Talent Alumni Review 01

7/25/2019 Talent Alumni Review 01

1/100

TRENDS

As sern losCEO de 2040

DILOGOS

Tecnologa vs. criterio

en el managementGENERACIONES

Dos visiones sobre losRR. HH. en Inditex

GLOBAL TALKS

Daniel Goleman y elliderazgo emocional

alumnirevew

UNO DELOS NUESTROSJoan-Jordi Arn,

Executive MBA


2/100


3/100

Alumni Review 3

Uno de los nuestros

On Topic

Trends

Un da en la vida de...

The Insider

Cara A / Cara B

Focus

Tribune

Elevator Tips

Mad Business Men

Global Talks

Cultura Corporativa

Dilogos

Generaciones

Ante el espejo

10

26

46

66

80

14

34

52

70

90

20

40

60

76

98

TRAYECTORIAS ENPRIMERA persona

LA VISIN GLOBAL comoestrategia

retrato de los lderesdel futuro

aleix aulestia, estudiantey piloto

EVENTOS, PRESENTaCIONESY NOMBRAMIENTOS DE EAE

LA VOZ DE LOSEMPRENDEDORES

CMO SACAR PROVECHODEL BIG DATA?

la escala de grises de lameritocracia

LOS CONSEJOSpara triunfar

lecciones de publicidadvigentes hoy

DANIEL GOLEMAN y elliderazgo emocional

descubrimos los valoresde unilever

sobre la tecnologay el management

LA SELECCIN DE PERSONALES UN ARTE en inditex

JAVIER Lozano y el roldel mdico en la empresa

Los artculos de las secciones Global Talks, On Topic, Focus, Trends, Tribune y Mad Business Men se publican con la autorizacinde Rotman Management Magazine,la revista de la Rotman School of Management de la Universidad de Toronto

(www.rotmanmagazine.ca)

Nmero1/2015


4/100


5/100

EAE Business School es, posiblemente, una de las escuelas de

negocios ms dinmicas del mundo, y, fruto de ese dinamismo,

me siento profundamente orgulloso de presentaros Talent

Alumni Review, el primer nmero de la revista de Alumni EAE.

Nace con el propsito de ofrecer un espacio de conocimiento, re-flexin, anlisis y encuentro para todos los alumnos de la escuela,

miembros del claustro y socios colaboradores de todo el mundo.

Talent Alumni Review surge en el seno de la nueva comuni-

dad de Alumni EAE que relanzamos en enero de 2015, que procu-

ra satisfacer los intereses acadmicos y profesionales de los ms

de setenta mil estudiantes que han pasado por la escuela desde

1958. Nos sentimos orgullosos de ser la segunda comunidad de

antiguos alumnos ms grande de Espaa, y este hecho es, a la vez,

una enorme responsabilidad para todos los que formamos parte

de EAE, donde seguimos esforzndonos para formar a personas

capaces de liderar organizaciones de manera sostenible y para

fortalecer nuestra posicin como escuela de negocios de prestig-

io en Espaa y en el mundo.

En los primeros meses de vida de la nueva comunidad deAlumni hemos organizado ms de treinta actividades en cuatro

pases, en las que han participado ms de cinco mil alumnos,

cifra que super nuestras expectativas. Vuestra participacin y

satisfaccin nos animan a seguir recorriendo este camino.

En el primer nmero deTalent Alumni Reviewencontraris

artculos internacionales realizados en colaboracin con profe-

sores internacionales, donde hemos tratado de analizar cmo

ser el futuro CEO de las organizaciones, los cambios culturales

de las organizaciones o el impacto de la gestin de datos en las

compaas. Tambin incluye una entrevista a Daniel Goleman, el

psiclogo estadounidense que adquiri fama mundial a partir de

la publicacin del libroInteligencia emocional en 1995.

Junto a estos artculos de reflexin y conocimiento,

hemos incorporado anlisis realizados por miembros

del claustro acadmico y un espacio de aprendizaje para

aquellos que habis elegido la va emprendedora.

Por ltimo,Talent Alumni Review nace tambin

para informar de las novedades de EAE y para compartir

y enriquecer vuestros retos profesionales. Confo en que,

ao a ao, las pginas se inunden con vuestros xitos.

Editorial

Alumni Review 5

Colaboraciones de profesores deEAE Business School: ngel Andreu,Esther Gonzlez, Maite Rico, AaronPerkins, Matas Ripoll, Casilda Rivilla,Santiago Romn, Daniel Vaccaro,Miguel ngel Violn

Agradecimientos a alumnos de EAE

Business School: Joan-Jordi Arn,Aleix Aulestia, Ral Doutn, JaimeFortuo, Clara Gil, Fina Guasch,Enrique Hiplito, Toni Lpez, EnriqueMuoz, Angie Polanco, Rafael Torguet

Si tienes sugerencias, comentarioso quieres compartir con nosotrostu nuevo puesto de trabajo, puedesescribirnos a: [email protected]

Realizacin

Jos LuisFernndez Martnez

Director generalde EAE Business School


6/100

6 OBS Business School

Googlevs.Facebook

Beneficio neto

26.812

Pagos a otros sitios web

23.032

Gasto en I+D

19.022 Para gastar en efectivo

475.953

Ingresos totales120.900

Ingresos publicitarios109.273

Otros ingresos

11.623

en sitios web de Google

86.359 en otros sitios web24.692

Los datos pueden llegar adesgranar al mximo los beneficios

del gigante de las bsquedasonline. En sesenta segundos

produce cifrasastronmicas

1 min

en Google

Fuente: Google


7/100

Alumni Review 7

Beneficio neto

4.959

Usuarios activos diarios

865m Usuarios activosmensuales1.332m

Ingresos totales27.883

Ingresos publicitarios26.397

Otros ingresos

1.325

en dispositivos mviles

20.061 en ordenadoresde sobremesa

6.334

Es ms que una red social. Hainfluenciado en los modelos denegocio de las empresas y en lacreciente personalizacin de losanuncios segn targetscada vez

ms concretos

1 min en

Facebook

Fuente: Facebook

Alumni Review 7


8/100


Perfil

Mario Moretti

Sigue usted hacindose agujeros en las suelas de loszapatos despus de las conferencias? Por suerte, ya no.Invent la solucin y no es necesario hacerlo de nuevo. Esa

fue siempre mi pasin, la de cambiar continuamente el

movimiento del calor en el cuerpo humano; es una de las

especialidades de Geox que yo mismo cre, la solucin a la

respiracin de los zapatos con las suelas de goma. En Geox

es muy importante la bsqueda continua de la novedad:

tenemos en Italia un laboratorio donde trabajan quinceingenieros, y cada da estudian el movimiento del calor.

Colaboramos con un montn de universidades europeas,

trabajamos juntos para crear tecnologa nica que est

presente solo en las tiendas de Geox.

De hecho, ha sido la tecnologa y su buen uso lo que lesha posicionado como la empresa de lifestylems im-portante de toda Italia. El 95% de las personas en todo elmundo utilizan a diario las suelas de goma, desde los mili-

tares a los deportistas, y solo Geox usa la suela de goma que

respira, es nuestra patente. Resulta increble que despus

de aos sigamos siendo los nicos en esto. Geox no solo re-

presenta la innovacin, sino una revolucin, porque el resto

de las suelas de goma es algo viejo, antiguo. El autnticobeneficio de la suela de goma es que mantiene el pie seco en

todo momento. Las suelas de goma normales siempre dan

problemas de respiracin, de humedad. Geox representa el

futuro con esta tecnologa, pero, a su vez, aade el estilo

de los zapatos italianos. La tecnologa es importante

porque hace que tu producto sea nico, te permite

crear tu propio mercado. En este momento tengo ms

de cuarenta patentes entre chaquetas y zapatos.

Viniendo de una empresa familiar donde elvino es el centro de sus vidas, la arte-sana es algo que siempre han queridocuidar por esa vinculacin con lo manual,precisamente? Tenemos muchas marcasde todo tipo en el mercado mundial, canti-

dad de firmas de chaquetas, de zapatos

Pero cuando se habla de Geox, se habla

de innovacin; es como nos identifica,

en general, mucha gente. Yo siempre he

valorado la capacidad humana, su valor

a la hora de crear, y la artesana unida

a nuestra marca tambin tiene que ver

con esa capacidad del hombre para inventar

cosas nuevas, aunque luego tengamos que

hacer una produccin ms masiva.

Y cmo trabajan con el lado sostenible y ecolgico?Nosotros estamos pendientes de que toda nuestra materia

prima sea sostenible, con pieles ecolgicas que respeten

el medioambiente. Tenemos un comit tico en nuestra

compaa para vigilar esto y otras cosas, que, adems,

preside un espaol, el que fue portavoz del papa, Joaqun

Navarro-Valls, quien vela por que todas las operaciones de

produccin y venta de Geox respeten el medioambiente, el

trabajo de las personas, la seguridad, etctera.

Usted se retira siempre que puede a Villa Sandi, su vi-lla palaciega, donde tambin estn todos sus viedos.Villa Sandi es mi retiro. Fue construida en 1622 siguiendo

la inspiracin del arquitecto Palladio. Es considerada un

monumento nacional en Italia y representa la belleza pura

italiana, la creatividad italiana. Lo primero que pienso al

entrar en ella despus de un viaje largo es: Bien, estoy en

Italia. Mi familia es famosa en Italia por la produccin de

vinos: tenemos siete cavas y una produccin de veinticinco

millones de botellas de vino proseccopara todo el mundo, y

todo eso sale de Villa Sandi.

Toma vino todos los das? Me gusta mucho el vino. Heestudiado, adems, su produccin y su cultura a fondo. Nopuedo beber vino todos los das, tengo que trabajar [risas],

pero, por ejemplo, cuando voy a Espaa, s me gusta probar

los vinos buenos espaoles.

Creemos, adems, que usted es un ferviente co-leccionista de objetos. Es as? Me gusta coleccio-nar motos antiguas Guzzi; tengo la coleccin en Villa

Sandi. Cuento con motos de todas las pocas, desde

1928 hasta ahora. Son motos todas ellas italianas,

que estn restauradas y se pueden montar sin

problema. Tambin tengo una coleccin de

coches deportivos, de Lamborghini, que

para los italianos es algo especial. Co-

lecciono, sobre todo, iconos italianos,

emblemas de mi pas.

