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Administración de la empresa T1

Tema 1. ADMINISTRACION DE LA EMPRESA

1. Organización y administración: concepto y contenido.

Organización:

Def: La combinación de los medios humanos y materiales disponibles en función de la

consecución de un fin, según un esquema de dependencias e interrelaciones entre los

distintos elementos que la constituyen.

Organización como acción hace referencia a la coordinación de los diversos medios

de los que dispone una colectividad o empresa.

Organización como efecto hace referencia a la colectividad o la empresa misma.

Para organizar una empresa tienes que (en que consiste la acción de organizar):

1. Descripción del trabajo que cada quien deberá realizar.

2. Agrupación de los lugares de trabajo.

3. Definición de las responsabilidades.

4. Delegación de la autoridad (no puedes realizar-lo todo tu)

5. Establecer las relaciones de cooperación y dependencia entre individuos o

secciones.

Esto es para conseguir unos objetivos empresariales para luego obtener el beneficio

deseado.

Cuando dos o más personas trabajan juntas hacia una dirección, de modo

estructurado para conseguir una meta o un conjunto de metas.

La combinación de los medios humanos y materiales disponibles en función de

la consecución de un fin, según un esquema de dependencias e interrelaciones

entre los distintos elementos que la constituyen.

Organización, define la estructura de la actividad y la autoridad de una empresa.

Descargado por Albert Vila ([email protected])

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Administrar:

Administrar una empresa gobernarla, dirigirla, guiarla (consiste en ser el gobierno

de una colectividad que, en concreto, puede ser una empresa).

Es decir, hacia donde y por donde se pretende dirigir (hacia qué objetivos), qué

objetivos o metas se pretenden conseguir, cómo se piensa conseguirlos y

motivar a los recursos humanos.

Administrar es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el trabajo

de los miembros de una organización y los recursos disponibles, con intención

de alcanzar las metas organizacionales.

Administrar es la continuidad racional de las actividades de una organización.

Administrar es dirigir la organización en el proceso de alcanzar las metas

organizacionales a través del trabajo con personas, elementos materiales y con

otras organizaciones.

Administrar es el proceso por el que un grupo cooperativo dirige acciones de

otros hacia metas comunes.

Administrar es el proceso de trabajar conjuntamente con otras personas para

lograr las metas organizacionales con medios limitados para lograr las metas

organizacionales, con medios limitados y en un entorno cambiante.

Los elementos clave de la administración son: planificación, organización

dirección y control. Y están todos conectados entre ellos.

¿Cuáles son las diferencias entre administrar y organizar?

- La administración consiste en el gobierno o la dirección que se ejecuta

mediante la organización.

- Para administrar utilizamos varias herramientas/ instrumentos entre las que se

encuentra la organización.

- El gobierno, dirección o conducción de la empresa requiere de acciones de

organización y por tanto la acción de administrar comprende la acción de

organizar.

Tanto la administración como la organización pueden ser más complejas o más

simples según la dimensión de la empresa.


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Sinónimos de dirección y administración (NO TAN IMPORTANTE)

Dirección la palabra dirección en sentido amplio sería sinónimo de establecer un

patrón. En un sentido más restringido se aplica a la conducción del personal.

Gestión acto dirigido a cumplir unas o varias tareas encomendadas

determinadas. Las funciones de la gerencia son más bien propias de los niveles

intermedios de la estructura jerárquica.

Management se refiere tanto a la administración como a la gerencia e incluso a

toda la organización.

2. Funciones fundamentales y aspectos complementarios del proceso administrativo.

Def: la dirección de la empresa ejerce para orientar eficientemente los esfuerzos de

sus recursos humanos i el uso de todos sus medios con la finalidad de un interés

común, que no podría a conseguir un individuo solo. Este es el propósito o justificación

de la acción administrativa.

Existen 2 tipos de trabajo:

a) Trabajos operativos o de ejecución: consisten en hacer determinadas cosas.

b) Trabajos de dirección: consisten en hacer que otros realicen ciertas cosas y, a la

vez, hacerse responsable del resultado de sus actuaciones.

Según cada autor administrar significa:

FAYOL: Prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

KOONTZ i O’DONELL: planificación, organización, integración de personal,

dirección y control.

NEWMAN: planificación, organizar, coordinar los recursos, dirigir y control.

ZERILLI: programación, organización, ejecución, coordinar y comandar, control

y valoración.

DESSLER: planear el trabajo, dotar de personal las operaciones, organizar el

trabajo y las tareas, dirigir el trabajo y controlar los resultados.

En el proceso administrativo tenemos varias tareas y organizaciones que hacer. Fases

del proceso administrativo (PODC):


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- Planificación pensar con antelación las acciones y metas de la organización.

- Organización es el proceso de combinar el trabajo, la autoridad y los recursos

entre los miembros de una empresa.

- Dirección influir a les sujetos para que ayuden alcanzar las metas de la

organización.

- Control identificar los puntos críticos (puntos importantes) medirlos y aplicar las

medidas correctoras si hay que corregirlas.

Aspectos complementarios

Jefe ejecutivos departamentos los demás

Todos ellos son responsables de los diferentes subsistemas dentro de la organización.

No solo es el jefe.

3. Habilidades directivas.

Los administradores tienen la responsabilidad de emprender acciones que permitan

que los individuos hagan mejores aportaciones a los objetivos del grupo. Para ello se

necesitan de unas técnicas y unas habilidades que se pueden adquirir. Estas

habilidades son 3:

Habilidades técnicas (cargos bajos) consisten en utilizar conocimientos,

métodos de trabajo, técnicas de producción y los equipos necesarios para la

realización de sus tareas. Pueden adquirirse a través de instrucción,

experiencia, formación y educación.

Habilidades humanas (cargos intermedios) son aquellas que posibilitan para

trabajar con otras personas, para comprender sus actitudes y motivaciones, es

decir, saber tratar con ellas. Estas habilidades se adquieren gracias a un

maestro o referente.

Habilidades conceptuales (cargos elevados) es la habilidad para

comprender las complejidades de la organización global. Permite que la

persona se comporte de acuerdo con unos objetivos.


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¿Qué hace el

administrador?

Su misión es hacer funcionar la organización: conducirla hacia los fines marcados y

controlar su actividad.

4. Corrientes del pensamiento administrativo.

4.1 Teoría / enfoques clásicos de la organización:

Las principales idees sobre las que descansa el pensamiento tradicional o clásico son

las siguientes:

a. La concepción formalista de la empresa.

b. Visión mecanicista del operario.

c. División del trabajo mental y físico.

d. La motivación de las persones es básicamente por razones económicas.

e. Dominio del empirismo y la observación de situaciones concretas.

Las aportaciones del enfoque clásico:

- Su aplicación de la ciencia a la práctica de la administración.

- La clasificación de los principales procesos, funciones y habilidades de la

administración.

- Desarrollar teorías que se utilizarán después.


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Las limitaciones: (solo leer, no es importante)

- Creen que el trabajador sólo trabaja más por dinero

- Enfoque para organizaciones simples

- No se preocupa de las relaciones de la organización con su entorno.

Subgrupos de la teoría clásica:

- Teoría de la administración científica F. Taylor, H. Gantt.

Buscaba incrementar la eficiencia (mejoras en la productividad de la fábrica).

- Teoría general de la administración (dirección administrativa) H. Fayol.

Nace de la necesidad de dirigir organizaciones más complejas. Se centra en

buscar la eficiencia en todo el conjunto de la organización. Fayol pone énfasis

en la estructura. Crea una lista de operaciones que realiza una empresa de las

cuales se centra con las operaciones administrativas a su vez encargada de

diversas funciones (planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar).

- Modelo burocrático M. Weber.

Estudia los diferentes tipos de autoridad (carismática, tradicional y racional

legal). Su organización ideal es la burocracia el cual resulta de aplicar este

último tipo de autoridad (racional legal).

A) Administración científica (F. Taylor):

Taylor tuvo la habilidad de agrupar, no descubrir, los estudios de tiempo, análisis de

métodos, incentivos y otros estudios ya conocidos en ese momento, para crear una

filosofía aplicable a toda la industria.

El principal objetivo era conseguir una mejora en la productividad de la fábrica, ya

que era la mejor manera de contabilizar los intereses, contrarios de empresarios y

trabajadores. Así el objetivo era provocar una “revolución mental” que provocase un

cambio mediante el cual se redujesen los conflictos en la relación entre capital y

trabajo.

El sistema de Taylor fue mal entendido y aplicado, esto provocó actitudes sociales y

laborales opuestas al mismo.


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Taylor advierte las 3 causas que entorpecen el cumplimiento del objetivo:

o La creencia de que la mejora de los rendimientos y de la productividad conduce

a la desocupación.

Antes (antecedentes) el trabajador trataba de hacer el menor trabajo posible para

mantener su trabajo. Según Taylor eso es una falacia ya que entre más producción hay

más trabajo para ellos y ha sido demostrado por la historia. Ya que más producción

conlleva a más riqueza. Para él, el mayor crimen era la restricción de producción.

