Tarea Habilidades Suaves
description
Transcript of Tarea Habilidades Suaves
-
UNIVERSIDAD VIA DEL MAR
SOFT SKILLS Cules son las habilidades que debe tener un
director de proyectos en la industria de hidrocarburos y por qu?
SERGIO RANGEL
28/04/2015
Informe elaborado para la materia Direccin de Proyectos Aplicada a la Industria de los Hidrocarburos, Tutor: Dr. Rafael Alfredo Diaz Real
-
1) Cules son las caractersticas y habilidades principales (soft skills) que un director
o gerente de proyectos debe desarrollar para ejercer exitosamente dicha posicin
(30%).
Segn la Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK)
Quinta edicin, las habilidades interpersonales ms importantes son:
Liderazgo
Desarrollo del espritu de equipo
Motivacin
Comunicacin
Influencia
Toma de decisiones
Conocimientos polticos y culturales
Negociacin
Generar confianza
Gestin de conflictos
Entrenamiento
2) Cules tendran mayor impacto en la industria petrolera (si fuera el caso) y por
qu (30%).
-
En la figura podemos ver el resultado de una encuesta de 773 profesionales de petrleo
y gas en 24 pases. Muestra que las habilidades interpersonales estn por encima de
las habilidades tcnicas. Y las principales habilidades interpersonales de la industria del
petrleo y gas son:
1. Habilidad para aprender: habilidad que no slo debe estar en el equipo del
proyecto sino tambin en el Gerente de proyecto. Se asemeja a lo que describe
el PMBOK en entrenamiento pero yo le agregara que el gerente de proyecto
tambin debe pertenecer al plan de capacitacin del personal.
2. Trabajo en Equipo: Desarrolladas completamente en liderazgo y desarrollo del
espritu de equipo en el PMBOK.
3. Habilidades de Comunicacin: Entre ellas est comunicacin, negociacin y
gestin de conflictos entre otras.
3) Describir alguna situacin en la que sea como gerente de proyecto o como
miembro del equipo, estas habilidades suaves hayan resuelto un problema dentro
del equipo que hubiera amenazado el desempeo del mismo (40%).
Voy a tomar el ejemplo de la experiencia del primer foro como propia y voy a tomal el
papel del Director de Obra. Vuelvo a escribir el relato:
Todo empieza con el Kick Off Meeting en donde se renen todos los interesados.
Por parte del cliente el departamento de proyectos con sus lderes pensando antes de
entrar a la reunin en la forma de ejecutar el proyecto en 30 das porque en la capital
del pas el Vice les pidi que se retaran. El departamento de produccin pensando en
la manera de que le entreguen todo automatizado porque la empresa no va a invertir en
ms recorredores que estn pendientes de abrir y cerrar vlvulas. El departamento de
mantenimiento alineado con produccin y El Administrador del Contrato deseando en
que no haya un adicional, una reclamacin o un conflicto con la comunidad.
Ahora entran los recursos comnmente llamados en este medio como los contratistas:
los gestores administrativos preocupados en que no hayan reclamaciones laborales, de
proveedores y por supuesto: QUE ALCANCE LA PLATA, ya que debe contestar 35
reclamaciones laborales, 47 reclamaciones de proveedores, 6 redistribuciones de
presupuesto y 67 Adicionales de diferentes proyectos en una semana. Los gestores
tcnicos rezando para que el que va construir SEPA LO QUE EST HACIENDO y as
no tengan que desgastarse ya que tienen 15 locaciones por entregar, 3 pruebas de
arranque y 7 entregas de materiales en una semana. El Gestor Social viene pensando
en que ojal el constructor NO VAYA A TRAER SUS RECURSOS DE MANO DE OBRA
DE AFUERA ya que tiene 15 socializaciones en la veredas por las locaciones que va
-
entregar, y 35 seguimientos laborales que le pidieron los presidentes de las juntas de
accin comunal por gestin. El gestor HSE espera que NO TENGA NINGUN
INCIDENTE as se tenga lo que tenga que demorar, ya mucho tiene con TAPAR los 24
incidentes laborales y los 17 incidentes ambientales que causan las EMERGENCIAS.
Mientras yace todo este personal en una cortina de cordialidad, entra un seor entre 60
a 65 aos de tez rosada y cabello blanco preguntando si este es el sitio del inicio del
contrato XXXXXX, le contestan que s y empieza la reunin. Cada uno se va
DESAHOGANDO de lo que quieren del contrato empezando por proyectos que
necesita que se ejecute en 30 das an que su contrato tenga un tiempo estipulado de
60 das, a cada PEDIDO el seor hace su retroalimentacin mental, por ejemplo, al
pedido de proyectos se acord enseguida de las palabras del Gerente que lo contrat
ayer que le dijo que el proyecto tena un tiempo en el contrato de 60 das pero estaba
para ejecutarse en un ao. Es ao le caa muy bien para resolver los 7 aos que le
hacen falta para la pensin. Ahora le dicen que en 30 dias??.
Otra retroalimentacin mental que llama la atencin es la del Gestor Administrativo que
empieza su disertacin explicando el acuerdo laboral con la comunidad y las tablas de
acuerdos salariales en donde este seor en su experiencia empieza a reflexionar si
hace su proyeccin de recurso de mano de obra por los 60 das que requiere el contrato
o por el ao que le asegur el gerente ya que no ha tenido tiempo en leer el proyecto
que le pasaron ayer por la tarde.
Despus de que cada interesado expuso sus requerimientos al Seor, empiezan los
compromisos:
Cundo se firma acta de inicio?
Cundo se entrega el cronograma general de trabajo?
Cundo completar el Equipo mnimo?
Adems le recuerdan al Seor que por clusulas del contrato, una vez culminado el
Kick-Off Meeting el constructor tiene plazo mximo de 1 semana para firmar el Acta de
inicio.
Este seor es el Director de Obra del proyecto y tiene que dar una fecha para cumplir
los compromisos. En este Kick-Off Meeting dieron mucha informacin excepto DE QUE
SE TRATA EL PROYECTO. Las decisiones que tome en este momento depende de
que el proyecto salga adelante.
Lo que sucede despus ya vara de Proyecto en Proyecto pero este pasaje de los KIck -
Off Meeting SIEMPRE ES EL MISMO.
-
La primera habilidad que hubiera salvado a este Gerente de Proyecto y en mi concepto
la ms importante en esta experiencia es LA TOMA DE DECISIONES, hay que tener el
valor de decir que no se est preparado para un Kick Off Meeting porque no se ha
analizado la informacin para ir a la reunin y pedir al gerente funcional que solicite un
aplazamiento de la reunin porque el director de obra necesita prepararse para la
misma.
Suponiendo que le aplazaron la reunin y lleg el da y ocurri exactamente lo mismo
que indica el relato, ah vienen otras habilidades importantes tales como:
INFLUENCIA: El director de Obra debe mostrar que la autoridad adquirida para el
cargo, se debe a su conocimiento, tanto de su experiencia laboral como lo que prepar
para la reunin.
GENERAR CONFIANZA: Si en ese momento les puede describir el alcance del
proyecto y unas ideas claras de la base cronograma de ejecucin. Se ganar la
confianza de los interesados de que el proyecto est en buenas manos.
Para esta experiencia con que el Director de obra hubiera aplicado fundamentalmente
estas tres habilidades, la experiencia en el Kick Off Meeting hubiera sido fructfera en el
crecimiento de relaciones con los interesados, en anlisis de requisitos e incluso podra
dar una alternativa de Cronograma ajustado de acuerdo a la triple resticcin.