Taller de Liderazgo-manual Del Participante

Psic.Patricia Sanchez Arellano Tel. 8-87-70-40 [email protected]


OBJETIVO :LOS PARTICIPANTES APLICARAN EL ESTILO DE SUPERVISION ADECUADO A SUS COLABORADORES

CONTENIDO :• EL PERFIL DEL LIDER.• AUTODIAGNOSTICO DEL ESTILO DE SUPERVISION.• DIAGNOSTICO DEL EQUIPO DE TRABAJO.• CAMBIO EN EL ROL DEL LIDER.• HABILIDADES HUMANAS.


TIENES CUATRO MINUTOS PARA CONTESTAR1.- CONSIGUE LA FIRMA DE LA PERSONA QUE ESTE MAS CERCA DE TI !YA!

2.- CONSIGUE LA FIRMA DE LA PERSONA QUE SE PAREZCA MAS A TI.

3.- NO TE PIERDAS LA OPORTUNIDAD DE CONSEGUIR EL NOMBRE DEL COMPAÑERO QUE TENGA EL CABELLO MAS CORTO.

4.- EN UN MOMENTO COMO ESTE, SERIA MUY INTERESAN- TE CONSEGUIR EL NOMBRE DE LA PERSONA MAS ALTA.

5.- INMEDIATAMENTE CONSIGUE EL NOMBRE DE LA PER- SONA QUE FIRMO PRIMERO.

6.- CUENTA FUERTE HASTA DIEZ Y LUEGO CONSIGUE DE NUEVO SU FIRMA.

7.- BUSCA UNA PERSONA QUE TENGA ALGO AZUL Y CON- SIGUE SU FIRMA.

8.- CONSIGUE LA FIRMA DE LA PERSONA MAS BAJITA.

9.- EN MENOS QUE CANTA UN GALLO CONSIGUE LA FIRMA DE LA PERSONA MAS GUAPA.

10.-ESCRIBE TU NOMBRE Y FIRMA UNA VEZ QUE TERMINES.


