado.

7.– Habrá que regresar al vocablo “programa” porque en la literatura el vocablo “portafolio” tiene una aceptación levemente diferente.

un indicador es, entonces, una variable que permite medir el grado de avance en la realización del resultado/objetivo específico que la unidad se fijó y, consecuentemente, en la solución del problema asociado.


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Existen diferentes sistemas de control de gestión. El Cuadro de mando Integral (CmI) busca integrar los aspectos de la gerencia estratégica y la evaluación del desempeño.

Para cada objetivo específico definido, es decir, un resultado, se establecerá un indicador. Se puede establecer varios indicadores a la vez, pero cuando vendrá el tiempo de juzgar el alcance, las señales enviadas por los indicadores podrían ser contradictorias. Siguiendo con el ejemplo de la escolarización: el número de estudiantes teniendo un diploma podría aumentar mientras que el promedio de notas y el rango internacional disminuir. En tal caso, con esos tres indicadores, ¿qué concluir? La multiplicación de indicadores representa una oportunidad para el responsable diluya su responsabilidad confortándose con una de las representaciones de los resultados.

Por este motivo conviene tener un único indicador de referencia que, además, este expresado en los términos los más simples para poder contrarrestarlo con el uso de recursos.

la meta es el valor numérico que toma el indicador cuando el resultado es presumido alcanzado. La meta será expresada en períodos predeterminados. Considerando los períodos habituales de la gestión presupuestal se recomienda identificar metas trimestrales. Esto implica elegir indicadores que puedan ser medidos sobre esta base periódica. Los logros se refieren al valor numérico realmente alcanzado durante el trimestre. así tenemos que la meta es un deseo expresado y el logro el valor observado.

Por cada resultado y por cada producto tendremos indicadores cuantitativos con metas trimestrales y con logros expresado en la misma base temporal.

PRESuPuESToS

Los recursos movilizados para proceder a la ejecución de las actividades, para realizar los productos y resultados, son de diferente naturaleza. Se tienen recursos personales (permanentes y contractuales), materiales (activos fijos y consumibles) y financieros. Al final, todos los recursos son monetizables, se transforman en un gasto, en unidades monetarias. El recurso personal se convierte en salarios y en otras ventajas relacionadas con el empleo, mientras que el recurso material se compra o se deprecia con el uso.

El presupuesto constituye una etapa inicial de la previsión de recursos para cumplir con la realización de un resultado y de sus productos asociados. Debería ser establecido cuidadosamente porque el número de correcciones al respeto constituye un indicador avanzado sobre la pobreza de la planificación. En las economías emergentes, esta planificación inicial puede cambiar por buenas razones, como un choque externo o un crecimiento inesperado de los ingresos gubernamentales. Se tienen entonces presupuestos revisados. Finalmente, tenemos un presupuesto final, tal cual ejecutado para lograr el resultado y sus productos.

Tomemos un ejemplo. La producción de un mantenimiento adecuado de las pistas rurales se realiza gracias a recursos que se pueden estimar. En este caso, el tiempo en horas-personas, las necesidades en materiales, en bienes y servicios se evalúan sin mayor dificultad. Al inicio del año se afirma que un cierto número de kilómetros mantenido se logra gracias a un cierto número de miles de soles. Los soles representan el costo de los kilómetros mantenidos. En el transcurso del año es posible que el presupuesto inicial sea revisado a la baja. Podría deberse a un recorte presupuestal. Y al final del año podría ser que el presupuesto ejecutado para mantener los kilómetros de pistas rurales sea diferente al de las dos primeras estimaciones.

La tabla de referencia que hemos visto en un capítulo anterior utiliza solamente dos de estas tres referencias. En él, se consideran el presupuesto inicial y el presupuesto final tal cual ejecutado. En la tabla de referencia estas informaciones se colocan por trimestres para luego ser contrastados con los logros.

CuaDRo, TablaS y TablERoS

Existen diferentes sistemas de control de gestión. El Cuadro de mando Integral (CmI) constituye uno de ellos. Se trata de una metodología desarrollada en el sector privado por Robert Kaplan y David Norton, difundida a partir de los 1990, y donde se busca integrar los aspectos de la gerencia estratégica y la evaluación del desempeño. Esta herramienta se basa en la convicción de que la medición sobre indicadores financieros, como la tasa de ejecución presupuestal, no capturaba todo aquello que crea valor en la organización.En esencia, es una herramienta de trabajo que permite traducir la estrategia en términos de mediciones de modo que impulse el comportamiento y el desempeño de las personas hacia los objetivos estratégicos de la organización (Kaplan y Norton, 1996).

los logros se refieren al valor numérico realmente alcanzado durante el trimestre. Así tenemos que la meta es un deseo expresado y el logro el valor observado.


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La propuesta de los autores es compleja y trata de integrar los diferentes componentes del ámbito de una organización privada. El siguiente gráfico ilustra esta propuesta.

GRáFICo N° 5 CuaDRo DE maNDo INTEGRal DE KaPlaN

TablaS DE REFERENCIa

El uso del CMI en las organizaciones públicas es posible. Detrás de la perspectiva financiera, comercial, de aprendizaje y de procesos existen tablas de referencia que compilan datos sobre los balances, la satisfacción de los clientes, sobre la capacidad de innovación del personal y sobre la calidad de las actividades productivas respectivamente. Estas tablas permiten llegar a conclusiones y ajustar el planeamiento estratégico y operacional en función de los resultados observados. Actualmente, las organizaciones públicas del mundo proceden a formular planes anuales, planes estratégicos y planes de inversiones. Los ministerios de economía y finanzas siguen la evolución de la tasa de ejecución presupuestal que mide la capacidad de absorción de recursos financieros por su economía (perspectiva financiera). De forma independiente y a menudo desvinculada, los ministerios de planificación u otras agencias similares tratan de evaluar la satisfacción de los ciudadanos hacia los servicios gubernamentales (perspectiva comercial).

Retomando los planes, la tasa de ejecución y la satisfacción de los ciudadanos, la aplicación del CmI en la gestión pública tiene como primer objetivo vincular presupuesto y resultados de la misma forma en que los programas presupuestales propuestos por el Ministerio de Economía y Finanzas tratan de hacerlo en el Perú desde hace unos años.

TablERo DE CoNTRol

La primera etapa de la introducción del CMI es de juntar en un mismo documento la tasa de ejecución presupuestal y los avances hacia resultados tal como lo hemos hecho en las secciones precedentes. De forma gráfica, este acercamiento puede tomar la forma de un tablero de control. Se trata de una representación estilizada de datos que encontramos en una tabla de referencia.

Por ejemplo, supongamos que colocamos dos velocímetros uno al lado del otro. En uno de ellos podríamos poner la tasa de ejecución del presupuesto y en el otro la tasa de realización del resultado en el programa de gestión de quejas y conflictos laborales. Si los velocímetros no presentan la misma información querrá decir que la ejecución del presupuesto no corresponde a la planificación del resultado y esto constituye en sí una señal avanzada de alerta.

GRáFICo N° 6 vEloCímETRoS

La aplicación del CmI en la gestión pública tiene como primer objetivo vincular presupuesto y resultados.


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El CMI es un instrumento de control de gestión que sirve como referencia conceptual. El tablero de control y la tabla de referencia presentados en esta guía recogen los fundamentos teóricos del CMI. El tablero de control per se ofrece una representación gráfica fácilmente entendible de los datos juzgados prioritarios y plasmados en una tabla de referencia. En nuestro caso, es el conjunto de información que sirve para acercar presupuesto y resultado.


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la gestión del valor es un campo en pleno desarrollo. Se le puede identificar varios orígenes. Uno de ellos está frecuentemente asociado a la utilización de un sistema de análisis

de costo y desempeño por el Ministerio de la Defensa de Estados Unidos en los años 1960. Para lograr el desarrollo a tiempo de un sistema de misiles balísticos, se adoptó en esta época un sistema de gestión hoy día llamado Earned Value Management, traducido en español por “gestión del valor ganado”. En la Administración Nacional de la Aeronáutica y del Espacio (NASA, por sus siglas en ingles), este sistema es la referencia para todos los programas y proyectos.