Es usted uno de los principalesempresarios del mundo de la moda.Conoce a Amancio Ortega? No,pero aprecio mucho su trabajo y su

capacidad de haber construido una

gran empresa en el mundo como es

Inditex. Aprecio mucho su capacidad

de renovar continuamente su compaa.

El alma de GeoxEl presidente de Geox es una de las grandes fortunas de la moda a nivel mundial, y est entre

las veinte primeras de Italia, pero eso no le impide seguir visitando sus tiendas a pie de calle ymontando en moto por su villa palaciega, a escasos kilmetros de Venecia

por Mario Surez


9/100

Alumni Review 9

"No se tratade tener ideas,sino de hacerque se hagan

realidad"

"Si tenemosdatos, miremoslos datos. Si loque tenemosson opiniones,la ma es la que

cuenta"

"Si no te avergenzas de la primeraversin de tu producto, es que lohas lanzado demasiado tarde"

"Cuando erael CEO de

una 'startup',dorma comoun beb Medespertaba

cada dos horas

y lloraba"

"Una 'startup'es una

compaadesorientada

sobre cul es suproducto, quin

es su cliente

y cmo hacerdinero"

"Ser emprendedor es sexipara aquellos que no lo son. La

realidad es ms descarnada, contrabajo duro y dudas constantes.

Los emprendedores son

supervivientes"

Scott BelskyBEHANCE

Jim BarksdaleNETSCAPE

Reid HoffmanLINKEDIN

Ben HorowitzANDRESSEN HOROWITZ

Dave McClure500 STARTUPS

Mark SusterUPFRONT VENTURES

Palabra de Gur

Alumni Review 9


10/100

10 EAE Business School

Joan-Jordi Arn"Se ha comprobado cmo, en tiempos de crisis, el liderazgo debe orientarse a motivar al

personal. En 2006, EAE ya apostaba por este modelo de gestin"

Uno de los nuestros

Joan-Jordi trabaja como vicepresidente del programa Sim-plify en Schneider Electric. "Mi trabajo consiste en conse-guir una organizacion ms eficiente. En los ltimos diez aos,Schneider ha integrado a unas cincuenta empresas, ms decuarenta mil personas", apunta Joan-Jordi, de 51 aos. "Paraorganizar a tantas personas es necesario conseguir unabalanza entre un liderazgo basado en el control y otro mshumano, que logre incentivar al equipo en tiempos difciles".En 2006, l decidici estudiar el Executive MBA, que leaport las herramientas para desarrollar este liderazgo, ade-

ms de conocimientos en economa para concretar al detallecada gasto, en un momento previo al estallido de la crisis. Deeste modo, "recib una formacin que me dio herramientaspara afrontar la adversidad. En 2007, el mercado industrialinici su cada en inversiones, anticipando la crisis de 2009".Joan-Jordi recomienda esta formacin, porque apostaba porun modelo de gestin adelantado a su tiempo.

Si bien l estudi en la universidad Ingeniera Industrial,se ha formado continuadamente desde esa poca, ya queconsidera clave formarse "cada dos aos".

Joan-Jordi estudiel Executive

MBA enBarcelona

Fotos de Flaminia Pelazzi


11/100

Alumni Review 11

Ral Doutn"En el Grado en ADE de EAE estudibamos casos reales. Ms all del marco terico,

adquieres herramientas que te ayudan a resolver situaciones en tu trabajo"

Tiene 22 aos y trabaja como Business Specialisten Apple."Quise aplicar en Apple cuando entr por primera vez enla tienda de La Maquinista, en poca navidea, y percib unambiente especial lleno de energa y optimismo. Apliqu esamisma tarde y, tras superar la seleccin, me contrataron".Por aquel entonces, Ral tena menos de veinte aos y yacompaginaba su carrera de Administracin y Direccin deEmpresas (ADE) en EAE con su trabajo en Apple, dondeempez como Specialist en laflagshipde paseo de Grcia."Los profesores que imparten las clases en este grado tienen

experiencia real en el terreno de la empresa, y, por lo tanto,nos aportan su perspectiva ms all de los esquemas teri-cos propios de un curso universitario. Se estudian ejemplosreales, puedes salir al mundo verdaderamente preparado".Ral tambin hace nfasis en la dinmica del da a da, quese personaliza a la medida de los alumnos: "Cada profesorsabe quin eres; a lo largo de estos aos, las tutoras y el tra-to con los profesores han sido muy relevantes". La entradaen el mundo laboral tambin es un punto clave que Doutndestaca: "Estudiar aqu da un valor aadido a tu currculum".

Ral

trabajaactualmente

en Apple


12/100

12 EAE Business School

Uno de los nuestros

Fina Guasch"La base terica que adquieres cuando estudias marketingte permite esquematizar

la informacin que recibes, y gracias a ello puedes entender el panorama global"

EAE fue la primera escuela de negocios que introdujo elMster de Marketingen su plan de estudios, en 1958. Fina,de 55 aos, curs este mster 15 aos atrs, en un momentoen el que deseaba crecer como profesional y complementarsu formacin universitaria, de farmacutica. Gracias a estecurso, se pudo promocionar como Product Manageren ellaboratorio donde haba iniciado su trayectoria, Roche Diag-nostics. "Este mster te aporta una visin global. Se trata deconstruir puzles: recibes datos diversos, y, para desarrollarestrategias, debes partir de unos esquemas que te permitan

gestionarlos de la manera ms eficiente" para, de ese modo,adelantarte a las necesidades del mercado. Esta formacintambin le dio herramientas para "construir canales decomunicacin", lo que resulta fundamental para que losproyectos avancen en una gran empresa.

Si Fina pudiera mejorar algo, sera haberlo cursadoantes: "Lo estudi diez aos despus de haber finalizadomis estudios, ya que en ese margen de tiempo me dediqu,adems, a proyectos personales. Esta visin global es muyimportante, y cuanto antes la adquieras, mejor".

Fina se

form enmarketingtras estudiar

farmacia


13/100

Alumni Review 13

Rafael Torguet"La formacin que recib en Direccin de Marketingy Ventas me ha permitido establecer

un punto de encuentro entre la visin del negocio y la vertiente tecnolgica"

Rafael es Program & Project Manager en Hewlett-Packard."Hoy en da, varias tiendas fsicas cumplen la funcin deshowroom: te pruebas tu talla y, si te convence, buscas laoferta en Internet de esa misma prenda", nos comenta Ra-fael. Comprender las necesidades del negocio y conectarlascon la vertiente ms tecnolgica resulta clave para ofreceruna web completa en un momento en el que la mentalidadde compra del usuario est evolucionando.

Esta aproximacin a la gestin del negocio que ofre-ce el Mster en Direccin de Marketingy Ventas fue de

gran ayuda para Rafael, que realiz el curso de 2014. Tuvoocasin de adquirir un marco de conocimiento muy til paraconectar la vertiente ms tecnolgica de la web, en la que ltrabaja, con el rea de negocio de la compaa. "Hemos dehablar el mismo idioma para conseguir que las necesidadesde crecimiento de la compaa estn en consonancia conlas herramientas que puede aportar la tecnologa", recalcaRafael, de 47 aos.

Respecto a recomendar este mster, l ya lo ha hecho:"Han sido dos aos muy bien invertidos"

Rafael

cursun mstersemi-

presencial


14/100


El durocamino al xitoLos emprendedoresprescinden de las pautas yluchan por sacar adelantesus proyectos sin ms ayudaque un plan elaborado a basede esfuerzo e ilusin. Hemosseleccionado a cuatro quenos resumen su experiencia

"En mi carrera deportiva he falladoms de nueve mil tiros. He perdido casitrescientos partidos. He fracasado unay otra vez en mi vida, por eso tengo xi-to". Estas son las palabras de MichaelJordan, el mejor jugador de baloncestodel mundo. Para uno de los emprende-dores con los que hablamos, EnriqueMuoz, las palabras de Jordan sontoda una inspiracin. l fund junto asu socia y pareja, Beln, la empresa demarketingonline Globo a Marte. No

tuvo miedo de que las estadsticas noestuvieran a favor de las trayectoriasalternativas: el 80% de las nuevas em-presas no supera los cinco aos y el 90%no sobrevive los diez.

Sin embargo, tanto l como otroscasos de xito que han superado duraspruebas demuestran que la perseveranciade Jordan es lo que importa. El esprutodeportivo fue el que motiv aJaimeFortuo a disear el proyecto SportNetworking Barcelona, una asesoradeportiva que ha logrado patentar unmtodo propio: el MBP (Making Better

Players), focalizado en aumentar el gradode comprensin del juego de los jugado-res de ftbol.

Por otro lado,Angie Polanco, dise-adora de moda emergente, decidi pres-cindir de agendas y calendarios pautadospor otros y, con esta idea en mente, apostpor dotar sus diseos de una personali-dad propia que se est abriendo camino.YEnrique Hiplito nos da el consejodefinitivo: hagas lo que hagas, si lo vivescon intensidad, siempre te har feliz.

Cara A / Cara B


15/100

Alumni Review 15


16/100


Cara A / Cara B

Angie Polanco

UNA APUESTAPOR LA MODA

INDEPENDIENTE

Todos tenemos una pasin, almargen de lo que hayamos es-tudiado o de aquello a lo que

nos dediquemos. En mi caso me licencien Publicidad, y posteriormente realicun Mster en Direccin de Marketingy Gestin Comercial en EAE. Si bienhaca aos que la moda era lo que meapasionaba, mis estudios me ayudarona tener una visin ms global de la lnea

de negocio que quera realizar, y pudereducir los costes iniciales. Se puededecir que empec prcticamente solacuando decid romper con todo y cen-trarme en una carrera completamentedistinta.

Ser emprendedor supone asumirmuchos riesgos y ahuyentar muchos mie-dos. Al principio alternaba el trabajo enmi propia firma con otros trabajos dentrodel mundo de la moda, ya que mi marcaha ido creciendo progresivamente. Los

proyectos no siempre salen como imagi-nas: cometer errores y fracasar tambinforma parte del proceso de emprender,pero hay que ser perseverante, seguiraprendiendo y creer en tus ideas.

Despus de finalizar mis estudiosde moda, inici mi carrera en solitarioen el sector en 2009. Mis coleccionesestaban enfocadas al mercado feme-nino. A partir de 2014, con la marca ya

ms asentada en el mercado, hice laprimera coleccin mixta, hombre-mujer,y a la vez comercializamos una lneade accesorios bajo la misma marca. Hetenido la suerte de que plataformasde moda nacionales e internacionaleshayan querido contar con mi trabajo.Actualmente estamos enfocados en dosproyectos diferentes, uno de joyeray otro de bolsos con un finbenfico, que se lanzarn almercado a finales de este ao.