ANALISIS DE REACCIONES DE LIDERAZGO

1.-ULTIMAMENTE SUS COLABORADORES NO RESPONDEN ANTE EL TRATO AMABLE Y EVIDENTE PREOCUPACION POR SU BIENESTAR. EL RENDIMIENTO GENERAL ESTA DISMINUYENDO RAPIDAMENTE.A( ) RECALQUE EL USO DE PROCEDIMIENTOS UNIFORMES Y LA NECESIDAD DE QUE SE CUMPLAN LAS FUNCIONES.B( ) ESTE DISPONIBLE PARA EL DIALOGO PERO NO EJERZA NINGUNA PRESION PARA ENTABLARLO.C( ) CONVERSE PRIMERO CON SUS SUBORDINADOS Y DESPUES FIJE METAS.D( ) DEJE INTENCIONALMENTE DE INTERVENIR.2.-EL RENDIMIENTO QUE SE OBSERVA EN EL GRUPO ESTA AUMENTANDO. USTED HA ESTADO ASEGURANDOSE DE QUE TODOS LOS MIEMBROS DE ESTE CONOZCAN BIEN SUS FUNCIONES Y LAS NORMAS DE TRABAJO.A( ) MANTENGA UN TRATO AMABLE PERO CERCIORESE CONTINUAMENTE DE QUE TODOS LOS MIEMBROS DE ESTE CONOZCAN BIEN SUS FUNCIONES Y LAS NORMAS DE TRABAJO.B( ) NO TOME NINGUNA ACCION DEFINITIVA.C( ) HAGA TODO LO POSIBLE PARA QUE EL GRUPO SE SIENTA IMPORTANTE Y PARTICIPE EN LOS ASUNTOS DE LA EMPRESA.D( ) RECALQUE LA IMPORTANCIA DE CUMPLIR CON LOS PLAZOS Y LAS FUNCIONES RESPECTIVAS. 3.-LOS MIEMBROS DEL GRUPO NO PUEDEN RESOLVER UN PROBLEMA DADO. EN GENERAL USTED LOS HA DEJADO RESOLVER SIEMPRE POR SI SOLOS LOS PROBLEMAS. EL RENDIMIENTO DEL GRUPO Y LAS RELACIONES INTERPERSONALES ANDAN BIEN.A( ) INTERESE A LOS INTEGRANTES DEL GRUPO EN EL PROBLEMA Y PROCURE RESOLVERLO CON ELLOS.B( ) DEJE QUE EL GRUPO LO RESUELVA.C( ) ACTUE RAPIDA Y FIRMEMENTE PARA RESOLVER EL PROBLEMA Y CORREGIR LA SITUACION.D( ) ANIME AL GRUPO A TRATAR DE RESOLVER EL PROBLEMA Y ESTE DISPONIBLE PARA EL DIALOGO.4.-ESTA USTED CONSIDERANDO REALIZAR UN CAMBIO FUNDAMENTAL. SUS COLABORADORES TIENEN UN MAGNIFICO HISTORIAL DE SERVICIOS Y RESPETAN LA NECESIDAD DEL CAMBIO.A( ) PERMITA LA PARTICIPACION DEL GRUPO EN LA EJECUCION DEL CAMBIO PERO NO LA EXIJA.B( ) ANUNCIE LOS CAMBIOS Y LUEGO EJECUTELOS SUPERVISANDOLOS CUIDADOSAMENTE.C( ) PERMITA QUE EL GRUPO FORMULE SU PROPIA ORIENTACION.D( ) INCORPORE LAS RECOMENDACIONES QUE LE PRESENTE EL GRUPO, PERO DIRIJA USTED MISMO LA REALIZACION DEL CAMBIO.5.- EL RENDIMIENTO DEL GRUPO HA BAJADO EN LOS ULTIMOS MESES. SUS INTEGRANTES NO SE HAN INTERESADO EN CUMPLIR CON LOS OBJETIVOS FIJADOS. EN EL PASADO, LA DEFINICION DE LAS FUNCIONES HA DADO SIEMPRE BUENOS RESULTADOS. HA SIDO NECESARIO RECORDARLES CONSTANTEMENTE SUS FUNCIONES PARA QUE LAS DESEMPEÑARAN OPORTUNAMENTE. A( ) PERMITA QUE EL GRUPO FORMULE SU PROPIA ORIENTACION.B( ) INCORPORE LAS RECOMENDACIONES DEL GRUPO PERO CERCIORESE DE QUE LOS OBJETIVOS SE CUMPLAN.C( ) REDEFINA LAS METAS Y SUPERVISE CUIDADOSAMENTE SU REALIZACION.D( ) PERMITA LA PARTICIPACION DEL GRUPO EN LA FIJACION DE LAS METAS PERO NO EJERZA PRESION ALGUNA SOBRE SUS INTEGRANTES.

DE LAS SITUACIONES QUE SE PRESENTAN A CONTINUACION, ELIJA LA ALTERNATIVA QUE CONSIDERE MAS CONVENIENTE:


6.-USTED SE HA INCORPORADO A UN AMBIENTE DE TRABAJO DIRIGIDO CON EFICIENCIA. EL ADMINISTRADOR ANTERIOR HA SIDO SUMAMENTE RIGIDO. USTED DESEA MANTENER UN NIVEL ALTO DE PRODUCTIVIDAD PERO LE GUSTARIA INICIAR UNA HUMANIZACION DEL AMBIENTE DE TRABAJO.A( ) HAGA TODO LO POSIBLE PARA QUE EL GRUPO SE SIENTA IMPORTANTE Y PARTICIPE EN LOS ASUNTOS DE LA EMPRESA.B( ) RECALQUE LA IMPORTANCIA DE CUMPLIR CON LOS PLAZOS Y LAS FUNCIONES RESPECTIVAS.C( ) DEJE INTENCIONALMENTE DE INTERVENIR.D( ) CONSIGA QUE EL GRUPO PARTICIPE EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES, PERO CERSIORESE DE QUE LOS OBJETIVOS SE CUMPLAN.7.-USTED ESTA CONSIDERANDO REALIZAR CAMBIOS IMPORTANTES EN LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN. LOS MIEMBROS DEL GRUPO LA HAN PRESENTADO RECOMENDACIONES RESPECTO A LOS CAMBIOS QUE JUZGAN NECESARIOS. EL GRUPO HA DEMOSTRADO FLEXIBILIDAD EN SU ACTUACION COTIDIANA.A( ) DEFINA EL CAMBIO Y SUPERVISE CUIDADOSAMENTE SU EJECUCION.B( ) ADQUIERA LA APROBACION DE LOS INTEGRANTES DEL GRUPO RESPECTO AL CAMBIO Y PERMITALES ORGANIZAR SU EJECUCION.C( ) ESTE DISPUESTO A REALIZAR LOS CAMBIOS QUE LE RECOMIENDAN PERO MANTENGA EL CONTROL DE SU EJECUCION.D( ) EVITE LA CONFRONTACION, DEJE LAS COSAS COMO ESTAN.8.-EL RENDIMIENTO DEL GRUPO Y LAS RELACIONES INTERPERSONALES ANDAN BIEN. USTED SE SIENTE ALGO INSEGURO EN LA FUNCION DE DIRECCION DEL GRUPO.A( ) DEJE AL GRUPO TRANQUILO.B( ) DISCUTA LA SITUACION CON EL GRUPO Y LUEGO INICIE LOS CAMBIOS NECESARIOS.C( ) TOME LAS MEDIDAS NECESARIAS PARA ORIENTAR A SUS COLABORADORES HACIA UN SISTEMA DE TRABAJO BIEN DEFINIDO.D( ) CUIDESE DE PERJUDICAR SUS RELACIONES CON SUS COLABORADORES HACIENDO EXCESIVO USO DE SU AUTORIDAD.9.-SU SUPERVISOR LO HA DESIGNADO DIRECTOR DE UN COMITÉ QUE HA TARDADO BASTANTE EN PRESENTAR SUS RECOMENDACIONES RESPECTO A LA EJECUCION DE CIERTOS CAMBIOS. EL GRUPO NO ENTIENDE SUS METAS, POCOS SE REUNEN. LAS JUNTAS SE HAN CONVERTIDO EN REUNIONES SECRETAS. EN POTENCIA TIENEN EL TALENTO NECESARIO.A( ) DEJE QUE EL GRUPO LO RESUELVA.B( ) INCORPORE LAS RECOMENDACIONES DEL GRUPO PERO CERCIORESE DE QUE LOS OBJETIVOS SE CUMPLAN.C( ) REDEFINA LAS METAS Y SUPERVISE CUIDADOSAMENTE SU EJECUCION.D( ) PERMITA LA PARTICIPACION DEL GRUPO EN LA FIJACION DE LAS METAS PERO NO EJERZA PRESION ALGUNA SOBRE SUS INTEGRANTES.10.- SUS COLABORADORES ORDINARIAMENTE CAPACES DE ASUMIR RESPONSABILIDADES, NO ESTAN RESPONDIENDO FAVORABLEMENTE ANTE LA NUEVA DEFINICION DE LAS NORMAS DE TRABAJO QUE USTED LES HA PRESENTADO.A( ) PERMITA LA PARTICIPACION DE LOS MIEMBROS DEL GRUPO EN LA REDEFINICION DE LAS NORMAS DE TRABAJO PERO NO EJERZA PRESION ALGUNA SOBRE ELLOS.B( ) HAGA UNA REDEFINICION DE LAS NORMAS Y SUPERVISE CUIDADOSAMENTE SU APLICACIÓN.C( ) NO EJERZA PRESION ALGUNA PARA EVITAR LA CONFRONTACION.D( ) INCORPORE LAS RECOMENDACIONES DEL GRUPO PERO CECIORESE DE QUE LAS NORMAS SE CUMPLAN.