En el Consejo del Tesoro de Canadá se usa el concepto de Value for Money para estimar la bondad de un programa gubernamental. Podemos traducir la expresión por “valor del dinero invertido”. La idea es doble: a) evaluar si el proyecto, el programa o la política pública produjo los resultados en la magnitud prevista al costo planeado; y b) concluir si el proyecto, el programa o la política era la mejor manera de invertir los escasos recursos públicos.

Este mismo concepto de valor está retomado en la ley de modernización del Estado en el Perú. Los legisladores juzgaron conveniente de introducir la expresión “cadena de valor” en esta ley por lo que ahora en el país es común hablar de valor producido para el ciudadano. De esa manera, los conceptos de “cadena de valor” y de “valor para el ciudadano” son expresados en la voluntad pública, lo cual ofrece un fuerte sustento para la introducción de la “gestión del valor ganado” en el gobierno peruano.

CálCulo DEl valoR

El valor puede ser medido de diferente manera. A continuación citamos tres de ellas:

1. valor de mercadoUn bien económico producido por el Estado tiene un valor correspondiente en el mercado. Se podría establecer el valor de todas las prestaciones gubernamentales de servicios en Salud, por ejemplo, al precio de mercado de estos mismos servicios ofrecidos en las clínicas privadas.

Este ejercicio sería interesante y se puede anticipar que llegaríamos a la conclusión de que el producto del Estado, año tras año, es superior al costo de producción del servicio. Si las enfermeras, médicos y equipos movilizados por el Estado para ofrecer un servicio dado tienen un costo inferior que un servicio equivalente en el sector privado, existe entonces un margen de ganancia para la sociedad. Es decir, cada gesto médico que realiza la potencia pública es beneficioso para la población.

Notemos que esta conclusión debería crear incomodidad en varios lectores. En efecto, pocos tienen la impresión de que el valor de la prestación de servicios públicos es equivalente a aquella de servicios privados. Este método de cálculo de valor podría conllevar a una sobreestimación del valor de los servicios públicos.

2. Percepción de utilidadUn bien económico producido por el Estado tiene un valor percibido por el ciudadano. Por ejemplo, cualquiera sea el costo o el valor de mercado de los esfuerzos en seguridad que brinda el Estado, los peruanos tendrán una apreciación y estimarán en un cierto nivel la prestación recibida, así como los resultados obtenidos. A menudo, la pregunta clave para determinar esta apreciación de la población es: ¿cuánto estarían dispuestos a pagar para tal servicio? Si bien se trata de un método de evaluación con un punto de partida cualitativo, este es reconocido como un buen proceso de apreciación de los programas gubernamentales.


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Se podría establecer el valor de todas las prestaciones gubernamentales de servicios en Educación, por ejemplo, en función del precio que los ciudadanos estarían dispuestos a pagar por estos.

Este ejercicio sería también interesante y se puede anticipar que llegaríamos a la conclusión de que el producto del Estado, año tras año, es inferior al costo de producción del servicio. Es decir, que la población percibe que el valor es inferior a lo esperado. Se debe tomar en cuenta para este ejercicio que la población es generalmente crítica hacia la prestación de un servicio público. Este método de cálculo de valor podría conllevar a una subestimación del valor.

3. Costo de producciónUn bien económico producido por el Estado tiene un costo. Es un valor que sacrifica el Estado para producir un bien o un servicio para el ciudadano. Se podría establecer el valor de todas las prestaciones gubernamentales en función del costo presupuestado y, al final del período contable, en función del costo real.

El costo previsto, este que figura en el presupuesto anual de la institución responsable de prestar el servicio, constituye el valor presumido de los resultados esperados de la prestación. El costo real es la movilización efectiva de los recursos financieros (incluyendo la monetización de los recursos humanos y materiales) para lograr los resultados.

Se trata de una posición prudente en la cual no se considera ninguna ganancia de economía de escala y ningún desperdicio por mal manejo.

De estos tres métodos, el más práctico es el tercero que se apoya sobre el costo de producción de los servicios. En una versión corta lo podemos representar de la siguiente manera:

Costo de producción del servicio = su valor para los ciudadanos

RESulTaDo y valoR PaRa loS CIuDaDaNoS

El cálculo del valor para los ciudadanos no es una abstracción. Se apoya sobre resultados esperados bien definidos en cada uno de los proyectos, programas y políticas públicas. Por ejemplo, en Educación, si los ciudadanos esperan que el gobierno favorezca la adquisición de conocimientos para los jóvenes, el resultado que entregue este valor para el ciudadano podría ser un cierto número, varios millones de jóvenes que pasan el test final de conocimiento con éxito. Todos los esfuerzos del ministerio tendrían como objetivo la entrega de este resultado y la eficacia y la eficiencia del ministerio y del ministro deberían ser medidos en función del número de niños con notas satisfactorias.

Si bien este es un ejemplo simplificador, pues en Educación la tarea se descompone por nivel académico, por región, midiéndose la presencia, la calidad de la enseñanza y la competitividad de la sociedad peruana, todos estos aspectos pueden tener un resultado objetivamente verificable con un valor y con un presupuesto relacionado.

Finalmente, la realización del 100% del resultado con los recursos planificados significa la obtención del valor deseado para el ciudadano con la eficiencia prevista.

CálCulo DEl valoR DE uN loGRo

la “gestión del valor ganado” es una técnica de gestión de programas y de proyectos que permite controlar la realización de los resultados a través de su presupuesto y de su calendario de ejecución. Primero se identifica un resultado esperado. Luego se asocia este resultado a un indicador cuantitativo y se atribuye una meta al indicador con un plazo predeterminado. El período sugerido por los gobiernos regionales para llevar a cabo este proceso es el trimestral, porque corresponde a los reportes presupuestales.

Finalmente, al final de cada trimestre de ejecución se compara el logro alcanzado por el proyecto, el programa o la política, con la meta declarada en el momento de la planificación.

El cálculo del valor para los ciudadanos no es una abstracción. Se apoya sobre resultados esperados bien definidos en cada uno de los proyectos, programas y políticas públicas.


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De este modo se tiene una medida de cuánto se ha realizado, cuánto falta para llegar a la meta y, extrapolando a partir del esfuerzo invertido en el período, se pueden estimar los recursos que se emplearán para finalizar el trabajo.

Con esta metodología se puede estimar en cuánto tiempo se completaría el proyecto, el programa o la política, si se mantienen las condiciones con las que se elaboró el cronograma de realización o considerando si se mantienen las condiciones que se presentaron durante el desempeño.

Para explicar este método paso por paso, consideremos a un gestor de una unidad gubernamental que desea aplicarlo. El gestor debe conocer:

• Los resultados esperados y sus indicadores cuantitativos.

• Las metas esperadas por período.

• Los costos presupuestados por cada resultado (PV – Valor planificado).

• El valor de los resultados obtenidos a la luz de los logros obtenidos (VA – Valor ganado).

• El costo real del proceso de realización de los resultados (CA – Costo real).

Las tres últimas variables llevan un acrónimo:

• PV, el valor planificado, corresponde al costo de producción del proyecto, del programa o de la política pública en el momento de la planificación. Se supone que la estimación de costos fue realizada mediante un proceso serio.

• VA, el valor ganado, corresponde al valor que posee el resultado obtenido por el proyecto, programa o política en función del logro identificado y a la luz del presupuesto inicial. Para fines de cálculo, la meta sirve de denominador, el logro de numerador y se multiplica por el valor planificado para obtener términos monetarios.

Por ejemplo, si 3 kilómetros de pistas rurales tenían que hacerse en el segundo trimestre y que el costo previsto (el valor de estos kilómetros para el ciudadano) era de 1 000 000 de soles, se supone que el valor planificado es 1 000 000. Si al final del segundo trimestre el logro es de 2.2 kilómetros, hacemos un ratio de realización estándar suponiendo que 2.2/3 representa la proporción de trabajo logrado (73%). Así, el valor ganado para los ciudadanos será: (2.2/3) x 1 000 000 de soles o 73% x 1 000 000. Es decir, 730 000 soles.

