Talento Humano Como Estrategia en La Empresa 1226680535091165 9
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EL TALENTO HUMANO COMOEL TALENTO HUMANO COMO
SOCIO ESTRATEGICO DEL NEGOCIOSOCIO ESTRATEGICO DEL NEGOCIO
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Las organizaciones son instrumentos socialesque sirven para que muchas personas
combinen sus esfuerzos y trabajen juntas conel fin de alcanzar objetivos que jamás podríaalcanzar si trabajaran en forma aislada.
QUE ES UNA ORGANIZACIÓN?
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LA GLOBALIZACION Y SU
IMPACTO EN LA GESTIONHUMANA DE LAORGANIZACION
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ELINDIVIDUO
EL GRUPO
Diferencias personalidadGeneraciones
Percepción, atribución,actitud y decisiónMotivación
Conformación Equipos
Interacción culturalEstructura de redesLiderazgo empresarialSolución de conflictos
Globalización, tecnología,
diversidad y ética.Gestión organizacionalDiseño organizacionalCultura organizacionalInteligencia organizacional
LA DINÁMICA DE LAORGANIZACIÓN
EVOLUCION EN EL DISEÑO DE LASORGANIZACIONES
ENTORNOGLOBAL
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Empleados Inversionistas Proveedores
SHAREHOLDERS
STEAKHOLDERS
Clientes
Inversiones realizadas Incentivos esperados
EVOLUCION EN EL DISEÑO DE LASORGANIZACIONES
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Modelo mecánico• Centralización de decisiones
• Jerarquía de autoridad y cadena de mando• División del trabajo y especialización• División de departamentos• Gran formalización en las comunicaciones• Formato piramidal
Modelo orgánico• Descentralización de las decisiones
• Nivelación del poder• Integración y coordinación• Equipos multifuncionales de trabajo• Poca formalización en las comunicaciones• Formato circular
EVOLUCION EN EL DISEÑO DE LASORGANIZACIONES
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EVOLUCION EN EL DISEÑO DE LASORGANIZACIONESMODELO BUROCRATICO
Max Weber (1864 – 1920)
División del trabajo
Jerarquía
Reglas y reglamentos
Comunicaciones formales
Selección y promociónde personal
Procedimientos técnicos
Exceso
SuperespecializaciónOrden
Exceso de mandoAutocracia
Exceso de disciplinaFalta de libertad
Exceso de papeleoImpersonal
Exceso de exigencias
RigidezMecanicismo
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ESTRUCTURA SIMPLEDirector
Mercadeo Finanzas RRHH Producc.
Departamentalización por funciones
Director
Cuentascorrientes
Cobranza RegistroCambiodivisas
Departamentalización por servicios
Director
Lavado Teñido Planchado Estampa
Departamentalización por procesos
Director
Prodto. A
Departamentalización por productos
Director
EuropaAméricadel Norte
Américadel Sur
Asia
Departamentalización geográfica
Director
Empresas Señoras Señores Niños
Departamentalización por clientes
Prodto. B Prodto. C Prodto. D
JER A
R QUI
CO
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EN
R E
D
Equipo de
Planeación
Líder principal
EVOLUCION EN EL DISEÑO DE LASORGANIZACIONES
Equipo
Jurídico
Equipo
RRHH
EquipoCalidad
Equipo
Técnico
Equipo
Mercadeo
EquipoFinanciero
Equipo
Comercial
EquipoServicio
Equipo Alfa
Equipo Beta
Equipo Omega Equipo Zeta
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EVOLUCION EN EL DISEÑO DE LASORGANIZACIONES
FUNCIONALCentrado enla Función
POR REDCentrado enProcesos
Hacer lo que le ordenan Vs. Empoderamiento y facultación
Hacer mi trabajo con supervisión Vs. Contribuir a que se hagan las cosas
Evaluar a los individuos Vs. Evaluar el proceso
Cambiar a la persona Vs. Cambiar el proceso
Lealtades personalizadas Vs Se trabaja para el cliente
TRANSFORMACIONINNOVACION ORGANICA
RESTRUCTURACIONREFORMAS EN GRADO
DIFERENCIA DE ENFOQUEDIFERENCIA DE ENFOQUE
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ENFASIS EN LA GLOBALIZACION
Características Sistemas mecánicos Sistemas orgánicos
Estructura
Autoridad
Diseño de puestos
Proceso de ladecisión
Comunicaciones
Confiabilidad
Principiospredominantes
Ambientefavorable
Burocrática, rígida y permanente
Basada en la jerarquía y en el mando
Definitivo y permanente. Puestos
estables con especialistasCentralizado en la cúpula de laorganización
Verticales y formales
Reglas o reglamentos formalizados porescrito e impuesto por la organización
Típicos de la teoría clásica
Estable y permanente
Flexible, adaptable y transitoria
Basada en el conocimiento y en laconsulta recíproca
Provisional y cambiante. Puestos
constantes con ocupantes polivalentes.Descentralizado en la base de laorganización
Horizontales y laterales
Personas emprendedoras.Comunicación informal e intensas.
