Talento Humano Capitulo 9
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ADMINISTRACIÓN Y ADMINISTRACIÓN Y EVALUACIÓN EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑODEL DESEMPEÑO
Administración de recursos Administración de recursos humanoshumanos
© 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 9–1
© 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 9–2
Después de estudiar este capítulo, usted será capaz de:Después de estudiar este capítulo, usted será capaz de:
1.1. EvaluarEvaluar y mejorar el formulario de evaluación de la figura y mejorar el formulario de evaluación de la figura 9–1.9–1.
2.2. Describir el proceso de evaluación.Describir el proceso de evaluación.
3.3. Desarrollar, evaluar y administrar al menos cuatro Desarrollar, evaluar y administrar al menos cuatro herramientas de evaluación del desempeño.herramientas de evaluación del desempeño.
4.4. Explicar e ilustrar los problemas que debe evitar al Explicar e ilustrar los problemas que debe evitar al evaluar el desempeño.evaluar el desempeño.
5.5. Enumerar y analizar las ventajas y desventajas de seis Enumerar y analizar las ventajas y desventajas de seis métodos de evaluación.métodos de evaluación.
6.6. Realizar una entrevista de evaluación eficaz.Realizar una entrevista de evaluación eficaz.
7.7. Analizar las ventajas y desventajas de usar diferentes Analizar las ventajas y desventajas de usar diferentes evaluadores para valorar el desempeño de una persona.evaluadores para valorar el desempeño de una persona.
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Conceptos básicos de la administración y evaluación del desempeño
Conceptos básicos de la administración y evaluación del desempeño
Evaluación del desempeño:fijar estándares laborales, evaluar
el desempeño y proporcionar retroalimentación a los empleados
para motivar, corregir y continuar su desempeño.
Evaluación del desempeño:fijar estándares laborales, evaluar
el desempeño y proporcionar retroalimentación a los empleados
para motivar, corregir y continuar su desempeño.
Administración del desempeño:enfoque integral para asegurar que el
desempeño del empleado apoya y contribuye a las metas estratégicas
de la compañía.
Administración del desempeño:enfoque integral para asegurar que el
desempeño del empleado apoya y contribuye a las metas estratégicas
de la compañía.
Comparación entre la evaluación del desempeño con la
administración del desempeño
Comparación entre la evaluación del desempeño con la
administración del desempeño
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¿Por qué administrar el desempeño?¿Por qué administrar el desempeño?
Calidad totalCalidad total
Aspectos de la evaluaciónAspectos de la evaluación
Enfoque estratégicoEnfoque estratégico
Enfoque de administración del desempeño
Enfoque de administración del desempeño
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FIGURA 9–2 Elementos de un proceso eficaz de la administración del desempeño
Compartir la dirección Aclarar el papel Establecer y planear metas
Coincidencia de metas Establecer metas de desarrollo
Supervisión continua del desempeño
Retroalimentación continua Entrenamiento y apoyo
Evaluación del desempeño
Retribuciones, reconocimiento y remuneración
Administración de flujo de trabajo, control del proceso y rendimiento sobre la inversión
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Definición de metas de los empleados y los estándares laborales
Definición de metas de los empleados y los estándares laborales
Asignar metas
específicas
Asignar metas
específicas
Fomentar la participaciónFomentar la
participación
Asignar metas
medibles
Asignar metas
medibles
Asignar metas que
sean un reto, pero factibles
Asignar metas que
sean un reto, pero factibles
Lineamientos para establecer metas eficaces
Lineamientos para establecer metas eficaces
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Establecimiento de metasEstablecimiento de metas
• Metas EMFRO:Metas EMFRO:
EEspecíficas: establecer con claridad los resultados specíficas: establecer con claridad los resultados deseados.deseados.
MMedibles: tienen que responder a “cuánto”.edibles: tienen que responder a “cuánto”.
FFactibles: ni demasiado difíciles ni demasiado actibles: ni demasiado difíciles ni demasiado sencillas.sencillas.
RRelevantes respecto de lo que debe lograrse.elevantes respecto de lo que debe lograrse.
OOportunas: deben reflejar fechas de entrega y portunas: deben reflejar fechas de entrega y niveles importantes.niveles importantes.
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Roles en la evaluación del desempeñoRoles en la evaluación del desempeño
• SupervisoresSupervisores
Practicar una evaluación Practicar una evaluación real.real.
Necesita estar familiarizado Necesita estar familiarizado con las técnicas básicas de con las técnicas básicas de evaluación.evaluación.
Debe entender y evitar Debe entender y evitar problemas que entorpezcan problemas que entorpezcan la evaluación.la evaluación.
Requiere saber cómo Requiere saber cómo realizar una evaluación justarealizar una evaluación justa..
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Roles en la evaluación del desempeño (cont.)Roles en la evaluación del desempeño (cont.)
• Departamento de RHDepartamento de RH
Tiene el papel de consejero y establece políticas.Tiene el papel de consejero y establece políticas.
