Tema 07 La Innovacion Tecnologica en La Empresa CMI 2014-2015
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Sistemas Informativos de Gestión Curso 2014/2015
Tema 7. PARTE I
LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA EMPRESA. CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
Sistemas Informativos de Gestión 2014/2015
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Cuadro de Mando Integral
Mapa Estratégico
Perspectivas
Objetivos e Indicadores
ESQUEMA
Sistemas Informativos de Gestión 2014/2015
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Sistemas Informativos de Gestión 2014/2015
La realidad En la mayoría de los casos (70%), el problema no es las
estrategia en sí, sino la ejecución
9 de cada 10 planes estratégicos bien formulados acaban
fracasando cuando se llevan a la práctica.
Fortune Magazine
Fortune Magazine
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Sistemas Informativos de Gestión 2014/2015
Dos preguntas: •¿Cómo sabemos si la organización
está bien gestionada y alcanzando sus
objetivos estratégicos propuestos?
•¿Cómo sabemos si la organización
está avanzando firmemente hacia la
“Visión de la empresa”?
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Sistemas Informativos de Gestión 2014/2015
Los gerentes NO se involucran en la
implementación
Los planes estratégicos NO
incorporan presupuestos para la
implementación
Los incentivos al personal NO están
diseñados para apoyar la estrategia
Errores en la comunicación de la
Visión
85% de los directivos dedican <1 hora
mensual a discutir estrategias
60% de las empresas NO vinculan los
Presupuestos a la estrategia
75% de las empresas NO tienen
Incentivos relacionados con la
estrategia
Sólo 5% de los empleados conoce y
comprende la estrategia
PROBLEMAS EN LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
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Sistemas Informativos de Gestión 2014/2015
Balanced Scorecard
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Sistemas Informativos de Gestión 2014/2015
•Clarifica la estrategia, la misión de la organización y logra el
consenso sobre esos temas.
•Convierte la visión futura de la empresa en objetivos tangibles para
su medición consecuente
•Comunica la estrategia a toda la organización
•Representa un balance entre las mediciones externas de la
organización, sus clientes y las internas: procesos críticos,
aprendizaje y desarrollo.
•Alinea objetivos personales y departamentales
•Informa a la alta gerencia sobre cómo avanza la organización en la
gestión y logro de los objetivos. Aprendizaje
•Identifica y alinea las iniciativas estratégicas
•Vincula los objetivos estratégicos con el presupuesto
Balanced Scorecard. R. Kaplan y D. Norton (1992)
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Sistemas Informativos de Gestión 2014/2015
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Misión
Visión
Valores
...Por qué y para qué existimos?... Qué ofrecemos a la Sociedad?...
...Cómo lo vamos a
hacer?... ...Que patrones de conducta
guiarán las actuaciones de las personas
de nuestra organización?... Competencias Críticas
...¿Cuáles son las competencias clave que garantizan nuestra ventaja competitiva?...
Líneas Estratégicas
...¿Cuáles son los grandes temas que guiarán la actuación de nuestra organización
en los próximos años?
Objetivos Estratégicos ... En qué objetivos particulares se concretan? ...
Indicadores Estratégicos ...Como vamos medir el Cumplimiento de los objetivos?...
Metas Estratégicas
...Que valores queremos alcanzar para cada uno de los indicadores definidos, y en qué plazo?...
Proyectos Estratégicos
...Qué acciones/ iniciativas vamos a desarrollar para alcanzar los objetivos estratégicos?... Evaluación y Cumplimiento
...Que mecanismos de gestión y coordinación vamos a utilizar para proceder a la evaluación y desarrollo?
PROCESO
Sistemas Informativos de Gestión 2014/2015
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Misión
Visión
Valores
...Por qué y para qué existimos?... Qué ofrecemos a la Sociedad?...
...Cómo lo vamos a
hacer?... ...Que patrones de conducta guiarán las actuaciones
de las personas de nuestra organización?...
Competencias Críticas
...¿Cuáles son las competencias clave que garantizan nuestra ventaja competitiva?...
Líneas Estratégicas
...¿Cuáles son los grandes temas que guiarán la actuación de nuestra organización
en los próximos años?
MISIÓN VISIÓN VALORES
COMPETENCIAS
CRITICAS
LINEAS
ESTRATÉGICAS
CLARIFICACIÓN ESTRATÉGICAS
ANALISIS DE
LA SITUACIÓN
CLARIFICACIÓN ESTRATEGIA
Sistemas Informativos de Gestión 2014/2015
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Las competencias Criticas, nos deben garantizar nuestra Ventaja Competitiva y serán los cimientos sobre los que basaremos nuestra estrategia.