11.-LO HAN ASCENDIDO A UN PUESTO NUEVO. EL SUPERVISOR ANTERIOR NO TENIA INTERES EN PARTICIPAR EN LOS ASUNTOS DEL GRUPO. EL GRUPO HA ESTADO DESEMPEÑANDO SUS FUNCIONES Y EJERCIENDO DEBIDAMENTE SU AUTORIDAD. LAS INTERRELACIONES DE LOS INTEGRANTES ANDAN BIEN.A( ) TOME LAS MEDIDAS NECESARIAS PARA ORIENTAR A SUS COLABORADORES HACIA UN SISTEMA DE TRABAJO BIEN DEFINIDO.B( ) INCORPORE A SUS COLABORADORES EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Y APOYE SUS CONTRIBUCIONES.C( ) ANALICE EL RENDIMIENTO PREVIO DEL GRUPO Y LUEGO EXAMINE LA NECESIDAD DE APLICAR NUEVOS METODOS.D( ) CONTINUE SIN OCUPARSE DEL GRUPO.12.-INFORMACIONES RECIENTES INDICAN LA PRESENCIA DE DIFICULTADES INTERNAS ENTRE SUS COLABORADORES. EL GRUPO TIENE UN HISTORIAL DE RENDIMIENTO NOTABLE. SUS INTEGRANTES PERSEVERAN EN EL CUMPLIMIENTO DE LAS METAS A LARGO PLAZO. EL AÑO PRECEDENTE HAN TRABAJADO EN FORMA ARMONICA. TODOS POSSEN ALTAS CALIFICACIONES PARA SUS FUNCIONES.A( ) PROPONGA SU SOLUCION A SUS COLABORADORES Y CONSIDERE LA NECESIDAD DE NUEVOS METODOS.B( ) PERMITA QUE LOS MIEMBROS DEL GRUPO LO RESULVAN SOLOS.C( ) ACTUE RAPIDA Y FIRMEMENTE PARA CORREGIR Y REORIENTAR.D( ) ESTE DISPUESTO PARA DISCUTIR CUIDANDO DE NO DAÑAR LAS RELACIONES ENTRE JEFE Y SUBORDINADOS.



INSTRUCCIONES PARA EVALUACION

1 2 3 4

1 A C B D

2 D A C B

3 C A D B

4 B D A C

5 C B D A

6 B D A C

7 A C B D

8 C B D A

9 C B D A

10 B D C A

11 A C B D

12 C A D B

1 2 3 4

CIRCULE LA LETRA QUE HAYA ELEGIDO PARA CADA SITUACION EN LA MISMA LINEA HACIA LA DERECHA, TANTO EN LA COLUMNA I COMO EN LA COLUMNA II. LUEGO TOTALICE EL NUMERO DE CIRCULOS PARA CADA SUBCOLUMNA Y COLOQUE ESOS TOTALES EN LOS ESPACIOS CORRESPONDIENTES.

COLUMNA I

AMPLITUD DE ESTILOS

ACCIONES ALTERNATIVAS

COLUMNA II

ADAPTABILIDAD DE ESTILOS

ACCIONES ALTERNATIVAS

a b c d

1 D B C A

2 B D C A

3 C B A D

4 B D A C

5 A D B C

6 C A B D

7 A C D B

8 C D B A

9 A D B C

10 B C A D

11 A C D B

12 C A D B

a b c d

MULTIPLIQUE POR

-2 -1 +1 +2

TOTAL

+ ++--


0-24 -18 -12 -6 6 12 18 24

INEFECTIVO EFECTIVO

DIMENSIONES DE EFECTIVIDAD


LIDERAZGO SITUACIONALESTILOS BASICOS:

ESTILO 1 (S1): SI EL SUBORDINADO NO TIENE LA CAPACIDAD DE REALIZAR LA TAREA, EL SUPERVISOR DEBE SER DIRECTIVO Y DAR INSTRUCCIONES DETALLADAS Y EXPLICITAS DE LA FORMA COMO SE DEBE LLEVAR A CABO.