Aconseja y ayuda en lo que se refiere a qué Aconseja y ayuda en lo que se refiere a qué herramienta de evaluación usar.herramienta de evaluación usar.
Capacita a los supervisores para que mejoren sus Capacita a los supervisores para que mejoren sus habilidades de evaluación.habilidades de evaluación.
Supervisa la eficacia del sistema de evaluación y el Supervisa la eficacia del sistema de evaluación y el cumplimiento de las leyes EEO.cumplimiento de las leyes EEO.
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Introducción a la evaluación del desempeñoIntroducción a la evaluación del desempeño
1
Es útil al planear la carrera del empleado.
Cumple un papel integral en la administración del desempeño.
¿Por qué se evalúa el desempeño?
Es la base de las decisiones de pagos y promociones.
Ayuda a corregir deficiencias y reforzar el buen desempeño.
2
3
4
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Evaluaciones realistasEvaluaciones realistas
• Motivaciones para evaluaciones fácilesMotivaciones para evaluaciones fáciles Temor de contratar y capacitar a alguien nuevo.Temor de contratar y capacitar a alguien nuevo.
Reacciones desagradables del evaluado.Reacciones desagradables del evaluado.
El proceso de evaluación no permite la franqueza.El proceso de evaluación no permite la franqueza.
• Peligros de evaluaciones fácilesPeligros de evaluaciones fáciles El empleado pierde la oportunidad de mejorar antes El empleado pierde la oportunidad de mejorar antes
de ser forzado a cambiar de trabajo.de ser forzado a cambiar de trabajo.
Pueden surgir demandas por despidos relacionados Pueden surgir demandas por despidos relacionados con evaluaciones de desempeño imprecisas.con evaluaciones de desempeño imprecisas.
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Introducción a la evaluación del desempeñoIntroducción a la evaluación del desempeño
1
Evaluar el desempeño
Pasos en la evaluación del desempeño
Definir el puesto
Proporcionar retroalimentación
2
3
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Diseño de la herramienta de evaluaciónDiseño de la herramienta de evaluación
• ¿Qué se debe medir?¿Qué se debe medir? Producto del trabajo (calidad y cantidad)Producto del trabajo (calidad y cantidad)
Competencias personalesCompetencias personales
Logro de metas (objetivos)Logro de metas (objetivos)
• ¿Cómo se mide?¿Cómo se mide? Dimensiones genéricasDimensiones genéricas
Obligaciones reales del puestoObligaciones reales del puesto
Competencias conductualesCompetencias conductuales
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Métodos de evaluación del desempeñoMétodos de evaluación del desempeño
1
2
3
4
5
Clasificación alterna
Escala gráfica de calificaciones
Comparación por pares
Distribución forzada
Incidente crítico
6
7
8
9
10
Escalas de estimación ancladas a conductas
Formas narrativas
Administración por objetivos
Evaluación del desempeño por computadora y por Internet
Combinación de métodos
Metodologías de evaluación
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Escalas de estimación ancladas a conductas (BARS)
Escalas de estimación ancladas a conductas (BARS)
Desarrollo de BARSDesarrollo de BARS
1.1. Generar incidentes Generar incidentes críticos.críticos.
2.2. Desarrollar Desarrollar dimensiones del dimensiones del desempeño.desempeño.
3.3. Redistribuir incidentes.Redistribuir incidentes.
4.4. Ordenar incidentes.Ordenar incidentes.
5.5. Elaborar instrumento Elaborar instrumento final.final.
Ventajas de BARSVentajas de BARS Un indicador más Un indicador más
exacto.exacto.
Estándares más Estándares más claros.claros.
Retroalimentación.Retroalimentación.
Dimensiones Dimensiones independientes.independientes.
Consistencia.Consistencia.
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Administración por objetivos (APO)Administración por objetivos (APO)
• Programa de evaluación y establecimiento de Programa de evaluación y establecimiento de metas, exhaustivo y formal, para toda la metas, exhaustivo y formal, para toda la organización, que requiere:organización, que requiere:
1.1. Establecer las metas de la organización.Establecer las metas de la organización.
2.2. Establecer las metas de los departamentos.Establecer las metas de los departamentos.
3.3. Analizar las metas de los departamentos.Analizar las metas de los departamentos.
4.4. Definir los resultados esperados (establecer Definir los resultados esperados (establecer metas individuales).metas individuales).
