TALLER 6. MATRICES DE ANÁLISIS

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    TALLER DE MATRICES ESTRATGICAS

    COMPETENCIA 260101016

    VENTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOSOBJETIVO: Mostrar al aprendiz diferentes herramientas de anlisis empresarialde modo que pueda aplicarlas desde la perspectiva de investigacin,

    comparacin y anlisis en su gestin como vendedor.

    Conceptualizacin:http://plataforma.edu.pe/pluginfile.php/118140/mod_resource/content/1/MATRIC

    ES%20DE%20EVALUACI%C3%93N.pdf

    Tcnicas para el diseo estratgico

    Las tcnicas ms utilizadas para formular estrategias se pueden integraren un marco de tres etapas para tomar decisiones, como se muestra en lafigura siguiente (David, 2003:198). Los instrumentos presentados en este marco

    se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y tamao y le pueden servir alos estrategas para crear, intensificar, evaluar y elegir estrategias.

    Marco analtico para formular estrategias

    Etapa 1: Etapa de los insumos

    Matriz de evaluacin de los factores Matriz del Matriz de evaluacin de losinternos (EFI) perfil factores externos (EFE)

    competitivo(MPC)

    Etapa 2: Etapa de la adecuacin

    Matriz de las Matriz de Matriz del Matriz Matriz deamenazas-oportunidades la posicin Boston interna-externa la gran

    debilidades-fuerzas estratgica Consulting (IE) estrategia(DOFA) y Group (MGE)

    evaluacin (BCG)de la

    accin(PEYEA)

    Etapa 3: Etapa de la decisin

    Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE)Fuente: David, Fred R. (2003:198). Conceptos de Administracin Estratgica. 9. Edicin. Editorial Prentice Hall.Mxico.

    Etapa 1. De los insumos

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    http://plataforma.edu.pe/pluginfile.php/118140/mod_resource/content/1/MATRICES%20DE%20EVALUACI%C3%93N.pdfhttp://plataforma.edu.pe/pluginfile.php/118140/mod_resource/content/1/MATRICES%20DE%20EVALUACI%C3%93N.pdfhttp://plataforma.edu.pe/pluginfile.php/118140/mod_resource/content/1/MATRICES%20DE%20EVALUACI%C3%93N.pdfhttp://plataforma.edu.pe/pluginfile.php/118140/mod_resource/content/1/MATRICES%20DE%20EVALUACI%C3%93N.pdf
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    VENTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

    El marco de la formulacin est compuesta por una matriz EFE, una matrizEFI y una matriz del perfil competitivo. La etapa uno, llamada la etapa de losinsumos, resume la informacin bsica que se debe tener para formularestrategias (David, 2003).

    A) Matriz de evaluacin de los factores internos (EFI)

    Un paso resumido para realizar una auditora interna de la administracinestratgica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formularestrategias resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentrode las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base paraidentificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Al elaborar una matriz EFIes necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta tcnica

    tenga apariencia de un enfoque cientfico, no se debe interpretar como si lamisma fuera del todo contundente. Es bastante ms importante entender afondo los factores incluidos que las cifras reales. La matriz EFI, se desarrollasiguiendo los cinco pasos que se muestran en la siguiente figura (David, 2003):

    Pasos para la construccin de una matriz EFI

    Hacer una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditorainterna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas comodebilidades. Primero anote las fuerzas y despus las debilidades. Sea lo ms especifico

    posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.

    Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno delos factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismopara alcanzar el xito de la empresa. Independientemente de que el factor clave representeuna fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirn ms enel desempeo de la organizacin deben llevar los pesos ms altos. El total de todos lospesos debe de sumar 1.0.

    Asignar una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factorrepresenta una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor (calificacin = 2), unafuerza menor (calificacin = 3) o una fuerza mayor (calificacin = 4). As, las calificacionesse refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.

    Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar unacalificacin ponderada para cada variable.

    Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado dela organizacin entera.

    Fuente: Elaboracin propia a partir de David, Fred R. (2003). Conceptos de Administracin Estratgica. 9. Edicin. Editorial Prentice Hall.

    Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI,el total ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo lacalificacin promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5

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    VENTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOScaracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que lascalificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerte. Lamatriz EFI, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores noinfluye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman1.0 (David, 2003).

    Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo unadebilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno sele debe asignar tanto un peso como una calificacin (David, 2003).

    En las empresas que tienen muchas divisiones, cada divisin autnoma ounidad estratgica debe preparar una matriz EFI (ver figura siguiente).Despus, las matrices de las divisiones se integran para crear una matriz EFIgeneral para la corporacin (David, 2003).

    Matriz de evaluacin de factores internos (EFI)

    Factores crticos para el xito Peso Calificacin Totalponderado

    Fuerzas

    Debilidades

    Total

    Fuente: David, Fred R. (2003:151). Conceptos de Administracin Estratgica. 9. Edicin. Editorial PrenticeHall. Mxico.

    B) Matriz de evaluacin de los factores externos (EFE)

    La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a losestrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural,

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    VENTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOSdemogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica ycompetitiva.