Contra más rápido uno produzca cosas buenas que la sociedad necesite, el humano las

cogerá y las usara. La diferencia en producción distingue un país civilizado y un país

tercermundista. El incremento en la producción genera comodidades y una mejora en

la calidad de vida.

o La manca de trabajo (pereza) sistemática por parte de los trabajadores.

o La pésima organización de la empresa.

Hay sistemas ineficientes de dirección ya que el trabajador no recibe recompensa solo

un aumento en el salario, pero lo más importante es la armonía que hay entre el

trabajador y el empleador. Son los consumidores los beneficiarios de la producción.

Para solucionar esos problemas Taylor propone:

Racionalización del trabajo mediante el desarrollo de una metodología

científica que nos lleve al análisis de las operaciones, etc. Todos estos aspectos

requieren de una división creciente del trabajo.

Un sistema de salarios estimulantes basados en la utilización de las primas o

recompensas relacionadas con los estándares de producción conseguidos.

Una división equitativa de la responsabilidad entre la administración y los

obreros. Cree que el tiempo y el esfuerzo que un trabajador dedica a elaborar

una unidad puede reducirse aumentando la especialización y la división del

trabajo.


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Proceso de la administración científica

1. Desarrollar una ciencia para remplazar el método de producción de cada

trabajador el cual era denominado ineficiente.

2. Seleccionar los trabajadores y traer lo mejor de sus facultades, en el pasador el

trabajador era el encargado de entrenarse y hacer el trabajo a su manera con el

mayor esfuerzo.

3. Juntar la ciencia con los trabajadores seleccionados. Se presenta una mayor

cooperación entre los directores y los trabajadores para asegurarse de que

estos estén aplicando la ciencia correctamente.

4. Hay una aproximación a la división entre el trabajador y los directores. Los

directores ahora son los que tienen la responsabilidad y no los trabajadores.

Empresa ejemplo: Ford Henry Ford quería que la mayoría de la gente tuviera

carros, es por esta razón que comenzó la producción en masa (línea de montaje),

aplicando la teoría de Taylor.

Los cuatro principios para incrementar la eficiencia en el lugar del trabajo.

1. Estudiar la manera como los trabajadores desempeñan sus tareas.

2. Codificar los nuevos métodos de realizar las tareas.

3. Seleccionar los trabajadores que posean las habilidades adecuadas y los entrena

para realizar la tarea según las reglas.

4. Establecer un nivel justo o aceptable de desempeño en la tarea y crear u sistema

de pago para premiar el desempeño que supera el nivel.

B) Teoría general de la administración / Dirección administrativa (H. Fayol):

Él complementa las aportaciones de la dirección científica de Taylor. Este enfoque nace

de la necesidad de dirigir organizaciones más complejas. Mientras Taylor solo se centró

en buscar la eficiencia de la empresa a nivel taller o planta de producción, Fayol tiene

una visión más amplia y se centra en la organización en su conjunto. Mientras Taylor

pone énfasis en las tareas, Fayol la pone en la estructura.


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Clasifica las actividades/ funciones que se llevan a cabo en la empresa. Las operaciones

que realizan las empresas pueden dividirse en:

1º Operaciones técnicas producción, fabricación…

2º Operaciones comerciales compra, venta, márquetin…

3ºOperaciones financieras busca y administración capitales.

4º Operaciones de seguridad protección de bienes de las personas.

5º Operaciones de contabilidad balances, inventario…

6º Operaciones administrativas.

Fayol se centró en las operaciones administrativas. La función administrativa es la

encargada de realizar las siguientes funciones:

Prever: formular el programa general de acción de la empresa.

Organizar: dotar a la empresa de todos los elementos necesarios para su

funcionamiento.

Dirigir: guiar-la y motivarla.

Coordinar: enlazar los diferentes recursos.

Controlar: vigilar o verificar que todo se está realizando según los parámetros

establecidos.

La principal limitación de este enfoque fue la preocupación de Fayol por desarrollar

principios inmediatamente aplicables con la finalidad de aumentar la eficiencia, y así

maximizar los beneficios.

Esta forma de entender la administración culmina con sus principios generales: división

del trabajo, especialización, unidad de mando y amplitud de control.

C) Modelo burocrático (M. Weber):

Para Weber hay 3 tipos de autoridad:

a) Autoridad carismática

b) Autoridad tradicional

c) Autoridad racional legal


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Según Weber la burocracia es una forma de organización que resulta de aplicar el

último tipo de autoridad, es decir, se basa en la racionalidad. Para Weber la burocracia

es la fórmula más eficiente como respuesta a las necesidades del medio en el que

operan, que eleva al máximo el orden, la seguridad y la precisión y que minimiza la

ambigüedad, la incerteza y el desorden. El creyó que para aumentar la eficiencia se

tenía que describir anticipadamente la manera como se tenían que hacer las cosas y

fijar todo según unos procedimientos.

Características de este modelo son:

- Estructura jerarquizada

- La existencia de un sistema de reglas y procedimientos que regulan el trabajo.

- La división del trabajo y especialización

- Las relaciones impersonales entre los miembros de la organización

- La separación entre la propiedad y la administración

- La existencia de registros escritos de las decisiones

- La contratación y promoción en base a la capacidad para el puesto

Problemas del modelo burocrático:

Falta de motivación, exceso de papeleo, rigidez en las decisiones, falta de

coordinación, ineficiencia, etc.

4.2 Enfoque/ teoría conductista: orientadas al comportamiento humano:

Se aprecia una posición crítica respecto a los principios clásicos. Implica una nueva

visión del hombre y de la organización, capaz de superar las interpretaciones

mecanicistas de las escuelas tradicionales. Se asienta en 3 líneas de trabajo (las

relaciones humanas, el comportamiento y el sistema social).

A) Escuela de relaciones humanas (E. Mayo):

Comienzan a preocuparse por el aspecto humano de la organización.

Están de acuerdo con muchos aspectos de las escuelas precedentes, lo único que

constatan es que las teorías precedentes no pueden funcionar bien porque las

personas no siempre actúan de forma racional, debido a:


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El comportamiento de las personas no es individual.

El comportamiento humano no es motivado exclusivamente por razones

económicas, sino que hay otros tipos de motivaciones.

Existencia de una organización informal además de la formal.

Se acepta la existencia de liderazgo.

Los estudios de Hawthorne: Experimentos llevados a cabo por Elton Mayo en la

Western Electric Company. Las pruebas partían de la hipótesis de la existencia de una

dependencia entre productividad y sus condiciones de trabajo. Se modificó la cantidad

de iluminación para ver si esto influía en la productividad. El grupo experimental =

padecía los cambios y el grupo de control = se queda igual.

Conclusión: Puede ser que un grupo de trabajadores sea más productivo por sentir

que recibe una atención especial, que es importante para la empresa. Los grupos

informales de trabajo ejercen una mayor influencia para aumentar la productividad

que no las demandas de los administradores. Elton Mayo hizo muchos experimentos

cambiando las condiciones de trabajo como la duración de los descansos, la extensión

de la jornada laboral, los planes salariales…

Esta escuela recupera la idea de que una verdadera preocupación por los

trabajadores era rentable para la empresa.

B) Enfoque científico del comportamiento / Escuela conductista (A. Maslow, D.

McGregor):

Enfoque conductista: teorías orientadas al comportamiento humano. Centran sus

aportaciones en los términos de motivación humana i en las relaciones superior-

subordinado.

La idea central de esta corriente de pensamiento se centra en que los trabajadores

que se sientan motivados producirán mayores beneficios o resultados a la

organización que los que siguen criterios o modelos burocráticos.

Sus descubrimientos han hecho los gerentes más sensibles al tratar con sus

empleados. También ofrecen nuevas ideas en áreas tan importantes como el liderazgo,

la solución de conflictos…


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4.3 Enfoque /Escuela cuantitativa:

Surge en GB durante la II Guerra mundial, cuando delante de necesidades bélicas, se

utilizan una serie de técnicas matemáticas para resolver los problemas planteados.

Se trata de una metodología cuyo objetivo es construir modelos abstractos,

fundamentados en la lógica y en la matemática, que buscan soluciones para

problemas empresariales, tratando de deducir soluciones óptimas mediante la

utilización de procedimientos formalizados.

Para cumplir con este objetivo la Investigación Operativa apoya un conjunto de

técnicas matemáticas: programación lineal, no lineal y dinámica, teoría de juegos, la

teoría de redes, la teoría de colas y la simulación…

Las limitaciones de esta escuela son que no es capaz de predecir el comportamiento

humano en las organizaciones.

4.4 Enfoque de moderno:

Este enfoque engloba visiones complementarias de que es una empresa i en que

consiste la tarea administrativa o directiva.