Crear, innovar y crecer a su ritmo.Angie Polanco decidi dedicarse a

la moda sin que nadie le marcasepautas, ya que ella es ahora quienmarca sus propios objetivos.

As, sus creaciones trans-miten esta independencia.

Su formacin en publicidad y enmarketingfue un incentivo para dar

el gran salto a su vocacin


17/100

Alumni Review 17

Jaime Fortuo

LA PASIN POREL DEPORTE

HECHA NEGOCIO

He aprendido que, comoen cualquier relacin, debesjuntarte con personas que

tengan tus mismos valores. La ideasurge tras una divertida noche en Olotcon mi socio Josep Novellas, otroemprendedor nato. Hablando en elcamino de vuelta comentamos la ideade crear una compaa que expor-tara las races del xito que estabateniendo el deporte espaol, y as fue.Das despus dejamos nuestros buenosempleos y comenzamos los trmitespara crear la asesora deportiva SportNetworking Barcelona ( www.sportne-tworking.es), la cual ha patentado un

mtodo llamado MBP (Making BetterPlayers), que se focaliza en aumentarel grado de comprensin del juego delos jugadores de ftbol. En este caminode emprendimiento nos cruzamos conotro soador, con otro romntico delDo it yourself, el Dr. Albert Rud,el cual ha aportado un gran valor a laparte tcnica y empresarial.

Lo que recomendara a cualquierpersona que quiera emprender es quetenga muy claro qu es lo que quierevender, ya sea un servicio o un pro-ducto, y en qu se diferencia del resto,qu puede aportar al mundo que sea

realmente diferente.En cuanto a mi formacin, loms importante que me dio EAE sonexperiencias tanto empresariales comohumanas. Creo que todo ser humanotiene que crecer a base de aumentar elnmero de experiencias en el da a da.Cuantas ms puedas tener, mejor, yaque, de esa manera, tu yo profesional,tu yo personal, crece mucho ms r-pido, y, por tanto, te ayuda aresponder ms eficientemen-te a situaciones futuras.

En un viaje a frica, Jaime enten-di que, en la vida, la mayora denosotros tenemos poco que perder,y que si tienes un sueo, has deluchar por llevarlo a cabo. As fuecomo se lanz a la aventura deSport Networking Barcelona, unaempresa de asesora deportivaque ha patentado el mtodo MBP('Making Better Players')


18/100


Cara A / Cara B

Enrique Muoz

LA ODISEAONLINE MS

INSTRUCTIVA

En enero de 2014dej laempresa en la que estaba, yen marzo montamos Globo a

Marte, la agencia de marketingonlineque haba planificado junto a Beln, misocia y pareja. Desde un principio tuvi-mos la suerte de contar con clientes, y

eso nos ayud muchsimo a despegar.Gracias al Mster en Direccin

de Marketingy Gestin Comercialdescubr un mundo que para m eracompletamente nuevo: marketingonline. Me encantaba la publicidad. Yoquera ser Don Draper en Mad Men! Yquin no? Pero el mster me puso lospies en el suelo y me abri un abanicode posibilidades hacia un nuevo mundo.Una nueva forma de ver la publicidaddonde, ms all de realizar un anuncio,pujas por la oferta, ves los resultadosreales y, sobre todo, conoces el ROI decada accin que hagas en Internet. Le

debo mucho al profesor que tuvimosde Marketingonline, Juan Carlos LpezQuintero, porque me abri la puerta atodo esto.

Los problemas a los que teenfrentas como emprendedor son labsqueda de clientes, el ingreso de di-

nero recurrente en la empresa y, sobretodo, la gestin del cobro de facturas.Adems, muchos gerentes de pymespiensan que, al contratar servicios demarketingonline, van a tener todos susproblemas resueltos. Muchas veces(casi siempre) es necesaria una impli-cacin del cliente, ya que es l el queconoce las caractersticas concretasde su negocio y el sector, aunque, pordesgracia, la falta de tiempo implicaque no pueda involucrarse. Por esemotivo se ha de tener siempreuna actitud positiva, muchasganas, ilusin y motivacin.

Globo a Marte fue la idea empren-dedora de Enrique Muoz. Como

Don Draper en el final de 'MadMen', Muoz se embarc en una

aventura para lograr transmitirautenticidad en sus mensajes. En

su caso, l apost por crear unaagencia de 'marketing' online, con

una pasin que se contagia cuandonos resume sus experiencias


19/100

Alumni Review 19

Enrique Hiplito

LA INTENSIDADCOMO CLAVE

DEL XITO

En 2011 creamos Un BuenDa en Madrid, una web deocio que naci como proyec-

to universitario, y gracias al esfuerzohemos conseguido posicionarla comola web de ocio ms leda de Madrid.A finales de 2013 naci Avantum, unaagencia de comunicacin, donde estosdos aos he puesto en prctica todos

mis conocimientos sobre marketingyhe participado en proyectos realmenteinteresantes. Actualmente acabamosde llegar a un acuerdo para la expan-sin de las franquicias de las charcu-teras Moniberic en Madrid, que sontodo un referente en Catalunya, conms de cuarenta establecimientos.

A quien quiera emprender lerecomiendo, sobre todo, que tengaorden. Realizar bien la ficha detodos los clientes, llevar al da lacontabilidad, desarrollar y ejecutar un

plan comercial Son pequeas cosasque, al principio, no se consideran muyimportantes, pero que, a la larga, seconvierten en la clave del xito.

La mayor dificultad que tienen losautnomos de este pas es la cuotaque han de pagar. Es una vergenzaque una persona que quiere iniciar unaactividad profesional, antes de facturar

ni un euro, ya tenga que pagar alrede-dor de 280 mensuales de impuestos.La formacin que he recibido a

la hora de emprender ha sido clave.Desde pequeo, siempre me habaatrado el mundo de la publicidad.Cuando me toc elegir estudiar unacarrera, en 2007, se supona que ADEera la que ms salidas tena, pero,al acabar, supe que quera seguirformndome en marketing,y fue cuando me decid porestudiar en EAE.

Enrique redefine el tpico de lasmariposas en el estmago en el

mundo empresarial. Para l, no todoes cuestin de dinero y de trabajarpocas horas. Hagas lo que hagas en

la vida, si lo vives con intensidad,siempre te har feliz. Esta mxima

la aplic desde que estudiaba enla universidad y partcip en el

proyecto Un Buen Da en Madrid


20/100


Su ltimo libro trata de una habilidadque usted llama el motor ocultode la excelencia. Cuntenos algosobre ello.Mi nuevo libro se centra en el poder de la

atencin y en los sistemas cerebrales im-

plicados en entrenar nuestra atencin.

Los lderes tienen que ser especialistas

en tres tipos de foco. El primero trata

sobre la conciencia de uno mismo, que

da como resultado la habilidad de gestio-

nar tus propias emociones; el segundo,

sobre la conciencia en relacin a otras

personas; y el tercero es un foco externo,ya sea sobre tu empresa como un todo, tu

sector o, en un sentido ms extenso, todo

el sistema que afecta a tu industria. Esta

visin de nuestra atencin abarca siste-

mas globales, considera las necesidades

de todos incluidos los pobres e indefen-

sos y mira hacia el futuro.

Los lderes necesitan los tres tipos de

foco en equilibrio y con toda su fuerza

para actuar de manera ptima. Un dficit

en cualquiera de ellos les perjudicar.

Cmo lleg a percibir la atencincomo una habilidad tan integral?Lo cierto es que, en un sentido colectivo,

nuestra habilidad para concentrarnos

se encuentra asediada. Nuestros hijos

crecen en un ambiente con ms distrac-

ciones que nunca en la historia humana;

y para muchos adultos ni siquiera son las

charlas de las personas a nuestro alrede-

dor las que nos distraen en mayor medi-

da, sino los parloteos dentro de nuestras

propias cabezas. La parte positiva es que

hoy tenemos ms ciencia volcada en el

estudio de la atencin que nunca y la

comprendemos mejor. Yo, realmente,

creo que es el ingrediente secreto para

una vida exitosa.

La atencin no es solo una cosa: es

una variedad de habilidades, cada una

importante segn las circunstancias.

Un tipo muy conocido de atencin es la

concentracin, que implica ser capaz

de prestar atencin aqu mientras se

ignora lo que te llega de por all.Otro

tipo es la presencia abierta, que im-

plica estar nicamente con la persona

que tienes justo delante y prestar totalatencin al momento. El tercer tipo es

la asociacin libre, que es un foco muy

diferente, en el que dejas la mente vagar

hacia donde quiera. Este es clave para la

creatividad y la innovacin. En el libro

describo muchos otros tipos de atencin.

Lo importante es reconocer qu tipo de

atencin necesitas en cada situacin y

ser capaz de conseguirla.

Los datos nos muestran que la habi-

lidad para prestar atencin eficazmente

de manera correcta en el momento

adecuado es absolutamente fundamen-

tal para alcanzar el mximo rendimiento.

Usted es conocido como el pionero delconcepto de inteligencia emocional(IE). Cules son los elementos clavede su modelo de IE?En mi opinin existen cuatro esferas

de inteligencia emocional. La primera

es la conciencia de uno mismo; saber lo

que te mueve, cmo te sientes y por qu

sientes eso. Bsicamente, ser capaz de

pensar de manera productiva acerca de

tus sentimientos. El segundo aspecto es

la autogestin, que se construye sobre la

conciencia de uno mismo. En el mundo

empresarial, esto no significa suprimir

tus emociones, porque es importante

mostrar pasin y motivacin en el tra-

bajo. Autogestin significa ser capaz de

gestionar el estrs y la ansiedad y otros

estados emocionales que afectan a tu

habilidad para pensar con claridad; en

otras palabras, ser capaz de controlarse.

Sobre todo en pocas de crisis, la gente

mira a sus lderes para saber si todo ir

bien o no, y por eso lo primero que debehacer el lder es guiarse a s mismo o a s

misma.

El tercer aspecto de la inteligencia

emocional es la conciencia social, o em-

pata, que significa ser capaz de entender

la perspectiva de los otros, percibir cmo

se sienten y preocuparse por ellos, sobre

todo si se es lder. Esto incluye apoyar a

las personas y hacerles saber, por ejem-

plo, que es seguro asumir riesgos inteli-

gentes. Por ltimo, el cuarto aspecto es la

habilidad para gestionar las relaciones.