    La elaboracin de una Matriz EFE consta de cinco pasos (David, 2003):

    Pasos para la construccin de una matriz EFE

    Hacer una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados en elproceso de la auditora externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendotanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista,primero anote las oportunidades y despus las amenazas. Sea lo ms especfico posible,usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.

    Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). Elpeso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria dela empresa. Las oportunidades suelen tener pesos ms altos que las amenazas, pero stas, asu vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesosadecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen xito con losque no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todoslos pesos asignados a los factores debe sumar 1.0

    Asignar una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito con elobjeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con eficaciaal factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = unarespuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de lasestrategias de la empresa. As pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras quelos pesos del paso 2 se basan en la industria.

    Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin ponderada.

    Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el totalponderado de la organizacin.

    Fuente: Elaboracin propia a partir de David, Fred R. (2003). Conceptos de Administracin Estratgica. 9.Edicin. Editorial Prentice Hall.

    Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas claveincluidas en la matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener laorganizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0. El valor delpromedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que laorganizacin est respondiendo de manera excelente a las oportunidades y

    amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de laempresa estn aprovechando con eficacia las oportunidades existentes yminimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Unpromedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no estncapitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

    Matriz de evaluacin de factores externos (EFE)

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    VENTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

    Factores determinantes del xito Peso CalificacinPesoPonderado

    Oportunidades

    Amenazas

    Total

    Fuente: David, Fred R. (2003:111). Conceptos de Administracin Estratgica. 9. Edicin. Editorial PrenticeHall. Mxico.

    C) Matriz del perfil competitivo (MPC)

    La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores dela empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin conuna muestra de la posicin estratgica de la empresa. Los pesos y los totalesponderados de una matriz EFI, MPC o una EFE, tienen un significado parecido.Sin embargo, los factores de una MPC, incluyen cuestiones internas y externas,por lo que las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades (David,2003).

    Existen algunas diferencias importantes entre una EFI, EFE y una MPC.En primer trmino, los factores crticos o determinantes para el xito en unaMPC son ms amplios, no incluyen datos especficos o concretos, e incluso se

    pueden concentrar en cuestiones internas, por lo que podemos decir que staes una mezcla de la matriz EFI y EFE.

    El procedimiento es similar al de una matriz EFI, slo que enfocado a otrosfactores y comparado con diferentes competidores, la figura siguiente muestracomo se construye la MPC (David, 2003).

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    VENTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOSPasos para la construccin de una matriz MPC

    Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada una delas fuerzas. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismopara alcanzar el xito de la empresa. Independientemente de que el factor clave representeuna fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirn ms enel desempeo de la organizacin deben llevar los pesos ms altos. El total de todos lospesos debe de sumar 1.0.

    Asignar una calificacin (a la empresa y cada competidor) entre 1 y 4, a cada uno de losfactores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), unadebilidad menor (calificacin = 2), una fortaleza menor (calificacin =3) o una fortalezamayor (calificacin = 4).

    Multiplicar el peso de cada factor por la calificacin correspondiente para determinar unacalificacin ponderada para cada variable y cada competidor.

    Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado dela organizacin entera.

    Fuente: Elaboracin propia a partir de David, Fred R. (2003). Conceptos de Administracin Estratgica. 9.Edicin. Editorial Prentice Hall.

    No slo porque una empresa obtenga una calificacin mayor y otra unacalificacin menor en una matriz del perfil competitivo, significa que la primeraempresa sea X% mejor que la segunda.

    Las cifras revelan la fuerza relativa de la empresa, pero la precisin implcita esslo una ilusin. Las cifras no son mgicas. El propsito no es obtener unanica cifra mgica, sino ms bien asimilar y evaluar la informacin de manera

    sensata que sirva para tomar decisiones (David, 2003).Matriz del perfil competitivo (MPC)

    Compaa Muestra Competidor 1 Competidor 2

    Factores crticos para el xito Peso CalificacinPeso

    CalificacinPeso

    CalificacinPeso

    Ponderado Ponderado Ponderado

    Participacin en el mercado

    Competitividad de precios

    Posicin financiera

    Calidad del producto

    Lealtad del cliente

    Total

    Nota: los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- debilidad principal, 2 debilidad menor 3- fuerza menor, 4 fuerza mayor. El competidor ms fuerte es el que en el total ponderado sea el ms alto

    Fuente: David, Fred R. (2003:112). Conceptos de Administracin Estratgica. 9. Edicin. Editorial PrenticeHall. Mxico.

    Debido a una mayor turbulencia en los mercados y las industrias de todo el

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    VENTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOSmundo, la auditora externa se ha convertido en una parte vital y explcita delproceso de la administracin estratgica. Este modelo ofrece un marco parareunir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental,poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. Las empresas queno movilicen y faculten a gerentes y empleados para que stos puedanidentificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podran noanticipar las oportunidades y amenazas recientes, y en consecuencia podranseguir estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades y propiciar el caos en laorganizacin.