Típicos de la teoría de las RelacionesHumanas
Inestable, cambiante y dinámico
EVOLUCION EN EL DISEÑO DE LASORGANIZACIONES
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DINAMICA “EL AVION MAS POTENTE”
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1. Cada participante tomará una hoja en blanco
2. El ejercicio se realizará en dos fases: una sin limite de tiempo y otra con limite de tiempo (30 seg.)
3. Se debe seguir las actividades detalladas a continuación:
4. El participante debe doblar la hoja horizontalmente por la mitad, formando un rectángulo.
5. El participante debe tener un rectángulo, el cual la línea superior debe ser el doblez de la hoja.
6. El siguiente paso será realizar al rectángulo un doblez vertical, formando un casi un cuadrado que
corresponde a un cuarto de la hoja. Recordar siempre definir bien las líneas.7. Abrir el último doblez, quedando nuevamente en el rectángulo; observar que en la mitad se ha
formado una línea vertical que servirá de guía para la construcción del avión; esta línea se
denominará para el procedimiento línea guía vertical . Recordar no rotar la hoja.
8. El participante debe tomar una punta del extremo superior y doblarla hasta que su lado vertical
haga una misma línea con la línea guía vertical de la hoja; formando así un triangulo rectángulo.
9. Tomar la otra punta del extremo superior de la hoja y realizar el mismo procedimiento anterior.
10. Una vez estén hechos los dos triángulos rectángulos, realizar un doblez vertical por la línea guíavertical realizada anteriormente, los dos triángulos rectángulos deben ser la cara externa del
doblez.
11. Debe tomarse la nueva forma de la hoja de modo que la parte superior, sea la punta del triangulo.
12. Ahora realizar un doblez desde la punta superior y logrando que el borde lateral inclinado del
triangulo forme una línea paralela a la línea guía vertical . Marque bien las líneas
13. Debe voltear el papel, para tomar el otro triangulo y realizar el mismo procedimiento anterior,
realizando un doblez desde la punta, y logrando que el borde lateral inclinado del triangulo formeuna línea paralela a la línea guía vertical . Marque bien las líneas.
14. En este momento usted tiene una figura similar a un triangulo isósceles. Esta figura esta compuesta
por (2) triángulos externos similares a un triangulo isósceles y (3) triángulos rectángulos internos.
15. Tome ahora a la vez los (3)l triángulos rectángulos interno con su mano diestra y abra con la otra
mano los dos triángulos externos que simulan las alas de avión.
16. Ahora lleve el avión a una posición, de tal forma que la punta quede mirando al frente del salón.
17. Ahora llevando la mano que sostiene el avión hacia atrás y teniendo en la mira a la facilitadora,apunte y lance el avión de forma suave con unos 45o de inclinación, el objetivo es impactarla.
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EVOLUCION EN LA GESTION DEL CAPITALHUMANO
APO
Personas con actitud
Personas expertasPersonas en evolución
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2. TEORIA CONDUCTUAL DE LA ADMINISTRACION
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APO
Personas con actitud
Personas expertas
Personas coninformación
Personas en evolución
NECESIDADES DELCLIENTE
CALIDAD YMEJORA
EVOLUCION EN LA GESTION DEL CAPITALHUMANO
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9 de 109 de 10empresas fallanempresas fallan
por lapor laejecuciónejecución
estratégicaestratégica
Solamente 5% de lostrabajadores entiende laestrategia
El 60% de lasorganizaciones no unen
los presupuestos a lasestrategias
Solamente 25% de
los Gerentes tienenincentivos ligadosa los resultados
El 85% de los ejecutivos
gastan menos de una horapor mes en la discusiónde las estrategias.