En el mundo de la gestin, cosas como

negociacin, gestin de conflictos, coo-

peracin y trabajo en equipo son ms

importantes que nunca.

En qu medida se relaciona laatencin con la IE?La inteligencia emocional demanda

atencin como prerrequisito: prestar

atencin dentro de nosotros mismos

lleva a la conciencia de uno mismo, y

prestar atencin a otros conduce a la

empata.

El prestigioso psiclogo, pioneroen hablar sobre la inteligenciaemocional, describe la importanciade la atencin y del dominio de uno

mismo como herramientas paraalcanzar la excelencia en el liderazgo

por Karen Christensen, editora de Rotman Management Magazine

DANIELGOLEMAN

Global Talks



21/100

Alumni Review 21 Alumni Review 21


22/100


SI FALLAS ENCONDUCIR LASEMOCIONES

DE LASPERSONAS ENLA DIRECCINCORRECTA,NADAFUNCIONARTAN BIENCOMO PODRA

Ha dicho que el mejor lder esprimal. Por qu?Cuando la gente habla de grandes lde-

res, surgen a menudo palabras como

estrategia o visin, y se ignora el

impacto emocional de lo que el lder dice

o hace. La realidad es mucho ms pri-mitiva: el buen liderazgo, en realidad, se

basa en las emociones humanas. Puedes

hacer todo lo dems bien contratacin,

estrategia, innovacin, pero si fallas en

conducir las emociones de las personas

en la direccin correcta, nada funcionar

tan bien como podra.

La tarea fundamental del lder es

primal en dos aspectos: es tanto el

acto de liderazgo original como el ms

importante. A lo largo de la historia, el

lder de cualquier grupo ha sido aquel al

que otros miran para obtener seguridad

y claridad cuando se enfrentan a la in-

certidumbre o la amenaza o cuando hay

trabajo que hacer. En las organizaciones

modernas, esta tarea emocional primor-

dial es bastante invisible, pero conducir

las emociones colectivas hacia una direc-

cin positiva y limpiar la contamina-

cin de las emociones txicas ocupa el

primer lugar en la lista de tareas del lder.

Entender el poder del papel de las emo-

ciones en el lugar de trabajo es lo que

distingue a los grandes lderes del resto.

Cuando se trata de excelencia en eltrabajo, qu es ms importante, la IEo el cociente intelectual?Hay una percepcin errnea muy ge-

neralizada de que, entre la inteligencia

emocional y la normal, yo estoy a favor

de la primera. Para aclararlo dir que nolo estoy. Creo que ambas son extremada-

mente importantes. Todo lder debe te-

ner un nivel muy alto de inteligencia y de

experiencia empresarial. Pero he habla-

do con multitud de personas que llevan a

cabo procesos de seleccin de altos eje-

cutivos, y me han dicho que cuando los

ejecutivos fallan es siempre porque se les

contrat por su inteligencia y experien-

cia empresarial, pero se les despide por

su falta de inteligencia emocional. Por lo

tanto, el prerrequisito la capacidad um-

bral es una inteligencia alta; pero, ms

all de eso, lo que distingue a los lderesestrella es su conjunto de habilidades en

inteligencia emocional.

Segn su experiencia, con qu aspec-tos de la IE y de la atencin tienden atener ms problemas los lderes?Uno de mis colegas, Cary Cherniss, que

dirige el Consortium for Research on

Emotional Intelligence in Organizations,

ha analizado modelos de competencia

de varias organizaciones, y ha descu-

bierto que el dominio que ms a menudo

se queda fuera es la conciencia de uno

mismo, que requiere un enfoque hacia elinterior y prestar atencin al yo. Esto re-

sulta bastante comprensible porque es el

menos visible de los cuatro aspectos de la

IE; sin embargo, como ya se ha indicado,

no se puede progresar en la autogestin

sin un alto grado de autoconciencia, o

conciencia de uno mismo.

El problema es que muchos lderes

alcanzan posiciones de liderazgo porque

brillan como actores individuales, pero

eso no significa que posean el conjunto

de habilidades interpersonales que se

requieren para ser un gran lder. Cuando

los lderes son criticados a sus espaldas,

normalmente, lo que se dice de ellos son

cosas como No se da cuenta o No nos

entiende. En resumen, no empatiza.

Hay tres tipos de empata. La primera

es la empata cognitiva: S cmo ves las

cosas y puedo adoptar tu perspectiva.

Los jefes que puntan alto en este tipo

de empata son capaces de obtener re-

sultados de sus empleados mejores de

los esperados porque exponen las cosas

con trminos que la gente entiende, y eso

motiva. El modo de mejorar en este tipo

de empata es hablar con las personas so-

bre cmo ellas ven las cosas, para as ha-

certe una idea de qu modelos mentales

tienen. Esto implica hacer una conexin

de cerebro a cerebro que es no verbal, no

se articula, la sientes en tu cuerpo.El segundo tipo es la empata emo-

cional: Yo siento contigo. Esta es la base

de la compenetracin y la qumica entre

las personas. Aquellos que se distinguen

en empata emocional son buenos con-

sejeros, profesores y lderes de grupo por

su habilidad para sentir en el momento

cmo los otros reaccionan. Y el tercer

tipo de empata es la preocupacin emp-

tica: Siento que necesitas ayuda y estoy

listo para drtela. Aquellos con preo-

cupacin emptica son los buenos ciu-

dadanos del grupo, de la empresa o de la

comunidad, que ayudan voluntariamentecuando es necesario. Estas tres capacida-

des aportan al lder una base emocional

segura, creando un ambiente donde la

gente se siente apoyada, comprendida y

necesaria. En general, cuanto ms emo-

cionalmente exigente sea el trabajo, ms

emptico debe ser el lder.

Qu es un secuestro neuronal y cuncomn es?En el cerebro, la amgdala tiene una posi-

cin privilegiada: es el radar del cerebro

ante las amenazas y el disparador para la

angustia emocional, la ira, el impulso yel miedo. Si detecta una amenaza, puede

apoderarse en un instante del resto de

tu cerebro, y sufres lo que se llama un

secuestro neuronal. El problema es que

eso puede llevarte a acciones que luego

puedes lamentar.

Cuando alguien se enfada en el tra-

bajo, tiene un arrebato o pierde los estri-

bos, es una seal de que su respuesta de

lucha o huida ha saltado, y, bsicamen-

te, su cerebro ha declarado una emer-

gencia cuando en realidad no existe. Para

gestionar bien una crisis real necesitas

tambin gestionar bien tus emociones.

Los secuestros de la amgdala nunca ayu-

dan, sobre todo a los lderes. Pueden, de

hecho, daar sus relaciones y conexiones

con las personas que les rodean. Es como

dispararse a uno mismo en el pie. Por eso

la autogestin es tan importante para un

buen liderazgo.

Desafortunadamente, en una econo-

ma con un alto grado de incertidumbre

hay mucho miedo en el aire: la gente

teme perder su trabajo y su seguridad

Global Talks


23/100

Alumni Review 23


24/100


EL 'TOP' 5DE LOS

DESENCADE-NANTES DESECUESTROSNEURONALES

EN ELTRABAJO

econmica. En este tipo de ambiente,

muchas personas trabajan por la victoria

del da a da, lo que equivale a un secues-

tro crnico de la amgdala.

Qu debemos hacer cuando somossecuestrados?Lo primero, debes darte cuenta de que se

est produciendo. Los secuestros duran

desde segundos a minutos, das o sema-

nas. Para algunas personas se convierte

en su estado natural; se acostumbran

a estar siempre enfadadas o asustadas,

y eso puede derivar en desrdenes de

ansiedad o depresin.

Una manera de salir de ese secuestro

es convencerte a ti mismo. Razonar con-

tigo mismo y discutir lo que te dices. Si el

desencadenante fue algo que hizo o dijo

alguien, puedes aplicar algo de empatae imaginarte en la posicin de esa perso-

na. Quiz me trat as porque est bajo

mucha presin. Tambin hay interven-

ciones biolgicas. Para calmarte puedes

utilizar un mtodo como la meditacin o

la relajacin. Esto funciona mejor duran-

te el secuestro si lo has practicado antes

de manera regular, incluso a diario; no

puedes simplemente recurrir de la nada

a estos mtodos.

Otro remedio es la atencin plena.

En su forma ms popular, se cultiva una

presencia ajena a la experiencia que

vives en ese momento una concienciaque no es crtica ni reactiva con todos

los pensamientos o sentimientos que

puedan surgir en tu mente. Esta pue-

de ser una solucin muy efectiva para

descomprimir y entrar en un estado de

relajacin y equilibrio.

Usted ha afirmado que, lo sepamoso no, estamos constantemente im-pactando en los estados mentales deotras personas. Descrbanos cmo.Esto se debe al diseo del cerebro hu-

mano o lo que los cientficos han em-

pezado a llamar la naturaleza de bucle

abierto del sistema lmbico , nuestro

centro emocional. Nuestro sistema cir-

culatorio, por el contrario, es un bucle

cerrado, por lo que se autorregula: el

sistema circulatorio de otras personas no

nos afecta a nosotros. Pero un sistema de

bucle abierto depende, en gran medida,

de fuentes externas para gestionarse a

s mismo. Simplificando, tenemos cone-

xiones con otras personas para nuestra

propia estabilidad emocional.

Los cientficos describen el bucle

abierto como una regulacin interper-

sonal lmbica, en la que una persona

transmite seales que pueden alterar

la funcin cardiovascular de otra, sus

niveles hormonales e incluso su sistemainmunolgico. Este ha sido un diseo

ganador en trminos evolutivos. Desde el

principio es lo que permiti a las madres

calmar a los bebs que lloran, o a un viga

sealar una amenaza para su tribu. Aun-

que nos hemos sofisticado en muchos

aspectos, el principio del bucle abierto se

sigue cumpliendo hoy en da.

Por ejemplo, investigaciones en pa-

cientes en cuidados intensivos muestran

que la simple presencia de otra persona

hace descender su presin sangunea.

En otro estudio, los investigadores ana-

lizaron a hombres que haban experi-mentado tres eventos estresantes en un

ao: un divorcio, un despido y problemas

econmicos. Lo que descubrieron es que

los hombres socialmente aislados tenan

tres veces ms posibilidades de morir,

mientras que la tasa de mortalidad de

los hombres que mantenan relaciones

estrechas no se vio afectada.

