Técnicas de Negociación

Máster MBA México 2011 Materia: Técnicas de Negociación Profesor: Jesús Crespo Fernández

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Objetivos

• Comprender la estructura de una

negociación.

• Aprender a desarrollar diversas tácticas

para negociar.

• Saber aplicar métodos de debate.

• Entender las posiciones de negociación

y actuar en consonancia.

• Practicar las diversas etapas de la

negociación, haciendo uso de las

técnicas más eficaces.

• Desarrollar las habilidades personales

de negociador.

Agenda

• Aspectos generales de la Negociación

• Etapas de la Negociación

• Método posicional de negociación

• Método Harvard de negociación

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Aspectos Generales

de la Negociación

• Definición

• Perfiles de la Negociación

• Las Reglas

• Análisis Transaccional

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Definición

“Negociar es el arte de alcanzar un acuerdo, resolviendo las diferencias por medio de la creatividad”

Stephen Kozicki.

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CONFLICTO

IMAGINARIO

CONFLICTO

REAL

Perfiles de la Negociación • Es una actividad voluntaria, en cualquier momento se puede

abandonar la negociación

• Surge porque, al menos, una de las partes cree que puede cambiar su situación anterior y confía en que se puede llegar a un mutuo acuerdo.

• Comenzar una negociación implica aceptar, por ambas partes, que se requiere el acuerdo antes que sobrevenga cualquier tipo de decisión unilateral.

• El final de la negociación llega cuando ambas partes consiguen lo que pretenden individualmente, tras las oportunas revisiones y/o adaptaciones de sus posturas de partida.

• La Negociación se ve influenciada por: valores personales, percepciones, actitudes, emociones y ambiente.

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“A quién pide aprisa conceder tarde”

(Baltasar Gracián)

• Los buenos negociadores suelen ser, detrás de sus formas, correosos, difíciles de convencer. El mostrar dificultad es una actitud que debe subyacer en toda la negociación.

• Cuando finalmente se concede algo, hay que hacer comprender que se hace con mucha dificultad. La otra parte quedará satisfecha como si se tratara de una victoria que ha conseguido personalmente.

• A la inversa, si la otra parte accede a tus exigencias de manera inmediata, deberías preguntarte que hay algo raro.

• Nunca se debe aceptar la primera

propuesta. La reticencia es la llave

para conseguir más.

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Decálogo de Expertos

1. Crea una impresión de progresar en la negociación.

2. Lleva a la otra parte a decir “si”.

3. Presenta en primer lugar, los argumentos positivos.

4. Ignora las demandas exageradas.

5. Controla y dosifica tus argumentos.

6. No seas el primero en ceder.

7. Estate atento a los primeros momentos de los planteamientos contrarios.

8. Establece un ritmo pausado.

9. Toma abundantes notas.

10. No manifiestes entusiasmo.

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Análisis Transaccional

• Creado por el psiquiatra Eric Berne, la simplicidad de la herramienta por él definida, permite su uso en las negociaciones.

• Los tres estados del “yo”, son:

• Yo Padre, lo aprendido. Actuamos sobre la base de lo aprendido. Actitudes típicas: juzgar, advertir, amenazar, ponerse como ejemplo, proteger, dogmatizar, aconsejar, ordenar.

• Yo Adulto, lo razonado. Actuamos recogiendo información, analizándola, procesándola y tratando de ser objetivos. Actitudes típicas: confrontar, cuestionarse, analizar, describir.

• Yo Niño, lo sentido. Actuamos de forma espontánea e impulsiva. Actitudes típicas: lamentarse, huir, autocompadecerse, no controlar los sentimientos.

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Aplicación del AT

La importancia del “Adulto”

• El cliente de una línea aérea, que sufre un retraso, asume el Niño y le dice al encargado: “Esta es la segunda vez que ustedes me molestan con un retraso. ¿Porqué siempre tengo problemas con su compañía?”.

• Aplicando el Análisis Transaccional, el encargado podría responder de las siguientes maneras:

• Desde su Padre: “Estoy dispuesto a hacer lo que pueda para ayudarle. Pero antes quiero que deje de gritar”.

• Desde su Niño: “Mire, somos humanos. Lo hacemos lo mejor que podemos y tamboién nos merecemos un poco de respeto”.