Algunos Ejemplos pueden ser:
La VISIÓN DE NEGOCIO y la VISIÓN DE FUTURO cobran ahora más que nunca,
una vital importancia ante un entorno cada vez más competitivo, con nuevos
proveedores cada vez más preparados y fuertes, un entorno legislativo más rígido,
mayor contención en el gasto farmacéutico, clientes finales más exigentes e
informados, y con mayor oferta de otros productos colaterales, lo que obliga a pensar
a todos los participantes de la cadena sanitaria no sólo en términos servicio público, sino
también en variables de negocio, previendo los posibles rumbos que pueden tomar
todos y cada uno de estos participantes, a fin de anticiparse a sus decisiones de forma
que se asegure el crecimiento de Disbefar
Las Competencias Críticas
MISIÓN VISIÓN VALORES
COMPETENCIAS
CRITICAS
LINEAS
ESTRATÉGICAS
CLARIFICACIÓN ESTRATÉGICAS
ANALISIS DE
LA SITUACIÓN
Sistemas Informativos de Gestión 2014/2015
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Constituyen aquellos aspectos clave en los que la organización presume que se basará la aportación de valor en el próximo período (2-3 años)
Deben estar inspiradas en la Estrategia General (Misión-Visión-Valores) y en las Directrices y Criterios Estratégicos Generales.
Deben ser claras, concisas y pocas (normalmente no deberían ser más de 5...)
Su contenido puede ser financiero, pero también pueden incluir aspectos más cualitativos como capital humano, excelencia operativa, innovación, calidad , etc.
El alcance en su definición puede variar, desde lo más general (p.ej. “Crecimiento”) a una mayor concreción y focalización (“Crecimiento basado en el Negocio X”) en función de:
La “claridad” estratégica que tenga la compañía,
La voluntad de la dirección de dar “drive” estratégico al proceso.
Las Líneas Estratégicas
MISIÓN VISIÓN VALORES
COMPETENCIAS
CRITICAS
LINEAS
ESTRATÉGICAS
CLARIFICACIÓN ESTRATÉGICAS
ANALISIS DE
LA SITUACIÓN
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La Implantación Estratégica
INDICADORES METAS
IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA
OBJETIVOS PERSPECTIVAS
CONSTRUCCIÓN GESTIÓN DEL PROYECTO
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Misión
Visión
Valores
...Por qué y para qué existimos?... Qué ofrecemos a la Sociedad?...
...Cómo lo vamos a
hacer?... ...Que patrones de conducta
guiarán las actuaciones de las personas
de nuestra organización?... Competencias Críticas
...¿Cuáles son las competencias clave que garantizan nuestra ventaja competitiva?...
Líneas Estratégicas
...¿Cuáles son los grandes temas que guiarán la actuación de nuestra organización
en los próximos años?
Objetivos Estratégicos ... En qué objetivos particulares se concretan? ...
Indicadores Estratégicos ...Como vamos medir el
Cumplimiento de los objetivos?... Metas Estratégicas
...Que valores queremos alcanzar para cada uno de los indicadores definidos, y en qué plazo?...
Proyectos Estratégicos
...Qué acciones/ iniciativas vamos a desarrollar para alcanzar los objetivos estratégicos?... Evaluación y Cumplimiento
...Que mecanismos de gestión y coordinación vamos a utilizar para proceder a la evaluación y desarrollo?
Visión Operativa de la Estrategia
Proceso de implantación de la estrategia
Sistemas Informativos de Gestión 2014/2015
Relaciones Causa - Efecto
FINANCIERA
CLIENTES
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE
CRECIMIENTO
Y los mejores resultados para nuestra organización
Esto provocará un efecto positivo para nuestros clientes
Nos permitirá mejorar los procesos y servicios
Si logramos aprender nuevas cosas y la gente lo hace
bien
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Sistemas Informativos de Gestión 2014/2015
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Conceptos Básicos-Las Perspectivas
Visión Inte
gral
Facilitad
ores
Resultad
os
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURAS
”Para maximizar el Valor a nuestros Accionistas, ¿qué objetivos financieros
debemos alcanzar?”
”Para alcanzar nuestros objetivos financieros, ¿qué necesidades del
cliente/sociedad, debemos satisfacer?”
”Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, ¿en qué procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?”
”Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con qué Infraestructuras (personas, tecnología, activos
fijos y alianzas) y cómo debemos aprender, innovar y crecer?”
VISIÓN
1) Comprensión de la Visión Estratégica y de la forma de competir
2) Transformación en Estrategia Ejecutable
Estrategia
Entidades con ánimo de lucro
Sistemas Informativos de Gestión 2014/2015
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Perspectivas
Son aquellas
visiones de la
Organización desde
el punto de vista de
sus clientes más
relevantes. Hay
perspectivas externas
(resultados) e
internas (inductores).