LA BARRERA DE LA VISIÓN
LA BARRERA DE LA OPERACIÓN
LA BARRERA DE APRENDIZAJELA BARRERA DE LA GENTE
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¿Hasta qué punto los profesionales de RRHH de miDepartamento comprenden cómo las realidadesexternas -tecnológicas, económicas y demográficas-afectan a nuestras industrias y negocios en un contextoglobal ?
Como profesional de RRHH, ¿Cómo respondería si se le pidieradebatir sobre los cambios demográficos globales, económicos y
tecnológicos en su empresa o industria? ¿Sería capaz de responder?
¿Sería capaz de presentar esos argumentos con cierta credibilidad a
un grupo de líderes dentro de su empresa, a potenciales empleados
de la misma, a sus clientes, proveedores o inversores?
EVOLUCION EN LA GESTION DEL CAPITALHUMANO
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¿Hasta qué punto utilizamos las prácticas de RRHH para crear vínculos a largo plazo con los clientes clave?
• La aportación de valor para el cliente procede de los productos y servicios,
pero también de las relaciones humanas.
• Los clientes antiguos a menudo encuentran una paridad en el precio y en el
‘product mix’, pero la diferencia la encuentran en las relaciones.
• Al hablar de inversores y clientes, nos alejamos un poco de nuestra “zona
de confort” tradicional en RRHH. Cuando salimos a crear valor intangible
para los inversores y ‘customer share’ con los clientes, aportamos un
enorme valor a nuestras organizaciones.
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¿En qué medida los profesionales deRRHH demuestran competencia en la
contribución estratégica, gestión deRRHH, conocimientos del negocio,credibilidad personal y tecnología deRRHH?
EVOLUCION EN LA GESTION DEL CAPITALHUMANO
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Como integrante de lacadena de valor debe
permitir:
Crear competencias,conciencia y compromisode los empleados con el
trabajo
Teniendo como resultado
El mejoramiento delos bienes y
servicios ofrecidospor la empresa
(su competitividad)
Representado en
Un mayor VALOR
ECONOMICO AGREGADOfinalmente percibido por
los accionistas.
LograndoResultados mediblesy cuantificables
DEJANDO DE SER UN GASTOPARA CONVERTIRSE EN UN COSTO, CUYA
INVERSION VALORIZARA EL CAPITALDE LA ORGANIZACION
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OBSERVEMOS UN CASO
EVOLUCION EN LA GESTION DEL CAPITALHUMANO
EL TALENTO HUMANO
COMO SOCIO ESTRATEGICO
DEL NEGOCIO
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EVOLUCION EN LA GESTION DEL CAPITALHUMANO
MISIÓN, VISIÓN, VALORESMISIÓN, VISIÓN, VALORESMISIÓN, VISIÓN, VALORESMISIÓN, VISIÓN, VALORES
ESTRATEGIA Y OBJETIVOSESTRATEGIA Y OBJETIVOSESTRATEGIA Y OBJETIVOSESTRATEGIA Y OBJETIVOS
SISTEMAS DE GESTIONSISTEMAS DE GESTIONSISTEMAS DE GESTIONSISTEMAS DE GESTION
CONTROL DE LA GESTIONCONTROL DE LA GESTIONCONTROL DE LA GESTIONCONTROL DE LA GESTION
ESTRUCTURA DE PROCESOSESTRUCTURA DE PROCESOSESTRUCTURA DE PROCESOSESTRUCTURA DE PROCESOS
Planteamie
ntoestratégico
Operacion
alización
Proporcionar la guía de laOrganización, definir quiénes somos,en qué creemos, cuál es nuestra razón
de ser y la forma en que nos vemos enel futuro.
Proporcionar la guía de laOrganización, definir quiénes somos,en qué creemos, cuál es nuestra razón
de ser y la forma en que nos vemos enel futuro.
PEstablecer estrategias y objetivosque guíen el actuar de laOrganización en el corto y medianoplazo a partir del análisis de lasfuerzas externas o del entorno .
Establecer estrategias y objetivosque guíen el actuar de laOrganización en el corto y medianoplazo a partir del análisis de lasfuerzas externas o del entorno .