    Una responsabilidad fundamental de los estrategas, consiste enencargarse de que se desarrolle un sistema eficaz de auditora externa. Estoincluye utilizar la tecnologa de la informacin, para elaborar un sistema deinteligencia sobre la competencia, que funcione bien. Este sistema de laauditora externa, que se escribe en este modelo, puede ser usado por una

    organizacin de cualquier tipo o tamao.Normalmente, el proceso de la auditora externa es poco comn en las

    micro y pequeas empresas, pero la necesidad de comprender las tendencias ylos conocimientos clave, tambin es de suma importancia para ellas. La matrizdel perfil competitivo, as como el modelo de las cinco fuerzas de MichaelPorter, pueden servirle a los estrategas para evaluar el mercado y la industria,pero estos instrumentos deben ir de la mano de buenos juicios intuitivos. Sinembargo el modelo de Porter est diseado para estudios de sectoresindustriales y de competitividad internacional, lo que hace difcil su adaptacin ala micro y pequea empresa a diferencia del diseo analtico de matrices deDavid que puede ser adaptado con facilidad a empresas pequeas.

    Las empresas multinacionales, en especial, necesitan un sistema deauditora externa sistemtico y efectivo, porque las fuerzas externas varaninmensamente de un pas a otro. Aqu es recomendable utilizar el modelo dePorter.

    Etapa 2. De la adecuacin

    Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores7

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    VENTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOSinternos y externos clave. Las tcnicas de la etapa dos incluyen la matriz de lasdebilidades, oportunidades, fuerzas y amenazas (DOFA), la matriz de laposicin estratgica y la evaluacin de las acciones (PEYEA), la matriz delBoston Consulting Group (BCG), la matriz interna-externa (IE), y la matriz de lagran estrategia (MGE) (David, 2003).

    A) La matriz debilidades, oportunidades, fuerzas y amenazas (DOFA)

    La matriz para formular estrategias de las debilidades, oportunidades, fuerzas yamenazas (DOFA), es un instrumento de ajuste importante, que ayuda a losgerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas ydebilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzasy amenazas, y estrategias de debilidades y amenazas como se muestra en lasiguiente figura (David, 2003):

    Matriz DOFA

    FUERZAS-F DEBILIDADES-D1. 1.

    Dejar siempre en 2. 2. Anotar lasblanco 3. Anotar las fuerzas 3. debilidades

    4. 4.3 4

    OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO1. 1. 1. Superar las2. Anotar las 2. Usar las fuerzas 2. debilidades3. oportunidades 3. para aprovechar 3. aprovechando las4. 4. las oportunidades 4. oportunidades

    1 5 6AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA

    1. 1. 1. Reducir las2. Anotar las 2. Usar las fuerzas 2. debilidades y evitar 3. amenazas 3. para evitar las 3. las amenazas4. 4. amenazas 4.

    2 7 8Fuente: David, Fred R. (2003:202). Conceptos de Administracin Estratgica. 9. Edicin. Editorial PrenticeHall. Mxico.

    Las estrategias FOUsan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades

    externas. Todos los gerentes querran que sus organizaciones estuvieran en una posicindonde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos.Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarseen una situacin donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidadesimportantes, luchar por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organizacin enfrentaamenazas importantes, tratar de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.

    Las estrategias DO

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    VENTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOSPretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En

    ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internasque le impiden explotar dichas oportunidades.

    Las estrategias FA

    Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de lasamenazas externas. Esto no quiere decir que una organizacin fuerte siempre deba enfrentarlas amenazas del entorno externo.

    Las estrategias DASon tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las

    amenazas del entorno. Una organizacin que enfrenta muchas amenazas externas ydebilidades internas, de hecho, podra estar en una situacin bastante problemtica. Enrealidad, esta empresa quiz tendra que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse,declarar la quiebra u optar por la liquidacin.

    La matriz DOFA se lleva a cabo en los ocho pasos mostrados en lasiguiente figura:

    Pasos para la construccin de una matriz DOFA

    Paso 1 Hacer una lista de las oportunidadesexternas clave de la empresa.

    Paso 2 Hacer una lista de las amenazasexternas clave de la empresa.

    Paso 3 Hacer una lista de las fuerzasinternas clave de la empresa.

    Paso 4 Hacer una lista de las debilidadesinternas clave de la empresa.

    Paso 5 Adecuar las fuerzas internas a lasoportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la

    celda adecuada.Paso 6 Adecuar las debilidades internas a

    Lasoportunidadesexternas yregistrar las Estrategias DOresultantes en la celda adecuada.

    Paso 7 Adecuar las fuerzas internas a lasamenazas externas y registrar lasestrategias FA resultantes en la

    celda adecuada.

    Paso 8 Adecuar las debilidades internas a

    las amenazas externas y registrar las

    estrategias DA resultantes en la

    celda adecuada.Fuente: Elaboracin propia a partir de David, Fred R. (2003). Conceptos de Administracin Estratgica. 9. Edicin. Editorial Prentice Hall.

    B) La matriz de posicin estratgica y evaluacin de la accin (PEYEA)

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    VENTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOSLa matriz PEYEA, tiene como objetivo determinar cules son las

    estrategias ms adecuadas para una organizacin, una vez definidas susposiciones estratgicas interna y externa (David, 2003).

    Pasos para la construccin de una matriz PEYEA

    1. Seleccionar una serie de variables que incluyan las fuerzas financieras(FF), las ventajas competitivas (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y lafuerzas de la industria (FI).