• CA, el costo real, es el presupuesto realmente utilizado para realizar los resultados. Para seguir con nuestro ejemplo, supongamos que el gasto real fue un poco menos que lo previsto, es decir 950 000.

En resumen, para nuestra pista rural, el resultado era medido por un indicador cuantitativo: el número de kilómetros. La meta se fijó en 3. El logro fue de 2.2. El costo estimado de 3 kilómetros era de 1 000 000 de nuevos soles y finalmente el gobierno gastó 950 000.

• vP : 1 000 000 Soles

• va: 730 000 Soles

• Ca: 950 000 Soles

En este ejemplo se produjo 730 000 soles de valor y se gastó 950 000 soles para lograrlo. Es decir, la actividad no produjo todo el valor previsto.

aPRECIaCIóN DE la EFICaCIa y DE la EFICIENCIa

A partir de estas tres variables (VP, VA y CA) podemos establecer por cada programa gubernamental un índice de desempeño.

Recordemos nuestra tabla de referencia:

La “gestión del valor ganado” es una técnica de gestión de programas y de proyectos que permite controlar la realización de los resultados a través de su presupuesto y de su calendario de ejecución.

El valor ganado, corresponde al valor que posee el resultado obtenido por el proyecto, programa o política en función del logro identificado y a la luz del presupuesto inicial.

Cuando el índice de eficacia es inferior a 100% significa que se registra demora en la realización de los resultados. Cuando es superior, se produce más rápidamente de lo previsto.


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El índice de eficacia, en la penúltima columna, se calcula gracias a la formula siguiente: VA/VP. En el ejemplo de la pista rural, 730 000/ 1 000 000, la eficacia es de 73%.

El índice de eficiencia, en la última columna, se calcula gracias a la formula siguiente: VA/CA. En el ejemplo anterior, 730 000/ 950 000, la eficiencia es de 77%.

Lo esperado es realizar lo planificado al costo planificado. Es decir, que el gestor espera ver 100% en los índices de eficacia y de eficiencia.

cuando el índice de eficacia es inferior a 100% significa que se registra demora en la realización de los resultados. Cuando es superior, se produce más rápidamente de lo previsto. Ello significa que el valor para el ciudadano no corresponde a lo planificado.

cuando el índice de eficiencia es inferior a 100% significa que se gasta más dinero de lo previsto por cada unidad de producto o bien. cuando es superior significa que se ahorra sobre el presupuesto previsto. Ello significa también que el presupuesto previsto para producir valor no estuvo acorde a la realidad.



Cuando el índice de eficiencia es inferior a 100% significa que se gasta más dinero de lo previsto por cada unidad de producto o bien. Cuando es superior significa que se ahorra sobre el presupuesto previsto.


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al nivel jurídico, el punto de partida del tablero de control es la ley de modernización del Estado en el Perú, Decreto Supremo n° 004-2013-PCm, que estipula que todas las

entidades del Estado peruano deben contar con un tablero de indicadores, una cadena de valor que identifique sus resultados y una práctica de evaluación que incluye el benchmarking.

La exigencia de implementar instrumentos particulares de gestión y de la reforma se justifica por la presencia confirmada de ocho (8) deficiencias. Estas son:

• ausencia de un sistema eficiente de planeamiento y problemas de articulación con el sistema de presupuesto público.

• deficiente diseño de la estructura de organización y funciones.

• Inadecuados procesos de producción de bienes y servicios públicos.

• insuficiente infraestructura, equipamiento y gestión logística.

• Inadecuada política y gestión de recursos humanos.

• limitada evaluación de resultados e impactos, así como seguimiento y monitoreo de los insumos, procesos, productos y resultados de proyectos y actividades.

• Carencia de sistemas y métodos de gestión de la información y el conocimiento.

• Débil articulación intergubernamental e intersectorial.

Dos de estas deficiencias encuentran en el tablero de control una posible respuesta.

La limitada evaluación de resultados e impactos de los proyectos, programas y políticas públicas, así como el débil seguimiento y monitoreo de la transformación de los insumos en resultados podrían ser corregidas por la imposición de una evaluación ex post, al mayor nivel de mando, a través del tablero de indicadores y de su representación gráfica: el tablero de control.

De otra parte, la falta de eficiencia en el sistema de planeamiento y el divorcio entre los planes y los presupuestos pueden ser positivamente afectados por la reforma. El hecho de saber que al final de un período la unidad gubernamental será juzgada en función de su planeamiento inicial ejerce una presión sobre los planificadores y decisores para declarar resultados alcanzables y demostrables.

De otra parte, la “gestión del valor ganado”, introducido en el capítulo anterior, reúne justamente resultados y presupuestos, poniendo fin al divorcio entre ellos.

A partir del diagnóstico anterior, la ley fija los siguientes objetivos específicos:

• Promover que las entidades públicas en los tres niveles de gobierno cuenten con objetivos claros, medibles, alcanzables y acordes con las políticas nacionales y sectoriales.

• Conseguir que el Estado disponga, asigne y ejecute los recursos presupuestales para financiar los resultados que los ciudadanos esperan y valoran.

• Redefinir a nivel nacional, regional y local, las competencias y funciones de las entidades en concordancia con el proceso de descentralización.

Al nivel jurídico, el punto de partida del tablero de control es la ley de modernización del Estado en el Perú, Decreto Supremo n° 004-2013-PCM.


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• Implementar la gestión por procesos y promover la simplificación administrativa en todas las entidades públicas a fin de generar resultados positivos en la mejora de los procedimientos y servicios orientados a los ciudadanos y empresas.

• Promover que el sistema de recursos humanos asegure la profesionalización de la función pública a fin de contar con funcionarios y servidores idóneos para el puesto y las funciones que desempeñan.

• Monitorear y evaluar la eficiencia y eficacia en la transformación de los insumos, en los productos y resultados que los ciudadanos demandan.

• Desarrollar un sistema de gestión del conocimiento integrado al sistema de seguimiento, monitoreo y evaluación de la gestión pública que permita obtener lecciones aprendidas de los éxitos y fracasos y establezcan mejores prácticas para un nuevo ciclo de gestión.

• Promover el gobierno electrónico a través del uso intensivo de las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) como soporte a los procesos de planificación, producción y gestión de las entidades públicas, permitiendo a su vez consolidar propuestas de gobierno abierto.

• Asegurar la transparencia, la participación, la vigilancia y la colaboración ciudadana en el debate de las políticas públicas y en la expresión de opinión sobre la calidad de los servicios públicos y el desempeño de las entidades.

• Promover, apoyar y participar en espacios de coordinación interinstitucional con entidades del mismo nivel, como de otros niveles de gobierno, para multiplicar la capacidad de servicio del Estado en beneficio de los ciudadanos mediante la articulación de políticas, recursos y capacidades institucionales.

• Articular las políticas públicas nacionales y sectoriales, las cuales se analizan, diseñan, aprueban, implementan, evalúan y mejoran promoviendo el debate y la participación ciudadana.

• Fomentar la creación de mecanismos de articulación necesarios para lograr una coordinación eficiente entre las entidades públicas de los tres niveles de gobierno.

• Promover la descentralización de las funciones, responsabilidades, capacidades y recursos de las entidades públicas en los tres niveles de gobierno a fin de prestar de manera eficaz, eficiente y transparente los bienes y servicios públicos que los ciudadanos demandan.

• Articular, simplificar y actualizar los sistemas y promover un funcionamiento que considere la heterogeneidad de las entidades públicas en lo referente a sus funciones, tamaño y capacidades.

Como para las deficiencias observadas, el tablero de control responde en parte a los objetivos de la modernización. Este favorece a un mejor seguimiento y control, al desarrollo de compendios de lecciones aprendidas y al alineamiento entre objetivos y resultados en diferentes niveles.

Con este Decreto, el gobierno reitera que la GpR es la apuesta central a la modernización. En esta visión, funcionarios públicos calificados y motivados se preocupan por entender las necesidades de los ciudadanos y organizan los procesos de producción en la cadena de valor con el fin de trasformar los insumos en resultados y en satisfacción de los ciudadanos. Todo ello al menor costo posible.