A) Enfoque de los papeles de la administración (H. Mintzberg):

Henry Mintzberg: Analiza las características del trabajo que realmente realizan los

directivos (administradores) e identifica diez roles administrativos que clasifica en tres

categorías:

- Roles Interpersonales: cabeza visible de la organización, líder que contracta,

motiva, forma a los empleados y enlaza con el entorno.

- Roles Informativos: monitor, difusor y portavoz. Proporciona y recibe

información, tanto de dentro como de fuera de la organización.

- Roles de decisión: empresario, gestor de anomalías, asignación de recursos y

negociador.

B) Enfoque de sistemas (L. Bertalanffy):

Tiene una visión sobre la organización como un sistema social abierto en el que se da

la misma importancia a los aspectos sociales y psicológicos como los técnicos y


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formales del trabajo. Ludwig Von Bertalanffy concibe la empresa actual como un

sistema unitario.

Sistema es un conjunto de partes interconectadas unidas para formar un todo en el

que el efecto coordinado de los subsistemas y se crea sinergia.

Al ver las organizaciones como sistemas, los administradores pueden entender mejor

la importancia de su entorno y la independencia entre los subsistemas de una misma

organización.

Dos tipos de sistemas:

- Cerrado: no interacciona con el entorno, funcionan en condiciones estables

tienen una estructura y jerarquía formal.

- Abierto: interaccionan y responden al entorno, en constante interacción con

sus distintos medios, empresa con condiciones inestables, estructura fluida

(informal).

C) Enfoque Contingente/escuela contingente (M. Porter):

Peter f. Drucker / Michael Porter no todas las empresas ni sus situaciones son

iguales, no podemos aplicar los mismos principios en todas las empresas.

El enfoque contingente surge de la creencia de la no validez sobre las teorías surgidas

en el pasado de forma universal, es decir, para todas las situaciones. Nace como

respuesta a los enfoques simplistas que pretendían aplicar un modelo de

administración de forma universal para todas las empresas.

Este enfoque destaca la necesidad de analizar el entorno de la administración en su

conjunto para determinar qué características (trabajo, tecnología, personal, etc.) han

de considerarse las más adecuadas en cada situación y momento determinados.

DEPENDIENDO de las circunstancias y su entorno aplicaremos una cosa u otra.


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Tema 1: LA ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA

1.- ¿Cuál es la primera función de la tarea directiva?

La conducción de esfuerzos hacia un objetivo común, es decir, sumar las aptitudes de

cada elemento de una organización para obtener un resultado superior.

2.- ¿Qué es la sinergia?

El esfuerzo conjunto es mayor que el esfuerzo individual

3.- ¿Cuando se dice que existe una organización?

Cuando dos o más personas trabajan juntas, de modo estructurado, para lograr una

meta o un conjunto de metas.

4.- ¿Cuáles son los 4 elementos clave que contiene la definición de organización?

1- Acción asociada 3- Plan

2- Coordinación 4- Especialización

5.- Define organización.

Combinación de los medios humanos y materiales disponibles en función de la

consecución de un fin, según un esquema preciso de dependencias e interrelaciones

entre los distintos elementos que la constituyen.

6.- ¿Qué significa semánticamente administración?

Aquel que realiza una función de mando sobre otro. También se entiende como

gobernar o regir.

7.- ¿Qué es la administración para Henry Sisk?

Es la coordinación de todos los recursos mediante la planificación, la organización, la

dirección y el control; conducentes a la obtención de los objetivos establecidos.

8.- Define las 4 funciones administrativas.

Planificación: se piensa con antelación en las acciones y las metas de la organización,

se basa los actos en un plan donde se presentan los objetivos de una organización y se

establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos.

Organización: proceso de combinar trabajo, autoridad y recursos entre los miembros

de una empresa. Trata de determinar que tareas deben realizarse, quien ha de

llevarlas a cabo, como deben agruparse, quien tiene poder y dónde deben tomarse las

decisiones. Se encarga de crear mecanismos para convertir los planes de acción.

Dirección: consiste en influir en los sujetos para que contribuyan a alcanzar las metas

de las organizaciones y del grupo. Aspectos interpersonales de la administración,

comporta liderazgo.


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Control: es la medición y corrección de las actividades de los subordinados, con el fin

de asegurarse que los hechos se ajustan a los planes. Se relaciona con la medición del

logro y consiste en vigilar el proceso basándose en los objetivos y normas fijados en la

programación. Además, cuando se detecta alguna desviación, esta fase se encarga de

establecer medidas correctoras.

9.- ¿Qué es la Ley de Parkinson?

El trabajo tiende a multiplicarse para ocupar todo el tiempo disponible. Alerta del

peligro de que todos los trabajadores tiendan a emplear su tiempo en realizar su

trabajo actual. Consecuencia directa podría ser la tendencia hacia el incremento de

coste de mano de obra o despreciar la función de experiencia de los trabajadores.

10.- Según el principio de la unidad de mando cada subordinado debe tener varios

superiores. Verdadero o Falso.

Falso: cada subordinado debe solo un superior. -> control efectivo y el subordinado

sabe a quién reportar o solicitar consejo en el modo de ejecutar las órdenes recibidas.

11.- El principio conocido como la navaja de Ockham dice que “cuando dos teorías tienen las mismas consecuencias, debe preferirse la teoría más simple a la más compleja” Verdadero o falso.

Verdadero

12.- ¿Cuántos tipos de habilidades son necesarios para que un administrador pueda ejercer

eficientemente y eficazmente el proceso administrativo?

Tres tipos: técnicas, humanas y conceptuales.

13.- ¿Cuáles son estos tipos de habilidades?

Técnicas: conocimientos, métodos de trabajo, técnicas de producción y equipos

necesarios para la realización de sus tareas específicas cuando corresponda. Pueden

adquirirse a través de instrucción, experiencia, formación y educación.

Humanas: posibilitan y dan el discernimiento necesario para trabajar con otras

personas, para comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz.

Se aprende con un «maestro» que haga correcciones y enseñe la correcta

preocupación por los compañeros, subordinados y las tareas a realizar.

Conceptuales: habilidad para comprender la complejidad de la organización global y el

ajuste de la persona dentro de la organización. Permite que la persona se comporte de

acuerdo a unos objetivos de la organización y el entorno que lo envuelve.

14.- La alta dirección ha de emplear básicamente habilidades técnicas. Verdadero o falso.

Falso: humanas y conceptuales


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15.- ¿Cuál es la principal misión de un administrador?

Hacer funcionar la organización: conducirla hacia los fines marcados y controlar su

actividad para conocer y corregir sus desviaciones.

16.- ¿Cuáles son las tres conclusiones que formuló Fayol sobre la administración?

1. Cuanto más elevado es el puesto de trabajo en una organización, más trabajo de

administración debe realizarse.

2. Cuanta mayor dimensión tiene la empresa, más función de administración se debe

realizar.

3. Poner a cada persona en el puesto que corresponda, formándole en las habilidades

necesarias que le sean precisas para ese nuevo puesto y teniendo en cuenta el

volumen de relaciones que deberá ser capaz de coordinar y controlar.

17.- ¿Qué dice el enfoque clásico?

Proporcionar un enfoque, una base racional y científica a la gestión de las

organizaciones, con un enfoque normativo y prescriptivo, ya que intentaba determinar

qué elementos de la dirección y que principios generales debía seguir el administrador

en su actividad.

18.- ¿Quiénes son los principales autores del enfoque clásico?

Taylor, Gantt, Gilbreth, Ford, Fayol, Weber y Barnard.

19.- El enfoque clásico, en qué teorías de descompone?

La administración científica y la teoría de la administración.

20.-En la teoría de quien se basaba en que el principal interés de la dirección y el trabajador

es el mismo. ¿Cuál es?

Frederick W. Taylor. Administración científica.

21.- ¿Por qué Henry Ford aplicó las ideas básicas de la administración científica a la

fabricación de automóviles?

Para conseguir el perfeccionamiento de métodos, procesos y productos, creando la

línea de montaje, permitiendo la producción en serie o en masa de un producto

estandarizado.

22.- ¿Para quién toda organización formal debía regirse por los principios de la división del

trabajo, especialización, unidad de mando y amplitud de control? ¿A qué teoría pertenece?

Henri Fayol. Teoría general de la administración.


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23.- Enumera y define los elementos que constituyen el proceso administrativo, y se

encuentran en cualquier trabajo de dirección, sea cual sea su nivel jerárquico o el área de

actividad de la empresa.

Planificar: evaluar el futuro, realizar previsiones y establecer los objetivos y los

programas para alcanzarlos.

Organizar: determinar qué actividades es necesario realizar, como se harán y quién las

hará.

Dirigir: guiar y motivar a los empleados, y resolver conflictos.

Coordinar: enlazar, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.

Controlar: verificar que las actividades se desarrollan según lo planificado.

24.- ¿De dónde surge la teoría de la Burocracia? ¿Cuál es su principal representante?

De la teoría general de la administración. Max Weber.