    2. Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de lasvariables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numricode 1 (mejor) 6 (peor) a cada una de las variables que constituyen lasdimensiones VC, EA.

    3. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valoresdados a las variables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad devariables incluidas en la dimensin respectiva.

    4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el ejecorrespondiente de la matriz PEYEA.

    5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X.Sumar las dos calificaciones del eje y y anotar el punto resultante en Y.

    Anotar la interseccin del nuevo punto xy.

    6. Trazar el vector direccional de la matriz PEYEA segn el punto deinterseccin de los ejes. Este vector revelar el tipo de la estrategiarecomendable para la organizacin; agresiva, competitiva, defensiva oconservadora.

    Fuente: Elaboracin propia a partir de David, Fred R. (2003). Conceptos de Administracin Estratgica. 9.Edicin. Editorial Prentice Hall.

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    VENTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOSLa siguiente figura muestra un ejemplo de formato de una matriz PEYEA:

    Matriz de evaluacin PEYEAPosicin estratgica interna Posicin estratgica externa

    Fuerza financiera (FF) CALIF Estabilidad del Ambiente (EA) CALIF

    Rendimiento sobre la inversin Cambios tecnolgicos

    Apalancamiento Tasa de inflacin

    Liquidez Variabilidad de la demanda

    Capital de trabajo Escala de precios de productoscompetidores

    Flujos de efectivo Barreras para entrar en el mercado

    Facilidad para salir del mercado Presin competitiva

    Riesgos implcitos del negocio Elasticidad de la demanda

    SUMA SUMA

    Ventaja Competitiva (VC) CALIF Fuerza de la Industria (FI) CALIF

    Participacin en el mercado Potencial de crecimiento

    Calidad del producto Potencial de utilidades

    Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera

    Lealtad de los clientes Conocimientos tecnolgicos

    Utilizacin de la capacidad de la Aprovechamiento de recursoscompetencia

    Conocimientos tecnolgicos Intensidad de capital

    Control sobre los proveedores y Facilidad para entrar en el mercadodistribuidores

    Productividad, aprovechamiento de lacapacidad

    SUMA SUMA

    Promedio de EA = Promedio de FI = VECTOR DIRECCIONAL =

    Promedio de VC = Promedio de FF = X = VC + FI Y = EA + FF

    NOTA: LOS FACTORES AQU ANOTADOS SON UN EJEMPLO, SE PUEDEN ESCOGER A CRITERIO DEL ESTRATEGA.

    Fuente: Adaptada a partir de David, Fred R. (2003:206). Conceptos de Administracin Estratgica. 9. Edicin.Editorial Prentice Hall. Mxico.

    La siguiente figura muestra una tabla de coordenadas estratgicas de lamatriz PEYEA para la toma e decisiones:

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    Matriz PEYEA

    Y FF6

    CONSERVADORA5

    AGRESIVA4

    3

    2

    1 X

    VC - 6- 5- 4- 3- 2- 1 1 23456 FI- 1

    - 2

    - 3

    DEFENSIVA- 4

    COMPETITIVA- 5

    EAFuente: David, Fred R. (2003:205). Conceptos de Administracin Estratgica. 9. Edicin. Editorial Prentice

    Hall. Mxico.

    C) Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

    La matriz del BCG muestra en forma grfica, las diferencias existentesentre las divisiones o lneas, en trminos de la parte relativa del mercado queestn ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCGpermite a una organizacin pluridivisional administrar su cartera de negocios

    analizando la parte relativa del mercado que est ocupando y la tasa decrecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relacin a todas.

    Cada cuadrante tiene una serie de caractersticas que permiten ver laposicin que ocupa una divisin, las cuatro posiciones son las siguientes(David, 2003):

    Interrogantes

    Las divisiones situadas en el cuadrante 1, ocupan una posicin en elmercado que abarca una parte relativamente pequea, pero compiten en unaindustria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitanmucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llamaninterrogantes, porque la organizacin tiene que decidir si los refuerza medianteuna estrategia intensiva (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado odesarrollo del producto) o si los vende.

    Las estrellas

    Los negocios ubicados en el cuadrante 2 (muchas veces llamadosestrellas) representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la

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    VENTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOSrentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen unaconsiderable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento parala industria, deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar susposiciones dominantes.

    Las Vacas del dinero

    Las divisiones ubicadas en el cuadrante 3, tienen una parte grande relativadel mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llamanvacas de dinero, porque generan ms dinero del que necesitan y con frecuenciason ordeadas. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer.

    Los perros

    Las divisiones de la organizacin ubicadas en el cuadrante 4 tienen unaescasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o

    nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa.Debido a su posicin dbil, interna y externa, estos negocios con frecuencia sonliquidados, descartados o recortados por medio del atrincheramiento.

