Técnicas y metodologías de asignación salarial

Angel León González A.*

Introducción

Para que la organización sea competitivaen estos tiempos de intemacionalización.general es necesario plantearse políticasorientadas en diferentes dimensiones paralograr que sus productos y Io serviciosresulten atractivos y necesarios para losclientes.

Una de las políticas que debe tenerseen cuenta es la de contar con un factorhumano creativo y comprometido con laempresa donde presta sus servicios. Pien-so que la creatividad y el compromiso vande la mano, y esto lo logra la empresa dediferentes maneras, buscando como fin lapermanencia de la organización en el tiem-po, la lealtad de sus clientes y la felicidaddel factor humano al sentir que es valo-rado su desempeño y, así mismo, que se lepermite participar en la toma de decisio-nes que le afectan a él como a la compañía.

Existen muchas variables manipu-lables en administración de personal, perocon una combinación óptima de ellaspueden obtenerse resultados favorablesen procura de alcanzar esa visión plantea-da por la organización. Entre las variablesque tienen que ver con el factor humano

""Ingeniero Industrial. Magíster en Administra·ci6n de Empresas, asesor y consultor. Actualmenteprofesor de las cátedras Métodos cuantitativos yAdministración de salariosen pregradoypostgrado.Autor del libro Manual Práctico de Investigación deOperaciones l.

está la remuneración, pero no una remu-neración cualquiera, o asignada en formade costumbre o empíricamente, sino unaremuneración que técnicamente tenga encuenta el cargo como objeto y la personaque ejerce sus funciones con diferentesgrados de creatividad y compromiso.

La creatividad y el compromiso debenser valores de toda organización, y debenpracticadas los miembros de ésta, perohay necesidad de motivar al factor huma-no a este respecto para que los conviertarealmente en valores. Luego debeprocurarse que esta creatividad y estecompromiso no se vean afectados porestrechez económica, de personas alta-mente eficientes y especializadas,teniéndose que buscar o aceptar un nue-vo cargo por descuido o por no existir unaasignación témicamentediseñada. Es queel salario técnicamente asignado cumplecon tres principios: ser atractivo, es decir,atrae el factor humano que necesita laorganización; ser retenedor, retiene al per-sonal creativo y comprometido, es decir,éste no tiene necesidad de estar comple-tando por otros lados su salario para podervivir sin preocupaciones; ser motivador,porque aunque McGregor dice que la pre-sencia del salario justo no motiva, podríaasegurar que al compararse el empleadocon la copetencia siente gran satisfacciónsi su salario es igualo superior en condi-ciones equivalentes.

Por todo lo anterior deseo presentar algu-nos conceptos sobre las técnicas deremuneración que se aplican mundial-

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mente, incluyendo empresas colombia-nas y barranquilleras.

Los conceptos desarrollados al princi-pio tienen que ver con las técnicas deremuneración más utilizadas, pero se hacela salvedad de que existen muchas más,que han venido desarrollándose con baseen las que van apareciendo y buscandocada día obtener la más favorable para laorganización. Una vez que haya expues-tos los conceptos básicos de las técnicasde asignación salarial, descibiré una me-todología que he desarrollado a través demuchos años en empresas deBarranquilla,especialmente, con excelentes resultados.

El artículo finaliza con los resultadosde una propuesta salarial puesta en prác-tica en Barranquilla, en forma codificadaa fin de guardar la confidencialidad de lamisma.

Técnicas y metodología de asignaciónsalarial

Desde la introdución de las técnicas deasignación salarial, década de los años 20del presente siglo, han venido desarro-llándose un gran número de éstas conpropósitos muy claros encaminados aasignar salarios que cumplan condos prin-cipios fundamentales: ser atractivos,retener el personal calificado y mantenerun clima favorable en las relaciones labo-rales.