Enlaces Causa-
Efecto
Mediante los cuales
se explica la
“historia” de la
Estrategia y que
facilitan la
comprensión de la
contribución
individual al
cumplimiento de la
Misión de la
Organización
Crecer en nuevos
mercados
Mantener liderazgo mercado
tradicional
Crecer en Consultoría
Profesionalizar la
investigación de Mercados
Promover nuevos
modelos de gestión
Potenciar versatilidad personas
Optimizar Procesos
Comerciales
Relaciones partnership
con proveedores
Crecer en Servicios
Aumentar cuota en productos
clave
Captar clientes nuevos
Desarrollar nuevos servicios
Invertir en perfiles gestión
Prestar un
servicio
excelente a
clientes clave
Fidelizar clientes
principales
Mercado Tradicional Diversificación Personas
Crear Valor para la Organización
Valo
r
Cli
ente
s P
roce
sos
Infr
aes
tr.
Líneas Estratégicas
Son los ejes básicos que
deben inspirar la actuación de
toda la Organización.
Representan la apuesta
estratégica para cumplir la
Misión
Objetivos
Representa aquello que la
organización quiere
conseguir de un modo
concreto para los próximos
años. Cada objetivo se mide
mediante indicadores para
los cuales se establecen unas
metas a conseguir.
Asimismo, todos los
objetivos tienen responsables
asignados que deben velar
por su cumplimiento.
Conceptos Básicos-El Mapa Estratégico
Sistemas Informativos de Gestión 2014/2015
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Indicadores
Cómo medir el éxito
en la consecución del
objetivo estratégico
Iniciativas
Programas clave de acción
que se requieren para
facilitar la consecución de
los objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Mejorar la calidad de la recepción
Rapidez del “check-out” Índice de Satisfacción de clientes
2 minutos/ cliente > 7,5 de 10
Cursos de Orientación al cliente para recepcionistas
Metas
Nivel de resultado necesario en un
determinado período para conseguir
el objetivo estratégico
Conceptos Básicos-Indicadores, Metas e Iniciativas
Sistemas Informativos de Gestión 2014/2015
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Comenzar por Clarificar la Estrategia
Mapa Corporativo
Perspectivas: de “arriba” hacia “abajo”
Identificación de objetivos por Linea Estrategica
Ayudas para la elaboración de mapas estratégicos
Objetivos financieros
Proposición de valor a los clientes
Mapa de procesos
Mapa de infraestructuras
¿Por dónde comenzar ?
La Construcción del CMI
Sistemas Informativos de Gestión 2014/2015
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Inicialmente, gran cantidad de objetivos estratégicos
Confusión entre objetivos, indicadores e iniciativas
Falta un lenguaje común
Falta visión global: cada uno defiende lo suyo
No todo la gente ve su utilidad
Fortalecimiento Global
Modelo
Lenguaje común
Visión global
Gran aprendizaje durante el proceso
Personas más motivadas para continuar adelante
¿Qué suele pasar?
La Construcción del CMI
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¿Cómo establecer los Objetivos ?
Utilizar verbo en infinitivo (sentido): Aumentar ... algo; Ejemplos: Aumentar la Rentabilidad;
Disminuir ... algo; Aumentar las Ventas;
Mejorar ... algo; Disminuir los Gastos;
Tener ... algo; Fidelizar Clientes;
............... ...
Ser capaz de establecer una relación “causa-efecto” con otros objetivos del mapa
Relacionar los objetivos con el nivel de mapa estratégico que se está desarrollando (corporativo, departamental, funcional, etc...)
La Construcción del CMI
INDICADORES METAS
IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA
OBJETIVOS PERSPECTIVAS
CONSTRUCCIÓN GESTIÓN DEL PROYECTO
Sistemas Informativos de Gestión 2014/2015
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¿Por qué Medir?
“Si no se puede medir, no se puede gestionar”
(Tom Peters - “En busca de la Excelencia”).
“No todo lo que importa se puede medir facilmente. Ni todo lo que se puede
medir importa realmente (Albert Einstein).
“Una estrategia sin medidas es apenas un deseo, pero las medidas no
alineadas con la estrategia son una pérdida de tiempo”
(E. Powell).
Indicadores
La Construcción del CMI
INDICADORES METAS
IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA
OBJETIVOS PERSPECTIVAS
CONSTRUCCIÓN GESTIÓN DEL PROYECTO
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Sistemas Informativos de Gestión 2014/2015
Ejemplo: Relaciones Causa-Efecto
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Sistemas Informativos de Gestión 2014/2015
De la estrategia … a la acción
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Sistemas Informativos de Gestión 2014/2015
Despliegue del BSC: Objetivo, indicador y acción
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Sistemas Informativos de Gestión 2014/2015
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Posibles Criterios para la selección/ priorización de indicadores:
Nivel de correlación entre indicador y objetivo
Disponibilidad de la información (facilidad de obtención: tiempo, recursos)
Periodicidad en la obtención de la información
Nivel de comprensión del concepto del indicador
Asignabilidad del indicador
Etc....