    Matriz BCG

    POSICIN DE LA PARTICIPACIN RELATIVA EN ELMERCADO

    ALTA MEDIA BAJA1.0 .50 0.0

    EN ALTA

    20

    VENTAS

    ESTRELLAS INTERROGANTES

    CRECIMIENTODELASLAINDUSTRIA%

    MEDIA0.0

    VACAS PERROSGENERADORAS DE

    EFECTIVO

    DE BAJA

    -20

    TASA

    Fuente: David, Fred R. (2003:210). Conceptos de Administracin Estratgica. 9. Edicin. Editorial PrenticeHall. Mxico.

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    VENTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOSD) La matriz interna-externa (IE)

    La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de unaorganizacin dentro de un cuadro de nueve celdas. La matriz IE se parece a lamatriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las divisiones de laorganizacin se coloquen dentro de un diagrama esquemtico; eso explica porqu las dos tienen el nombre de matrices de cartera. Adems, el tamao decada crculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cadadivisin y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde acada una de ellas, tanto en la matriz del BCG como en la IE (David, 2003).

    Sin embargo, existen algunas diferencias importantes entre la matriz delBCG y la matriz IE. En primer trmino, los ejes son diferentes. Adems, lamatriz IE requiere ms informacin sobre las divisiones que la matriz del BCG.

    Asimismo, las implicaciones estratgicas de las dos matrices son diferentes.

    Por consiguiente, los estrategas de empresas pluridivisionales suelen elaborartanto la matriz del BCG como la matriz IE para formular estrategias alternativas.Una prctica frecuente consiste en preparar una matriz del BCG y una matriz IEpara el presente y despus preparar matrices proyectadas que reflejen el futuro.Este anlisis del antes y despus pronostica las repercusiones que se esperaque las decisiones estratgicas tengan en la cartera de las divisiones de laorganizacin (David, 2003).

    La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados dela matriz EFI en el eje x y los totales ponderados de la matriz EFE en el ejey. Cada divisin de la organizacin debe preparar una matriz EFI y una matrizEFE para su parte correspondiente de la organizacin. Los totales ponderados

    que se derivan de la divisiones permiten construir una matriz IE a nivelcorporativo. En el eje x de la matriz IE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99del EFI representa una posicin interna dbil, una calificacin de entre 2.0 y2.99 se puede considerar promedio y una calificacin de entre 3.0 y 4.0 esfuerte. De igual manera, en la matriz EFE, un total ponderado de entre 1.0 y1.99 en el eje y se considera bajo, una calificacin de entre 2.0 y 2.99 esintermedia y una calificacin de 3.0 a 4.0 es alta (David, 2003).

    La matriz IE se divide en tres espacios que tienen diferentes implicacionesestratgicas (David, 2003).

    En primer lugar, se puede decir que la recomendacin para lasdivisiones que caen en las celdas I, II o IV sera Crecer y construir.Las estrategias intensivas (penetracin en el mercado, desarrollodel mercado o desarrollo del producto) o las integrativas(integracin hacia atrs, integracin hacia adelante e integracinhorizontal) tal vez sean las ms convenientes para estas divisiones.

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    VENTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden

    administrar mejor con estrategias para Retener y mantener; lapenetracin en el mercado y el desarrollo del producto son dosestrategias comnmente empleadas para este tipo de divisiones.

    En tercero, una recomendacin frecuente para las divisiones que caenen las celdas VI, VIII o IX es Cosechar o desinvertir. Las organizacionesde xito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentroo en torno a la celda I en la matriz IE.

    Lo anterior lo podemos ver en la figura siguiente:

    Matriz IE

    PUNTAJES DE VALORTOTALES DE LA MATRIZ EFI

    Crecer y construir

    SLIDO PROMEDIO DBIL3.0 A 4.0 2.0 A 2.99 1.0 A 1.99

    4.0 3.0 2.0 1.0

    ALTO II III3.0 A 4.0

    3.0

    MEDIO IV V VI2.0 A 2.99

    2.0

    BAJO VII VII IX1.0 A 1.991.0

    Conservar y Cosechar omantener enajenar

    PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFE

    Fuente: David, Fred R. (2003:213). Conceptos de Administracin Estratgica. 9. Edicin. Editorial PrenticeHall. Mxico.

    E) Matriz de la gran estrategia (MGE)Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro

    cuadrantes estratgicos de la matriz de la gran estrategia, las divisiones de laempresa tambin se pueden colocar en ella. La matriz de la gran estrategiase basa en dos dimensiones evaluativas: la posicin competitiva y elcrecimiento del mercado.

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    VENTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOSLas estrategias que debera considerar una organizacin se clasifican por elorden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz como se puedeobservar en la figura siguiente:

    Matriz de la gran estrategia (MGE)

    POSICINCOMPETITIV

    ADEBIL

    CRECIMIENTO RPIDO DEL MERCADO

    CUADRANTE II CUADRANTE I

    1.Desarrollo de mercados 1. Desarrollo de mercados2.Penetracin de mercado 2. Penetracin de mercado3.Desarrollo de productos 3. Desarrollo de productos4. Integracin horizontal 4. Integracin hacia adelante5.Enajenacin 5. Integracin hacia atrs6. liquidacin 6. Integracin horizontal

    7. Diversificacin concntrica

    CUADRANTE III CUADRANTE IV

    1.Recorte de gastos 1. Diversificacin concntrica2.Diversificacin concntrica 2. Diversificacin horizontal3.Diversificacin horizontal 3. Diversificacin de conglomerados4.Diversificacin de conglomerados 4. Alianzas estratgicas5.Enajenacin6.Liquidacin

    CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

    Fuente: David, Fred R. (2003:215). Conceptos de Administracin Estratgica.9. Edicin. Editorial Prentice Hall. Mxico.