25.- ¿Quién fue Chester I. Barnard?

Figura de transición entre el enfoque clásico y el de las relaciones humanas. Desarrolló

una teoría sobre la aceptación de la autoridad basada en la libre voluntad y en fuerzas

externas.

26.- Ventajas y desventajas del enfoque clásico.

Ventajas: aplicación de la ciencia a la práctica de la administración; desarrollo de

fundamentos que se utilizaron posteriormente; la clasificación de los principales

procesos, funciones y habilidades de la administración; articular y aplicar principios

específicos de la administración; y centrar la atención de la administración como un

tema relevante para la investigación científica.

Desventajas: el trabajador como homo economicus, enfoque para organizaciones

simples y estables, despreocupación entre la organización y su entorno; y empleados

tratados como herramientas.

27.- ¿Qué enfoque se centra principalmente en la psicología humana, la motivación y el

liderazgo, y no solamente en la organización como búsqueda de la eficiencia?

El enfoque conductista

28.- ¿Quiénes son los principales autores del enfoque conductista? ¿En qué estudios y

escuelas se descompone?

Elton Mayo y Douglas McGregor. Los estudios de Hawthrone y la escuela de las

relaciones humanas.


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29.- Ventajas y desventajas del enfoque conductista.

Ventajas: mejor conocimiento de la motivación, la dinámica de grupos y otros

procesos interpersonales, y la importancia de estos. Empleados como recursos

valiosos.

Desventajas: la complejidad del comportamiento humano dificulta su predicción y los

directivos ven poco útiles tales conceptos.

30.-Surge para resolver problemas militares durante la Segunda Guerra Mundial.

Enfoque cuantitativo

31.- Ventajas y desventajas del enfoque cuantitativo.

Ventajas: a) desarrollo de técnicas cuantitativas complejas para ayudar en la toma de

decisiones y la resolución de problemas; b) la utilización de modelos matemáticos para

aumentar la comprensión de procesos y situaciones complejas en las organizaciones; c)

herramienta para implantar los procesos de planificación y control; y d) sitúa el énfasis

con respecto a los sistemas de apoyo a las decisiones en los sistemas informáticos.

Desventajas: no es capaz de predecir el comportamiento humano; puede sacrificar

otras habilidades directivas con el fin de mejorar la sofisticación matemática; y ciertos

modelos requieren supuestos poco relacionados con la práctica.

32.- ¿Qué dice el enfoque moderno?

Engloba visiones complementarias de qué es una empresa y en qué consiste la tarea

de administrarla.

33.- ¿Quiénes son los principales autores del enfoque moderno?

Henry Mintberg y Ludwig Von Bertalanffy

34.- En enfoque moderno en qué teorías de descompone.

Los papeles del administrador, el enfoque de sistemas y el enfoque contingente

35.- ¿Porque son importantes H. Mintzberg y Ludwig Von Bertanfly?

Sus métodos se aplican actualmente. ¿?


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Tema 2. LA PLANIFICACIÓN

1. Los fines y objetivos empresariales: la planificación en la empresa y los programas.

Planificación: es proyectar un futuro deseado y los medios necesarios para

conseguirlo. Es desarrollar un proceso especial de toma de decisiones anticipadas ya

que se trata de decidir el que se ha de hacer antes de que se tenga que actuar.

¿Para qué sirve?

1. Sirve para asegurar la consecución de los objetivos que hemos marcado.

2. Nos permite identificar mejor todas las posibles alternativas que tenemos y

elegir la mejor

- Puede ser formal/ informal

La planificación se hace por etapas, ya que no se puede abordar todas las decisiones a

la vez, como son a largo tiempo, hay que considerar los resultados que se van

obteniendo.

Tipos de planificación:

- Estratégica: se ocupa tanto de las finalidades o de los objetivos como los medios.

Superior a la táctica, se ocupa de los objetivos.

- Táctica: trata de organizar los medios con los cuales pueda conseguir los objetivos

determinados por el nivel estratégico. Inferior, se ocupa de organizar lo que dice la

estratégica.

El proceso de la planificación:

- Tomar conciencia de las oportunidades y desafíos

- Fijar los objetivos de la organización.

- Consideración de todas las alternativas para conseguir los objetivos

- Desarrollar premisas en las que se basa cada alternativa

- Evaluar y comparar las diferentes alternativas.

- Formular planes de soporte para llevar a cabo la alternativa escogida.

- Elaboración de presupuestos.

Los objetivos se clasifican en dos tipos:


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Genéricos/generales: comunes en todas las empresas, y son

- Supervivencia: Conservación, continuidad.

- Eficiencia: cuando contando con determinados medios se consigue el máximo.

- Control: contrarrestar las presiones e influencias que ejerce el entorno sobre las

empresas.

- Crecimiento: todas las organizaciones quieren crecer porque beneficia todos los

agentes internos y facilita el cumplimiento de los anteriores objetivos.

Específicos: no son comunes a todas las empresas. Ejemplos:

- Introducirse en un nuevo mercado.

- Ser líder en tecnología

- Reducir el absentismo del personal.

La consecución de estos objetivos da paso a la consecución de los objetivos generales.

Porque son estados intermedios para alcanzar los objetivos genéricos.

Concepto ACKOFF: Proyectar un futuro deseado y los medios necesarios para

conseguirlo. Sirve para asegurar la consecución de los objetivos.

Entre los objetivos hay una jerarquía por dos razones:

Jerarquía de objetivos porque hay objetivos que tienen prioridad respecto a otros

Organizativosestratégicostácticos/operativosindividuales

Encadenamiento de medios afines hay propósitos inferiores que constituyen

eslabones intermedios para conseguir los propósitos superiores.

Ventajas

- Favorece la coordinación de esfuerzos dentro de la empresa

- Reduce la incertidumbre, ineficiencia

- Establece objetivos y estándares que facilitan el control

Inconvenientes

- Puede suponer demasiado tiempo y recursos

- Crea demasiada rigidez necesario cierto grado de flexibilidad


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- No se puede planificar en un entorno turbulento

- Peligro de perdida de iniciativa y desmotivación de empleados.

¿interesa planificar?

- Empresas que planifican obtienen más ingresos y beneficios.

- Las turbulencias del entorno se pueden contrarrestar haciendo planes alternativos.

- La creatividad no es incompatible en este proceso.

Elementos (no entra):

- Misión

- Objetivos

- Planes

- Políticas

- Procedimientos y

reglas

- Programas

- Presupuestos

La Misión:

1. Aspiraciones trascendentes de los dirigentes empresariales Razón de existir.

2. Reconocimiento del sistema de valores filosofía de la empresa aceptados

Objetivos: son los propósitos que se pretenden conseguir mediante las decisiones

estratégicas. Muestran la dirección en la que se han de orientar las actuaciones

empresariales.

Metas: son los resultados propios a conseguir por parte de los niveles tácticos y

operativos (inferior que objetivos). Meta es el conjunto de reglas, pautas,

recomendaciones, procedimientos o políticas concretas que se definen para que la

“base operativa” de la organización cumpla lo pretendido.

2. Los programas

Los programas fijan metas a corto plazo para conseguir los objetivos a medio o largo

plazo de la planificación. Suelen concretar las actuaciones previstas de las diferentes

áreas funcionales o subsistemas de la empresa, siguiendo criterios de eficiencia.

Un programa tiene en cuenta:

- Recursos productivos - Necesidad de tiempo


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- Métodos productivos, etc.

Características de los programas (no tan importante)

- Los programas son propios de niveles tácticos

- Expresados numéricamente

Las 4 fases de la programación:

- Descomponer la actividad en etapas, cada una de ellas con sus correspondientes

subjetivos expresados cuantitativamente.

- Dividir cada etapa en operaciones , señalizando el recurso necesario para su

ejecución.

- Determinar una jerarquía dentro de los programas, solo programar los aspectos

clave.

- Establecer mecanismos de control para detectar las desviaciones.

Las actividades se diferencian en:

- Continuas: Frecuencia periódica, funcionamiento ordinario de la empresa.

- Especiales: 1. Válida en una ocasión. 2. Más analizada. 3. Más controladas

Ventajas e inconvenientes de los programas:

Inconvenientes los mismos que en los planes. Peligro de pérdida de tiempo, riesgo

de rigidez, pérdida de iniciativas.

Ventajas

1. Mejora la eficiencia en general:

Concretar y seleccionar metas.

Buscar la mejor vía para conseguir una meta.

Prever posibles dificultades

2. Mejora la actividad directiva:

Los directivos acostumbran a:

1º Clasificar los objetivos y medios por orden de importancia y urgencia. 2º

consideran el factor tiempo y plazo.


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3.La dirección por objetivos y los presupuestos de gestión. (DPO)

Introducción

La DPO es una técnica de dirección que fue revolucionaria al aplicarse de forma

amplia en los 70.

Trata de fijar objetivos conjuntamente entre directivos y subordinados.