Identificar los sistemas de gestión ylos procesos centrales del negocio ylos que deben ser de apoyo ydireccionamiento. Definir el diseñoconceptual y detallado de procesosque soportan la operación delnegocio.
Identificar los sistemas de gestión ylos procesos centrales del negocio ylos que deben ser de apoyo ydireccionamiento. Definir el diseñoconceptual y detallado de procesosque soportan la operación delnegocio.
HEstablecer un sistema para elmonitoreo de la gestiónorganizacional con el fin de asegurar el cumplimiento de los objetivosorganizacionales.
Establecer un sistema para elmonitoreo de la gestiónorganizacional con el fin de asegurar el cumplimiento de los objetivosorganizacionales.
V
A
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EVOLUCION EN LA GESTION DEL CAPITALHUMANO
DEFINICIÓN DE LOS ELEMENTOS ASPIRACIONALESDEFINICIÓN DE LOS ELEMENTOS ASPIRACIONALES
COMPONENTES PRINCIPALESIDEOLOGÍA CENTRALIDEOLOGÍA CENTRAL
Define el CARÁCTERDefine el CARÁCTERde la Institución,de la Institución,nuestra identidadnuestra identidad
Valores CentralesValores CentralesValores CentralesValores Centrales
Lo queLo quepromovemospromovemos
Propósito CentralPropósito CentralPropósito CentralPropósito Central
Nuestra razón deNuestra razón de
ser ser
11
22
VISIÓNVISIÓN
Establece en dóndeEstablece en dónde
queremos estar en elqueremos estar en elfuturofuturo
Objetivo Retador Objetivo Retador Objetivo Retador Objetivo Retador
Qué queremosQué queremoslograr en 20 años?lograr en 20 años?
Imagen VívidaImagen VívidaImagen VívidaImagen Vívida
Cómo nos vemos?Cómo nos vemos?
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EVOLUCION EN LA GESTION DEL CAPITALHUMANO
MISIÓN, VISIÓN, VALORESMISIÓN, VISIÓN, VALORESMISIÓN, VISIÓN, VALORESMISIÓN, VISIÓN, VALORES
ESTRATEGIA Y OBJETIVOSESTRATEGIA Y OBJETIVOSESTRATEGIA Y OBJETIVOSESTRATEGIA Y OBJETIVOS
SISTEMAS DE GESTIONSISTEMAS DE GESTIONSISTEMAS DE GESTIONSISTEMAS DE GESTION
CONTROL DE LA GESTIONCONTROL DE LA GESTIONCONTROL DE LA GESTIONCONTROL DE LA GESTION
ESTRUCTURA DE PROCESOSESTRUCTURA DE PROCESOSESTRUCTURA DE PROCESOSESTRUCTURA DE PROCESOS
Planteamie
ntoestratégico
Operacion
alización
Proporcionar la guía de laOrganización, definir quiénes somos,en qué creemos, cuál es nuestra razón
de ser y la forma en que nos vemos enel futuro.
Proporcionar la guía de laOrganización, definir quiénes somos,en qué creemos, cuál es nuestra razón
de ser y la forma en que nos vemos enel futuro.
PEstablecer estrategias y objetivosque guíen el actuar de laOrganización en el corto y medianoplazo a partir del análisis de lasfuerzas externas o del entorno .
Establecer estrategias y objetivosque guíen el actuar de laOrganización en el corto y medianoplazo a partir del análisis de lasfuerzas externas o del entorno .
Identificar los sistemas de gestión ylos procesos centrales del negocio ylos que deben ser de apoyo ydireccionamiento. Definir el diseñoconceptual y detallado de procesosque soportan la operación delnegocio.
Identificar los sistemas de gestión ylos procesos centrales del negocio ylos que deben ser de apoyo ydireccionamiento. Definir el diseñoconceptual y detallado de procesosque soportan la operación delnegocio.
HEstablecer un sistema para elmonitoreo de la gestiónorganizacional con el fin de asegurar el cumplimiento de los objetivosorganizacionales.
Establecer un sistema para elmonitoreo de la gestiónorganizacional con el fin de asegurar el cumplimiento de los objetivosorganizacionales.