ESTILO 2 (S2): SI EL SUBORDINADO TIENE UN POCO MAS DE CAPACIDAD PARA REALIZAR LA TAREA PERO AUN CARECE DE SEGURIDAD Y CONFIANZA PARA REALIZARLA, EL SUPERVISOR DEBERA DAR INSTRUCCIONES CLARAS Y EXPLICITAS TODAVIA, Y PROPORCIONAR A LA VEZ EL APOYO NECESARIO PARA QUE EL SUBORDINADO DESARROLLE SU AUTOCONFIANZA.

ESTILO 3 (S3): A MEDIDA QUE EL SUBORDINADO SE DESARROLLA Y DEMUESTRA TENER LA CAPACIDAD PARA COMPLETAR POR SI SOLO LA TAREA, EL SUPERVISOR PROPORCIONA CADA VEZ MENOR INSTRUCCIÓN PRECISA, AUNQUE PUEDE QUE NECESITASE UN ALTO NIVEL DE APOYO MORAL.

ESTILO 4 (S4): EL SUBORDINADO SE DESARROLLA HASTA EL PUNTO EN QUE REQUIERE MUY POCA SUPERVISION EN RELACION A LA TAREA, Y SE LA PUEDE DELEGAR POR COMPLETO.


TEORIA DE LIDERAZGO SITUACIONAL

COMPORTA-MIENTO DE LOS SUPER-VISORES

CONDUCTA ORIENTADA A LA TAREA: COMUNICACIÓN UNILATERAL.

CONDUCTA ORIENTADA A LA RELACION: COMUNICACIÓN BILATERAL.


CUADRO DE ESTILOS BASICOS DE LA CONDUCTA

DEL LIDER

CO

ND

UC

TA

OR

IEN

TA

DA

A L

A R

ELA

CIO

N

CONDUCTA ORIENTADA A LA TAREA

S3ALTA ORIENTACION

A LA RELACION

BAJA ORIENTACION A LA TAREA

S2ALTA ORIENTACION

A LATAREA

ALTA ORIENTACION A LA RELACION

S4BAJA ORIENTACION

A LA TAREA

BAJA ORIENTACION A LA RELACION

S1ALTA ORIENTACION

A LA TAREA



ESTILOS EFECTIVOSC

ON

DU

CTA

OR

IEN

TA

DA

A L

A

RELA

CIO

N

CONDUCTA ORIENTADA A LA TAREA

S3ALTA ORIENTACION

A LA RELACION

COMPARTIR

BAJA ORIENTACION A LA TAREA

S2ALTA ORIENTACION

A LATAREA

VENDER

ALTA ORIENTACION A LA RELACION

S4BAJA ORIENTACION

A LA TAREA

DELEGAR


S1ALTA ORIENTACION

A LA TAREA

DECIR


MA

DU

REZ

M4 M3 M2 M1

ELEVADA

MODERADA BAJA


APLICACION DE LOS DISTINTOS ESTILOS

S1-DECIR: ADQUIRIR HABILIDADES, COMPORTAMIENTO INACEPTABLE.

QUE, COMO, CUANDO,ETC.DESCRIBIR, DEMOSTRAR.SUPERVISION CERCANA Y REPETIDA.REFORZAR CONDUCTAS DESEADAS.

S2-VENDER, ENTRENAR: POCA EX-PERIENCIA O HABILIDADES, NO PUEDEN TERMINAR TAREAS EN FORMA INDEPENDIENTE.

EXPLICAR COMO Y CUANDO.ESTABLECER ESTANDARES.AYUDAR AL COLABORADOR A ALCAN-ZAR LOS ESTANDARES.RECONOCER Y PREMIAR EL DESEM-PEÑO ADECUADO.


S3-COMPARTIR, ALENTAR: LA MOTI-VACION Y DISPOSICION NO SE ENCUENTRAN EN UN NIVEL ADECUA-DO DE MADUREZ.

RECONOCER SUS LOGROS, EXPE-RIENCIA Y CONOCIMIENTOS. REFORZAR LA TOMA DE DECISIONES Y SOLUCION DE PROBLEMAS.INCLUIR AL COLABORADOR EN JUNTAS, CONSULTARLE ACERCA DE SUS CONOCIMIENTOS.