Define las áreas de responsabilidad de cada persona en resultados medibles

de lo que se espera de ellos.

PETER DRUCKER, fue uno de los primeros que afirmo que era necesario establecer

objetivos en todas las áreas (importantes de la empresa) donde la actividad

desarrollada afecta más a la supervivencia y prosperidad de la empresa. Estableció una

filosofía que insistía en el autocontrol y autodirección.

Drucker identificó 8 áreas clave en las que es necesario fijar objetivos (menos

importancia):

1. Posición de mercado

2. Innovación

3. Productividad

4. Recursos físicos y financieros

5. Rentabilidad

6. Actuación y desarrollo de

directivos

7. Actuación y actitud de los

trabajadores

8. Responsabilidad pública

DOUGLAS MCGREGOR

En el 1957 critico los programas de evaluación tradicionales que se centraban

en las características personales de los subordinados para evaluarlos

Estableció un nuevo enfoque según el concepto de Drucker de DPO, afirmando

que se debía evaluar a los subordinados según el grado de cumplimiento de los

objetivos que ellos mismos se habían fijado junto con su superior. De esta

forma se valora más lo que hacen que no su forma de ser.

Proceso de establecer objetivos hay tres momentos

Primer momento alta dirección fija los objetivos preliminares.


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- Objetivos globales de la empresa . Asegura integración objetivos. Por eso hay que

tener en cuenta: DAFO

Segundo momento se establecen o revisan objetivos con el subordinado.

Objetivos que son modificables posteriormente

Tercer momento Evaluación de resultados.

Fijación de objetivos:

Los objetivos dan coherencia a largo plazo a la dirección.

Los objetivos eficaces son:

- Verificables, comprobable; se han de establecer en términos específicos y

cuantificables.

- Realistas; han de constituir un reto, pero han de ser realistas. Han de ser posibles.

Ventajas e inconvenientes de la DPO

a) Ventajas

- Mejoran la motivación y compromiso personal de los trabajadores.

- Mejora de la administración, porque obliga a clarificar y concretar los objetivos,

refiriéndose a resultados concretos y a tener en cuenta los recursos.

- Organización más clara , ya que hay que marcar áreas de responsabilidad.

- Tenemos un control más efectivo, porque los objetivos son cuantificables y se

pueden medir.

b) Inconvenientes (no muy importante)

Son consecuencias de la forma de aplicar la DPO.

- Forma de aplicar la dpo ya que a veces se falla y además se pierde mucho

tiempo.

- Marcar metas demasiado ambiciosas, inconcretas.

- Metas a corto plazo

Los presupuestos de gestión


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Presupuestos es una versión particular de los programas, en la que todos sus

elementos están expresados en unidades monetarias.

La actividad presupuestaria es estimar, valorar monetariamente y reunir,

clasificándolos por funciones los ingresos y gastos que hayan estado previstos por la

actividad de programación para un periodo determinado.

Los presupuestos son muy útiles para la DPO porque ayudan a concretar los objetivos

y controlan mejor, que se hayan cumplido.

Importancia de los presupuestos:

Permite expresar los resultados de forma sencilla y sintética.

Fácil de controlar y permite medir responsabilidades y desviaciones de forma

muy simple

Establece un vínculo entre el criterio de validez técnica y el criterio de equilibrio

financiero.

Permite coordinar

Facilita el acceso a la financiación.

Presupuestos generales están compuestos de los diferentes presupuestos de las

distintas actividades o funciones en que se descompone la actividad general de la

empresa

Tienen dos etapas:

Valoración monetaria de los diferentes planes de acción definidos gracias a la

programación.

Integración de los distintos presupuestos funcionales en el presupuesto

general.

Para evitar la rigidez presupuestaria están los presupuestos flexibles o móviles.

Requisitos:

Elaborar un buen presupuesto

- No solo hay que prever, sino también planificar

- Quien es el responsable de cada asunto


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- Participación activa de los responsables involucrados en la preparación del

presupuesto.

Ha de servir para coordinar las diferentes áreas (nada importante)

- Los números de todas las áreas han de cuadrar.

- Se han de realizar los ajustes necesarios.

- Soporte de a dirección.

Un presupuesto ha de ser:

- Sencillo han de aparecer las variables fundamentales

- No ha de ocultar ineficiencias

- Aceptar cierta flexibilidad

- Participativos diversas personas comprometidas a su realización.

4.Instrumentos y técnicas para la planificación empresarial: los gráficos de Gantt y la

programación mediante el PERT

Los gráficos de Gantt

- Su nombre proviene de su creador Harryl. Gantt.

- Consiste en un gráfico donde se representa en el eje de abscisas , el tiempo o las

flechas de realización del trabajo, y en el eje de ordenadas cada una de las

tareas que componen el trabajo a programar.

- A través de barras horizontales se refleja el tiempo necesario para realizar cada

tarea, cada barra es proporcional a su duración.

- A través de un sistema de sombreado se conoce cuál es el estado de ejecución

del proyecto

- La principal utilidad de estos gráficos es permitir un control visual del grado de

ejecución de las actividades de un proyecto.

Va muy bien porque es muy simple, pero tiene un problema y es que no relaciona una

actividad con las otras, sino que las visualiza cada una de ellas independientemente.

Ventaja su sencillez


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Inconveniente no capta las secuencias e interdependencias de las actividades, ni los

márgenes de holgura: información que es básica en la programación.

La programación mediante el PERT

CPM (critical Path Method) año 1957,

compañía Du pont, una nueva técnica

general que exigía una estimación de los

tiempos de duración de las diferentes

actividades de un proyecto dando lugar a

las actividades criticas

Pert (programa evalution and review technique)

Año 1958 Programa desarrollo misiles US Navy. Necesidad de esquematizar las

actividades y modificarlas para aumentar eficacia en la construcción de misiles.

Diferencias:

- Iniciales: tratamiento del tiempo de las actividades

CPM: duraciones deterministas

Pert: duraciones probabilísticas

- Actuales: ninguna

Hoy Pert y CPM son una misma técnica.

¡La programación de proyectos PERT-CPM IMPO!

3 fases:

- Planificación: descompone el proyecto en actividades, estima unos tiempos por

esas actividades y construye un diagrama

- Programación: construye un diagrama de tiempo que muestra los tiempos de

iniciar/terminar las actividades

- Control: usa el diagrama para hacer reportes periódicos del progreso.

PERT permite fijar objetivos, buscar y organizar los medios necesarios para

alcanzarlos y controlar la concordancia entre el plan fijado y lo que se está haciendo.


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Características principales

- enf. Lógico: planificación completa

- impacto visual: una visión global

- priorización: ordenar las actividades

actividades Actividades precedentes Tiempo duración

A ------------ 4

B --------- 6

C A 5

D B 3

E C 4

F D 8

Nodo, nudo

Actividades “arco”

Camino: el conjunto de las actividades sucesivas.

Suceso y suceso

actividad

ai,jtiemp

o

Suceso inicialde un proyecto será el 1

Suceso finaltendrá el valor del último suceso

Reglas básicas

1. Principio de unicidad un suceso de inicio y un suceso final

2. Una actividad comienza y termina siempre por un suceso

3. Principio de designación sucesiva los nudos se enumeran sucesivamente y no

se enumera un nudo si esta sin numerar algún nodo precedente actividad

precedente tiene que tener un número inferior.


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4. Las flechas denotan un camino lógico. La longitud carece de significado. La

dirección indica el flujo en el que se realizan las actividades.

5. Principio de designación univoca no pueden existir dos aristas(dos flechas)

que tengan los mismos nodos de origen y de destino

Tipos(fotos)

3.Conceptos de estadística básica.

En realidad, nos dice x=2, media=4, varianza=1. ¿Cuál es la probabilidad de que

termine en x=2 días o menos?

1. A partir de la realidad buscamos cual sería la z equivalente con la formula

2. Miras la tabla cual es la probabilidad de esta z. La tabla dice que en z=2 la

probabilidad es de 0,0228

3. Extrapolas la probabilidad de la z a la realidad. Por tanto, dices si la x=2 la

probabilidad será de 0,0228 = 2,28%

PERT-COST

OBJETIVO reducir los costes del proyecto reduciendo los tiempos


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Metodología consiste en

- Una vez construido el gráfico/ red Pert.

- Miramos el camino critico

- Elegimos el camino crítico

- Elegimos que actividades pueden ser recortadas de este tiempo

- Determinar cuál es el coste adicional de este recorte.

Concepto:

Al reducir el tiempo de la 1er actividad= aumenta el coste variable de la

actividad.

Pero al reducir el tiempo de 1 actividad =disminuye el tiempo total del

proyecto.

El camino critico me importa por el tiempo no por los costes.

1º Hacer el pert con los tiempos normales

2º Calcular coste fijo (coste al día que nos den* tiempo total del proyecto) y coste

variable (suma de los costes normales de todas las actividades).