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Portafolio de Productos yPortafolio de Productos yServicios de RHServicios de RH
Estrategia de
Negocio
Mercado(Interno yExterno)
Productos yServicios Clientes EstrategiaMKTProcesosClave EstructuraRequerida
ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS DE GESTION HUMANA
Portafolio de Productosy Servicios de RH
Objetivos delNegocioALINEACIÓN
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PERSPECTIVA DE APRENDIZAJEPERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
Qué recursos son clavespara innovar y mejorar
En qué procesos internosdebemos ser excelentes?
Qué espera el cliente demi Empresa?
PERSPECTIVA FINANCIERAPERSPECTIVA FINANCIERA
Qué espera el accionista dela Empresa?
PERSPECTIVA INTERNAPERSPECTIVA INTERNA
PERSPECTIVA DEL CLIENTEPERSPECTIVA DEL CLIENTE
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Incrementar un 10% elvalor accionario
Incrementar un 7,5%el Valor Agregadodel Capital humano
-VACH-
Reducir en un 5.5%los Costos
Del Capital Humano-CCH-
Implementación100% Sist. CRM
ImplementaciónSistema TQ
Nivel avanzado enorientación al cliente
en el 80% del CH
Disminuir costos:10% Ausentismo
20% Rotación
ImplementaciónCentro Management
ImplementaciónS. Competencias
UniversidadCorporativa
ImplementaciónP.Develop People
C. Liderazgo
• Centro de Productividad• Centro de Talento• Centro de Servicio
Competencias
•Diseño•Cambio•Construir relaciones•Planeamiento RH•Desempeño
Capacitación
•Cultura y valores•Resultados•Clientes•Flexibilidad•Altos estándares
T. Información
• Business Inteligence• Knowledge Management• E-learning• E-recruitment
Desarrollo
• Planeación Carrera• P. Leadership
Framework• P. Vive Bien
EmpleadosOrganización
Aspectosfinancieros
Clientes
Operativo
Aprendizaje
ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS DE GESTION HUMANA
VACH = Ingresos - (Gastos-remuneración y Beneficios Sociales)
No. Total de empleados (Contrato Directo)CCH = Incentivos + Beneficios sociales + Costos Mano de obraEventual + Costos Ausentismo + Costos de rotación
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Centro de Tecnología de InformaciónERP Workflow
Cultura de Empresa Comunicación
Executive Coaching Admón.. del CambioDesarrollo de Liderazgo
Centro de Management y Liderazgo - CML
Reclutamiento y SelecciónUniversidad CorporativaPlaneación de Carrera
Evaluación de DesempeñoBienestar
Centro de Talento yLiderazgo
Diseño OrganizacionalSistema de CompetenciasSistema de Compensación
Indicadores Clave deDesempeño (KPI’s)
Centro deProductividad
NóminaClima Laboral
Administración de Personal
Centro de Servicio
E-learningE-recruitment
Employee Self-ServiceCRM (Interno)
Business IntelligenceKnowledge Management
RH
SOLUCIÓ
ND
EMPRESA
DE
C
Competitividad: MarketShare
Rentabilidad: R.O.I. /E.V.A
Productividad: EBITA
Resultados del Negocio
Procesos de Servicio Procesos de Negocio Procesos de Soporte
Resultados de Procesos
Estrategia de la Empresa y Plan de Negocios Estrategia RH
ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS DE GESTION HUMANA
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EVOLUCION EN LA GESTION DEL CAPITALHUMANO
MISIÓN, VISIÓN, VALORESMISIÓN, VISIÓN, VALORESMISIÓN, VISIÓN, VALORESMISIÓN, VISIÓN, VALORES
ESTRATEGIA Y OBJETIVOSESTRATEGIA Y OBJETIVOSESTRATEGIA Y OBJETIVOSESTRATEGIA Y OBJETIVOS
SISTEMAS DE GESTIONSISTEMAS DE GESTIONSISTEMAS DE GESTIONSISTEMAS DE GESTION
CONTROL DE LA GESTIONCONTROL DE LA GESTIONCONTROL DE LA GESTIONCONTROL DE LA GESTION
ESTRUCTURA DE PROCESOSESTRUCTURA DE PROCESOSESTRUCTURA DE PROCESOSESTRUCTURA DE PROCESOS
Planteamie
ntoestratégico
Operacion
alización
Proporcionar la guía de laOrganización, definir quiénes somos,en qué creemos, cuál es nuestra razón
de ser y la forma en que nos vemos enel futuro.