• Desde su Adulto: “Déjeme su pasaje. Tal vez

podamos ayudarle. Lamento que haya un retraso,

pero quizás nos sea posible encontrar una

solución”.

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Método Posicional

de Negociación

• Características

• Negociación por Posiciones

Características • Consiste en adoptar diversos estilos de negociación, en función del

tema de debate, la posición propia de partida y la de la otra parte.

• Podemos negociar con una posición Blanda, Dura o meramente Negociadora.

BLANDO

Objetivo: El Acuerdo.

Haz concesiones para

cultivar la relación.

Los interlocutores son

amigos.

Haz ofertas generosas.

Mantente blando con las

personas y el problema.

Confía en los demás

Cambia tu posición con

facilidad.

DURO

Objetivo: La Victoria.

Exige concesiones para

mantener la relación.


adversarios.

Amenaza.

Mantente duro con el

problema y con las personas.

Desconfía de los demás.

Aférrate a tu posición.

NEGOCIADOR

Objetivo: La Negociación.

Separa a las personas

del problema.


solucionadores de problemas.

Explora los intereses.

Mantente blando con las

personas y duro con el problema.

Compórtate de forma que no

afecta a la confianza mutua.

Céntrate en intereses y no

en posiciones.

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Negociación por Posiciones

Consejos

BLANDO

Objetivo: El Acuerdo.

Manifiesta tu mínimo aceptable.

Acepta pérdidas a fin de

Alcanzar el acuerdo.

Busca la única respuesta que

Ellos aceptarán

Insiste en el acuerdo

Evita toda pugna de

Voluntades.

Cede ante la presión.

DURO

Objetivo: La Victoria.

Oculta tu mínimo aceptable.

EXije beneficios unilaterales

Como precio del acuerdo.

Busca la única respuesta

Que tú aceptarías.

Insiste en tu posición.

Gana toda pugna de

Voluntades.

Presiona al máximo.

NEGOCIADOR

Objetivo: La Negociación.

Evita tener un mínimo aceptable.

Inventa opciones en beneficio

mútuo.

Desarrolla opciones múltiples

entre las que escoger.

Insiste en criterios objetivos.

Busca un resultado basado en

normas no ligadas a la voluntad.

Cede a sus principios, no a

las presiones.

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Método Harvard

de Negociación

• La Actitud y el Problema

• Elementos de la técnica Harvard

• Posiciones e Intereses

Características

ACTITUD

Nos aferramos a POSICIONES.

PROBLEMA

Separar las relaciones humanas del tema que se

negocia.

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Elementos de la

Técnica Harvard

• Personas: Separa el problema de las personas.

• Intereses: Concéntrate en los intereses, no en las posiciones.

• Opciones: Genera una variedad de alternativas, antes de decidir qué hacer.

• Criterio: Insiste en que los resultados se basan en patrones objetivos.

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Posiciones e Intereses

A) Una posición, muy probablemente, será concreta y explícita; el interés subyacente puede no expresarse, ser intangible y, quizás, inconsciente.

B) Debes ser hábil preguntando. Piensa que la única manera de satisfacer intereses de las personas (necesidades), es conociéndolas. No adoptes posiciones preconcebidas, busca necesidades, intereses, e intenta satisfacer los tuyos satisfaciendo los de los demás. (Maslow)

C) Cuando busques los intereses básicos que se esconden detrás de una posición concreta, trata de buscar sobre todas aquellas preocupaciones fundamentales que motivan a todas las personas.

Tomando el modelo de Maslow, y prescindiendo de las más básicas, podemos tener en cuenta las siguientes:

Seguridad y bienestar económico (Seguridad) Sentimiento de pertenencia (Sociabilidad) Reconocimiento (Estima) Control sobre su propia vida (Autoconfianza)

D) Sé duro con el problema y blando con la persona. Si la otra parte se siente personalmente amenazada por un ataque, se pondrá a la defensiva y dejarán de escuchar. Esto es por lo que es importante separar a la persona del problema. Ataca al problema, sin culpar a las personas.

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Etapas de la Negociación • Estructura de la Negociación

• Definir los Objetivos

• Prioridades

• Reunir la Información

• Los Interlocutores propios y contrarios

• Perfiles de interlocución

• Orden del Día

• Logística y Ambiente

• Disposición de asientos

• Ubicación de negociadores

• El Inicio

• La Propuesta

• Plantear la Propuesta

• Respuesta a la Propuesta

• Estratagemas

• Interrupciones

• Lenguaje corporal

• El Intercambio

• Llegando al final

• Oferta final

• Ayudas en el cierre

• Aplicar Acuerdos

Estructura de la

Negociación

• Es imprescindible estructurar el proceso en tres etapas.