3ª Hacer las dos columnas: la primera de costes máximos-costes normales, i la segunda

la de tiempo normal – tiempo mínimo, para así poder calcular el coeficiente alfa.

Coste máximo-coste normal

Días normales – días mínimos

4º Una vez hayamos hecho el coeficiente alfa escogeremos del camino critico aquella

actividad que tenga el valor menor de todas las actividades que forman el camino

crítico.

5º Se modifica el pert original modificando la actividad con coste alfa inferior.

6º Una vez modificado se volverán a calcular los costes fijos y los costes variables (se

sumara al coste variable original + la alfa menor) sacaras la suma de costes totales

(CT=CV+CF).


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7º Una vez calculamos los costes fijos y costes totales, tenemos que decir si hi hay

ahorro de manera que lo hagamos, seguiremos haciendo reducciones hasta que no nos

salga a cuenta.

No puedes reducir infinitamente una actividad, se podrá reducir tantos días como la

diferencia en tiempos que haya.


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REPASO TEMA 2

1. ¿Cuando hablan los autores de objetivos? ¿Y de metas?

Los objetivos son los propósitos que se pretenden obtener mediante las decisiones

estratégicas, mientras que las metas son los resultados propios a conseguir por parte

de los niveles tácticos y operativos.

2. ¿Cuáles son los objetivos genéricos de toda empresa? ¿Y los específicos?

Genéricos:

1. La supervivencia

2. La eficiencia

3. El control

4. El crecimiento

Específicos:

1. Conjunto de variables que afectan de modo singular a cada empresa, como por

ejemplo, el crecimiento de un mercado en concreto o liderar cierta tecnología

2. Son objetivos subordinados, estadios intermedios para alcanzar objetivos

genéricos.

3. ¿Qué es la misión y dónde se sitúa?

Es consecuencia o expresión de las aspiraciones de los altos dirigentes detrás de las

cuales siempre se encontrará el reconocimiento de un determinado sistema de

valores, por lo que, la empresa como organización necesita una aceptación o

reconocimiento por parte de los propios agentes o subsistemas y por parte de su

entorno o suprasistema.

4. ¿Qué es planificar según AcKoff?

Proyectar un futuro deseado y los medios precisos para conseguirlo. La planificación

se realiza por etapas, ya que se fundamenta en el convencimiento de que se puede

mejorar el futuro por medio de una intervención activa.

5. ¿Qué son los planes? ¿Y los Programas?

Un programa es un plan cuya finalidad es alcanzar ciertas metas. Para ello, los

objetivos se expresan cuantitativamente y se les relacionan plazos de tiempo.

6. ¿Por quién fue desarrollada la Dirección por Objetivos?

Peter Drucker

7. ¿Cuáles son los dos principios básicos de la DPO?

Orientación hacia los resultados

Centrarse en el comportamiento y motivación humana


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8. ¿Cuáles son las etapas para definir los objetivos?

1. La alta dirección fija los objetivos preliminares

2. Establecimiento y/o revisión de objetivos con personal subordinado

3. Evaluación de resultados

9. Describa las ventajas e inconvenientes de la DPO

Ventajas: incremento de la motivación y el comportamiento personal de los

trabajadores; mejora de la administración; esclarecimiento de la organización; y

control más efectivo.

Desventajas: necesita un buen líder que sea un buen comunicador, la dirección no se

involucre personalmente; el proceso consume mucho tiempo; sus efectos positivos

pueden tardar en aparecer; se puede convertir en un recurso burocrático, recurso en

el cual se necesita muchos informes, reuniones...; y la empresa se puede convertir en

una organización obsesionada con el control.

10. ¿En qué consiste el método Gantt?

La técnica consiste en representar en un eje de coordenadas el conjunto de

actividades a realizar (las cuales, en su conjunto, representan un proyecto), y en el

eje horizontal se representa el tiempo. Mediante barras horizontales se representa el

tiempo de duración de cada actividad, siendo su extensión proporcional a la

duración.

La principal utilidad de dichos gráficos es permitir un control visual del grado de

ejecución de las actividades de un proyecto. Una vez representadas en el gráfico,

mediante un sistema de sombreado que represente el grado de ejecución actual se

puede observar el grado de adelanto o retraso que tiene cada actividad, para lo cual

basta con trazar en el gráfico una línea vertical en el punto correspondiente a la fecha

actual.

CPM - PERT- PERT COST

1.- ¿Cuál es la principal diferencia entre el PERT y CPM?

Las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron determinantes en

CPM y probables en PERT.

2.- ¿Cuáles son las tres fases básicas en la programación de proyectos por PERT-CPM?

Planificación, programación y control.

3.- ¿Qué permite el PERT?

Fijar los objetivos empresariales. Posteriormente busca y organiza los medios

necesarios para alcanzarlos, y por último controla la concordancia existente entre el

plan fijado y lo que se está realizando.


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4.- ¿Qué es el nudo, suceso o acontecimiento?

Es el comienzo o término de un trabajo. No es la ejecución real de un trabajo.

5.- ¿Qué es actividad?

Es la ejecución real de una tarea. Se representa por una flecha, en donde se coloca el

nombre de la actividad y el coste de tiempo que supone.

6.- Dada la tabla siguiente, indica la actividad/actividades que inician el dibujo

Actividad Actividad

Precedente

A -

B -

C -

D A

E B

F C

G D,E

A - B - C

7.- Dada la tabla anterior, indica la actividad/actividades que cierran el grafo.

G - F

8.- ¿Puede iniciarse la actividad F sin estar acabada la actividad C? ¿Por qué?

No, para la realización de la F se necesita la C acabada.

9.- ¿Puedo iniciar la actividad G, si no tengo acabada la D, pero si la E?

Sí

10.- El siguiente dibujo ¿cumple con el principio de designación sucesiva? ¿Por qué?

No, porque el orden es incorrecto. Para pasar de fase, se necesita que todos los

anteriores estén numerados.

1

2

5

6

4

3


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11.- El tiempo early (TE) de un acontecimiento representa el tiempo más breve en que puede

llevarse a cabo un acontecimiento. Es el tiempo que como máximo se necesita para realizar

las actividades que tenemos por la izquierda de ese nudo. ¿Verdadero o falso?

Verdadero

12.-El tiempo last (TL) si se obtiene más de un valor TL se elige el de mínimo valor. Para

calcularlo se resta el valor TE del valor TL del acontecimiento sucesor. Se calcula en sentido

contrario de la red PERT. ¿Verdadero o falso?

Verdadero

13.- ¿A qué se denomina holgura?

A la diferencia entre los tiempos last y early de cada acontecimiento.

14.- ¿Qué puede significar la existencia de holguras?

Puede indicar un posible exceso de recursos, que un buen planificador debe

minimizar.

15.- ¿Qué es el conjunto de acontecimientos que minimizan las holguras?

El camino crítico

16.- El camino crítico es el que requiere el mínimo tiempo para llegar al final del proyecto.

¿Verdadero o falso?

Falso: requiere el máximo tiempo para llegar al final del proyecto.

17.- Un retraso en el camino crítico implica que el proyecto se acabará antes. ¿Verdadero o

falso?

Falso: Un retraso en el camino crítico implica un retraso que el proyecto.

18.- ¿Qué significa que la holgura de la actividad G sea 12?

No es el camino crítico. Hay un exceso de recursos.

19.- Es un instrumento que ayuda a tomar decisiones, pero ¿las toma o no?

No las toma, solo aporta información para tomarlas.

20.- Indica los tiempos que se utilizan en el PERT

Optimista, más probable, pesimista.

21.- ¿Es correcta la formula [Te = (Optimista+4Probable+Pesimista)/6] para obtener el

tiempo medio utilizado en el PERT?

No, falta el sumatorio después del 4 -> [Te = (Optimista+4ΣProbable+Pesimista)/6]


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22.- Como el PERT tiene en cuenta la incertidumbre (probabilidad) en los plazos de

realización, ¿qué deberemos estudiar para averiguar esta información?

La varianza y su distribución estadística

23.- Problema 1 (cuaderno ejercicios): Calcula la probabilidad de acabar la actividad C en

17,5 días.

24.- Problema 6 (cuaderno ejercicios): el Te de la actividad M es 6 ¿Por qué?

25.- Si sabemos que la probabilidad de una actividad es 78,7% ¿Cuál es el valor del

estadístico Z?

26.- De la actividad I sabemos que su tiempo optimista es 5, el pesimista 8 y el más probable

6,6 ¿cuál es su tiempo estimado?

27.- Si Z es menor que cero, la probabilidad de cumplir los plazos es mayor al 50%

¿verdadero o falso? ¿Por qué?

28.- Sabemos que un proyecto tiene dos caminos críticos formados por las actividades

A,D,G,H y C,E,G,H, cuyas varianzas son, respectivamente,

0,11,0,44,0,44,0,36,0,44,0,69,0,44,0,36. Calcula √σ2 E del proyecto.

29.- ¿Qué es Ts, término que aparece en la fórmula del estadístico Z?