La ley especifica que la gestión pública orientada a resultados será efectiva si las entidades alcanzan los cinco (5) objetivos siguientes:

• Establecer objetivos claros y articulados a nivel sectorial, así como territorial (nacional, regional y local), expresados en metas de producción (cantidades de servicios de una determinada calidad) que brindarán como resultado un mayor nivel de satisfacción al ciudadano.

• Reasignar los recursos presupuestales para maximizar los niveles de producto y resultados


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esperados. Es decir, formular el presupuesto en función de los objetivos establecidos en los planes.

• Desarrollar y optimizar los procesos de producción o trabajo (la “cadena de valor”) y los de soporte (que alimentan a los anteriores), con el fin de alcanzar los niveles de producción de bienes y servicios públicos de calidad esperados por la población, con la mayor eficacia y eficiencia posibles en el uso de los recursos.

• Reordenar o reorganizar a nivel nacional, regional y local, las competencias y funciones contenidas en la estructura funcional actual adecuándolos a una organización basada en procesos de la cadena de valor.

• Establecer un sistema de indicadores de desempeño y resultados que le permitan monitorear y evaluar si los insumos se están transformando en los productos cuyos resultados son los que los ciudadanos demandan, y si están aplicando los procesos más eficaces y eficientes.

Cabe señalar que el tablero de indicadores es nombrado en la ley, donde se hace parte de las obligaciones de todo gestor público.

moDEloS DE PlaNEamIENTo ESTRaTéGICo aPlICaDoS EN El PERú

Existen otras disposiciones en la normativa peruana que conllevan a un planeamiento de calidad y facilitan la producción de un instrumento de seguimiento como el tablero de control.

En el 2005, mediante la promulgación de la ley n° 28522, se crea el Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico y el Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN). La voluntad de esta norma era la de tener un ente para fijar objetivos generales y específicos, establecer metas a corto, mediano y largo plazo y orientar el desarrollo social y económico del país. En el 2008 se implementa el ente CEPLAN y se establece allí el inicio de sus actividades. Asimismo, en el año 2011, esta institución publicó el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional, denominado Plan Bicentenario. De otro lado, en abril de 2014, CEPLAN emitió la Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico.

Notamos, sin embargo, que a lo largo de los años, son normativas provenientes del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) las que tomaron el papel protagónico en el planeamiento. La Dirección General de Programación Multianual del MEF es el ente instigador y el que promueve herramientas como la Programación Macroeconómica (PM), el Marco Macroeconómico Multianual (MMM), los Planes Estratégicos Multianuales (PESEM), los Planes Estratégicos Institucionales (PEI) y los Planes Operativos Institucionales (POI).

A nivel regional, los Planes de Desarrollo Regional Concertado (PDRC), PEI, el POI, el presupuesto institucional, el Presupuesto Participativo (PP) y el plan de desarrollo institucional constituyen la versión regional de las herramientas nacionales. A nivel local, se cuenta también con el Plan de Desarrollo Local Concertado (PDLC), el PEI, el POI y el presupuesto institucional.


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Desde los años 1990, el análisis de las políticas públicas se realiza bajo un enfoque neoinstitucionalista. Bajo esta óptica se considera el peso de las instituciones,

teniendo como instrumento la ley de modernización del Estado peruano citada en el capítulo precedente. Asimismo, para apreciar la situación, se integra el peso de los individuos que actúan en este contexto. Aceptando los principios de esta escuela, se puede planificar la introducción del tablero de control, pero ello solo después de una reflexión sobre los individuos, los actores, o mejor dicho, sobre las “partes interesadas” alrededor de este proceso.

En las próximas páginas los promotores de la introducción del tablero de control, se trate de agentes del gobierno central, consultores locales o internacionales, o personal de confianza del presidente regional de turno, estarán invitados a apropiarse de un método de análisis y de gestión de “partes interesadas”.

El análisis de “partes interesadas” tiene su origen en el noreste de América, en los 80, cuando la desindustrialización de esta parte del mundo se manifestaba por la venta de activos familiares con fines de desmantelamiento. Los científicos de la gestión se asombraron en aquella época de que los accionistas liquidaran empresas que tenían un valor importante. Gracias a lo que parecía una anomalía y a las investigaciones que se hicieron al respeto, se descubrió que varios actores participaban y modulaban la decisión. En el caso citado, los directores generales de las empresas desmanteladas encontraban un interés económico en sacrificar su propia empresa y alcanzaban a convencer y manipular a sus accionistas.

A partir de esas observaciones se integró en la gestión privada y pública la idea de que no es suficiente que un decisor fije un resultado. En su implementación, los promotores de cualquier instrumento o reforma tienen que considerar las influencias y los intereses de las “partes interesadas”.

Concretamente, esto quiere decir, para la implementación del tablero de control, que los promotores deben elaborar una lista de los actores implicados, tratar de anticipar su actuar, adaptarse a imprevistos que surgirán de las interacciones y definir una respuesta estratégica.

CuaDRo DE aNálISIS DE laS PaRTES INTERESaDaS

Varias guías disponibles en línea ofrecen modelos estructurados de análisis de las “partes interesadas”. En todos esos modelos, se sugiere al promotor que identifique a los actores a partir del resultado esperado. En el caso del tablero de control, el resultado buscado es: lograr una manera más eficiente de hacer la evaluación de los proyectos, programas y políticas. Se cree por ende, que anteponiendo este resultado, se tendrá un impacto positivo en la planificación inicial y se aumentarán los esfuerzos para la identificación de indicadores de calidad y metas idóneas.

Para empezar, lo primero que se debe hacer es identificar a las “partes interesadas”. Si el resultado esperado es la evaluación de proyectos, programas y políticas, los actores serán entonces aquellos que tendrán ventajas o sufrirán desventajas en la búsqueda de este resultado. En el caso considerado en esta guía, estos actores son principalmente internos al Estado. La mayor parte de ellos se ubican a nivel regional y algunos en Lima, en la sede de los grandes ministerios sectoriales. Notemos también la presencia de actores asociados a la cooperación internacional como el staff local, los consultores nacionales y los consultores internacionales.

Una vez que los actores han sido identificados se debe emitir, por cada uno de ellos, una hipótesis sobre su nivel de interés y de influencia. Por ejemplo, ¿cuál es el nivel de influencia del director o gerente de infraestructura sobre la implementación de un tablero de control? Es muy probable que su influencia sea grande porque la dirección o gerencia de infraestructura representa

En el tablero de control, el resultado buscado es: lograr una manera más eficiente de hacer la evaluación de los proyectos, programas y políticas.


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una amplia porción del gasto público y si este funcionario se rehúsa a colaborar disminuye considerablemente la utilidad del instrumento. ¿Cuál será su nivel de interés? Probablemente alto porque si se realiza y que se implementa, la calidad del gasto en infraestructura saldrá a la luz, con sus cualidades y sus defectos. En algunas guías sobre el análisis y la gestión de las “partes interesadas” se sugiere a los promotores de anticipar la estrategia y los gestos específicos que cada uno de los actores podría tener en favor o en contra del proyecto. ¿Qué se anticipa del gerente/director de Salud?, ¿qué se anticipa del responsable de presupuesto?, ¿colaborarán?, ¿se resistirán?, ¿de qué manera lo harán? Estas son algunas de las preguntas que el promotor se debe formular y responder a fin de discernir la situación.

El análisis de las “partes interesadas” se completa con una reflexión sobre la estrategia que el promotor del proyecto deberá adoptar en relación a cada uno de los actores para lograr el resultado esperado.