Como se dijo, el uso de las técnicas devaloración empezaron en la década de losaños 20 y a partir de esta época se hanelaborado técnicas cualitativas y cuanti-tativas, a fin de que el salario asignado aun cargo sea compatible con las funcionesinherentes a él. Una de las técnicas másutilizadas en Colombia es la asignación

de puntos, 24%; técnicas propias, 18%;Hay, 10%y otras 48%.1

Técnicas de asignación salarial

Básicamente las técnicas de asignaciónsalarial se pueden clasificar en tres:

1. Asignación con base en el valor relativo delos cargos

2. Asignación combinada: Salario básicomás una porción variable. Esta asig-nación variable depende del tipo detrabajo:comisión, si son vendedores;incentivos, en el caso de producciónpor encima de los estándares estima-dos; méritos, en el caso de aportes quele generan productividad a la organi-zación. Ejemplo: Diseño de modeloque rompa la tramitología de entida-des de cualquier tipo.

3. Asignación por méritos: Es la remunera-ción que se da por logros obtenidos enel campo productivo o científico. Estaasignación especial se otorga por losresultados obtenidos y que trascien-den por su importancia, bien sea parala organización donde se presten losservicios o para la sociedad, si es untrabajo independiente y que la favore-ce.

La clasificación de la asignación sala-rial aquí presentada no es única, perosirve de marco de referencia para la expli-cación de las diferentes técnicas deremuneración.

1 Acrip, Investigación de indicadores del recursohumano en la empresa colombiana, 1993.

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Asignación con base en el valor relativode los cargos

Para hacer asignaciones con base en elvalor relativo de los cargos hay necesidadprimero de encontrar este valor utilizan-do técnicas cualitativas o cuantitativas.

Técnicas cualitativas

Las más usadas son: el sistema dejerarquización y el sistema de clasifica-ción. El primero se puede definir como laordenación que se hace de los cargos deuna organización, tomando como criteriode posición el trabajo como un todo, esdecir, sus funciones y requisitos del cargoconfrontando a todos contra todos.

Por otra parte, se tiene el sistema declasificación desarrollado por Bureau ofPersonal Research del Camegie Institute ofTechnology en 1922'. Muchos especialis-ta lo llaman el Sistema de CategoríasPredeterminadas oSistema de GradaciónPrevia. Este sistema parte del estableci-miento de categorías y clases dentro decada categoría. A las clases se les estable-ce una importancia relativa y se definenteniendo en cuenta las funciones y requi-sitos del cargo. Una vez definidas lascategorías se hace la jerarquización encada una, aplicando el sistema dejerarquización.

Esconveniente anotar que la adminis-tración pública colombiana se rige por elsistema de clasificación por categorías.

2 Servicio Nacional de productividad industrial,valoración de puestos de trabajo,salarios e incenti-vos. 2"ed. revisada. Madrid, 1967.

El Departamento Administrativo delServicio Civil (DASC) elabora las escalassalariales teniendo en cuenta síete (7) ca-tegorías:

Cl: Nivel directivo: Formular políticas yadoptar planes y programas.

C2: Nivel asesor: Asesor en los aspectosespecializados.

C3: Nivel ejecutivo: Encargado de diri-gir, coordinar y controlar las unidades delos organismos de la rama ejecutiva delpoder público, encargado de ejecutar ydesarrollar políticas, planes y programas.

C4:Nivel profesional: Aplica conocimíen-tos de cualquier carrera profesionalreconocida por la ley.

CS:Nivel técnico: Responsable de proce-dimientos y/o métodos necesarios en lasciencias y artes.

C6: Nivel administrativo: Responde porgrupos de trabajo cuyas funciones son deorden administrativas y complementa-rias de las tareas de niveles superiores.

C7: Nivel operativo: Responsble de fun-ciones rutinarias, manuales o de simpleejecución.

Técnicas cuantitativas

Lasmás utilizadas, según encuestas reali-zadas en Colombia, son el Sistema deasignación de puntos y el Sistema dematrices y perfiles de Hay.