S4-DELEGAR: EL COLABORADOR POSEE TODOS LOS CONOCIMIENTOS, EXPERIENCIA, CONFIANZA Y MOTIVA-CION PARA DESEMPEÑAR SUS FUNCIONES.

PERMITIR QUE ESTABLEZCA SUS PROPIAS METAS, TOME DECISIONES DENTRO DE LAS POLITICAS ORGANIZACIONALES.


EVALUACION DEL NIVEL DE MADUREZ DE LOS COLABORADORESNOMBRE DEL COLABORADOR FECHA

EVALUE LAS DIMENSIONES DE MADUREZ HACIA LA TAREA Y LAS DIMENSIONES DE MADUREZ EN LA ACTITUD

AREAS CLAVE DE DESEMPEÑOEN QUE PUNTO DE LA ESCALA UBICA USTED A LA PERSONA EVALUADACONSIDERANDO UNA CALIFICACION DE 8 AL BUEN DESEMPEÑO DE ACUER-DO A LA DESCRIPCION DE LA CARACTERISTICA CORRESPONDIENTE.

1 EXPERIENCIAS DE TRABAJOS ANTERIORES

TIENE EXPERIENCIA APLICABLE A ESTA TAREA

NO TIENE EXPERIENCIA APLICABLE A ESTA TAREA

2 CONOCIMIENTO DEL PUESTO TIENE LOS CONOCIMIENTOS DEL PUESTO NECESARIOS

NO TIENE LOS CONOCIMIENTOS DEL PUESTO NECESARIOS

3 COMPRENSION DE REQUERIMIENTOS DEL PUESTO

ENTIENDE BIEN LO QUE NECESITA HACERSE ENTIENDE MUY POCO LO QUE NECESITA HACERSE

4 HABILIDAD PARA RESOLVEWR PROBLEMAS

ES CAPAZ DE RESOLVER PROBLEMAS POR SI MISMO

NO ES CAPAZ DE RESOLVER PROBLEMAS POR SI MISMO

5 HABILIDAD PARA ASUMIR RESPONSABILIDADES

SE LE PUEDE DEJAR SOLO NECESITA SUPERVISION CERCANA

6 CUMPLIR CON LAS FECHAS SIEMPRE CUMPLE CON LAS FECHAS ACORDADAS

NUNCA TERMINA UN TRABAJO EN LAS FECHAS ACORDADAS

7 DAR SEGUIMIENTO REVISA QUE EL TRABAJO SE HAYA REALIZADO

CASI NUNCA DA SEGUIMIENTO A LAS TAREAS

TOTAL DE MADUREZ HACIA LA TAREA

1 DISPOSICION A ASUMIR RESPONSABILIDADES

ESTA MUY DISPUESTO SE MUESTRA RENUENTE A ACEPTARLAS

2 MOTIVACION AL LOGRO LE IMPORTA TENER LOGROS NO LE IMPORTA MUCHO TENER LOGROS

3 COMPROMISO ES MUY DEDICADO ES POCO CUIDADOSO

4 PERSISTENCIA Y CONSTANCIA PERSEVERA HASTA QUE ALCANZA SE DA POR VENCIDO FACILMENTE

5 ACTITUD HACIA EL TRABAJO DISFRUTA SU TRABAJO CONSIDERA EL TRABAJO COMO UN CASTIGO

6 INICIATIVA BUSCA NUEVOS ENFOQUES PREFIERE MANTENER LAS COSAS COMO ESTAN

7 INDEPENDENCIA ESTA DISPUESTO A TRABAJAR SOLO DEPENDE DE SU JEFE O DE LOS DEMAS PARA TRABAJAR

TOTAL DE MADUREZ EN LA ACTITUD

CLASIFICACION DE LA MADUREZ M4 M3 M2 M1

ESTILO DE LIDERAZGO CORRESPONDIENTE S4 S3 S2 S1

DIMENSIONES O CARACTERISTICAS

ALTA MODERADA BAJA

8 7 6 5 4 3 2 1M4 M3 M2 M1

40-40 21-21 20-21 20-2021-20

CONCLUSIONES:


ESTILOS DE INFLUENCIA

1.-DEFIENDO MIS IDEAS ENERGICAMENTE.