PoSICIoNES y aCTITuDES

Profundicemos el análisis de los actores. La posición que un actor ocupa en la jerarquía define fuertemente sus comportamientos, sus intereses y la naturaleza de sus intervenciones en el proceso de implementación de cualquier instrumento o reforma. Se trata de la Ley de Mile. Esta idea fue difundida bajo la expresión: Where you stand depends on where you sit y se puede traducir como “donde usted esté sentado determinará las posiciones que defenderá”. A partir de la experiencia en las regiones de Lambayeque y Piura sobre la introducción del tablero de control se puede afirmar que los promotores del instrumento se encontrarán con al menos seis posiciones:

• la posición de elegidoLos elegidos, en general, como por ejemplo el presidente de la región, tienen como preocupaciones el cumplimento de sus promesas, de su plataforma electoral y de sus proyectos personales en relación con la organización gubernamental. También buscan ventaja en una eventual postulación a un cargo político, ya sea la reelección o seguir un recorrido en otras instancias del gobierno. Es decir, la posición de este actor es una de respeto hacia sus compromisos y una legítima voluntad de obtener nuevamente la confianza del electorado.

• La posición del personal de confianza de primer rangoLos miembros del personal de confianza de alto rango están a cargo de las direcciones o de gerencias tales como la Dirección de Educación o la Dirección de Salud. En el Estado subnacional, estos actores ocupan niveles de responsabilidades similares al de los ministros en el Estado nacional. Su posición es una de fidelidad a la persona que les nombro y a la parte de la organización estatal que representan. Su suerte laboral depende del destino del elegido. Dicho esto, muchos son independientes de fortuna y aceptan el cargo por vocación y compromiso. En tal caso, su fidelidad será más pronunciada hacia su unidad gubernamental. Su posición es una de respeto hacia el elegido y de defensa de la unidad gubernamental.

• La posición del personal de confianza en apoyo técnicoEl personal de confianza de apoyo técnico está constituido de los técnicos contratados por los elegidos o por los directores/gerentes con el fin de reforzar la capacidad de producción de resultados de las unidades gubernamentales. Su posición es una de fidelidad hacia la persona que los nombró, está en relación con su profesión y su saber técnico, lo que los coloca momentáneamente en su cargo.

• la posición de los integrantes del programa SERvIRLos gestores SERVIR son personal contratado con las características del personal técnico de confianza y con la ventaja de la permanencia como los nombrados. Hay dos tipos de gestores SERVIR. Unos que emanan de la función pública local y que por su propio esfuerzo surgen, ganan los concursos y cumplen con la capacitación correspondiente, y otros que se incorporan por primera vez a la función pública. La posición de ambos gestores es de fidelidad al Estado y a su profesión.

• la posición de los nombradosLos nombrados son personal permanente en cada unidad gubernamental que aseguran la perennidad del Estado. La posición de estos actores es una de fidelidad a su unidad gubernamental.


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• la posición de los cooperantesLos proveedores de servicios (consultores, gestores de proyectos de cooperación internacional) son profesionales que interviene en favor del desarrollo de una o de varias unidades gubernamentales. Lo hacen siguiendo su lógica de intervención, la cual es generalmente complementaria a las demás lógicas de intervención presentes en el medio. Su posición conlleva a una fidelidad hacia la lógica del donante.

Cada uno de estos actores posee su propia actitud en relación a la unidad gubernamental donde se desenvuelven. Evoquemos nuevamente la teoría. Anthony Downs, en Inside Bureaucracy, identificó cuatro tipos de actitudes observables en las grandes organizaciones:

• la actitud de estadistala actitud del jefe de Estado es de aquel que actúa para el bien común, con una visión amplia y una preocupación por entregar a la sociedad los resultados que desea. Según Downs estas personas son guiadas por el deseo de servir y también por el deseo de ser recordados como buenos servidores.

• la actitud del zeloteLa actitud del zelote es aquel asociado al abogado de una sola causa. Los actores con esta actitud están investidos de una misión sagrada y defenderán/promoverán las ideas ligadas a su causa, y ello en toda circunstancia. Ellos buscan también prestigio y reputación.

• la actitud del ambiciosoLa actitud del ambicioso es aquella de quien basa su actuar sobre cálculos de costo-beneficio y que tiene como objetivo la búsqueda de su propio crecimiento personal. Este actor busca oportunidades de negocios, oportunidades de hacerse notar y avanzar en su carrera y oportunidades de acceso a información privilegiada que puede luego utilizar a su favor. No busca el interés de la organización.

• la actitud del defensivoLa actitud del defensivo es la de aquel actor que hace cálculos costo-beneficio y que tiene como objetivo mantener el nivel de comodidad al cual llegó. Busca reducir los cambios, los esfuerzos de aprendizajes y trata de reproducir los métodos de trabajo utilizados durante años. No busca el interés de la organización.

Es importante reconocer que cada región ofrecerá una situación sui generis sobre este punto. Cada actor tendrá una posición en la jerarquía así como una actitud dominante. No hay posición y actitud sistemáticamente asociada. Esta complejidad solicitará la movilización de toda la capacidad de adaptación de los promotores de la reforma para lograr introducir en cada medio el instrumento tablero de control.

CuaDRo REFERENCIal PaRa ESTablECER la oRIENTaCIóN ESTRaTéGICa CoN CaDa uNo DE loS aCToRES

Una vez que los promotores identificaron el interés y poder de los actores, se puede usar un cuadro sencillo para sugerir una estrategia de intervención adaptada a cada uno de ellos. El Project Management Body of Knowledge (PMBok) sugiere el gráfico siguiente para elegir una estrategia.

GRáFICo N° 7RElaCIoNES ENTRE la INFluENCIa / INTERéS y la ESTRaTEGIa

a aDoPTaR CoN loS aCToRES

la actitud del jefe de Estado es de aquel que actúa para el bien común, con una visión amplia y una preocupación por entregar a la sociedad los resultados que desea.


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En este gráfico observamos:

• Si una parte interesada, un actor, posee un fuerte interés y mucho poder (casilla roja) –podría ser un aliado o un adversario–, el promotor debe gestionar estrechamente con el actor. Varias investigaciones documentales sugieren que se debe buscar la colaboración del actor y persistir hasta lograrla.

• Si una parte interesada, un actor, posee bajo interés pero mucho poder (casilla naranja), el promotor debe satisfacer al actor.

• Si una parte interesada, un actor, posee alto interés pero bajo poder (casilla amarilla), el promotor debe mantener informado al actor.

• Si una parte interesada, un actor, posee bajo interés y bajo poder (casilla verde), el promotor debe supervisar eventualmente al actor.

El plan de implementación del tablero de control emanará principalmente de este análisis.

Todos estos datos sobre el medio de implementación del tablero de control se colocan en el cuadro siguiente para obtener una visión de conjunto.

Tabla N° 2 aNálISIS DE laS PaRTES INTERESaDaS


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En las partes precedentes de esta guía, las etapas de implementación del tablero de control fueron presentadas independientemente de la experiencia en el terreno llevada a cabo

en el norte del Perú por los promotores actuales del instrumento. En esta sección haremos el recuento del proceso de implementación de este instrumento en los gobiernos regionales de Lambayeque y de Piura.

Entre febrero del 2013 y marzo del 2014 una serie de actividades fueron llevadas a cabo por el proyecto “Fortalecimiento de los Gobiernos Regionales para el Desarrollo Social y Económico en el Norte de Perú”, de la cooperación canadiense, conocido como proyecto ProGobernabilidad. Este proyecto tuvo como objetivo el mejorar la capacidad de los gobiernos regionales en el desarrollo de sistemas de planificación.

Este trabajo corresponde a uno de los tres componentes de este proyecto. ProGobernabilidad busca por ende sostener sistemas de planificación participativos y sensibles al género, en coordinación con todos los niveles de gobierno nacional, distrital y local, para atender las necesidades de mujeres, niñas y niños, poblaciones rurales e indígenas y otros grupos vulnerables.

CoNSTRuCCIóN DE uN DIaGNóSTICo EN la zoNa DE INTERvENCIóN

El proceso empezó por una misión de identificación y de diagnóstico, resultado del cual se subrayaron las dificultades de planeamiento en las regiones de Tumbes, Piura, Lambayeque y La Libertad, así como los límites de la descentralización actual en el Perú. Este trabajo, que se materializó en un reporte entregado en febrero del 2012, desembocó sobre la necesidad de evaluar la viabilidad de nuevas estructuras de planeamiento en dichas regiones.