    POSICINCOMPETITIVADEBIL

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    De acuerdo al cuadro anterior podemos concluir lo siguiente (David, 2003):

    -Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la granestrategia, estn en una posicin estratgica excelente. En el caso de estasempresas, las estrategias convenientes seran seguir concentrndose en losmercados (penetracin en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos

    presentes (desarrollo del producto). No es aconsejable que una empresa que seubica en el cuadrante 1 se aleje notablemente de sus ventajas competitivasestablecidas. Cuando una organizacin situada en el cuadrante I tienedemasiados recursos, entonces las estrategias para la integracin hacia atrs,hacia adelante u horizontal podran ser convenientes. Cuando una empresasituada en el cuadrante I est demasiado comprometida con un slo producto,entonces la diversificacin concntrica podra disminuir los riesgos asociados auna lnea de productos muy estrecha. Las empresas que se ubican en elcuadrante I se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas enmuchas reas; pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario.Como se dice en el recuadro de la perspectiva del medio ambiente, lasempresas ubicadas en el cuadrante I suelen ser lderes en el desarrollo de

    productos ecolgicos y en defender la conservacin del ambiente.

    -Las empresas ubicadas en el cuadrante II, tienen que evaluar a fondo suactual enfoque hacia el mercado. Aun cuando su industria est creciendo, noson capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qu elenfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cual es el mejor camino paraque la compaa cambie a efecto de mejorar su competitividad. Como lasempresas situadas en el cuadrante II estn en una industria cuyo mercadoregistra un veloz crecimiento, la primera opcin que deben considerar es unaestrategia intensiva (y no integrativa o de diversificacin). Sin embargo, si laempresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja competitiva, la

    integracin horizontal suele ser una alternativa aconsejable. La liquidacin o eldespojo se deben considerar como la ltima instancia. El despojo puedeproporcionar los fondos que se necesitan para adquirir otros negocios o paraadquirir acciones.

    -Las organizaciones situadas en el cuadrante III, compiten en industriascon crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy dbiles. Estasempresas deben aplicar cambios drsticos sin tardanza a efecto de evitar sumayor cada y posible liquidacin. En primer lugar, se debe perseguir unareduccin considerable de los costos y del activo (atrincheramiento). Unaestrategia alternativa sera sacar recursos de los negocios actuales paradirigirlos a otras reas. Cuando todo lo dems ha fallado, la ltima opcin para

    los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la liquidacin.

    -Por ltimo, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posicincompetitiva fuerte, pero estn en una industria que registra un crecimiento lento.Estas empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificadosen reas con crecimiento ms promisorio. Normalmente, las empresas que seubican en el cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad decrecimiento interno y muchas veces, pueden perseguir con xito ladiversificacin concntrica, horizontal o de conglomerados. Las empresassituadas en el cuadrante IV tambin pueden constituir empresas de riesgo

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    3. De la decisin

    Incluye una sola tcnica, la matriz cuantitativa de la planificacinestratgica (MCPE). Esta matriz usa la informacin obtenida en la etapa unopara evaluar en forma objetiva las estrategias alternativas viables identificadasen la etapa dos. Una MCPE revela el atractivo relativo de estrategiasalternativas, y por tanto, ofrece una base objetiva para seleccionar estrategias

    especificas.

    Las nueve tcnicas incluidas en el marco para formular estrategiasrequieren que se integre tambin la intuicin y el anlisis.

    Las divisiones autnomas de una organizacin normalmente desarrollanestas tcnicas para su propio diseo estratgico (David, 2003).

    Los anlisis sientan las bases para identificar, evaluar y seleccionarestrategias alternativas a nivel corporativo.

    Los propios estrategas, y no los instrumentos analticos, son siempre los

    responsables de las decisiones estratgicas y sus resultados. Se destaca que elcambio de un proceso de planificacin orientado hacia las palabras a otroorientado hacia las cifras, puede dar lugar a una falsa sensacin decertidumbre; puede disminuir el dilogo, la discusin y la argumentacin comomedio para explorar la comprensin, probar los supuestos y propiciar elaprendizaje en la organizacin. Por lo tanto, los estrategas deben diversificaresta posibilidad y usar los instrumentos que faciliten la comunicacin. Ante laausencia de informacin y de anlisis objetivos, los prejuicios personales, lapolitiquera, las emociones, las personalidades y el error del halo (la tendencia aconceder demasiado peso a un slo factor) pueden desempeardesafortunadamente un papel dominante en el proceso para formular

    estrategias (David, 2003).El anlisis y la intuicin sientan las bases para tomar decisiones en cuanto

    a la formulacin de estrategias. Las tcnicas de ajuste que se explicaronanteriormente en este mismo apartado, revelan estrategias alternativas viables.Muchas de estas estrategias probablemente en muchos casos son propuestaspor los gerentes y empleados que participan en las actividades del anlisis y laeleccin de estrategias. Cualquier otra que resulte de los anlisis del ajustetambin se puede discutir y sumar a la lista de opciones alternativas viables.Los participantes pueden calificar estas estrategias con una escala del 1 al 4,de tal manera que se obtenga una lista de las "mejores" estrategias por ordende importancia (David, 2003).