Sistema de asignación de puntos

Este sistema, que esel más utilizado, tieneen cuenta en su diseño los pasos siguien-

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tes: análisis ocupacional, consistente enel trabajo de campo o recopilación dedatos de fuentes primarias; la elaboraciónde un manual de funciones y requisitosque se deba cumplir en la ejecución delcargo. Este manual no debe ser una cami-sa de fuerza para el desarrollo de lapersona que ocupe el cargo, sino una guíapara la inducción, capacitación y, natu-ralmente, la materia prima para laelaboración de la estructura salarial. Lospasos que siguen al sistema de asignaciónde puntos son: selección de factores, defi-nición, división y definición de grados ydiseño de tabla maestra. Si se detalla unpoco más estos últimos pasos, se puedeafirmar que la selección de factores debehacerse teniendo en cuenta aquellos ele-mentos del trabajo corno educación,experiencia, creatividad, responsabilidadpor máquinas y/o equipos, responsabili-dad por: producto, procesos, calidad,contactos personales y relaciones públi-cas,elesfuerzoy las condiciones detrabajoy riesgo. Los factores seleccionados sedefinen para que un comité comprenda elcampo de aplicación de cada uno de ellos.La tabla maestra contiene la informaciónde los grados de intensidad o de cumpli-miento de cada cargo en los factoresseleccionados.

A partir de la tabla maestra se efectúauna prueba estadística para verificar si loque se ha hecho hasta estos momentos escorrecto. El paso que permite esta com-probación se llama «Análisis y correccióndel manual de valorización». De losresul-tados de este análisis se obtienen losfactores definitivos que van a utilizarseen la estimación del valor relativo de loscargos.

Losparámetros estadísticos utilizadostienen que ver con:

Pxy: Coeficiente de correlación entre fac-tor y factor. Mide el grado desuperposición de campos entre factores.Puede aceptarse un grado de superposi-ción menor de 0.5, pero puede ser menossegún criterio del comité.

ux: Poder discriminativo. Permite veri-ficar si los grados en que se dividió cadafactor son los adecuados.

/Xe - Xf/: Diferencia entre las medias.Mide la consistencia de los grados porfactor, vist~ en conjunto con los cargosque se van a valorar.

Df: Distribución de frecuencia. Permitevisualizar gráficamente el compacta-miento de la dispersión para su aceptacióno rechazo.

pxs: Coeficiente de correlación entre fac-tores y salarios. Mide la equidad entre laintensidad de los grados y el salario asig-nado sin el estudio.

En este punto se pueden aceptar losfactores dominantes en el juego que partede los uxy y tiene en cuenta los paráme-tras antes anotados: mayor poderdiscriminatorio (u x), menos diferenciaentre las medias y una correlación entre elfactor y salario mayor I0.5 I.

Continuando con el procedimiento, elcomité debe ponderar los factores paraobtener el peso estimado, de los factoresseleccionados, para que al combinarloscon la ponderación óptima (PO = 1/0)genere la combinación ponderada (Pe),quese aplicará en el estudio, para obtenerlos puntos de los grados en los diferentesfactores. La obtención de los puntos pue-de hacerse en forma de progresiónaritmética, progresión geométrica o, irre-

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gularmente, con base en el tipo de cargosa valorar y sugerencias del comité devaloración.

Una vez se tenga la tabla de puntua-ción se halla el valor relativo de los cargoshaciendo el cruce entre la tabla maestra yla tabla de puntuación de grados. El pasoanterior da la importancia relativa expre-sado en puntos para cada uno de loscargos.

Sistema de matrices y perfiles de Hay

Fue desarrollado en la década de los 50 enlos Estados Unidos por un grupo de con-sultores, entre los que figuraban EdwardN. Hay y Dale Purves.

Este sistema es una combianación dela técnica de asignación de puntos y latécnica de comparación de factores, lacual no ha sido tratada en el presenteartículo, pero se puede estudiar de la OIT,Evaluación de tareas, o de Augusto Alvarez;La Administración de Sueldos y Salarios.