• La segunda etapa consta de una cadena de Debate-Propuesta-Intercambio.

• Probablemente, la valoración sobre la importancia de un objetivo se modifique a lo largo del proceso.

• El proceso implica vaivenes en el equilibrio de poder entre las partes.

Preparación

Debate

Propuesta

Intercambio

Acuerdo

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Definir los Objetivos

• Realiza una Lista de Objetivos a

negociar.

• Agrúpalos por su nivel de

Importancia (para ambas partes): • Los Ideales

• Los realistas

• Los mínimos (imprescindibles).

• Asígnales un valor cuantificable.

Priorízalos.

Preparación

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Tablero de Negociación

En este ejemplo, una empresa está negociando, con una entidad financiera, la solicitud de un préstamo para efectuar una inversión industrial.

OBJETIVOS DE NEGOCIACION

Propios Contrarios Ideales Ideales

1º Obtener el 100% del préstamo 1º

2º Aplicar interés cliente especial 2º

3º 3º

Reales Reales

1º Obtener un 70% del préstamo 1º

2º Aplicar interés preferente 2º

3º 3º

Mínimos Mínimos

1º Obtener un 50% del préstamo 1º

2º Aplicar interés nominal 2º

3º 3º

Prioridades

• Realmente será, durante la etapa de Debate, cuando conozcamos el orden e importancia dada, por la otra parte, a sus objetivos de negociación.

Preparación

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Saber distinguir entre

Deseos y Necesidades

Los Comerciales de la empresa no tienen PAD de empresa, utilizando los móviles, agendas electrónicas o de papel para su trabajo diario.

Está claro que el nuevo teléfono PAD de HP incorpora una gran cantidad de nuevas funciones que agilizarán las comunicaciones dentro de la empresa. Esto es un DESEO.

También sabemos que habría que unificar los diversos modelos de agendas que utilizan los comerciales de la empresa, con uno común para todos. Esto es una NECESIDAD.

• Necesidad: Hace imprescindible la toma de una decisión. Su retraso en el tiempo hará que siga aumentando el valor de la misma.

• Deseo: Hace prescindible la toma de una decisión. Se puede trasladar en el tiempo, sin que el objeto de la decisión cambie de valor.

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Reunir Información

• Es peor una información incorrecta que no tener alguna.

• Una búsqueda meticulosa de información acerca de los objetivos de la negociación, darán robustez a tus planteamientos.

• También deberás identificar a los negociadores de la otra parte y conocer todo lo posible acerca de los mismos.

• Prepara los documentos a utilizar durante la negociación: • Sepáralos en diversos formatos y tipos de papel,

para indicar que disponemos de fuentes diversas.

• Repártelos entre tu equipo a la hora de presentarlos,

para dar señales de “integración”.

Preparación

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Los Interlocutores

Propios y Contrarios

• Determina quienes y cuándo intervendrán durante la negociación. Un máximo de cinco, es lo recomendable.

• Asigna sus roles de negociador.

• Prevé el orden y nivel de intervención.

Preparación

EQUIPO CONTRARIO

• Conocer su posición, intereses y razones de su participación en la

negociación serán básicos para individualizarlos dentro del grupo

contrario (“Divide y Vencerás”).

• Trata de identificar sus estilos de comunicación.

• Investiga sus posiciones de partida.

Perfiles de Interlocución

El Líder

• Debe ser el más hábil y no necesariamente el de

mayor jerarquía.

Responsabilidades

• Dirige la negociación, dando entrada al debate al

resto de miembros cuando sean necesarios.

• Es el único miembro del equipo que tiene la

potestad de DECIDIR.

• Establece el Orden del Día (agenda).

• Marca los tiempos de la negociación.

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El Bueno • Es con quién se identificarán la mayoría de

miembros de la otra parte.

• Es “la esponja” que atrae los parabienes de sus

interlocutores, sus quejas y sus necesidades.

Responsabilidades

• Mostrará su comprensión (ojo, no es aceptación¡¡)

ante los puntos de vista contrarios.

• Puede “aparentar” dar marcha atrás ante una

postura adoptada por su equipo.