En agosto del 2012, ProGobernabilidad mandó a un consultor canadiense, Michel Filion, para elaborar el estudio de viabilidad. Se constató que la normativa peruana ofrecía un marco de planeamiento a largo plazo de buena calidad y en línea con las prácticas internacionales sugeridas por los organismos multilaterales.

La dificultad encontrada en el estudio estaba en la aplicación cotidiana de esta normativa. Los elementos contaminantes de la gestión pública que se encontraron fueron: intereses partidarios, decisiones por comodidad e intereses personales. Además, se puede agregar a esta complejidad, una descentralización imperfecta con poco poder de movilizar recursos al nivel regional. Durante este estudio de viabilidad se llegó a la conclusión de que en las regiones de La Libertad, Lambayeque, Piura y Tumbes no se encontraba un lenguaje común entre los agentes y que por falta de conocimientos se observaban prácticas contraproducentes. Existía un bajo nivel de análisis de las partes involucradas y, a pesar de la normativa, se tenía un divorcio entre presupuesto y planificación.

Se estableció entonces que el desafío era el de favorecer la adopción, por los numerosos actores, de un enfoque común en la selección de las inversiones y de los servicios con incidencias a largo plazo. Se sugirió, para lograr este fin, enfocar los esfuerzos de corto plazo en la implementación de un Cuadro de Mando Integral (CMI) a nivel del directorio de cada región. Con la finalidad de mapear la cadena de valor y de objetivos/resultados, a partir de febrero del 2013, se compilaron informaciones de la región Lambayeque. El consultor revisó los instrumentos de planificación previstos por la normativa:

• Plan de Desarrollo Regional Concertado (PDRC).• Plan operativo Institucional (PoI).• Plan Estratégico Institucional (PEI).


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Se esperaba que los tres documentos fueran coherentes y así poder extraer fácilmente la cadena de valor de este gobierno regional. Siendo documentos preparados en diferentes momentos, con diferentes procesos y con diferentes actores en la decisión, se notaron algunas incongruencias en la cadena causal de los programas y de los objetivos, aunque nada que impida la comprensión de la voluntad pública.

Procedimos entonces a la definición de la “cadena de valor” en la región de Lambayeque. Vean aquí un extracto:

En julio del 2013, en la región Piura se realizó un mapeo de los resultados y programas similares, incluyendo los presupuestos respectivos de cada gran objetivo, programa o grupos de actividades. Cabe remarcar que los instrumentos de planificación previstos en la normativa ofrecen indicadores y metas periódicas. Asimismo, el POI debe ser objeto de un reporte trimestral. Si los actores cumplen con sus obligaciones y estos instrumentos permiten contar con información periódica y fiel a la realidad, los datos necesarios para la elaboración de la tabla de referencia, el tablero de indicadores y el tablero de control están a un paso de ser disponibles.

PlaN DE INTERaCCIóN y PRomoCIóN DEl TablERo DE CoNTRol

En las regiones de Lambayeque y Piura se siguió aproximadamente el mismo plan de interacción y promoción del tablero de control. El proceso empezó por una reunión con el vicepresidente o con el presidente regional. En ambos casos el objetivo era lograr el compromiso del principal actor interesado en un tablero de control a nivel estratégico y obtener así su aval para las demás actividades. Esta reunión tuvo lugar en abril del 2013, para Lambayeque, y en agosto del 2013, para Piura.

En este caso, con los elementos obtenidos en el diagnóstico anterior, se intuía que los documentos de planeamiento impuestos por la normativa no eran del todo fieles a la realidad y que la planificación observada por los altos mandos de los gobiernos regionales difería. En consecuencia, se debía llevar a cabo una reunión con todos los altos mandos (gerentes y directores) con el objetivo de presentarles el tablero de control y permitirles el ajuste, de ser el caso, de las inexactitudes de los planes.

En la primera reunión con los altos mandos, y para que puedan visualizar la lógica de intervención de su sector, se distribuyó a cada uno de ellos un bosquejo de la cadena de valor de su unidad gubernamental (formado por un conjunto de programas) y se les solicitó asociar a cada uno de los programas un indicador cuantitativo único al que se le pudiese fijar una meta trimestral.

Para este ejercicio fue necesario modificar el vocabulario normal de la gestión pública y emplear la palabra “portafolio” en lugar de “programa” debido a la existencia, en el Perú, de una fuerte asociación entre “programa” y “programa presupuestal”. Cabe notar que la identificación de los indicadores solicitados debió ser realizada sin dificultad considerando que en todos los instrumentos de planificación impuestos por la normativa encontramos, por cada nivel y horizonte de tiempo, indicadores y metas.

Con el fin de brindar apoyo técnico a las unidades gubernamentales en la elaboración/selección de los indicadores cuantitativos y la identificación de metas trimestrales, se mantuvieron reuniones de trabajo con los planificadores de los gobiernos regionales. En estas reuniones se explicó el funcionamiento y la utilidad del instrumento tablero de control y se plantearon pautas para la construcción de un mecanismo normal de seguimiento.

Luego de esta etapa de formación el personal de cada programa debía organizarse y compilar sus indicadores, así como fijar las metas correspondientes. Esta información debía ser entregada a su jerarquía para ser transmitidos a los promotores del instrumento.


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oPERaCIoNES DE SEGuImIENTo

Las decisiones tienen que estar acompañadas por operaciones de seguimiento para transformarse en resultados. Al final del plazo previsto, el personal de ProGobernabilidad local, en las oficinas de Lambayeque y Piura, fue movilizado para proceder al seguimiento, obtener los indicadores y las metas correspondientes.

Este fue un trabajo arduo. Para cumplir el trabajo, los actores se organizaron bajo diferentes estrategias. Por ejemplo, en Lambayeque, el agente de enlace se implicó directamente con los equipos de algunas unidades gubernamentales para elaborar los indicadores. En la misma región, a iniciativa de otro proyecto, se llevó a cabo un taller sobre la elaboración de indicadores. En Piura, numerosas llamadas telefónicas sirviendo de recordatorio para que los plazos de entrega fueran respetados.

Para estimular el cumplimiento, en Lambayeque se llevó a cabo una reunión con los altos mandos, en el mismo formato que la reunión anterior, en la cual se les presentó algunos avances del trabajo. Se trataban de resultados parciales: indicadores numerosos y no alineados a los programas gubernamentales y ausencia de metas. Además, pocas gerencias habían entregado el trabajo. En esta reunión, llevada en junio del 2013, se logró el compromiso de producir los entregables.

Para facilitar la obtención de los resultados, ProGobernabilidad junto con el gobierno regional de Lambayeque, identificaron tres gerencias prioritarias: transporte, salud y educación. Para producir sus indicadores, se movilizó a un consultor nacional, Nilton Quiñones, quien realizó un acompañamiento individual a los equipos de planificación de esas gerencias. Esta tarea se realizó en julio y agosto del 2013.

En Piura, después una comunicación escrita del presidente regional avalando el proceso, se llevó a cabo un ciclo de reuniones individuales con los altos mandos del gobierno regional con el fin de recordar y precisar los entregables, así como para estimular su producción.

A pesar del peso político, del apoyo y de las presiones, hasta la fecha solo un cierto número de direcciones y gerencias entregaron el producto en un nivel de calidad satisfactorio, aunque todavía falta cumplir con los requisitos del instrumento.

REalIzaCIóN DEl TablERo DE CoNTRol

La compilación a nivel local de los datos producidos por las gerencias y las direcciones es una tarea que toma tiempo. Sin embargo, es de naturaleza simple. Se trata de transferir los datos obtenidos en la tabla de referencia y de elegir un diseño interesante de tablero de control.

Al inicio optamos por utilizar un EXCEL para la presentación del tablero de control, en la actualidad se cuenta con una plataforma de visualización del tablero que está programada en PENTAHO.

la compilación a nivel local de los datos producidos por las gerencias y las direcciones es una tarea que toma tiempo. Sin embargo, es de naturaleza simple.