Otro ejemplo son las parejas ena-

moradas, que desencadenan aumentos

repentinos de oxitocina el uno en el otro,

creando sentimientos muy agradables.

El bucle abierto tambin est presente

en las oficinas, salas de juntas y fbricas.En todos los mbitos de la vida social,

nuestras fisiologas se entremezclan, y

nuestras emociones cambian de manera

automtica al registrar a la persona con

la que estamos. En grupos de trabajo, las

personas agarran sentimientos unas

de otras, compartiendo todo, desde celos

a miedo o euforia; y cuanto ms cohesio-

nado est el grupo ms fuerte es su inter-

cambio de estados de nimo.

De todos los aspectos empresariales,la atencin al cliente es quiz el quems afectado se ve por el bucle abier-to del cerebro. Por favor, detalle lasimplicaciones.Los trabajos de atencin al cliente son

muy estresantes, con muchas emociones

flotando libremente que van no solo

de los clientes a la primera lnea, sino

tambin de los trabajadores al cliente.

Desde un punto de vista empresarial, el

mal humor en las personas que sirven al

cliente es siempre una mala noticia. En

primer lugar, la grosera es contagiosa,

Condescendenciay falta de respeto

Ser tratado demanera injusta

No servalorado

Sentir que nose te escucha

Estar obligadoa cumplir plazos

no realistas

Global Talks


25/100

Alumni Review 25

GESTIONAR

TU IMPACTO

provocando que los clientes se muestreninsatisfechos e incluso enfadados. En

segundo lugar, trabajadores gruones

atienden mal a los clientes, a veces con

consecuencias devastadoras: un estudio

demostr que en unidades de cuidados

cardacos donde el estado de nimo ge-

neral de las enfermeras era deprimido,

la tasa de mortalidad entre pacientes era

cuatro veces mayor en comparacin con

otras unidades.

Por el contrario, los estados de

nimo optimistas en las primeras filas

benefician el negocio. Un cliente disfruta

la interaccin y empieza a pensar en la

tienda como un lugar agradable donde

comprar. Eso supone no solo que repita

la visita, sino tambin una buena publici-

dad gracias al boca a boca.

Por otra parte, cuando los empleados

se sienten bien, se esmeran en agradar

al cliente: en un estudio en treinta y

dos establecimientos de una cadena de

tiendas de EE. UU., los puntos de venta

con vendedores ms positivos mos-

traban las mejores cifras de ventas. En

todas estas tiendas era el gerente el quecreaba el clima emocional que guiaba los

estados de nimo de los dependientes

y, en ltima instancia, las ventas en la

direccin correcta. Cuando los gestores

tenan vitalidad, optimismo y confianza

en s mismos, su nimo contagiaba al

personal.

En muchas empresas, las emocionesse perciben como algo demasiadopersonal o incuantificable para hablarde ellas de manera significativa.Qu primer paso sugerira a loslderes que estn leyendo esto yquieran abordar las emociones ensus lugares de trabajo?Yo, en realidad, no creo que sea necesario

hablar de emociones en el trabajo; puede

incluso no resultar operativo. De lo que

hablo es de construir una conciencia

interna de nuestras propias emociones

y lidiar con esas emociones de manera

inteligente, para as ser competentes

y ms efectivos a la hora de tratar con

otros. Adems de construir una concien-

cia que no es preciso que sea traducidaen palabras de cmo otros reaccionan y

tener la habilidad de afinar la manera de

responder a ello.

En lugar de hablar de emociones, yo

propondra que la inteligencia emocio-

nal nos aporte una manera de tener en

cuenta las emociones, en lugar de inten-

tar suprimirlas o barrerlas debajo de la

alfombra. Las emociones no permitirn

que las eliminemos. Estn con nosotros

en cada momento de cada da.

En la primavera de 2010, durante las prime-ras semanas tras el desastre del vertido defuel de BP en el golfo de Mxico, cuandocientos animales moran y los habitantes delGolfo denunciaban la catstrofe, los ejecuti-vos de BP protagonizaron un claro ejemplode cmo no hay que gestionar una crisis.

El punto lgido de locura lleg cuandoel CEO Tony Haywarddeclar de manerainfame: No hay nadie que desee ms que yoque esto pase. Quiero recuperar mi vida.

En lugar de mostrar algo de preocupa-cin por las vctimas del vertido, parecairritado por las molestias que le acarreaba.Lleg a declarar que el desastre no era culpade BP, acusando a sus subcontratas sin reco-nocer responsabilidad alguna. Circularon portodas partes unas fotografas de l, en plenacrisis, navegando alegremente en su yate,disfrutando de sus vacaciones. Como sealun ejecutivo del Departamento de Prensa deBP: La nica vez que Tony Hayward abri la

boca fue para cambiar de opinin. No enten-di el animal que es la prensa. No entendila percepcin del pblico.

Signe Spencer, coautor del primer librosobre modelos de competencia, me contque hay una capacidad recientementeidentificada en algunos lderes de alto nivel llamada gestin de tu impacto en los demsque consiste en aprovechar hbilmente su

visibilidad y su papel para tener un impactopositivo.

Tony Hayward, ciego a su impacto enotros y a la percepcin pblica de su empre-sa, desat una tormenta en su contra, inclu-yendo portadas de peridicos preguntandopor qu no haba sido despedido, ya que

incluso el presidente Obama declar que lle hubiera echado hace tiempo. La salida deHayward de BP se anunci al mes siguiente.

El desastre le ha costado a BP, porahora, cuarenta mil millones de dlaresen responsabilidades, cuatro ejecutivosacusados de negligencia y que el gobiernoestadounidense prohibiera a BP futurosnegocios incluidas nuevas concesionesde petrleo en el Golfo por una falta deintegridad empresarial.

Tony Hayward ofreci un ejemplo delibro sobre los costes de un lder con faltade atencin. Para anticiparse a la reaccinde la gente tienes que leer las reacciones

de ellos ante ti, dice Spencer. Esto lleva laconciencia en uno mismo y la empata a unciclo de retroalimentacin. Te vuelves msconsciente de cmo te relacionas con otraspersonas. Con una elevada conciencia deuno mismo, puedes desarrollar ms fcil-mente la autogestin. Si te gestionas a timismo mejor, influenciars mejor. Extractode Focus:The Hidden Driver of Excellence.

Daniel Golemanes un psiclo-go y periodista cientfico. Su l-timo libro esFocus: The HiddenDriver of Excellence(Harper,2013). Dos veces nominado alPremio Pulitzer, ha escritocatorce libros y colabor conThe New York Timesdurantedoce aos. Est en la lista queelabora Thinkers50 con los cua-renta pensadores sobre gestinms importantes del mundo.


26/100


Mentalidad global (Global Mindset):UNA NUEVA FUENTE DE

VENTAJA COMPETITIVA

En todos los sectores, los planes de expansin se estn viendo obstaculizadosporque los gestores no cuentan con las destrezas adecuadas para ser eficaces en

unos mbitos de actuacin cada vez ms globalizados

Cualquiera que haya ledo un peridicoltima-mente sabe que las empresas estn experimentan-

do un rapidsimo proceso de globalizacin. La can-

tidad de compaas multinacionales haba pasado

de unas tres mil en 1990 a ms de cien mil (con un

valor global de 57 mil millones de dlares) en 2012.

Y esta cifra va a seguir aumentando, ya que el 75%

de las corporaciones ya han expresado que tienen

la intencin de competir en mercados extranjeros,

segn una reciente encuesta realizada a altos direc-

tivos por la Economist Intelligence Unit.

Esto supone una compleja transformacin,

dado que el proceso y ritmo de globalizacin pueden

diferir drsticamente entre los distintos sectores,

entre compaas del mismo sector o incluso entre

distintas divisiones de la misma empresa. Por ejem-

plo, en Owens Corning, las dos unidades de negocio

principales presentan dos perfiles completamente

diferentes: la divisin de materiales de construccin

tiene sede en Estados Unidos, mientras que la de

compuestos prepara productos en muchos pases. La

adaptacin a una complejidad multicultural supone

un reto significativo para este tipo de empresas,

aunque tambin ofrece grandes recompensas. Segn

Sam Palmisano, anterior consejero delegado de

IBM, las empresas que integren sus operaciones

globales de un modo ms eficaz, ms rpido y con un

coste menor que la competencia podrn obtener una

nueva fuente de ventaja competitiva.

Uno de los principales obstculos con los que

podemos encontrarnos para alcanzar esta ambiciosa

meta es la escasez de ejecutivos que sepan aprovechar

estas oportunidades globales. Esta falta de talento

es algo que el CEO de Walmart,Mike Duke,ha

identificado como uno de los mayores problemas y

un factor que limita la consecucin de un crecimiento

global continuo. Independientemente del sector en el

que se encuentren, las empresas deben dedicar ms

atencin y recursos a la formacin de gestores que

puedan operar eficazmente en puestos globales. Sin

embargo, aunque se sabe bastante sobre cmo glo-

balizar las corporaciones a travs de la tecnologa, la

por Mansour Javidan, fundador del Najafi Mindset Institurte y

David Bowen, catedrtico de la Thunderbird School of Global Management

On Topic



27/100

Alumni Review 27

gestin de la logstica y aspectos semejantes, existen

pocas respuestas concluyentes sobre cmo globalizar

a la gentepara que pueda enfrentarse a estos desafos.

Como seal Douglas Ivester, anterior CEO de

Coca-Cola: Al desplomarse las barreras econmicas,

van surgiendo barreras multiculturales que presen-

tan nuevos retos y oportunidades comerciales. La

pregunta importante, entonces, es qu competen-

cias de liderazgo debern poseer los gestores para

poder aprovechar eficazmente las oportunidades

globales? Y cmo se diferencian de las competenciasde liderazgo generales?

CMO GLOBALIZAR A LOSGESTORES PARA LOS NUEVOS RETOSSi bien uno de los elementos clave del liderazgo es la

capacidad de influir en los dems, el liderazgo global

conlleva un reto adicional, ya que tiene como objetivo

influir en personas que proceden de otros lugares y

tienen opiniones diferentes. Los distintos antece-

dentes culturales, polticos e institucionales de cada

uno modelan cmo se interacta con los dems, al

igual que sus opiniones con respecto del negocio y el

liderazgo.