• Tratará de inducir seguridad hacia él.

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El Malo

• Opuesto al Bueno, la otra parte deberá llegar a la

sensación que sería más fácil llegar a un acuerdo

sin su presencia.

Responsabilidades

• Interrumpir el proceso negociador siempre y

cuando sea necesario (pactado con el Líder).

• Minar cualquier planteamiento o punto de vista

presentado por la otra parte.

• Intimidar y poner de manifiesto explícito sus

debilidades.

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El Duro

• Debe adoptar una postura intransigente. Plantea

los problemas, abusa de los datos objetivos y su

equipo siempre se une a su posición.

Responsabilidades

• Retrasar el desarrollo de la negociación, con el

objetivo que la otra parte dé marcha atrás en sus

propuestas y las superen.

• Interviene poco.

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El Conciliador

• Recoge y aúna todos los puntos de vista

planteados y los aúna de forma coherente.

Responsabilidades

• Sugerir maneras o tácticas para salvar obstáculos

durante la negociación.

•Evitar que el debate se aparte excesivamente del

objetivo a negociar.

• Señalar diplomáticamente cualquier incoherencia o

planteamiento imprevisto presentado por la otra

parte.

• Observa conductas y reacciones.

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Negociaciones

Telefónicas

• Las negociaciones telefónicas van a favor de la parte que esté mejor preparada y lanza la llamada.

• Ante una negociación imprevista, retárdale y busca una nueva ocasión.

• Escucha el doble; no tengas prisa. Que te cuenten toda la argumentación. Mientras menos hablas, más obligarás a hablar a la otra parte.

• Toma notas y pide tiempo para ello (que repitan) y ten a mano una calculadora.

• Negocia las conclusiones definitivas, en una nueva llamada, tras enviar el texto que contenga los acuerdos alcanzados.

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Orden del Día

• Desarrollado entre los Líderes de ambas partes.

• Asignar tiempos y participantes en función de objetivos a negociar.

• Enviar previamente.

• Determinar quién ejerce de secretario de la reunión para redacción de conclusiones.

Preparación

Compra de Sistemas a PHILIPS

24 de Junio

09:00 h.

Sala de Juntas 3ª planta de Central Madrid CAPSA

Participantes:

CAPSA Sr. Salinas, Director de Compras

CAPSA Sra. Mompou, Directora Sistemas

CAPSA Sr. Yanez, Jefe Dpto. Técnico

PHILIPS Sra. Narvaez, Directora Comercial

PHILIPS Sr. Product Manager

1. (09:00) Leer la Oferta

2. (09:15) Los técnicos presentan sus argumentos

3. (09:45) Sistemas plantea sus requerimientos

4. (10:15) Café

5. (10:30) Cambios propuestos por Compras

6. (10:45) Debate

7. (12:00) Conclusiones y asignación Responsabilidades.

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Logística y Ambiente

• Podemos acelerar (ambiente ruidoso) o frenar (Orden del Día, Interrupciones provocadas, Conversaciones unilaterales) el ritmo de una negociación.

• No es lo mismo que los refrigerios estén individualizados por interlocutor, que concentrados en una mesa auxiliar. Esto último facilita las “confidencias” entre las partes.

• Material de escritorio con nuestro logotipo, luz natural que molesta por su claridad, mobiliario utilizado, etc. Pueden ser elementos de ambiente que podemos preparar a nuestro interés.

Preparación

LUGAR FACTORES A TENER EN CUENTA

TERRENO PROPIO

Resulta fácil fijar interrupciones estratégicas.

Es difícil evitar interrupciones no previstas.

Resulta fácil recurrir a expertos de la empresa para ampliar información

TERRENO NEUTRAL

Ninguna de las dos partes logra imponerse por no estar familiarizados

con el lugar.

Ambas partes deben “importar” a sus expertos o documentos útiles.

TERRENO AJENO

No estar familiarizado con el ambiente, puede desconcertar.

No se puede controlar la logística.

Puede dejar la negociación para más tarde por diversas razones.

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Disposición de Asientos

• La disposición enfrentada, es la más habitual.

• Mejor mesas redondas (negociación familiar) que rectangulares (negociación formal).

• Ocupar la cabecera suele ser una manera “agresiva” de conducir la negociación.

• Los líderes o personas más locuaces deben estar sentados enfrentados o juntos.