Tiempo objetivo o tiempo sugerido, es decir, aquel tiempo en el que se pretende

llegar a un acontecimiento determinado.

30.- ¿Por qué para desarrollar un PERT-COST primero hay que construir la red PERT?

Para estudiar qué actividades pueden ser recortadas en el tiempo y determinar cuál

es el coste adicional de este recorte.

31.- ¿Es importante saber los costes totales del grafo PERT antes de iniciar los recortes?

Sí, ya que algunas actividades tienen menores costes cuando se intenta recortar el

tiempo. Además la reestructuración de actividades mejorará el tiempo de proceso y

rebajará el coste del mismo. También permitirá reorganizar las actividades para

aminorar el coste u optimizar el tiempo si lo primero no es posible y se tiene

necesidad de terminar en un plazo temporal ya establecido.

32.- Los costes fijos son los únicos que afectan a los recortes de las actividades. ¿Verdadero

o falso?

Falso: es una cantidad independiente de los días en que se realice el proyecto.


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33.- ¿Cómo se calculan los días en que puede recortarse cada actividad?

La diferencia entre la duración normal y la duración mínima.

34.- Para saber cómo aumentan los costes variables hay que saber cuál es el coeficiente alfa

de cada actividad ¿Cómo se calcula?

α = (c. máximo - c. normal) / (d. normal - d. mínima)

35.- ¿Qué indica dicho coeficiente?

El aumento de coste de cada recorte de cada actividad.

36.- Para poder reducir la duración total del proyecto ¿qué actividades son las que se han de

reducir? ¿Por qué?

Se empezará por reducir aquellas actividades que tengan un menor coeficiente α, y por tanto, supongan un menor aumento de costes variables para el proyecto.

37.- ¿Cuando se acaba el ejercicio del PERT-COST?

Cuando no se pueden realizar más reducciones.

38.- ¿Qué hay que hacer cada vez que se realiza una reducción?

Dada la tabla siguiente:

Actividad Actividad

precedente

Duración

Normal

(días)

Duración

mín.

(días)

Ctes. Dir.

Normal

(M. ptas)

Ctes. Dir.

Máx.(M.

ptas)

Días

recorte

α

A - 3 3 12 15

B A 4 3 36 40

C A 6 6 25 26

F B 3 1 8 10

G D 2 2 4 6

D C 7 5 1,5 3

E D 4 3 6 10

I F,G 1 1 9,5 7

J I 2 1 8 12

K E 5 5 4 6

L E 2 2 3 5

M K,J 2 2 6 8

O L 5 5 5 9

P M,O 8 8 7 8


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39.- Dibujar el grafo PERT correspondiente a la duración normal del proyecto indicando las

actividades que forman el camino crítico.

40.- Calcular el coste total del proyecto, sabiendo que cada semana de duración tiene un

coste fijo de 5 millones de ptas.

41.- Realice los recortes en la duración de las actividades que resulten más eficientes.

Indique ahorro neto asociado a cada recorte. ¿Puede terminarse el proyecto, sin aumentar

los costes, en 29 días?

42.- Calcular el coste total del proyecto en la nueva situación, indicando el ahorro neto total

que supondrán los recortes.


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Tema 3. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

1. Fundamentos de la organización:

Organización: es la disposición y las normas de funcionamiento relativas a todo el

conjunto de elementos de la empresa. Son los elementos materiales y personales de la

empresa.

Concepto: Existe una organización cuando dos o más personas trabajan juntas, de

modo estructurado, para lograr una meta o un conjunto de metas. Desglosamos el

concepto resaltando los aspectos clave:

La simple acción de asociación entre 2 o más personas no basta para dar lugar a

una organización.

Para que exista una organización eficaz es necesario el establecimiento de un

plan, para alcanzar un resultado deseado es necesario que los sujetos

colaboren de manera coordinada. El plan comienza a dar sentido a esa

colaboración.

Junto a un plan siempre hay un planificador, alguien que lo establece y

coordina. Esta figura es el coordinador, administrador o director. Se trata de

uno de los miembros que pone en orden el esfuerzo conjunto y asigna

prioridades.

Def coordinación: la ordenación constituida para un esfuerzo colectivo, con el fin

de obtener unidad de acción en la consecución de un objetivo común.

La colaboración se realiza si todos los sujetos se dan cuenta de que sus

objetivos particulares son compatibles con el objetivo común, y que los verán

cumplidos con este. La colaboración conlleva a la coordinación de esfuerzos

haciendo que cada una de esas fuerzas sea aplicada en el momento adecuado,

en el punto justo y de acuerdo con los demás. Esto requiere una cierta

subdivisión de esfuerzos, una especialización entre las distintas personas.

En resumen, en una organización podemos distinguir 4 elementos básicos y

necesarios que la componen: acción asociada, plan, coordinación y especialización.

Del equilibrio de estos 4 elementos entre sí, y de la manera en que se combinan en


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relación con la situación exterior dependerá el sentido, la eficacia, e incluso la

supervivencia, de la organización.

De la página 4-13 mirar-se poco (tiene relación con el tema 1)

2. Elementos de la estructura organizativa:

Los elementos básicos para el diseño de la estructura de una organización siguiendo a

Draft son 6:

2.1 Especialización laboral: es el grado de división de los puestos de trabajo. Busca

aumentar la eficiencia en la realización de las tareas a través de aprovechar la

curva de experiencia en una tarea concreta. Es decir, quien realice mejor una tarea

que desarrolle esas funciones en la empresa. si una empresa quiere mejorar su

organización deberá estructurar y procurar especializar las funciones y puestos de

trabajo, que permitan una coordinación eficiente.

Ventajas de la especialización (consigue 4 efectos positivos) tienes más

capacidad de producción, se reduce el tiempo para aprender, se reduce el

desperdicio material en la etapa de aprendizaje, mucha más destreza y favorece

una correspondencia más cuidadosa entre las destrezas y las capacidades de las

personas y “x” tareas específicas.

Inconvenientes de la especialización un aumento del número de trabajadores

y una desmotivación de los trabajadores en el puesto de trabajo debido a la

repetición de las mismas tareas constantemente.

2.2 Departamentalización: Cuando la empresa tiene a sus trabajadores especializados

los agrupa en base a operaciones relacionadas con esa misma especialización,

estos grupos son llamados departamentos.

El organigrama es el dibujo que recoge estas agrupaciones de puestos de trabajo

de una organización. Son útiles para mostrar la estructura organizacional formal, y

quien es el responsable de cada tipo de actividades.

Cuanto mayor sea la dimensión y el grado de complejidad de una empresa, más

grande será la necesidad de proceder a una agrupación de los puestos de trabajo

en órganos colectivos.


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Cuando se hace la departamentalización y se plasma en un organigrama, se recoge:

- Línea o cadena de mando: son las relaciones de autoridad- responsabilidad

que unen a los superiores y a los subordinados

- Línea de dependencias y unidad de mando : cada empleado individual depende

de un solo superior. (Esto provoca una estructura jerárquica, que puede tener

problemas de lentitud en las comunicaciones y reacción).

- Canales de comunicación : reflejan el flujo de autoridad-responsabilidad dentro

la línea de mando. Es decir, recogen principalmente, los canales ordinarios,

pero también los canales extraordinarios.

Ventajas de la departamentalización (razones por las que utilizamos la

departamentalización en la empresa):

- Incremento de las habilidades de los trabajadores.

- Disminuyen los tiempos de producción.

- Mejoran las técnicas y métodos de producción.

- Disminución del control, explicaciones y formación específica.

Inconvenientes:

- Cada departamento tiene su propio objetivo.

- Cada departamento difiere en su orientación temporal (para unos es más

urgente el plazo de una hora para otros lo es el plazo superior).

- Luchas por conseguir el presupuesto mayor.

- Su forma de formalidades de comunicaciones.

Los criterios para agrupar los puestos de trabajo pueden ser por:

Función: marketing, finanzas...

Productos: gasolina, productos químicos...

Procesos: samblaje, producción...

Mercados: mujer, caballero y niños

Áreas geográficas: Cataluña, Levante, centro…


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2.3 La cadena de mando: Es la línea de poder por la que se transmiten las ordenes

dentro de una organización. Deja claro quien reporta a quien (quien dirige o

manda).

Responsabilidad: es la obligación de realizar las operaciones asignadas. En una

estructura organizativa debe procurarse vincular cada puesto de trabajo con

una responsabilidad operativa. Dentro de una estructura organizativa puede

surgir un “Gap de responsabilidad” que es cuando no hay un responsable para

ciertas actividades o tareas.

Autoridad : es el derecho a mandar y ser obedecido. Según Max Weber la

autoridad es el resultado de 3 procesos:

o Tradición: autoridad jerárquica.

o Legalidad: autoridad establecida y acatada por todos los miembros,

establecimiento de la normativa.

o Carisma: autoridad asumida por cada subordinado que reconoce y acepta

el carisma del superior y lo sigue.