Actualmente se utiliza este sistemapara cargos directivos, administrativos ytécnicos en más de treinta países, siendoEstados Unidos y el Reino Unido los quemás uso hacen de ella. En Colombia,como se dijo al iniciar este artículo, esutilizado en un 10 %.

Este sistema está diseñado bajo la es-tructura de tres factores fundamentales,con sus respectivas dimensiones:

1. Habilidad (Know How) o competenciaque tiene que ver con los conocimien-tos adquiridos de cualquier modo, yasea formalmente o a través de la expe-riencia. Tiene tres dimensiones:habilidad técnica, habilidad gerencial

y la habilidad en las relaciones huma-nas. Cada dimensión tiene grados deintensidad: la habilidad técnica tieneocho (8) grados, la habilidad gerencialtiene cuatro (4), y la habilidad en lasrelaciones humanas, tres (3).

2. Solución conceptual deproblemas (Problemsolving). Este factor mide la intensidaddel proceso mental con que se empleala habilidad, primer factor, para anali-zar, evaluar, crear, razonar y formularconclusiones. «Se piensa con lo que sesabe».3

3. Responsabilidad por resultados(Accountability). Este factor tiene quever con los resultados finales de laorganización. Está compuesto por tresdimensiones: Libertad para actuar, lamagnitud y el impacto del cargo en losresultados finales. La libertad paraactuar a su vez está dividido en siete(7) grados; magnitud, en cuatro (4), yel impacto en tres (3).

Metodología de asignación salarial

La metodología que a continuación sepresenta es el fruto de nuestra experien-cia personal, y la razón que nos mueve adescribida se fundamenta en el hecho deque pueda ser útil a aquellas personasque muestren interés por ella. A partir deobservaciones y experimentación, hemoslograr un modelo de diseño de estructurasalarial mediante una serie de pasos quefuimos evaluando hasta lograr ol>teneruna secuencia que, en nuestro criterio, esefectiva, a juzgar por los logros alcanza-

3Esto es válido hasta en las cosas más simples.

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dos con su puesta en práctica en más detreinta (30) empresas de la Costa Atlánti-ca.

Al ponerse en práctica, la metodologíadebe contener los siguientes pasos, te-niendo en cuenta las sugerencias, cuandose presenta como forma de enfatizar sucuidado. Estos pasos son para el especia-lista, bien sea de la empresa o como asesor:

• Hacer un contacto con las personasque toman las decisiones sobre sala-rios para discutir a profundidad lanecesidad, importancia y convenien-cia del proyecto de nivelación salarial.

• Crear un comité de nivelación salarial,compuesto por personas que tengancomo perfil el de ser: objetivas, diná-micas, creativas, tengan empatía ysimpatía, y lo que es más importante,conozcan del tema que se va a tratar omuestren decidido interés por apren-der los conceptos fundamentalesdeéste.

• Nombrar un coordinador de la empre-sa que desea realizar la nivelaciónsalarial. La función básica del coordi-nador es la de facilitar todos los datosnecesarios para que el especialista, sininterrupción, pueda cumplir con elproyecto dentro de lo programado.

• El especialista debe programar el estu-dio de los niveles en los que se deseaaplicar. Puede dictar una charla decuatro (4)horas en una o dos jornadas,explicando: los objetivos del estudio,témicas de valoración de cargos (si esesto lo que se busca) o técnicas deméritos e incentivos (si lo que se buscaes la valoración del desempeño) y lametodologfa que va a seguir. En esta

charla debe medir, con criterio objeti-vo, el interés despertado. Si observaque la gente no tiene voluntad de co-operar, porque el estudio salarial no leconviene, fia se debe perder tiempo, nidinero; pero si detecta deseos de cola-boración, debe saber manejar estafortaleza. Se debe anotar que una bue-na manera de detectar la motivaciónpor el estudio es haciendo una encues-ta con pocas preguntas que permitanpercibir claramente el grado de acep-tación.

• El comité debe analizar periódicamen-te los resultados parciales del estudio,sugiriendo cambios o ajustes cuandolo considere necesario.