La investigacin del programa Liderazgo globaly eficacia del comportamiento organizacional

(GLOBE, por sus siglas en ingls) de Wharton ha

demostrado cmo difieren las expectativas de los

gestores. Por ejemplo, un ejecutivo americano que

no pase cierto tiempo despus del trabajo con sus

compaeros podra recibir una consideracin nega-

tiva por parte de sus subordinados de Oriente Medio

porque no dedica tiempo a crear relaciones de con-

fianza con ellos. Normalmente, no existen escuelas ni

entornos laborales que ofrezcan el tipo de formacin

que se requiere para desarrollar una mentalidad

flexible y que permita comprender niveles complejos

de diversidad. Como resultado de ello, si bien son

muchas las corporaciones que intentan acceder a

oportunidades globales, muy a menudo, sus directi-

vos no se sienten preparados para tales puestos.

Al ver que no existen estudios empricos riguro-

sos y a gran escala sobre factores relacionados con el

liderazgo global, un grupo de profesores de la Thun-

derbird School of Global Management se embarc en

un proyecto de investigacin con el objetivo de identi-

ficar los atributos bsicos necesarios para ser un lder

global eficaz. Tras entrevistar a centenares de altos

directivos de todo el mundo e invitar a distinguidos

lderes de opinin en el mbito de la gestin global

Alumni Review 27


28/100


procedentes de todo el mundo, se lleg a una conclusin

sobre cules son los criterios definitivos para lograr una

mentalidad global oglobal mindset;es decir, qu atributos

necesita un buen gestor para influir sobre individuos,

grupos y organizaciones de todo el planeta para cumplir

sus ambiciones globales.

Tras completar con xito una prueba piloto con msde mil directores de grandes corporaciones globales, las

700 preguntas originales se redujeron hasta quedar en

los 50 indicadores ms tiles. El producto resultante fue

el Inventario de Mentalidad Global(GMI, por sus si-

glas en ingls), una herramienta que permite identificar

las capacidades de los gestores en trminos de tres formas

distintas de capital con las que se puede cuantificar la pro-

gresin conseguida durante los programas de formacin

y desarrollo. Hasta la fecha, casi veintitrs mil personas

de ms de doscientas cincuenta organizaciones de todo el

mundo han utilizado el GMI para su evaluacin personal

o en programas defeedbackde 360 para comprender

mejor las virtudes y defectos de los directivos.

Con el fin de determinar si el GMI es una herramien-ta eficaz para predecir el rendimiento, analizamos a 300

directivos de una multimillonaria empresa del Fortune

10. A continuacin comparamos los resultados con las ca-

lificaciones histricas de rendimiento de 360 en cuatro

categoras:

Liderazgo en las ideas( juicio, pensamiento

estratgico, destrezas analticas y perspectiva

global general). Liderazgo en los resultados(capacidad

para liderar con audacia, ejecutar planes y

estar centrados en los clientes). Liderazgo sobre otros(capacidad para

influir y motivar, establecer relaciones ydesarrollar el talento). Liderazgo personal(adaptabilidad y capaci-

dad de lograr la confianza de los dems).

Los resultados revelaron una marcada correlacin posi-

tiva en las cuatro categoras, muestra de que una elevada

calificacin en el GMI no solo permite predecir una

calificacin de rendimiento ms elevada para la persona

en cuestin, sino que tambin puede dar como resultado

unos niveles superiores de compromiso del empleado. En

general, se consider que los directivos que presentaban

una slida mentalidad global eran ms eficaces a la hora

de motivar e influir en los dems y de crear confianza,

y sus compaas les consideraban directivos ms

eficaces.

LOS TRES CAPITALES BSICOSLa fortaleza de la mentalidad global de un directivo

queda reflejada en el GMI en tres tipos distintos de

capital: intelectual, psicolgico y social, cada uno delos cuales presenta tres componentes adicionales.

Nuestras pruebas confirmaron que el rendimiento

dentro de estas nueve dimensiones est muy rela-

cionado con la capacidad para responder con xito

a los retos de las empresas globales. A continuacin,

se presenta una descripcin ms especfica de lo que

cada uno de ellos cuantifica y por qu es importante.

1. Capital intelectual global (GIC, siglas en ingls).Se trata del lado cognitivo de la mentalidad global, o

cunto sabe el directivo sobre el negocio global, as

como su facilidad para analizar, digerir e interpretar

informacin compleja. El GIC puede dividirse en

otras tres dimensiones principales:

Inteligencia empresarial global. Un directivo

con inteligencia empresarial globalno solo

conoce su empresa, sino que entiende la relacin

existente entre el negocio y el contexto ms

general, lo que incluye una gama ms amplia de

clientes, competidores y socios potenciales.

Vocacin cosmopolita. Igualmente, al tener

una vocacin cosmopolita, su conocimiento de

las diferencias existentes entre las distintas cul-

turas le permite prever y evitar errores costosos

antes de que se produzcan.

Complejidad cognitiva. Por ltimo, la comple-

jidad cognitiva le permite entender conceptosdifciles y pensar rpidamente sobre la marcha,

dos destrezas especialmente importantes cuando

se opera dentro de entornos dinmicos en los que

las condiciones cambian con rapidez.

La investigacin del proyecto GLOBE ha logrado

identificar una serie de ejemplos de diferencias en las

expectativas multiculturales relativas a los estilos de

gestin. Por ejemplo, mientras que un directivo que

se esfuerza por dar poder a los miembros de su equi-

po y que fomenta la toma de decisiones en grupo sera

muy bien recibido en Estados Unidos, estas mismas

cualidades despertaran confusin o desconfianza

en Espaa, donde la cultura empresarial es ms

autocrtica y sigue jerarquas formales descendentes.

Para poder ser eficaz en ambos entornos, el directivo

debe poder leer las diferencias culturales y adaptar su

estilo de liderazgo de forma correspondiente.

2. Capital psicolgico global (GPC, siglas en ingls).Este es el componente afectivo, o emocional, de una

mentalidad global. La actitud y fortaleza emocio-

nal del directivo desempean un papel bsico a la

hora de determinar si satisfarn los retos globales o,

simplemente, producirn estrs y frustracin. Las

La mentalidad global del gestorse refleja en tres tipos diferentesde capital: intelectual, psicolgicoy social


29/100

Alumni Review 29

empresas, a menudo, cometen el error de basar sus

decisiones sobre a quin elegir para que trabaje en el

extranjero, exclusivamente, en sus mritos tcnicos.Sin embargo, incluso en el caso de quienes tienen una

marcada capacidad funcional, si carecen de un capital

psicolgico suficiente, podran resultar ineficaces

por los sentimientos de frustracin, confusin y

aislamiento social, que pueden dar lugar a relaciones

rotas, falta de confianza y, en ltimo trmino, fracaso.

El GPC presenta tres rasgos diferenciados:

Curiosidad por las diferencias.Aprender

sobre las distintas prcticas culturales resulta

mucho ms fcil cuando el directivo es por

naturaleza curioso sobre las diferencias, en

lugar de, simplemente, responder a un requisito

laboral.

Disposicin para lanzarse a la aventura.

Mostrarse dispuesto a lanzarse a la aventuraes

tambin un activo valioso, dado que contar con la

perspectiva correcta puede hacer que una situa-

cin desconocida pase de ser algo amenazante a

una experiencia verdaderamente excitante.

Estar seguro de uno mismo. Por ltimo, la con-

fianza en uno mismo puede potenciar la credibi-

lidad cuando el directivo proyecta un mayor nivel

de confianza, a la vez que le facilita acercarse a las

tareas con una mayor cantidad de energa.

3. Capital social global (GSC, siglas en ingls). Este esel aspecto relacionado con la conducta de la mentalidad

global, y permite establecer relaciones de confianzacon gente de todo el mundo. El GSC se compone de tres

piezas bsicas.

La empata intercultural sirve para que los direc-

tivos puedan conectar y colaborar con gente de otras

regiones. Por ejemplo, saber reconocer las seales no

verbales puede ayudar a superar las barreras lings-

ticas, a la vez que proporciona pistas tcitas sobre la

urgencia y las tensiones emergentes antes de que se

conviertan en un problema.

La diplomacia sirve tambin para conseguir un

entorno laboral ms positivo, ya sea iniciando con-

versaciones para que alguien se sienta ms cmodo

o integrando diversas perspectivas para resolver

conflictos dentro de un grupo.

Impacto interpersonal. Porltimo, el impacto

interpersonal de los directivos desempea un papel

muy importante a la hora de determinar su reputa-

cin profesional y su credibilidad como lderes, lo que

puede resultar sumamente til al realizar negocia-

ciones transfronterizas, y sirve para crear redes de

influencia basadas en la confianza.

El expresidente de Estados Unidos Bill Clinton es

el eptome de alguien con un alto grado de capital social

On Topic


30/100


LUSOFONA



31/100

Alumni Review 31

global. Pese a haber abandonado ya el cargo, sigue

siendo conocido y bien recibido en muchas partes del

mundo, y ha creado y desplegado una red impresio-

nante de influencia entre, por ejemplo, ejecutivos

corporativos, miembros de ONG (organizaciones no

gubernamentales) y altos funcionarios gubernamen-

tales para poder centrarse en problemas globales deimportancia crtica. Su xito se ha debido a su gran

capacidad para negociar, su credibilidad personal, su

talento para encontrar a las personas ms influyentes

de todo el mundo y conectar con ellas y sus grandes

dotes para la diplomacia.

En resumen, el capital intelectual global garan-

tiza que el directivo sea consciente de las mltiples

dimensiones de la complejidad global; el capital

psicolgico global genera entusiasmo, energa y con-

fianza en uno mismo para abordar niveles elevados

de complejidad; y el capital social global sirve para

comportarse de un modo que fomente la confianza y

sirva para lograr los objetivos de la organizacin.

CMO DESARROLLARUNA MENTALIDAD GLOBALExisten dos enfoques bsicos para potenciar la men-

talidad global dentro de una organizacin: encon-

trarla y alimentarla. Podemos encontrarla, usando

el GMI como criba al contratar a nuevos empleados,

o alimentarla, desarrollando tales destrezas inter-

namente. Examinemos las conclusiones a las que

hemos llegado en cada rea.

Cmo encontrar la mentalidad global.Efectuamosnuestra investigacin usando una base de datos con

ms de diecisiete participantes para determinar qu

caractersticas y circunstancias se corresponden conuna fuerte mentalidad global.