Indicadores
La Construcción del CMI
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Documentación del Proyecto CMI
La Construcción del CMI
Objetivo: Fidelización de los clientes Fidelizar a los clientes significa satisfacer las necesidades de los clientes actuales de una manera excelente con el fin de mantener una clientela fija. El objetivo implica un acercamiento de la organización a su cliente final, temas que se reflejan en varios objetivos del mapa estratégico corporativo.
Definición ... RESPONSABLE XXXXXXX
Índice de satisfacción de clientes en base a información recopilada en los eventos (fichas de las actividades) (1)
Índice de satisfacción de clientes (Fichas de clientes)
Nº de clientes a los que llega la red de distribución de la compañía
Nº de clientes finales a los que llega la red de distribución
(Nº de clientes que recompran los productos de la compañía) *100/ Nº total de clientes
% de recompra de clientes
Índice de fidelización con informaciones de la encuesta de satisfacción anual
Definición
Índice de fidelización
Indicadores
Lanzamiento de un Proyecto de fidelización dirigido por el Dpto. de marketing
Recopilar datos de clientes: creación de fichas (1)
Iniciativas estratégicas asociadas
Sistemas Informativos de Gestión 2014/2015
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Documentación del Proyecto CMI
Cuantifica el incremento de las ventas en relación con período de referencia que se determine.
DEFINICIÓN
INDICADOR : Variación en el Volumen de Ventas Total
Responsable YS
Periodicidad Mensual
Se compara con la evolución del gasto farmacéutico.
Comentarios adicionales
Dirección Financiera-Administrativa. Responsable Información
Forma de Cálculo Volumen Ventas año “n”/(Volumen Ventas año
“n-1”)-1 % Unidad de Medida
A definir por Responsable de Indicador
Colaboradores
Metodología para la Obtención del Indicador
Fuente de Datos
Programa de facturación
1. ... 2. ... 3. ...
Responsable Responsable Responsable
Valor
Actual
12,18
(30-11-2002)
Metas
Fecha Prevista p/ Obtención de
Datos
2003 =
Gasto Farma. +2%
2005 =
Gasto Farma. + 2%
FAB Responsable del Objetivo
Valor Perspectiva
Aumentar Ventas Objetivo Estratégico.
N/A
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Reflexiones sobre el CMI
Sistemas Informativos de Gestión 2014/2015
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Reflexiones sobre el CMI
Perspectivas En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes. Número de perspectivas: entre tres y cinco.
Objetivos estratégicos Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado. Equilibrados por perspectivas y por líneas estratégicas.
Indicadores No existen indicadores perfectos. Entre uno y tres por objetivo estratégico es lo habitual. Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores. Es mejor medir aproximadamente que no medir.
Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables.
Iniciativas
Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
Sistemas Informativos de Gestión 2014/2015
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Relaciones de causa-efecto
Su discusión produce un gran aprendizaje.
Cualquier objetivo debe figurar en alguna relación causa-efecto.
Responsables
Todos los objectivos, indicadores e iniciativas deben tener un responsable para su seguimiento (“monitorización”).
Alineamiento de recursos
Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios.
Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa
El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos y con otros sistemas de Gestión.
Gestion del Cambio
La implantación eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones complementarias de Gestión del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia.
Reflexiones sobre el CMI
Sistemas Informativos de Gestión 2014/2015
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Un buen Cuadro de Mando Integral debe...
Disponer de una estructura clara
Permitir entender la estrategia.
Ser un excelente elemento de comunicación.
Ser impulsado y apoyado por la Alta Dirección.
Estar adecuadamente equilibrado y dimensionado: ámbito y recursos.
Estar basado en una metodologia y en un clima de cambio.
Debe estar interiorizado por la organización.
Facilitar la participación y el aprendizaje de toda la organización.
Está alineado con otras herramientas (presupuestos, incentivos, modelos de excelencia, …).
Reflexiones sobre el CMI
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A tener en cuenta ...
No existen dos implantaciones iguales.
Es vital conocer bien:
»Qué es el CMI y lo que permite,
»Por qué se necesita, por que se quiere implantar,
» otras experiencias similares,
»Puntos clave de la implantación, problemas y errores frecuentes.
El 90% de las estrategias formuladas
adecuadamente, no obtienen los resultados
deseados, como consecuencia de una mala o
inexistente implantación
Reflexiones sobre el CMI