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a partir de la experiencia en Lambayeque y en Piura, de la bibliografía disponible en gestión pública y de las prácticas previas del autor de esta guía, se sugiere a los promotores del

instrumento tablero de control seguir 10 etapas claves para implementarlo. Ellas son:

1. Compilación de los instrumentos de planeamiento utilizado por la unidad gubernamental. En el caso de los gobiernos regionales se trata de tres documentos descritos en la normativa peruana: el plan concertado, el plan estratégico y el plan operativo institucional. Es conveniente disponer de las versiones electrónicas de estos documentos pues habrá muchas manipulaciones de los datos contenidos en ellos. Además, la función copia-pegado del EXCEL y del Word facilitará la transposición de informaciones hacia la tabla de referencia y hacia el tablero de control.

2. organización de las informaciones bajo la forma de la tabla de referencia. Las unidades gubernamentales poseen objetivos y resultados en cadena, organizados de forma jerárquica. A menudo esta información se presenta en forma parcial, con imperfecciones pero suficientemente estabilizadas para poder producir una primera cadena de valor. En el caso de los gobiernos regionales se colocan los objetivos/resultados del plan concertado en un primer nivel, los objetivos/resultados del plan estratégico en un segundo nivel y los objetivos/resultados del plan operativo institucional en tercer nivel. Para proceder a este trabajo se sugiere tomar la tabla de referencia y agregar dos columnas a la izquierda. En el momento, esta empieza por una columna portafolio. Habrá una columna plan concertado, donde se pondrán los objetivos de dicho plan y una segunda columna, plan estratégico institucional, donde se pondrán los objetivos de dicho plan. Es a partir de esta tercera columna que se identifican los indicadores, metas y presupuestos asociados con los cuales se construye la tabla de referencia. Vean el ejemplo:

3. Reunión con la máxima autoridad de la unidad gubernamental. En el caso de gobiernos regionales se trata de los presidentes elegidos. En esta reunión se sugiere recordar a la máxima autoridad del Estado subnacional el marco normativo del Perú y que este consta de herramientas de planeamiento, y con una obligación, por la ley de modernización, de producir una cadena de valor y el tablero de indicadores. En el mismo encuentro se debe lograr el compromiso del presidente regional para que éste consienta el mandato a sus subalternos de producir los insumos necesarios para la elaboración del tablero de indicadores. Para contar con la colaboración y compromiso de todos los actores, se debe volver visible el deseo del presidente regional de ver este instrumento a su disposición.

4. Reunión con los altos mandos de la unidad gubernamental. Si estuviéramos seguros de que la tendencia al incrementalismo no se manifestó en la producción de los instrumentos de planeamiento de la normativa peruana, se podría elaborar el tablero de control desde la oficina del consultor. Pero por lo general, los funcionarios recuperan el material de planeamiento del año anterior y lo reproducen con algunas variaciones. A la larga, la programación se aleja de las prioridades. En el caso de

Se debe lograr el compromiso del presidente regional para que este consienta el mandato a sus subalternos de producir los insumos necesarios para la elaboración del tablero de indicadores.


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los gobiernos regionales, los altos mandos a reunir son los directores o gerentes. En esta reunión se sugiere recordarles el marco normativo en el Perú y explicarles el tablero de indicadores y el tablero de control. Se debe facilitar a cada uno de los participantes el bosquejo de la cadena de valor de su dirección o gerencia. Al final del encuentro, todos deben comprometerse a validar con su equipo la lista de los programas identificados en la cadena de valor, a asociar a cada programa un indicador cuantitativo, sus metas trimestrales y su presupuesto trimestral. Finalmente, los actores de cada dirección o gerencia deben acordar un plazo de entrega de estos tres insumos (indicador, meta y presupuesto, por cada programa).

5. Capacitación de los funcionarios responsables del planeamiento y del presupuesto. Si estuviéramos seguros de que la cultura de los resultados y de que el conocimiento de sus instrumentos fuesen ampliamente difundidos entre los actores, el encuentro con los altos mandos sería suficiente para conseguir los entregables. Sin embargo, existe todavía mucha confusión en la función pública peruana en relación con las herramientas modernas de gestión del Estado. Conviene capacitar al personal que tendrá que producir los indicadores y metas. En los gobiernos regionales, los pla nificadores y los responsables de los presupuestos de cada dirección y de cada gerencia deben adquirir un conocimiento mínimo sobre el tablero de control, sobre los indicadores y sobre las metas.

6. Recepción y clasificación de los entregables en el plazo convenido. Se espera que las direcciones y gerencias entreguen en el plazo convenido una lista de indicadores cuantitativos, sus metas trimestrales correspondientes y sus presupuestos. Sin embargo, no todas cumplirán el compromiso por lo que tendrán que ser contactadas rápidamente y ejercer una presión adecuada sobre ellas. Podría ser necesaria la organización de encuentros individuales con las unidades en retraso, orientarlas hacia la producción de los entregables y convenir un nuevo plazo razonable.

7. Recepción y clasificación de los entregables faltantes.Las direcciones y gerencias en retraso deberán entregar en el nuevo plazo, convenido con la autoridad y en la reunión con los altos mandos, una lista de indicadores cuantitativos, sus metas trimestrales y presupuestos correspondientes.

8. Producción de la tabla de referencia y del tablero de control. El tablero de control y su tabla de referencia se elaboran en los términos definidos anteriormente y bajo un diseño visual estimulante para la máxima autoridad de la unidad gubernamental correspondiente.

9. Reunión de validación con los altos mandos. El tablero de control y su tabla de referencia correspondiente servirán como instrumento de seguimiento y evaluación del conjunto de la acción pública de una unidad gubernamental. En nuestro caso, se trata de un gobierno regional. El desempeño de los miembros del equipo de confianza será medido con este instrumento. Por ello se debe lograr el consentimiento de los mismos. Al final del encuentro de validación, los directores y gerentes deben consentir de ser evaluados sobre la base de este tablero de control.

10. Entrega a la máxima autoridad de la unidad gubernamental.El encuentro final de presentación del tablero de control a la máxima autoridad, en este caso el presidente regional elegido, tiene como finalidad presentarle el tablero de control en sí, lo que debe permitirle el manejo de este instrumento, deducir algunas conclusiones, formular preguntas clave y solicitudes de precisiones a sus subalternos, así como tomar decisiones basadas sobre los datos presentados.

Su sugiere una etapa opcional:

• Reunión taller de producción (opcional). Se sugiere llevar a cabo un taller de producción de indicadores en aquellas regiones o unidades gubernamentales que necesiten reforzar sus capacidades o aclarar conceptos en esa materia.

De ser necesario, el gestor del proyecto de implementación del instrumento tablero de control podrá retomar estas etapas o parte de ellas y establecer términos de referencia en la perspectiva de un proceso de licitación pública para la contratación de un consultor.

Los planificadores y responsables de presupuestos de cada dirección y gerencia deben adquirir un conocimiento mínimo sobre el tablero de control, los indicadores y las metas.

El tablero de control y su tabla de referencia correspondiente servirán como instrumento de seguimiento y evaluación del conjunto de la acción pública.


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a partir de la experiencia en las regiones Lambayeque y Piura en el norte del Perú, podemos identificar algunas lecciones y recomendaciones para procesos futuros de implementación

del tablero de control. Listamos las lecciones aprendidas tales como:

• obtener el aval de la autoridad máxima y la visibilidad de este apoyo.En una de las regiones donde se promovió este instrumento, a sugerencia del agente de enlace del proyecto ProGobernabilidad, se trató se prescindir del esfuerzo de agenda que representa lograr una reunión con el presidente regional elegido. La consecuencia de ello fue una gran dificultad para iniciar el proceso. Se tuvo que regresar al modelo planeado inicialmente que comprendía, como primera condición, un encuentro formal con la máxima autoridad. En otras palabras, no se puede cortar camino y saltarse esta etapa. Es una condición inicial crítica del proyecto de implementación.