Preparación

• Si te encuentras con los asientos asignados de tú equipo, busca las motivaciones de la misma y: modifícala sobre la marcha, causará problemas de comunicación a la otra parte, o aprende de los motivos que la originaron y actúa en consecuencia.

Ubicación de

Negociadores Preparación

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El Inicio Debate

Propuesta

Intercambio

• Debatir supone tanto escuchar, como observar y hablar.

• Establece un tono positivo para empezar, luego estate alerta ante las propuestas y busca crear oportunidades de negociación.

• Inicia tratando temas generales. Lo

que se llama “crear clima”. Trata que

intervengan todas las personas, así

podrás conocer su predisposición

inicial a la negociación y su estado

de nerviosismo.

Escucha lo

que dicen

Escucha cómo

lo dicen

Observa señales

no verbales

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La Propuesta Debate

Propuesta

Intercambio

• La Propuesta es un tema de negociación que conduce a satisfacer un objetivo y que se plantea para ser debatido. En una negociación aparecen diversas propuestas. Todas deben quedar resueltas al final de la reunión.

• Las propuestas deben aparecer paulatinamente y, como en un juego de cartas, servir para que, entre varias, podamos obtener el mejor resultado negociado para ambas partes.

• La Propuesta no debe estar condicionada (“si ustedes hacen esto, entonces

nosotros haremos esto”).

• Una vez planteada, sondea las diversas opiniones al respecto (“¿Qué

opinión les merece este planteamiento?”).

• La Propuesta no debe ser rotunda, podría sugerir que la posición es inamovible

por una de las partes. Debe permitirte margen de maniobra (no se dice todo lo que se

necesita).

• Evita obligarles a definirse, de forma directa, ante la Propuesta inicialmente.

Plantear la Propuesta

• Siempre es mejor que la primera Propuesta sea planteada por la otra parte.

• Es importante presentar la Propuesta con fluidez y seguridad. Tú equipo debe apoyarte con gestos y formas.

• Indica, a continuación, cuáles son las exigencias derivadas de la Propuesta. Deberán ser mayores de las que realmente esperas obtener.

• Plantea, primero, las razones que avalan dicha Propuesta y que valdrán para darle consistencia y hacerla creíble.

• Al presentarla, resalta la

necesidad de llegar a un

acuerdo al respecto.

Debate

Propuesta

Intercambio

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Respuesta a la Propuesta • Evita mostrar cualquier tipo de reacción una vez escuchada la Propuesta de la

otra parte (favorable/desfavorable). Sé inescrutable.

• Desmenuza la Propuesta en varias más concretas y pequeñas.

• Busca puntos de contacto e Intercambio entre tus Propuestas y las planteadas, hasta ese momento, por la otra parte.

• No te sientas obligado a ofrecer una contraoferta inmediatamente.

• Solicita aclaraciones (haz preguntas y ganarás tiempo y sabrás más de sus intenciones) sobre algunas de las exigencias que avalan la Propuesta.

• Emplea un lenguaje corporal positivo de entendimiento de la Propuesta, no de aceptación. Nunca digas “Si”.

• Manifiesta que cada concesión supone una gran pérdida para tus intereses, lo que implica un Intercambio.

• Utiliza las tácticas dilatorias si no deseas responder a la Propuesta de forma rápida:

• Interrumpe a la otra parte, solicitando más aclaraciones

• Contesta con una pregunta a otra pregunta

• Solicita consultar con tus colegas

• Termina con un resumen de la Propuesta escuchada y los puntos que pueden ser fruto de un posterior intercambio y posible acuerdo, de los que necesitarán más tiempo y aclaraciones.

• Propón alternativas que hagan que la Propuesta planteada pueda ser vuelta a plantear desde un nuevo punto de vista más cercano a tus objetivos de negociación.

Debate

Propuesta

Intercambio

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Estratagemas

• Debes saber reconocer y contrarrestar las tácticas y estratagemas

típicas en un proceso negociador.

• Se suelen utilizar para distraer la atención de la otra parte. Liar la

negociación, puede permitirte retomar cómo quieras y donde

quieras (si te dejan¡) la negociación.

• Utiliza el humor (levántate en ese momento) para que los ataques

personales no provoquen enfados.

• Si te sientes descentrado en algún momento, piensa antes de contestar

y busca el apoyo en alguien de tu equipo.