Proporcionar la guía de laOrganización, definir quiénes somos,en qué creemos, cuál es nuestra razón
de ser y la forma en que nos vemos enel futuro.
PEstablecer estrategias y objetivosque guíen el actuar de laOrganización en el corto y medianoplazo a partir del análisis de lasfuerzas externas o del entorno .
Establecer estrategias y objetivosque guíen el actuar de laOrganización en el corto y medianoplazo a partir del análisis de lasfuerzas externas o del entorno .
Identificar los sistemas de gestión ylos procesos centrales del negocio ylos que deben ser de apoyo ydireccionamiento. Definir el diseñoconceptual y detallado de procesosque soportan la operación delnegocio.
Identificar los sistemas de gestión ylos procesos centrales del negocio ylos que deben ser de apoyo ydireccionamiento. Definir el diseñoconceptual y detallado de procesosque soportan la operación delnegocio.
HEstablecer un sistema para elmonitoreo de la gestiónorganizacional con el fin de asegurar el cumplimiento de los objetivosorganizacionales.
Establecer un sistema para elmonitoreo de la gestiónorganizacional con el fin de asegurar el cumplimiento de los objetivosorganizacionales.
V
A
IMPLEMENTACION SISTEMA DE GESTION POR COMPETENCIAS
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HABILIDADESCONOCIMIENTO
LA ESTRATEGIA DE
RRHH. “Contar con la gentecorrecta, en el lugaradecuado y en el momentooportuno”.
PERSONACOMPETENTE
ACTITUD
PLUS
+
IMPLEMENTACION SISTEMA DE GESTION POR COMPETENCIAS
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GENERACIÓN DE CONOCIMIENTOCON LA EXPERIENCIA
U N I V E R S I D A DO R P O R A T I V A
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1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA
UNIVERSIDAD BASADA EN COMPETENCIAS
2. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
3. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
¿Qué es lo que queremos que laspersonas sean capaces de hacer?
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FUNDAMENTACION
Competencia es la construcción social de APRENDIZAJESSIGNIFICATIVOS y UTILES PARA EL DESEMPEÑO productivo enuna situación real de trabajo que se obtiene no solo a través dela instrucción, sino también –y en gran medida- mediante el
aprendizaje por EXPERIENCIA en situaciones concretas detrabajo.
(Organización Internacional de Trabajo – OIT-, Ducci, 1997)
No es sabio el que todo lo sabesino el que sabe cosas útiles.
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1. EL PRINCIPAL DESAFIO: Alinear los procesos de laorganización y su sistema de gestión de personal a las estrategiasde la empresa, su misión, objetivos y cultura.
PLA N
DENE
GOCIOS
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Altos estándares de calidad y gestión de mejora continua
OBJETIVOS ORGANIZACIONALESOrganización plana y flexible
Eficiencia Operativa
Orientacion hacia la adaptación local
Lider en Investigación y desarrollo
2. ALINEAR GESTION HUMANA: Alinear los procesos de gestión humana a losobjetivos organizacionales.
Estructura Organizacional en Red – Equipos interdisciplinarios
Direccionadores del Capital humano
PROCESOS DE GESTION DE PERSONAL
Reclutamiento, selección y retiro
Gestiónp
or
compe
tencias
Capacitación, aprendizaje permanente y desarrollo a largo plazoCompensación dinámica y gerencia de desempeño
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3. ALINEACION DELPLAN DE FORMACION
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OBJETIVOS DE CAPACITACION HACIA EL LOGRO DELIDERAZGO OPERACIONAL
SistemaMantenimiento
SelectivoSistema deplaneación KPI’s
Sistema detecnología GLOBE
Sistema de Gestiónambiental
Sistema de Gestiónde calidad
• Implementar las Best Practices• Estandarizar datos maestros internos y externos• Estandarizar la infraestructura de los sistemas deinformación
• Implementar todos los elementos del nivel avanzado delSGC• Lograr preferencia de los consumidores 60/40
• Reducir paradas técnicas• Minimizar costos de mantenimiento y producto
• Mejorar los indicadores de performance• Seguimiento y mejora de los estándares de fabricación
• Implementar los elementos de competencias formativosen NEMS
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4. DETECCION NECESIDADES DE FORMACION
El objetivo es identificar el espacio entre lo que se quierellegar a ser y lo que realmente es (en los procesos deformación por competencias se considera este espaciocomo BRECHA).