    Adems de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades,slo existe una tcnica analtica en la literatura diseada para determinar el

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    atractivo relativo de las acciones alternativas viables. Esta tcnica es la matrizcuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE) que representa la etapa dela decisin del marco analtico para formular estrategias. Esta tcnica indica, enforma objetiva, cules son las mejores estrategias alternativas. La MCPE usa lainformacin obtenida de los anlisis de la etapa de los insumos y los resultadosde los anlisis de la etapa de adecuacin estratgica para "decidir" en formaobjetiva cules son las mejores estrategias alternativas. Es decir, la matriz EFE,

    la matriz EFI y la matriz del perfil competitivo que comprenden la fase deinsumos, sumadas a la matriz DOFA, el anlisis PEYEA, la matriz del BCG, lamatriz IE y la matriz de la gran estrategia que constituyen la fase deadecuacin, ofrecen la informacin necesaria para armar una MCPE. sta esuna herramienta que permite a los estrategas evaluar las estrategiasalternativas en forma objetiva, con base en los factores crticos para el xito,internos y externos, identificados con anterioridad. Como los otros instrumentosanalticos para formular estrategias, la MCPE requiere que se hagan buenos

    juicios intuitivos (David, 2003).

    La figura siguiente describe el formato bsico de la MCPE. La columna

    izquierda de una MCPE consta de factores clave internos y externos (de losinsumos) y la hilera superior consta de estrategias alternativas viables (de laadecuacin). Concretamente, la columna de la izquierda de una MCPE constade informacin obtenida directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. En unacolumna contigua a los factores crticos para el xito se registran los pesosrespectivos adjudicados a cada uno de los factores de la matriz EFE y la matrizEFI (David, 2003).

    Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE)

    Alternativas estratgicas

    Factores clave Peso Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3

    Factores externos

    Factores internos

    Fuente: David, Fred R. (2003:216). Conceptos de Administracin Estratgica. 9. Edicin. Editorial PrenticeHall. Mxico.

    La hilera superior de una MCPE consta de las estrategias alternativasderivadas de la matriz DOFA, la matriz PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IEy la matriz de la gran estrategia. Estos instrumentos del ajuste suelen generar

    alternativas viables similares. Sin embargo, no todas las estrategias sugeridaspor las tcnicas de la adecuacin se deben evaluar en una MCPE. Los

    estrategas deben recurrir a juicios intuitivos firmes para seleccionar questrategias se incluirn en una MCPE (David, 2003).

    En trminos conceptuales, la MCPE determina el atractivo relativo dediversas estrategias, basndose en el grado en que exista la posibilidad de

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    capitalizar o mejorar los factores clave crticos para el xito, externos e internos.El atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie de alternativas secalcula determinando el impacto acumulado de cada uno de los factores crticospara el xito, internos y externos. En una MCPE se puede incluir cualquiercantidad de series de estrategias alternativas y una serie puede estarcompuesta por cualquier cantidad de estrategias. Sin embargo, slo lasestrategias comprendidas en una serie dada son evaluadas en una relacin

    mutua. Por ejemplo, una serie de estrategias puede incluir la diversificacinconcntrica, horizontal o de conglomerados, mientras que otra serie puedeincluir la emisin de acciones y la venta de una divisin para reunir el capitalque se necesita. Estas dos series de estrategias son completamente diferentesy la MCPE slo evala las estrategias en forma de series (David, 2003).

    La siguiente figura muestra los pasos para la construccin de esta matriz.

    Pasos para la construccin de una matriz MCPE

    Hacer una lista de las oportunidades/amenazas externas y lasfuerzas/debilidades internas clave de la empresa, en la columnaizquierda de la MCPE. Esta informacin se debe obtenerdirectamente de la matriz EFE y la matriz EFI. La MCPE debeincluir cuando menos diez factores externos y diez factoresinternos crticos para el xito.

    Adjudicar pesos a cada uno de los factores crticos para el xito,internos y externos. Estos pesos son idnticos a los de la matrizEFE y la matriz EFI. Los pesos se presentan en una columnacontigua, a la derecha de los factores internos y externos.

    Estudiar las matrices (de la adecuacin) de la etapa dos ydespus identificar las estrategias alternativas cuya aplicacindebera considerar la organizacin. Registre estas estrategias enla hilera superior de la MCPE. De ser posible, agrpelas enseries excluyentes.