Debate

Propuesta

Intercambio

• Si te sientes engañado o que la negociación está

siendo manipulada al romper, por ejemplo, el

Orden del Día, interrúmpela y propón nueva

Orden, Fecha y Día.

• Interrumpir la negociación temporalmente, suele

ser útil ante conflictos personales o Propuestas

no previstas.

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Tipos de Estratagemas

Amenazar/Insultar/Farol Debate

Propuesta

Intercambio

AMENAZAR Puede tener repercusiones no

deseadas si no aceptan los términos

ofrecidos; el grupo negociador que lo

plantee será el único responsable del

fracaso de la reunión.

Dile a la otra parte que no puedes negociar bajo

coacciones y que sólo harás concesiones si ellos

pueden probar sus argumentos y ofrecerte

contraprestaciones.

INSULTAR Cuestionan las acciones de tu empresa o la

competencia profesional de alguien; critican

la calidad de productos o servicios.

Mantén la calma; no entres en esta vía de comunicación.

Vuelve al punto origen de ese tipo de respuesta y hazlo

de manera firme y contundente (una sonrisa?),

advirtiendo que interrumpirás la negociación a menos

que, la otra parte, sea más constructiva.

ECHARSE UN FAROL Te amenazan con medidas de sanción sin

especificar; hacen afirmaciones dudosas o

de difícil comprobación.

Ponlos en evidencia; niégate a aceptar sus términos y

espera su reacción. Cuestiona cualquier afirmación que

no esté sustentada en información disponible por

ambas partes, o pide pruebas en ese momento.

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Tipos de Estratagemas

Intimidar/Divide y Vencerás

INTIMIDAR Te hacen esperar; te obligan a sentarte en

un sitio incómodo; reciben llamadas o visitas

supuestamente inesperadas.

Dáte cuenta que son tácticas para hacerte sentir

incómodo e inseguro. No renuncies a tu postura inicial,

salvo que hayas conseguido alguna concesión válida,

busca tiempo para frenar “la agresión”.

DIVIDE Y VENCERAS Aprovechan posibles desacuerdos o falta de

entendimiento entre los miembros de tu

equipo, apelando a la persona que más se

acerque a sus propuestas.

Si ha llegado a ocurrir, algo que tendrías que haber

planificado antes, pide un aplazamiento de la reunión o

muéstrate duro con la disidencia. Utiliza la discrepancia

para hacerles ver que su Propuesta no está clara y eso

provoca malentendidos en tu equipo.

Debate

Propuesta

Intercambio

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Tipos de Estratagemas Preguntas-Respuestas/Emociones/Límites

PREGUNTAS-RESPUESTAS Te harán preguntas que conducirán, de

Forma ineludible, a que haya algún aspecto

Poco defendible en tú posición; están

Forzando las concesiones.

Si ignoras la intención que se oculta tras una pregunta,

Elúdela y no la contestes. Comprueba cualquier

afirmación hecha por la otra parte. Fija condiciones a

las concesiones que haces.

APELAR A EMOCIONES Te acusan de ser injusto por no aceptar

ciertos términos; te destacan sus propios

sacrificios; afirmarán que se sienten

ofendidos por tu falta de confianza.

Manifiesta tu compromiso para lograr un justo acuerdo.

Pregunta para comprobar la validez de las afirmaciones

hechas que pueden tener una intención claramente

manipuladora.

COMPROBAR LIMITES Ante una concesión obtenida de ti, tratan

de ampliarla o extralimitarse en los

términos acordados para la misma.

Al alcanzar un acuerdo, ten muy presente qué es lo

acordado. Redacta una declaración clara de los

términos acordados y obliga a la otra parte a ceñirse

a los mismos. Un acuerdo no abre la puerta a nuevas

concesiones.

Debate

Propuesta

Intercambio

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Interrupciones

• Las interrupciones sirven para detener la

negociación tácticamente.

• Cuando una negociación se interrumpe, es

necesario tomar las siguientes medidas de

forma inmediata:

– El Líder, continuará sentado para pedir/dar

explicaciones al respecto.

– Un miembro del equipo (el Conciliador)

tratará de hacer que, la persona que ha roto

el debate, vuelva a la mesa de negociación.

– Una vez conseguido reanudarla con todos

los interlocutores, sentados de nuevo, se

buscará la manera de minimizar el hecho

que lo haya provocado, relegándolo a otro

momento de la negociación.