• identificar al líder de la herramienta que se hará defensor local. En las regiones donde se promovió el tablero de control se contó con varios líderes de la reforma. Se trata de personas que creían en el instrumento y que hicieron la promoción y la defensa del mismo en ausencia de las intervenciones de los agentes de ProGobernabilidad y de sus consultores. En todas las regiones han surgido naturalmente estos líderes que han contribuido favorablemente en toda la experiencia. Intuimos que sin ellos los logros obtenidos podrían no haberse concretado. Se debe identificar al líder de la reforma, reconocerlo y sostenerlo. Si bien no se trata de una condición inicial, es sin duda una condición de realización.

• No presumir la existencia de conocimientos previos.En los esfuerzos de implementación se encontraron algunos déficits de conocimientos en materia de gestión pública. Las nociones de recursos y de presupuestos no han sido completamente integradas por todos los miembros del aparato estatal. Algunos agentes consideran como presupuesto solo los montos que pueden movilizar ellos mismos, minimizando así los importantes recursos movilizados en sueldos y otros gastos que aseguren el funcionamiento de las oficinas. Para algunos agentes es difícil asociar inversión y funcionamiento como esfuerzos para lograr un solo objetivo. Vemos también que el presupuesto de inversión y la lista de proyectos correspondientes están desligados de sus gastos operativos, así como de los resultados esperados por la gerencia o la dirección. La vocación de servicio y la noción de resultados para los ciudadanos quedan por desarrollar. Esto implica que al inicio de cada encuentro es necesario contextualizar la gestión pública en su paradigma actual (8) .

• considerar las dificultades en conseguir consenso en las reuniones. No tenemos datos firmes, pero algunos indicadores avanzados confiables indican que los agentes, profesionales y técnicos, de unidades gubernamentales encontrarán muchas dificultades para llevar a cabo reuniones eficientes. La competencia entre los interlocutores, los debates de escuela, el perfeccionismo, el cinismo y la existencia de conflictos menores, sumados a la ausencia de una animación hábil durante los procesos participativos internos producen la destrucción de valores en lugar de su creación. Introducir una actividad de acompañamiento de los equipos de trabajo puede ser útil para lograr reuniones más eficientes que faciliten la implementación del tablero de

8.– Recordamos que la Gestión por Resultados (GpR) es definida como un método que se basa en tres puntos: a) el otorgamiento de mayor flexibilidad a los responsables de las agencias de la administración pública en su gestión; b) la rendición de cuentas, es decir, la evaluación del desempeño de esas agencias a la luz de indicadores de eficacia y eficiencia en la prestación de servicios a los ciudadanos; y c) el establecimiento de un esquema de incentivos que, de alguna forma, premie o castigue a la alta gerencia de la administración sobre la base de la evaluación de los resultados.

En las regiones donde se promovió el tablero de control se contó con varios líderes de la reforma.

Para algunos agentes es difícil asociar inversión y funcionamiento como esfuerzos para lograr un solo objetivo.


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control. Esto hará que los productos insumos del tablero: listas de programas, indicadores cuantitativos relacionados, metas y presupuestos correspondientes, serán de mejor calidad al finalizar el encuentro del equipo de trabajo.

• Invertir sumas importantes en el seguimiento de la implementación.Las unidades gubernamentales necesitan un seguimiento de proximidad para poder realizar los productos esperados. Las oficinas de enlace de ProGobernabilidad jugaron un papel importante al respecto y es necesario invertir una buena parte del presupuesto para implementar un mecanismo de seguimiento adecuado como parte de la gestión del proyecto. La acumulación de los retrasos rompe la dinámica de la reforma y puede impedir su éxito.

• Contener los perfeccionismos.En los encuentros se manifestó una resistencia a la introducción de la herramienta. Los agentes expresaban que la herramienta no abarcaba todas las dimensiones de la realidad y que por ende no cumplía con los ideales de perfección. En este caso, si los interlocutores no proponen una solución realista a los defectos identificados, se trata de una invocación al statu quo. Se debe recordar que las herramientas son perfectibles, siendo la peor de las herramientas la que no existe.

• luchar contra el contagio de la falta de fe y el cinismo.La búsqueda de perfección es una estrategia de resistencia que se apoya sobre un pensamiento racional. Como vimos anteriormente, los promotores deberán contener los perfeccionismos. A diferencia de este, la falta de fe y el cinismo son de carácter emotivo. En algunas personas se trata de una disposición natural y es imposible de modificar. Aquí el desafío es más bien de intervenir a tiempo para evitar el contagio de estos males entre los demás agentes. Cuando en una reunión alguien evoca la incapacidad de la función pública a reformarse, teniendo como testigo el pasado, los promotores deben impedir que esta disposición se contagie entre los demás miembros de la audiencia.

Se debe recordar que las herramientas son perfectibles, siendo la peor de las herramientas la que no existe.

Introducir una actividad de acompañamiento de los equipos de trabajo puede ser útil para lograr reuniones más eficientes que faciliten la implementación del tablero de control.


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Con un buen análisis de las “partes interesadas”, el manejo de los 10 pasos sugeridos y la integración de estas lecciones aprendidas en la estrategia de intervención,

los promotores se encuentran listos para intervenir y lograr con éxito la implementación del tablero de control. En esta guía encontrarán lo necesario para proceder a la implementación del tablero de control. Se describió la forma y el contenido del tablero de control y de la tabla de referencia necesaria para su producción. Varios gráficos permitieron identificar las columnas de las tablas y las relaciones entre ellas. Se especificó las nociones utilizadas en el tablero de control, como los cuatro vocablos tablero de indicadores, Cuadro de Mando Integral (CMI), tabla de referencia y tablero de control, esenciales a su implementación. Se hizo un hincapié en conceptos teóricos para asegurar la comprensión cabal del contexto científico de las herramientas y se definió la gestión del valor ganado. Se recordó el marco normativo del gobierno que justifica acelerar la modernización, ir hacia la gestión por resultados y los presupuestos por desempeño. Se presentó también una lectura de los intereses e influencias de los participantes en el proceso.

Se describieron los elementos de preparación, los esfuerzos iniciales, los encuentros, las reuniones y las capacitaciones que condujeron a los primeros resultados. Se presentó sumariamente los soportes y las técnicas de animación utilizadas. Se le ofreció al lector información en suficiente cuantía para que pueda preparar él mismo un cronograma de intervención. Finalmente, los desafíos que se presentaron en las experiencias de los gobiernos de Lambayeque, de Piura y los elementos esenciales a tomar en cuenta al momento de la implementación del tablero de control fueron explicitados.

De las tres herramientas sugeridas por el Decreto Supremo n° 004-2013-PCM (la cadena de valor, el tablero de indicadores y el benchmarking), dos están cubiertos por la documentación y por la guía del proyecto ProGobernalidad: una por esta guía y otra por la guía sobre la Gestión por Resultados. Falta llevar a cabo todavía una reflexión sobre el benchmarking.

Concluimos esta guía afirmando que el esfuerzo iniciado por el gobierno peruano es un acercamiento a la corriente dominante en la literatura de la gestión pública y se trata de la extensión de la práctica de los presupuestos por resultados y de la profundización de las reformas llevadas a cabo en el país por más de 10 años. Potentes fuerzas apoyan estos procesos, tales como los paradigmas en gestión, los organismos internacionales, los estudios de campo y la mayoría de los partidos políticos obrando en esta nación. El gobierno peruano no cambiará este rumbo.

aplicando estas herramientas se busca mejorar la calidad de vida de la población, dar oportunidades y garantizar que todos los grupos sociales en el Perú sigan desarrollándose y enriqueciéndose.

Aplicando estas herramientas se busca mejorar la calidad de vida de la población, dar oportunidades y garantizar que todos los grupos sociales en el Perú sigan desarrollándose y enriqueciéndose.


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bIblIoGRaFía

Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional (1998), La gestion axée sur les résultats à l’ACDI: Guide d’introduction aux concepts et aux príncipes, Ottawa, Canada, ACDI, 32 páginas.

Allison, Graham y Philip Zelikow (1999), Essence of Decision, Pearson, 476 páginas.

Banco Mundial (2005), Diez pasos hacia un sistema de seguimiento y evaluación basado en resultados, Washington, Estados Unidos, 286 páginas.

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