En total se examinaron nueve variables: cuatro

de ellas relacionadas con la compaa y el cargo, y las

cinco restantes con caractersticas personales. De

entre los primeros factores, tanto el nivel correspon-

diente al cargo del directivo como su funcin y sector

tuvieron importante relevancia en relacin con las

calificaciones del GMI.

Por el contrario, el tamao de la compaa no

tuvo una repercusin relevante, dado que los can-

didatos tanto de empresas grandes como pequeas

obtuvieron calificaciones similares. Asimismo,

descubrimos un efecto del sector: los del sector

de las comunicaciones son los que obtuvieron la

calificacin ms alta, mientras que los del sector

industrial consiguieron las calificaciones medias

ms bajas del GMI. El puesto del empleado dentro

de su organizacin tambin tiene su incidencia en la

calificacin del GMI: los directivos que forman parte

de las reas de Comunicaciones, Finanzas yMarke-

tingobtuvieron la calificacin ms elevada, mientras

que los que desempeaban puestos administrativos,

relacionados con las tecnologas de la informacin y

de produccin, tuvieron peores resultados. El nivel

directivo dentro de la organizacin tambin tuvo una

importante relacin positiva con la mentalidad global: los

altos directivos obtuvieron unas cifras ms altas tanto en

el GMI como en capital psicolgico y social, aunque no en

capital intelectual.

De entre las cinco caractersticas personales obser-

vadas, todas salvo una indicaron una fuerte relacin con

las calificaciones del GMI. El dominio de ms de una

lengua fue un importante indicador de la mentalidadglobal general, al igual que en las tres formas de capital,

aunque este efecto solo se produjo en relacin con los que

presentaban una mayor fluidez, no cuando los empleados

contaban con un conocimiento bsico o moderado de

otros idiomas. Como es lgico, quienes haban vivido en

varios pases tambin obtuvieron una buena calificacin

en el GMI, y los que haban residido en ms pases y

durante ms tiempo recibieron las mejores puntuaciones.

No obstante, incluso quienes haban vivido de uno a seis

meses en el extranjero consiguieron obtener una mejor

puntuacin. La educacin de posgrado con temtica

internacional, como economa o asuntos internacionales,

tambin recibi una calificacin media superior en el

GMI. Todo ello cumpli con las expectativas, dado que elestudio internacional debera incidir directamente en el

capital intelectual y reflejar un inters que d muestras de

capital psicolgico, a la vez que proporcione ms oportu-

nidades para mejorar el capital social.

Por ltimo, la edad tambin tena su importancia:

cuanto ms mayores, ms elevada es la calificacin

global en el GMI y en los capitales intelectual y social. La

relacin con el capital psicolgico era ms complicada, ya

que el componente de bsqueda de aventuras es ms

alto cuanto ms joven se es, y va cayendo con el paso del

tiempo. La nica categora en la que apenas hubo reper-

cusin fue la del sexo: hombres y mujeres recibieron una

calificacin media similar en mentalidad global, aunque

los hombres destacaron un poquito en capital intelectual

y las mujeres, en capital psicolgico.

Cmo alimentar la mentalidad global. Nuestra inves-tigacin ha descubierto mtodos tiles para potenciar

los tres tipos de capital y las nueve dimensiones de la

mentalidad global.

1. Cmo alimentar el capital intelectual global. Cono-cer distintas culturas y prcticas comerciales globales

sirve para poner un fundamento valioso, pero para tener

una verdadera mentalidad global es necesario ir ms all.

Los directivos del sectorde las telecomunicaciones

obtuvieron la calificacin ms alta,y los del sector industrial, la msbaja en el GMI

On Topic


32/100


Contar con unas capacidades cognitivas avanzadas

puede servirle a un lder empresarial para procesar

informacin compleja y a menudo contradictoria,

sintetizarla con los conocimientos que ya posee y

comprender los aspectos centrales lo suficientemen-

te bien como para explicar sus implicaciones ms

significativas a las principales partes implicadas. Unhallazgo importante de la investigacin sobre el capi-

tal intelectual global fue que muchos profesionales de

RR. HH. son buenos a la hora de facilitar la adquisi-

cin de conocimientos, pero apenas proporcionan

orientacin para ayudar a los directivos a desarrollar

las destrezas necesarias para pensar de forma crtica

y usar dicho conocimiento. El trabajo del Centro de

Evaluacin de Lderes Globales del Najafi Global

Mindset Institute de Thunderbird es un ejemplo de

cmo puede emplearse el diseo dinmico para hacer

que los lderes trabajen en escenarios empresariales

globales en el mundo real y se centren en asuntos

globales complejos e interrelacionados. Cada partici-

pante recibe un informe de evaluacin detallado queincluye sugerencias de mejora orientadas a acciones

especficas.

2. Cmo alimentar el capital psicolgico global.El enfoque ms popular para potenciar el capital

psicolgico es mediante experiencias de primera

mano. No obstante, compaginar la formacin con

un aprendizaje experimental es an ms eficaz. Por

ejemplo, las reuniones de equipos globales brindan

la oportunidad de interactuar con personas de otras

regiones y fortalecer las relaciones con ellas. Aun as,

existen dos aspectos que limitan la eficacia de esta

herramienta. El primero es que este tipo de reunio-

nes, normalmente, estn diseadas con una agendabsica en mente cuyo fin es realizar ciertas tareas, y,

en ellas, los eventos sociales y culturales tienen una

importancia secundaria, nunca fundamental. La se-

gunda limitacin est relacionada con su durabilidad:

cuando los miembros del personal regresan a casa,

las relaciones vuelven a su antiguo cauce, y apenas se

reflexiona sobre el aprendizaje cultural y el desarro-

llo de capacidades. Tan solo por el hecho de que un

lder haya participado en una reunin con un equipo

global, no significa que vaya a sentirse cmodo o a

interesarle el evento. Cumplir con lo exigido puede

dar lugar a la participacin, pero no necesariamente

inspira el aprendizaje y desarrollo, y mucho menos

un cambio personal duradero. En muchos sentidos,

el capital psicolgico es el ms difcil de desarrollar,

porque requiere que se produzcan respuestas emo-

cionales privadas.

Contar con una preparacin especializada es la

clave para sacarle el mximo provecho a este tipo de

experiencias, e idealmente debera producirse antes,

durante y despus de estas. Una orientacin previa

al evento puede ayudar a los lderes a comprender

los objetivos de desarrollo, facilitar una preparacin

adecuada e identificar los problemas superficiales

que deban abordarse. Durante el propio evento,

ofrecer una direccin experta y plantear buenas

preguntas formativas puede servir para que los par-

ticipantes corrijan los aspectos que sean necesarios

y se mantengan centrados en los objetivos. Y, tras

su conclusin, puede resultar til llevar a cabo una

sesin de recapitulacin para establecer un plan para

que los directivos sigan aprovechando la experiencia.

Por ltimo, dado que el capital psicolgico global estsumamente relacionado con la motivacin necesaria

para lanzarse a nuevas experiencias globales comple-

jas y con su disposicin a trabajar con gente nueva y

diferente, la orientacin puede ayudarles a descubrir

si cuentan con tales atributos y si el evento les ha

servido para mejorarlos.

3. Cmo alimentar el capital social global. El trabajoen equipo es un concepto omnipresente en todas las

organizaciones, aunque el tipo, la calidad y la profun-

didad de tales relaciones son mucho ms importantes

de lo que la mayora piensa. Las relaciones superficia-

les, probablemente, no sean lo suficientemente fuer-

tes como para crear la confianza necesaria para lograruna colaboracin significativa, mantener acuerdos o

incluso obtener ayuda cuando ms se necesita. Si que-

remos mantener una red estrecha, se precisa prestar

una atencin continua mediante contactos peridi-

cos, o incluso frecuentes. Un tipo especialmente eficaz

de relacin tiene que ver con la prctica de los men-

tores, pues puede profundizar las conexiones de red

a la vez que da lugar a unas increbles oportunidades

de desarrollo. Idealmente, para maximizar el capital

social, las interacciones debern adoptar tambin una

gran variedad de formas, incluida una combinacin de

relaciones interpersonales y de grupo.

LA CLAVE ES PRIORIZARAunque pudiera parecer una idea interesante inten-

tar mejorar todos los elementos de la mentalidad

global por parte de toda la organizacin, nuestros

estudios indican que el modo ms eficaz de desarro-

llar sus tres componentes bsicos es centrndose en

una cantidad menor de capacidades, pero de un modo

ms profundo. Adems, quiz sea mejor seleccionar

en cules nos tenemos que centrar en funcin de las

prioridades y objetivos de la organizacin, en lugar de

intentar mejorar las que presentan las calificaciones

ms bajas.

El nivel directivo dentro de laorganizacin tambin tuvo una

importante relacin positiva conla mentalidad global

Mansour Javidan

es catedrticoemrito de la

Thunderbird

School of Global

Management,

director fundador

del Najafi Global

Mindset Institute

y coautor de

Developing Your

Global Mindset:

The Handbook for

Successful Global

Leaders(Beavers

Pond Press, 2013)

David Bowenespresidente de la

Ctedra Robert

and Katherine Her-

berger en Direccin

Global y catedr-

tico de Gestin

en la Thunderbird

School of Global

Management

On Topic


33/100

Alumni Review 33Alumni Review 33


34/100


No es ningn secreto que el Big Data ofrece un enorme potencial de creacinde valor. Los altos directivos de cualquierempresa del planeta comprenden cunprometedor es. Sin embargo, no tanentendidos (y mucho menos puestosen prctica) son los pasos que se han detomar para sacarle el mximo partido.Pese al entusiasmo muy justificable queest despertando, son demasiados los ne-gocios que se estn arriesgando a no hacernada con dicho potencial O, peor an,que se lo estn cediendo a la competencia.

Al trabajar con clientes de The Bos-ton Consulting Group, nos hemos dadocuenta de lo til que resulta desglosar elBig Data en tres componentes bsicos:el uso de datos, el motor de datos y elecosistema de datos. En todas estas reashay dos capacidades clave que son bsicas,

Cmo aprovechar el Big Data:SEIS CAPACIDADES

QUE IMPORTANPara dominar el Big Data, las empresas

deben dejar a un lado lo que saben sobretrabajar con datos y adoptar nuevas

mentalidades, tecnologas y capacidades

por Rashi Agarwal, directora de The BostonConsulting Group; Elias Baltassis, director de la

sucursal de BCG en Pars; Jon Brock, director de lasucursal de BCG en Londres; y James Platt, socio ydirector general de la sucursal de BCG en Londres


35/100

Alumni Review 35

y en el presente artculo describiremoslas seis capacidades resultantes y cmo sepueden desarrollar.