• Un receso suele ser la mejor manera de

calmar los ánimos soliviantados.

Debate

Propuesta

Intercambio

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Lenguaje Corporal

• Aprende a fiarte de tu instinto en el lenguaje corporal utilizado por tus interlocutores durante la negociación.

• La mirada es clave en la comunicación.

• La experiencia te permitirá manipular las señales para engañar a la otra parte.

Debate

Propuesta

Intercambio

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El Intercambio

• Nunca podrás concluir una negociación sin haber intercambiado concesiones con la otra parte.

• Este intercambio debe ser, para ti, una concesión “enorme”, “difícil de aceptar” sin una contraprestación similar.

• Deja bien claros los aspectos que son negociables de intercambio; delimítalos en tiempo, forma, etc..

• Destaca sobradamente las concesiones hechas hasta el momento, con el objeto de ir equilibrando la balanza del intercambio.

• No permitas que un Intercambio esté supeditado a algo que, posteriormente, debatiréis: entonces, habrás cedido en el primero y no lograrás el segundo. Se deben negociar simultáneamente.

• Deja por escrito los términos del intercambio o concesión.

Debate

Propuesta

Intercambio

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Llegando al final

• Cuando se está llegando al final de la negociación, es bueno unir los Intercambios (concesiones hechas) en paquetes para:

• Ganar importancia por el sumatorio de todos

• Quitar importancia a los menos válidos

• Ocultar deficiencias

• Debes convencerles que tu oferta final es sincera y definitiva. Escenifícala…

• Alaba las propuestas hechas por la otra forma, aunque disientas posteriormente de ellas.

• Confirma los términos y condiciones y regístralos por escrito.

• Determina un calendario posterior de actuaciones y quiénes serán los responsables de desarrollarlos, así como los medios utilizados para informar a todas las partes.

Acuerdo

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Oferta Final

• Elige las palabras para tu oferta final: dale seriedad al momento.

• Escenifica: reúne los papeles, cierras el ordenador, te levantas, etc…

• Apóyate en frases como: “No estoy autorizado para hacer otra oferta”, “Ya he ido más allá de lo que pensaba”, “Esta es la oferta definitiva”, “No dispongo de más margen de maniobra”.

• Cierta ambigüedad puede endulzar la propuesta final.

Acuerdo

Ayudas en el Cierre

REMARCA LAS VENTAJAS Céntrate en explicar a la otra parte, las ventajas del

trato propuesto por ellos, pero evita mencionar

las ventajas que tiene para ti.

-Ayuda a la otra parte a ver ventajas en un acuerdo que

podrían no haber considerado.

-Genera la sensación que la situación es de ganador a

ganador, en lugar de ganador a perdedor.

METODO RESULTADOS

ESTIMULA Y APLAUDE Aunque tarde en aparecer, agradece cualquier

propuesta formulada por la otra parte. Si no la

quieres aceptar, ya tendrás tiempo de rechazarla.

-Genera un tono positivo en la negociación.

-Permite evitar críticas acerca de tus propias propuestas.

-Evita el antagonismo.

EVITAR GANADOR/PERDEDOR Indica que deseas un resultado aceptable para

ambas partes. No les obligues a aceptar algo que,

más adelante, la otra parte podría considerar

impuesto.

-Evita el enfrentamiento.

-Fomenta una atmósfera relajada de la que se puede

obtener un debate constructivo.

-Permite presentar contrapropuestas.

SALVA LAS APRIENCIAS Ofrece a la otra parte una manera de salvar su

Postura planteando preguntas o intercambios

Hipotéticos, como ¿Qué pasaría si…?.

-Aumenta la posibilidad que tus propias propuestas reciban

una consideración adecuada.

-Significa que la otra parte se siente menos presionada a

aceptar o rechazar tus propuestas.

Acuerdo

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Aplicar Acuerdos

• Toda negociación termina en un documento escrito y firmado por las partes, con el calendario de actuaciones previstas y personas implicadas en los mismos.

• Ambos grupos de interlocutores deben especificar la persona que liderará esta parte de la implementación del acuerdo

• Una negociación no termina hasta que los acuerdos firmados han sido desarrollados en su totalidad. Ten cuidado con las demoras.

Acuerdo

Prof. Jesús Crespo

[email protected]

GRACIAS

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