2.-HAGO NOTAR LAS FALLAS EN LAS IDEAS DE LOS DEMAS.

3.-GENERALMENTE CUANDO ALGUIEN ESTA HABLANDO YO AYUDO PARA QUE LE PRESTEN ATENCION.

4.-GENERALMENTE HABLO DE MIS PROPIAS IDEAS MAS QUE ESCUCHAR LAS DE LOS DEMAS.

5.- HAGO A UN LADO MI PUNTO DE VISTA PARA MOSTRAR QUE COMPRENDO LAS NECESIDADES Y DESEOS DE LOS DEMAS,

6.-INTENTO CLARIFICAR Y PRECISAR LAS IDEAS DE LOS DEMAS AUN CUANDO PUEDA NO ESTAR DE ACUERDO CON ELLAS.

7.-ANIMO A LAS PERSONAS A QUE LLEGUEN A SUS PROPIAS SOLUCIONES PARA LOS PROBLEMAS.

8.-YO PROPONGO E IMPULSO MIS IDEAS CON MUCHA FUERZA. 9.-AYUDO Y APOYO A LOS DEMAS PARA QUE EXPRESEN SUS IDEAS Y SENTIMIENTOS.

10.-ESCUCHO LAS IDEAS DE LOS DEMAS Y TRATO DE PONERLAS EN PRACTICA.

11.-CUANDO ALGUIEN REBATE MIS IDEAS, SOY MUY RAPIDO PARA ENCONTRAR ARGUMENTOS QUE APOYEN LO QUE ACABO DE DECIR.

12.-FRECUENTEMENTE SUGIERO ALTERNATIVAS A LAS PROPUESTAS QUE OTROS HAN HECHO

13.-FRECUENTEMENTE INTERRUMPO A LOS DEMAS CUANDO ESTAN HABLANDO.

14.-ME GUSTA MUCHO Y PASO MUCHO TIEMPO DISCUTIENDO LO QUE SE DEBE HACER.

15.-ESCUCHO ATENTAMENTE Y CON INTERES A LA GENTE QUE NO COMPARTE MIS PUNTOS DE VISTA.

16.-PREFIERO DEJAR QUE SEAN OTROS LOS QUE HAGAN LAS SUGERENCIAS ANTES DE PROPONER MIS PROPIAS IDEAS.

CALIFIQUE LAS SIGUIENTES AFIRMACIONES EN BASE AL SIGUIENTE CRITERIO

+2 TOTALMENTE DE ACUERDO +1 DE ACUERDO0 NO SE

-1 EN DESACUERDO -2 TOTALMENTE DESACUERDO


ESTILOS DE INFLUENCIA

17.-FRECUENTEMENTE SALGO EN DEFENSA DE IDEAS QUE CREO SON IMPORTANTES.

18.-CON FRECUENCIA DESCARTO LAS IDEAS DE LOS DEMAS A FAVOR DE LAS MIAS.

19.-HAGO EL MISMO ESFUERZO POR DESARROLLAR LAS IDEAS DE LOS DEMAS A FAVOR DE LAS MIAS

20.-PREFIERO DAR A CONOCER MI OPINION QUE ESCUCHAR LAS OPINIONES DE LOS DEMAS.

PREGUNTA # PUNTAJE + PUNTAJE-

3

5

6

7

9

10

12

15

16

19

ANOTE EL PUNTAJE QUE ASIGNO A CADA UNA DE LAS FRASES EN LA COLUMNA CORRESPONDIENTE

TOTAL + -

PREGUNTA # PUNTAJE + PUNTAJE-

1

2

4

8

11

13

14

17

18

20

TOTAL + -

PUNTAJE TOTAL“JALAR”

PUNTAJE TOTAL“EMPUJAR”

INTERPRETACION DE PUNTAJES

UN PUNTAJE DE 10 O MAS PUNTOS SIGNIFICA QUE ES EL ESTILO PREFERIDO, QUE SE SIENTE CON MUCHA CONFIANZA CUANDO LO UTILIZA, LE FUNCIONA A NIVE ESPONTANEO, ES SU ESTILO NATURAL.