    Determinar las calificaciones del atractivo (CA) definidas comovalores numricos que indican el atractivo relativo de cada

    estrategia dentro de una serie dada de alternativas. Lascalificaciones del atractivo se determinan analizando cada factorcrtico para el xito, interno o externo, de uno en uno, formulando

    la pregunta: "Afecta este factor la eleccin de la estrategia?" Sila respuesta a esta pregunta es S, entonces las estrategias sedeben comparar en relacin con ese factor clave.Concretamente, se debe asignar una calificacin del atractivo acada estrategia para indicar su atractivo relativo en comparacincon otras, considerando ese factor particular. La escala de lascalificaciones del atractivo son: 1 = no es atractiva, 2 = algoatractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva. Si larespuesta a la pregunta anterior es NO, indica que el factorcrtico para el xito respectivo no tiene repercusiones para la

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    eleccin concreta que se est considerando, por lo tanto no seadjudican calificaciones del atractivo a las estrategias de esaserie.

    Calcular las calificaciones del atractivo total. Las calificacionesdel atractivo total se definen como el resultado de multiplicar lospesos (paso 2) por las calificaciones del atractivo (Paso 4) de

    cada hilera. Las calificaciones del atractivo total indican elatractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas,considerando slo el impacto del factor adyacente critico para elxito, interno o externo. Cuanto mayor es la calificacin delatractivo total, tanto ms atractiva ser la alternativa estratgica(considerando slo el factor adyacente crtico para el xito).

    Calcular el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumarlas calificaciones del atractivo total de cada columna deestrategias de la MCPE. La suma de las calificaciones delatractivo total revela cual es la estrategia que resulte msatractiva de cada una de las series de alternativas. Lascalificaciones ms altas indican estrategias ms atractivas,considerando todos los factores relevantes, internos y externos,

    que podran afectar esas decisiones estratgicas. La magnitudde la diferencia entre el total de la suma de calificaciones delatractivo en una serie dada de alternativas estratgicas indica laidoneidad relativa de una estrategia en comparacin con otra.

    Fuente: Elaboracin propia a partir de David, Fred R. (2003). Conceptos de Administracin Estratgica. 9.Edicin. Editorial Prentice Hall.

    La siguiente figura muestra un ejemplo de formato para elaborar la matrizMCPE:

    Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE)

    complementada para evaluacin

    Alternativas Estratgicas

    Factores crticos para el xito Estrategia 1 Estrategia 2

    Peso CA TCA CA TCA

    Oportunidades

    Amenazas

    Fuerzas

    Debilidades

    Total

    CA - Calificacin del atractivo; TCA - Total de calificaciones del atractivoCalificacin del atractivo: 1 - no aceptable; 2 - posiblemente aceptable; 3 -probablemente aceptable; 4 - la ms aceptable

    Fuente: David, Fred R. (2003:217). Conceptos de Administracin Estratgica. 9. Edicin. Editorial PrenticeHall. Mxico.

    Un rasgo positivo de la MCPE es que permite analizar series de estrategias ensecuencia o en forma simultnea. Por ejemplo, primero se podran evaluar las

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    estrategias a nivel corporativo, despus las estrategias a nivel de divisiones ypor ltimo las estrategias a nivel de funciones. La cantidad de estrategias quese pueden evaluar de una sola vez usando una MCPE no tiene lmite, comotampoco lo tiene la cantidad de series de estrategias (David, 2003).

    Otra caracterstica positiva de la MCPE es que requiere que los estrategasintegren factores pertinentes, internos y externos, al proceso de decisin. Al

    elaborar una MCPE, es menos probable que se pasen por alto factores clave oque se ponderen indebidamente. Una MCPE concentra la atencin en lasrelaciones importantes que afectan las decisiones estratgicas. Aunque laelaboracin de una MCPE requiere una serie de decisiones subjetivas, el hechode tomar decisiones menores a lo largo del camino aumenta la probabilidad deque las estrategias que se elijan al final sean las ms convenientes para laorganizacin. La MCPE se puede adaptar a las necesidades de organizacionesgrandes o pequeas, lucrativas y no lucrativas, y se puede aplicarprcticamente a cualquier tipo de organizacin. En el caso de empresasmultinacionales, la MCPE puede mejorar mucho las estrategias que se elijan,porque permite considerar muchos factores clave y estrategias al mismo

    tiempo. Tambin se ha aplicado con gran xito en una serie de pequeasempresas (David, 2003).

    La MCPE no deja de tener sus limitaciones. En primer trmino, siemprerequiere juicios intuitivos e hiptesis informadas. La evaluacin y lascalificaciones del atractivo se deciden a base de juicios, aun cuando sedeberan basar en informacin objetiva. La discusin entre estrategas, gerentesy empleados a lo largo de todo el proceso para formular estrategias, incluso laelaboracin de una MCPE, es muy constructiva y mejora las decisionesestratgicas. (David, 2003)

    La discusin constructiva durante el anlisis y la eleccin de estrategias se

    puede dar en razn de autnticas diferencias en la interpretacin de lainformacin y de diferencias de opiniones. Otra limitacin de la MCPE es queslo puede tener la calidad de la informacin primaria y los anlisis del ajusteque le sirven de base (David, 2003).

    ACTIVIDADES:

    1. Distribuirse en tres grupos de trabajo.2. Realizar la lectura por cada una de las tres etapas, correspondindole al grupo No. 01 la

    introduccin al tema.3. Realicen ante sus compaeros una explicacin de la forma como se estructuran las

    matrices.4.

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