• Terminando el estudio debe proce-derse con la obtención de informacióncomplementaria del mercado laboralpara hacer propuestas que cumplancon el principio de atraer, retener ymotivar. Esta información puede en-contraria en encuestas salariales querealizan todos los años las diferentesinstituciones en Colombia, entre lasque se encuentran: ACRIP (Asocia-ción Colombiana de RelacionesIndustriales y Personal) y FEDEME-TAL.

• Diseñar la curva salarial del mercadocon cargos equivalentes a los de laorganización, para comparar los pro-pios y tomar las acciones de nivelación.

• Finalmente, debe hacer la estructura,teniendo en cuenta las prioridades es-tablecidas por la alta dirección.

• Al hacer la nivelación teórica debeprogramar los períodos en que se debellevar a cabo, procurando la transpa-

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rencia en la aplicación. Los reclamossalen, por lo tanto, hay que tener pru-dencia y darle la importancia requeridaen estos casos.

Antes de presentar un ejemplo deboadvertir que una vez se haya hecho unanivelación definitiva, debe evaluar sumodelo salarial confrontándolo con elpromedio del mercado. Además, cadados años debe llamar al especialista paraque le haga mantenimiento correctivo, afin de sostenerlo en el tiempo.

Caso de la vida real modificado

El sindicato de una empresa de Barran-quilla ha pactado con su patrón laelaboración de estructura salarial paraponerla en práctica en enero de 1994.Como la convención colectiva tiene se-senta puntos acordados con la empresa,ésta cumple con la mayor parte de ellos ydeja entre los no cumplidos el diseño de laestructura. Faltando un mes para cumplircon lo pactado, el dueño de la empresa sedecide a buscar desesperadamente a al-guien que pueda ayudarle, con el fin deevitar problemas con el sindicato. Des-pués de indagar entre sus colegas recurrea un asesor, quien lo tranquiliza, compro-metiéndose a hablar con el sindicato paraque participe y así se pueda llegar a tenerel «escalafón», corno ellos lo llaman, en elmenor tiempo posible.

El anterior caso es tornado de la vidareal, pero con el respectivo arreglo, a finde que se parezca aún más amuchos otroscasos similares.

Una vez hecho todos los trámites yacuerdos respectivos, el especialista pro-pone su metodología, la cual es aceptaday seguida paso a paso hasta obtener va-

rias alternativas de nivelación. Entre lasalternativas que se propusieron, se pre-senta el anexo No.1 (véase).

Explicación

El anexo No.1 presenta trece (13) colum-nas, las cuales resumen la propuesta denivelación presentada y que fue parcial-mente aceptada por las partes. Estapropuesta sufrió posteriormente algunosajustes, que obedecían a la metodologíapropuesta y que mereció un reconoci-miento por parte de la empresa de reciboa satisfacción.

Simbología utilizada

N°.: número secuencial de cargosPOM: punto valor relativo del cargoYA:salario actual del cargo (mes N° 1/94)YPI: salario propuestoDIF: diferencia entre lo propuesto y loactualP/U: porcentaje de incrementoFRE:número de personas en el cargoN°DE CAl: número de cargos en la cate-goría 1.

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Cargos operativosAnexo alternativa N° 1

SaIAcl. Alternativa 1 Totales Dor cargo EstadísticasN° Nombre del caro Pun. YA YP1 DIF % FRE DIPFRE YA'FRE YA'FRE por categoría