UN PUNTAJE ENTRE 1 Y 9 SIGNIFICA QUE ES SU ESTILO SECUNDARIO, ES UN ESTILO QUE LE FUNCIONA SI SE LO PROPONE, PERO TIENE QUE ESTAR CONSCIENTE DE SU USO.

UN PUNTAJE DE CERO O NEGATIVO SIGNIFICA QUE LA PROBABILIDAD DE UTILIZAR DICHO ESTILO ES MUY BAJA, QUE PARA UTILIZARLO NECESITA ESTAR CONSCIENTE Y MUCHA PRACTICA.SI AMBOS ESTILOS TIENEN PUNTAJES DE CERO O NEGATIVOS, PROBABLEMENTE SE TRATE DE ESTILOS COMBINADOS.


ESTILOS DE INFLUENCIAEMPUJAR JALAR

SITUACIONES EN LAS QUE EL ESTILO

RESULTA ADECUADO

EMPUJAR JALARSE NECESITAN DECI-SIONES RAPIDAS.

LAS RELACIONES SON SUPERFICIALES Y A COR-TO PLAZO.

LA ACCION ES MAS IMPORTANTE QUE EL COMPROMISO.

SE NECESITA DEMOS-TRAR UN CLARO LIDERAZGO.

SE REQUIERE DE CONSUL-TAR Y ASESORARSE.

ES NECESARIO DESARRO-LLAR LA CONFIANZA Y UNA RELACION A LARGO PLAZO.EL COMPROLMISO CON LA DECISION ES DE SUMA IMPORTANCIA.

EL PAPEL DEL LIDER ES COMPRENDIDO CLARA-MENTE.

COMO LO PUEDE VER EL RECEPTOR

AGRESIVODINAMICOAUTORITARIOUTILIZA EL PODER

DEMOCRATICOCOMPARTIDOCOMPROMETIDOCOMPARTE EL PODER

ACTITUD PERSONAL QUE INTENTA PER-

SUADIR

SIN TEMOR A FALLARBIEN PREPARADOSIN TEMOR AL RECHAZO

DESEOSO DE COMPARTIRFLEXIBLEBUSCANDO ACEPTACION

RESULTADO

POSIBLE SITUACION DE GANARMI FORMA DE HACER LAS COSAS TU FORMA DE HACER LAS COSAS

GANAR-GANAR

NUESTRA MANERA DE HACER LAS COSAS

TENDENCIA DEL ESTILO

RIGIDOENFATIZAR EXTREMOSIGNORAR EL TERRENO COMUNEXIGE CONCESIONES

FLEXIBLEEVITA LOS EXTREMOSDESARROLLA EL TERRENO COMUNOFRECE CONCESIONES


EMISOR RECEPTOR

MENSAJE

! !


EFECTOS POSITIVOS DELFEED-BACK

1.APOYA Y ESTIMULA EL COMPORTAMIENTO POSITIVO.

2.CORRIGE EL COMPORTAMIENTO NEGATIVO.

3.ACLARA LOS MALOS ENTENDIDOS ENTRE LAS PERSONAS.


REGLAS PARA DAR Y RECIBIR FEED-BACK

PARA DAR PARA RECIBIR

•DESCRIPTIVO.•LA CONDUCTA ESPECI- FICA.•PARA AYUDAR.•CUIDAR LOS SENTIMIENTOS.•DOSIFICADO.•EN TIEMPO.•OPORTUNO.•CUANDO SE SOLICITA.•CUANDO SE HA NEGOCIADO.

•ESCUCHAR.•NO DEFENDERSE.•ANALIZAR.•PEDIR CLARIFICACION.•AGRADECER.•TOMAR LO UTIL.

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