USO DE LOS DATOS:CAPACIDADES CLAVELas compaas deben crear una culturaque fomente la experimentacin y apoyeel proceso de ideacin basado en los datos.

Adems, se han de centrar en la confianza:no tan solo en la relacin con sus clientes,sino utilizndola como arma competitiva.En ltimo trmino, quienes emplean losdatos de forma transparente y responsa-ble tendrn ms acceso a ms informa-cin que quienes no lo hacen. Y esto exigedos capacidades.

1. Identificar oportunidades. El Big Dataaporta valor de diversas maneras, aunque

las oportunidades ms innovadoras (yposiblemente ms lucrativas) quiz nosean las ms evidentes. Las empresashan de crear un entorno en el que lasaplicaciones ms novedosas, las ideas que

verdaderamente sirvan para diferenciarsu compaa de las de la competencia,

puedan identificarse y desarrollarsecon rapidez. Es esencial contar con unacultura en la que se fomente la experi-mentacin y las soluciones ms creativas.Y tambin resulta crucial contar con unagran variedad de talentos que cubran des-de el dominio de la ciencia de los datos ala experiencia comercial. Aunque pudieraparecer que se trata de un reto formida-ble, crear un proceso eficaz de ideacinbasado en los datos no es tan difcil comose opina en muchas compaas. Bsica-mente requiere tres pasos principales:

Fomentar ideas no tradicionales. Sedeber alentar el anlisis de nuevasaplicaciones de datos en todos los nivelesde la organizacin, y los empleados de-bern disponer del tiempo y los recursosnecesarios para investigar sus ideas. Sinembargo, a la experimentacin se le hande fijar lmites: debe arrancar y centrarseen un problema de la empresa. Por ejem-plo, hace algn tiempo se cre un grupoespecial en una importante empresaautomovilstica encargado de desarrollarideas innovadoras para los datos queactualmente recopilan y transmiten de

forma rutinaria los sensores de los coches.Dicha iniciativa enva un mensaje a losempleados: las ideas nuevas y creativas nosolo son bienvenidas, sino que constitu-yen una de las prioridades de la compaa.

Potenciar la colaboracin entre losexpertos en los datos y los comerciales.Es muy raro que una sola persona domineel amplio abanico de conocimientos ne-cesario para identificar y desarrollar apli-caciones (en la ciencia y anlisis de datos,en las nuevas tecnologas y en el mundocomercial). De hecho, a menudo se re-querir que muchas personas pongan encomn sus destrezas desde todas las reasde la compaa. Esto es bsico para podercrear fuertes vnculos entre profesionalesque, probablemente, cuenten con antece-dentes muy diferentes y poca experienciatrabajando entre s. El dilogo frecuentey la colaboracin continua servirn paraque estos equipos interdisciplinares secentren y den prioridad a los problemasy oportunidades comerciales ms rele-

vantes. Esta clase de colaboracin puede

fomentarse mediante procesos formales,al igual que con algn empujoncito desdearriba ms informal.

Adoptar un enfoque de prueba yaprendizaje. La velocidad y la agilidadson esenciales para crear aplicaciones

de Big Data. La norma debe consistiren ciclos cortos, un desarrollo iterativoy programas piloto frecuentes. Debefomentarse que se asuman riesgos y quese acepten los errores. El del Big Data esun terreno inexplorado, por lo que inclusola decepcin (o, al menos, la decepcinanalizada minuciosamente) puede con-

vertirse en un excelente maestro.

2. Crear confianza. El acceso a la informa-cin (mucha de ella de naturaleza perso-nal) resulta esencial para extraer valor delas aplicaciones de Big Data. Sin embargo,

a la gente le preocupa cada vez ms sabercmo (exactamente) se usar la suyapropia. Como parte de nuestra EncuestaGlobal sobre nimos de los Consumido-res de 2013, BCG entrevist a casi diez milconsumidores tanto de pases desarro-llados como en vas de desarrollo sobreel tema de la confianza. Tan solo el sietepor ciento dijo sentirse cmodo con quese utilicen sus datos con fines distintos deaquellos para los que se recopilaron.

Al utilizar los datos de forma respon-sable y ser claros y transparentes sobrelos usos que se les van a dar, se puede

avanzar mucho para reducir las preocu-paciones y escepticismo de los consumi-dores y conseguir una importante ventajacompetitiva. Las compaas que inspiranms confianza sern las que tengan msxito a la hora de adquirir y utilizar datossensibles, y obtendrn acceso a informa-cin que no estar disponible para otrascompaas menos abiertas y comunicati-

vas. A esto lo denominamos la ventaja dela confianza, y hemos calculado que lasempresas que gestionan bien la confianzaconsiguen obtener un acceso entre cincoy diez veces mayor en la mayora de lospases. La gestin eficaz de la confianzaconlleva las prcticas siguientes:

Comunicar con claridad cmo se usanlos datos masivos.El lenguaje emplea-do para explicar cmo se usan los datospersonales debe ser claro y conciso, fcilde entender, e incluso resulta convenien-te utilizar un tono distendido. Adems, eltexto debe ser visible, estar bien a la vista,no escondido al final de la pgina web. Ytambin es muy importante detallar lo

Focus


36/100


que no se va a hacer con los datos (como,por ejemplo, compartirlos con socioscomerciales o medios sociales).

Proporcionar distintas opciones ycontrol. Se deben evitar los enfoques ge-nerales al solicitar permiso para utilizar los

datos. En lugar de ofrecer como opcioneso bien aceptar todo tipo de usos, o bienrechazarlo todo, es mejor dejar que cadauno elija para qu quiere, concretamente,que se utilicen sus datos. As podrn tenerun control mayor sobre cmo se usan, yresultar ms fcil que decidan a favor decompartir su informacin.

Expresar los beneficios que suponeel uso de los datos.El xito de pginascomo Facebook yGoogle demuestraque los usuarios, a menudo, compartensus datos personales si reciben algo de

valor a cambio. Al detallar lo que se puedeganar (mejores caractersticas, productossuperiores, publicidad til y dems), lasempresas dejan claro que todo el mundogana: al compartir su informacin, conse-guirn atractivos beneficios.

EL MOTOR DE LOS DATOS:CAPACIDADES CLAVEEs esencial contar con plataformas tcni-cas que sean lo suficientemente rpidas,escalables y flexibles como para manejardistintos tipos de aplicaciones. Y tambinlo es disponer de las destrezas necesarias

para crearlas y gestionarlas. En general, es-tas nuevas plataformas suelen ser sorpren-dentemente asequibles, ya que empleanequipos bsicos y se aprovechan de lastecnologas en la nube y de fuente abierta.De todos modos, como tienen un uso tangenrico, a menudo se ubicarn fuerade unidades de negocio concretas. Porconsiguiente, es esencial que se relacionendirectamente con estas, as como con susobjetivos, prioridades y conocimientos.

Adems, las empresas tendrn que poneren prctica las conclusiones obtenidas porel Big Data, incluyndolas dentro de susprocesos operativos en tiempo real (o casi),y esto exige disponer de dos capacidades.

1. Sentar las bases tcnicas. Las empre-sas y el uso de los datos tienen una largahistoria, pero es una que a menudo puede

volverse en su contra. Su experiencia lesdice que la infraestructura de las TI debeser inmensa, rgida y muy cara y estarcompuesta por complejos sistemas perso-nalizados para tareas especficas; adems,se tienen que introducir unos datos

limpiados laboriosamente. Sin embargo,el Big Data es, de hecho, algo totalmen-te diferente, con distintas tecnologas,requisitos y posibilidades. Para que lasempresas puedan explotar las oportunida-des que surjan de forma rpida y rentable,debern entender cmo han cambiado las

TI y desarrollar sus propias plataformas enfuncin de sus necesidades.

La infraestructura tradicional de da-tos, que parte de repositorios centralizadosde datos sumamente estructurados, ya noes la nica opcin. Muchas de las nuevasherramientas (como las basadas enApa-che Hadoop, un marco de fuente abiertaque permite que las aplicaciones haganuso de datos distribuidos en hardwarebsico) son ms flexibles y mucho menoscaras. Adems, las TI analticas pueden,muy a menudo, implementarse con granrapidez. Al trabajar con nuestros clientes,

hemos ayudado a desplegar tecnologasque van desde Hadoop a los servicios webdeAmazon o SAP HANA en menos deocho semanas.

Estas nuevas herramientas para lagestin de datos tienen un potencial ex-traordinario, aunque tambin hacen quenos planteemos una serie de preguntas:qu pasa con las inversiones actuales?Cmo pueden ponerse en prctica lasconclusiones derivadas de un anlisisavanzado de los datos? Y, posiblemen-te, la cuestin ms peliaguda de todas:cmo podrn soportar los fundamentos

tcnicos que las compaas estn usandohoy las aplicaciones de datos del futuro?La flexibilidad ser un factor esencial, nosolo en trminos de velocidad y eficien-cia, sino tambin para obtener ventajascompetitivas. Para conseguir y mantenerdichas ventajas, las empresas tendrn quedesplegar rpidamente nuevos usos paralos datos sin que se disparen los costes.

En nuestro trabajo hemos encontradotiles los siguientes principios para crearla plataforma ptima de Big Data:

Usar una plataforma de datos escalabley para usos mltiples.Aplicar una nicaplataforma para toda la empresa sirve paraevitar el problema de la anarqua de losdatos, por el que las distintas unidades denegocio emplean fuentes de datos dupli-cadas o en conflicto. Por otro lado, cuandotodos aprovechan una misma fuentede referencia, se consigue mantener lacoherencia en los datos. La plataforma encuestin deber construirse utilizandotecnologas fcilmente escalables, lo quefacilitar la implementacin de futuras

capacidades para

Establecer confianza entre los

consumidores para permitir unuso generalizado de sus datos

Oportunidades

Confianza

Crear una cultura de innovacin y

experimentacin

Uso delos datos

Plataforma

Organizacin

Aprovechar sistemas de datos

flexibles, escalables y eficientes

Desarrollar capacidades para

implantar y aprovechar las

aplicaciones de datos relevantes

Motorde datos

Plataforma

Organizacin

Identificar a socios estratgicos con

los que poder desbloquear nuevas

oportunidades econmica

Talent Alumni Review 01

Documents

Transcript of Talent Alumni Review 01