1 Aux.Prod.1 140 55291 60000 4709 9% 11 51799 608201 660000 N° de Ca12112 Aux.Prod.x 142 55291 60000 4709 9% 2 9418 110582 120000 Total Sal.3 Aux.Prod.a 143 55291 60000 4709 9% 4 18836 221164 240000 Actual 117166544 Aux.superv . 145 57133 60000 2867 5% 1 2867 57133 600005 Aux.Prod.B 147 55291 60000 4709 9% 2 9418 110582 120000 Total Sal.6 Vigilante A 148 55291 60000 4709 9% 1 4709 55291 60000 Prop. 133840007 Vigilante B 148 55291 60000 4709 9% 9 42381 497619 5400008 Jardinero 156 60670 64000 3330 5% 9 29970 546030 576000 %de9 Aux.Prod.E 157 55291 64000 8709 16% 29 252561 1603439 1856000 Increment. 14%10 Aux.Prod.F 158 55291 64000 8709 16% 30 261270 1658730 192000011 Aux.Prod.P 160 55291 64000 8709 16% 55 478995 3041005 3520000 Promedio12 Jefede bodega 160 55291 64000 8709 16% 1 8709 55291 64000 Individual 790213 Aux.Prod.O 162 55291 64000 8709 16% 9 78381 497619 57600014 Aux.Prod.L 162 55291 64000 8709 16% 43 374487 2377513 275200015 Aux.Prod,M 162 55291 64000 8709 16% 1 8709 55291 6400016 Aux.Prod.UU 162 55291 64000 8709 16% 4 34836 221164 256000

17 Vigilante IV 190 55291 69000 13709 25% 11 150799 608201 759000 N" de CA 2 40]8 Aux.Prod.BV 190 55291 69000 13709 25% 2 27418 110582 138000 Total Sal.19 Aux.Superv.PL 191 55848 69000 13152 24% 1 13152 55848 69000 Actual 225406920 Aux.Sup.GF 194 55291 69000 13709 25% 6 82254 331746 414000 Total Sal.2] Aux.Prod.Jj 194 55291 69000 13709 25% 3 41127 165873 207000 Prop. 28]200022 Coordinador 196 5529] 69000 13709. 25% 1 13709 55291 6900023 Aux. deMant. 198 55291 69000 13709 25% 2 27418 110582 138000 %de24 Tarctorista 200 55291 69000 13709 25% 1 13709 55291 69000 Incremento 25%25 Aux.Contr.calid 216 60000 73000 13000 22% 6 78000 360000 43800026 Aux.Prod.3X 224 55291 73000 17709 32% 2 35418 110582 146000 Promedio27 Aux. plantaAS 228 55291 73000 17709 32% 2 35428 110582 146000 Individual 1394828 Mecánico de 2a 234 62100 73000 10900 18% 2 21800 124200 14600029 Enfermera 244 55291 73000 17709 32% 1 17709 55291 73000

30 Operador eq. 280 62700 79000 16300 26% 2 32600 125400 158000 N"deCA 3 1531 Operador 2 280 71100 79000 7900 11% 2 15800· 142200 158000 Total Sal.32 Maestra 3 280 55291 79000 23709 43% 1 23709 55291 79000 Actual 106364333 Superv. Vigilan. 282 70300 79000 8700 12% 1 8700 70300 7900034 Operador 34 283 55291 79000 23709 43% 2 47418 110582 158000 Total Sal.35 Directivo Oper. 291 55291 79000 23709 43% 1 23709 55291 79000 Prop. 126220036 Mecánico 1 316 68397 85000 16621 24% 1 16621 68379 85000 %de37 Mecánico lA 316 94900 94900 O 0% 2 O .189800 189800 Incremento 19%38 Mecánico 3A 317 102800 102800 O 0% 1 O 102800 102800 Promedio39 Electricista 317 88600 88600 O 0% 1 O 88600 88600 Individual 1323740 Mecánico llA 318 55000 85000 30000 55% 1 30000 55000 85000

41 Superv.Mant. 353 85000 95000 ]0000 12% 1 10000 85000 95000 N"de CA 4 742 Supervisor lA 358 109500 109500 O 0% 1 O 109500 109500 Total Sal.43 Superv. Planta 360 109500 109500 O 0% 3 O 328500 328500 Actual 73900044 Técnico Mant. 393 108000 108000 O 0% 2 O 2]6000 216000 Total Sal.

Propuesto 749000Totales 273 2433834 15773366 18207200 %de% Totales 15% Incremento 1%Incremento PromedioPromedio Ind. 8915 Individual 1429

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