5.5. Revisiones periódicas del desempeño.Revisiones periódicas del desempeño.
6.6. Proporcionar retroalimentación del desempeño.Proporcionar retroalimentación del desempeño.
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Uso de APOUso de APO
Problemas con APO
Problemas con APO
Establecer objetivos poco claros
Establecer objetivos poco claros
Conflicto con los subordinados al
establecer objetivos
Conflicto con los subordinados al
establecer objetivos
Proceso de evaluación tardado
Proceso de evaluación tardado
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Evaluación del desempeño: problemas y soluciones
Evaluación del desempeño: problemas y soluciones
Estándares poco clarosEstándares poco claros
Indulgencia o rigor
Indulgencia o rigor
Efecto de haloEfecto de halo
Problemas potenciales de la evaluación con escalas
de calificación
Problemas potenciales de la evaluación con escalas
de calificación
Tendencia central
Tendencia central SesgoSesgo
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Evaluación del desempeño: problemas y soluciones (cont.)
Evaluación del desempeño: problemas y soluciones (cont.)
Conocer los problemas
Conocer los problemas
Controlar influencias externas
Controlar influencias externas
Usar la herramienta
adecuada
Usar la herramienta
adecuada
Cómo evitar problemas de evaluación
Cómo evitar problemas de evaluación
Capacitar a supervisoresCapacitar a
supervisoresUtilizar un
diarioUtilizar un
diario
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¿Quién debe realizar la evaluación?¿Quién debe realizar la evaluación?
AutoevaluaciónAutoevaluación
SubordinadosSubordinados
Retroalimentación de 360 grados
Retroalimentación de 360 grados
Evaluadores potencialesEvaluadores potenciales
Supervisor inmediato
Supervisor inmediato
ColegasColegas
Comité de evaluaciónComité de evaluación
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Entrevista de evaluaciónEntrevista de evaluación
Satisfactorio: merece promociónSatisfactorio: merece promoción
Satisfactorio: no merece promoción
Satisfactorio: no merece promoción
Insatisfactorio: corregibleInsatisfactorio: corregible
Insatisfactorio: incorregibleInsatisfactorio: incorregible
Tipos de entrevistas de evaluación
Tipos de entrevistas de evaluación
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Entrevista de evaluación (cont.)Entrevista de evaluación (cont.)
Hablar en términos de
datos laborales objetivos
Hablar en términos de
datos laborales objetivos
No andarcon rodeosNo andar
con rodeos
No tomar la entrevista como algo personal
No tomar la entrevista como algo personal
Animar a la persona a que hable
Animar a la persona a que hable
Lineamientos para realizar una entrevista
Lineamientos para realizar una entrevista
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Entrevista de evaluación (cont.)Entrevista de evaluación (cont.)
1
Reconocer sus propias limitaciones.
No atacar las defensas de una persona.
Cómo manejar a un subordinado que está a la defensiva
Reconocer que la conducta defensiva es normal.
Posponer la acción.
2
3
4
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Entrevista de evaluación (cont.)Entrevista de evaluación (cont.)
1
2
3
4
5
Cómo hacer una crítica a un subordinado
Realice la crítica en privado y de forma constructiva.
Hágalo de manera que la persona conserve su dignidad y sentido de valor.
Dé retroalimentación diaria para que no haya sorpresas.
Nunca diga que la persona “siempre” se equivoca.
La crítica debe ser objetiva y sin sesgos.
© 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 9–25
Entrevista de evaluación (cont.)Entrevista de evaluación (cont.)
1
2
3
4
5
Cómo asegurar un mejor desempeño
Dé la oportunidad al subordinado de expresar su ideas y sentimientos.
Cuide que el subordinado no se sienta amenazado durante la entrevista.
Proporcione retroalimentación diaria para que la entrevista no incluya sorpresas.
Nunca diga que la persona “siempre” se equivoca.
La crítica debe ser objetiva y sin sesgos.
© 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 9–26
Advertencias formales por escritoAdvertencias formales por escrito
• Propósito de una advertencia por escritoPropósito de una advertencia por escrito Sacar al empleado de los malos hábitos.Sacar al empleado de los malos hábitos. Apoyo para defender su calificación ante su jefe Apoyo para defender su calificación ante su jefe
y ante los tribunales (si es necesario).y ante los tribunales (si es necesario).
• Una advertencia por escrito debe:Una advertencia por escrito debe: Identificar los estándares según los cuales será Identificar los estándares según los cuales será
juzgado el empleado.juzgado el empleado. Aclarar que el empleado conocía los estándares.Aclarar que el empleado conocía los estándares. Especificar las deficiencias respecto del estándar.Especificar las deficiencias respecto del estándar. Indicar las oportunidades que tuvo el empleado Indicar las oportunidades que tuvo el empleado
para mejorar su conducta.para mejorar su conducta.
© 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 9–27
Creación del proceso de administración total del desempeño
Creación del proceso de administración total del desempeño
• ““¿Cuál es nuestra estrategia y cuáles son ¿Cuál es nuestra estrategia y cuáles son nuestras metas?”nuestras metas?”
• ““¿Qué significa esto para las metas ¿Qué significa esto para las metas establecidas para nuestros empleados y para la establecidas para nuestros empleados y para la forma en que los capacitamos, evaluamos, forma en que los capacitamos, evaluamos, promovemos y remuneramos?”promovemos y remuneramos?”