PROCESO: MANUFACTURA
OBJETIVOORGANIZACIONAL
IDENTIFICACIONDE BRECHAS
OBJETIVODE CAPACITACION
Lograr un sistema deplaneacíón a través de
KPI´s
Conocimiento: Básicosen Indicadores de gestión
Habilidades:Seguimiento manual delos procesos.Actitud: Temor a laoperacionalización
Conocimiento: Herramientaspara construir indicadores através de tableros de control Habilidades: Seguimiento
automático y a través delsistema.Actitud: Actitud positiva haciael cambio
5 CONSTRUCCION MAPA DE
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5. CONSTRUCCION MAPA DECAPACITACION
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EntrenamientEntrenamiento formal eno formal en
una aulauna aula
EntrenamientEntrenamiento formal eno formal en
una aulauna aula
EntrenamientEntrenamiento en el puestoo en el puesto
de Trabajode Trabajo
EntrenamientEntrenamiento en el puestoo en el puesto
de Trabajode Trabajo
E- LearningE- LearningE- LearningE- Learning
Auto -Auto -aprendizajeaprendizaje
Auto -Auto -aprendizajeaprendizaje
ParticipaciónParticipaciónen Proyectosen ProyectosParticipaciónParticipaciónen Proyectosen Proyectos
Incentivar lasIncentivar lasiniciativas deiniciativas delas personaslas personasen desarrolloen desarrollo
Incentivar lasIncentivar lasiniciativas deiniciativas delas personaslas personasen desarrolloen desarrollo
CompartiendoCompartiendo
loslosconocimientosconocimientosy experienciasy experiencias
CompartiendoCompartiendo
loslosconocimientosconocimientosy experienciasy experiencias
IntercambioIntercambiocon ambientecon ambiente
externoexterno
IntercambioIntercambiocon ambientecon ambiente
externoexterno
Acceso aAcceso a
sistemas desistemas deinformacióninformación
(G.C)(G.C)
Acceso aAcceso a
sistemas desistemas deinformacióninformación(G.C)(G.C)
OportunidadOportunidadde contribuirde contribuirgenerandogenerando
buenas ideasbuenas ideas
OportunidadOportunidadde contribuirde contribuirgenerandogenerando
buenas ideasbuenas ideas
Rotación deRotación deposicionesposiciones
Rotación deRotación deposicionesposiciones
6. IDENTIFICARMECANISMOS
DECAPACITACION Y EJECUCION
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Contenidos Evaluación Ejecución
Conceptuales Procedimentales Comportamentales Criterios de
Evaluación
Evidencias de
aprendizaje
Estrategia
Metodológica
Ambientes –
MediosDidácticos
7. DISEÑO CURRICULAR
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8. EVALUACION
1.Reacción del participante2.Conocimiento3.Aplicación y Comportamiento
4.ROI – Retorno de la inversión
VARIABLES PARA ESTUDIOS DEL
VARIABLES PARA ESTUDIOS DEL
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Medidas del ROI Variables ClavesSelección Costos, Tiempo de rotación
Capacitación Productividad, ventas, calidad, tiempo, costos, servicio alcliente, rotación, ausentismo, satisfacción del empleado
Programa de desarrollo decarrera
Rotación, satisfacción del empleado, compromisoorganizacional
Compensación variable Costos por labor, rotación, ausentismo
Plan ganancia compartida Costos de producción, Productividad,
Gerencia de calidad total Defectos, Reprocesos, Tiempos de respuesta
Equipos autodirigidos Productividad, calidad, satisfacción del cliente,Producción, Satisfacción del empleado, ausentismo
Gestión por competencias Servicio al cliente, reprocesos, compromisoorganizacional, Productividad, rentabilidad, Calidad,tiempo.
VARIABLES PARA ESTUDIOS DELROI - RRHH
S S U OSROI - RRHH
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Podemos invertir todo el dineroen nuevas tecnologías, pero no
veremos los beneficios de unaproductividad mejorada hastaque las compañías redescubran
el valor de la lealtad humana.