La autoridad tiene dos enfoques:

Enfoque clásico: que la autoridad se origina en un nivel muy alto de la

sociedad (viene desde arriba). Para ellos el poder = a la autoridad.

Enfoque de aceptación: atribuye la autoridad al que recibe la influencia,

y no al que la ejerce (viene desde abajo). La autoridad la concede la

base (receptores) hacia quien creen que la merece.

Según Chester Barnard, la autoridad es obediencia solo cuando es aceptada y,

esta será aceptada bajo 4 condiciones. Un individuo obedecerá a su superior

cuando:

Pueda entender las ordenes que se le dan.

Vea las ordenes compatibles con los objetivos de la organización.

Que sean compatibles con sus intereses personales.

Que tenga los recursos y medios para cumplir las órdenes.

Barnard, sostiene que para que sean aceptadas las ordenes de un directivo debe

utilizar los canales de comunicación formales y estos son conocidos por todos


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los miembros (ya que cada miembro de la organización tiene asignado un canal

por el que recibe las órdenes).

Hay tres tipos de dependencia (autoridad formal) en una empresa:

- Autoridad en línea --> derecho de tomar decisiones y dar órdenes a los

subordinados.

- Autoridad staff --> derecho a asesorar y advertir a otros, quienes poseen la

autoridad en línea o son miembros de un staff.

- Autoridad funcional --> derecho temporal a dar órdenes en un área en la cual

no posees autoridad formal.

Poder : es la capacidad para ejercer influencia y ser capaz de modificar el

comportamiento/actitudes de otros. Se basa en el reconocimiento de la

legitimidad/ legalidad para ejercer influencia.

Las fuentes del poder son:

- Poder para recompensar: se basa en el hecho de que una persona tenga

capacidad para recompensar a otra por cumplir las órdenes. Vía

jerárquica, si cumple tus órdenes les recompensas.

- Poder coercitivo: se basa en la capacidad de castigar por no cumplir las

órdenes. Vía jerárquica, si no cumple tus ordenes les castigas.

- Poder legítimo: existe cuando un subordinado reconoce la influencia del

superior jerárquico.

- Poder experto: se basa en la creencia de que quien manda tiene más

capacidad o conocimiento que quien obedece. El subordinado ve al

superior con más capacidad.

- Poder de referencia: se basa en el deseo de identificarse con quien ejerce

la influencia. El subordinado lo ve como un superhéroe y lo intenta imitar

(es un referente).

La autoridad se gana (la asigna el subordinado). Por lo tanto, se puede perder

por uso injusto, por no usarlo cuando debe ser empleado o por uso inútil del

poder. En cambio, el poder no se puede perder si no lo suprimen

jerárquicamente.


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2.4 Ámbito de control o Span de control: Es el número de subordinados que

dependen de un mismo superior.

Cuando la organización crece no se puede crecer solo a nivel vertical (aumentando

los niveles) sino también horizontal (aumentando el número de personas de cada

nivel jerárquico). Pero hay un límite de personas que pueden depender de un

mismo superior.

Se debe determinar la amplitud del Span de control porque:

- Afecta a la eficiencia (una línea de mando muy ancha puede significar que los

subordinados reciban muy poca atención de sus supervisores y una línea de

mando muy estrecha puede producir una subactividad de los directivos).

- Hay una relación entre la línea de mando y la estructura organizacional.

Las líneas de mando muy estrechas crean estructuras verticales, con muchos

niveles, en estos casos la cadena de mando puede verse dificultada en la toma

de decisiones. Y las líneas de mando más amplias crean estructuras de mando

horizontales, más difíciles de supervisar y prestar atención.

Por tanto, el jefe debe tener un número de subordinados directos suficientemente

limitado para poder coordinarlos y controlarlos, pero suficientemente amplio para

poder desarrollar todas las actividades que dependen de su cargo. El número

óptimo de subordinados dependerá tanto de factores personales como objetivos.

Puede aumentar Puede disminuir

Con la normalización. (fundamento

de la Burocracia)

Con la necesidad estricta de supervisión

directa.

Por la similitud de tareas a realizar. Por la necesidad de adaptación mutua.

Por las necesidades de autonomía y

realización personal.

Por la necesidad de cumplimiento de

obligaciones ajenas a las de supervisión.

Por la conveniencia de reducir la

distorsión en el flujo de información.

Con la dependencia frecuente del directivo.

Según Mintzberg, los criterios por los que puede aumentar o disminuir el Span de

control (espacio o amplitud de control):


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Comentarios adicionales al cuadro:

Las áreas de control reducidas provocan un organigrama tanto más piramidal

cuanto más reducida sea la amplitud de su control, puesto que aumenta el

número de niveles de la jerarquía.

Un mayor número de niveles implica un mayor número costes de estructura, a

causa del mayor número de empleados.

El mayor número de niveles complica y dificulta las comunicaciones tanto

ascendentes como descendentes.

Un mayor número de departamentos y de niveles hacen más complicadas y

difíciles la planificación y el control, debido a que las dificultades de

comunicación se convierten en dificultades de coordinación.

La variable más relevante de entre los distintos factores determinantes del problema

de control es el número de relaciones entre puestos, que pueden llegar a complicar

mucho las relaciones entre un superior y sus subordinados. Estas relaciones pueden

ser:

o Las relaciones directas simples: son las que el superior tiene de forma directa e

individual con cada uno de los subordinados inmediatos. Tantas relaciones

directas como subordinados tenga el superior (relaciones = nº de

subordinados). Ejemplo: 1 superior con 3 subordinados el número de

relaciones directas sería 3.

o Las relaciones cruzadas : aparecen cuando los subordinados (de un mismo

superior) se ponen en contacto entre ellos (existen "n*(n-1)" relaciones).

Aquí serian 3*(3-1) = 3 x 2 = 6 relaciones cruzadas.

o Las relaciones directas complejas o de grupo : suceden entre el superior y cada

combinación posible de subordinados (existen "n*(2*[n-1] -1)" relaciones).

Aquí serian 3*(2*[3-1] -1) = 9 relaciones.

Las 3 posibles combinaciones son:

Relación de superior y subordinado delante de otro subordinado.


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Relación de superior y subordinado en presencia de todos los otros

subordinados.

Relación de superior y subordinado en presencia de alguno de ellos.

Si aumentamos en 1 subordinado --> 4*(2*[4-1] -1) = 20. Esta fórmula pone de

manifiesto que el aumento del número de relaciones en función del número de

subordinados es muy grande. Por tanto, cualquier ejecutivo debe meditar la

conveniencia de aumentar en número los subordinados directos.

Entonces, Principio del Span de Control cada ejecutivo debe tener el mayor número

de subordinados directos, siempre que los pueda controlar eficazmente.

El número total de relaciones es la suma: relaciones directas simples + relaciones

cruzadas + relaciones directas complejas.

2.5 Delegación, centralización y descentralización:

Delegación: es la asignación de autoridad formal a una persona, que no la posee

por su nivel jerarquía en la organización, para que lleve a cabo determinadas

acciones durante un plazo temporal en nombre del superior.

El superior es el responsable de que la actividad se realice y de arreglar cualquier

problema que surja por las acciones de los subordinados. No pueden deshacerse

de sus obligaciones por el simple hecho de descargarlas sobre un subordinado.

Por tanto, delegar no es abdicación, ni abandono de responsabilidades del

superior, ni que el administrador pierda el control o evite tomar decisiones.

Delegar es actuar con otros, compartiendo la responsabilidad y ayudándose

mutuamente para llevar a cabo las metas fijadas.

Ventajas:

- Cuantas más actividades pueda delegar un administrador, más

responsabilidades podrá aceptar de sus superiores.

- Origina mejores decisiones porque los subordinados conocen mejor el terreno.

- Acelera la toma de decisiones al evitar consultas intermedias.

- Hace que los subordinados acepten responsabilidad, los capacita y mejora su

iniciativa.


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Inconvenientes:

- Reticencias del superior porque piensa que él lo hace mejor.

- Miedo a perder la autoridad.

- Que el directivo sea desorganizando o inflexible para delegar el trabajo y

esto cree inseguridad o confusión acerca de quién es el responsable.

Normas a seguir para establecer una delegación efectiva: voluntad del superior

de delegar, la comunicación entre superiores y subordinados y, el conocimiento y

análisis de los subordinados en quienes se delega. Una vez cumplidos los

requisitos previos, los pasos para una delegación efectiva son:

I. Decidir qué actividades se pueden delegan.

II. Quien asumirá la responsabilidad.

III. Delegar la responsabilidad.

IV. Establecer un sistema de control y de información-ayuda.

Descentralización: es el grado con el que esta autoridad se delega a nivel de

empresa. Es la tendencia a distribuir la autoridad de la toma de decisiones en una

estructura organizada.

La descentralización implica, más que una delegación, refleja una forma de pensar,

una forma de comportarse como una organización que afecta todas las áreas de la

empresa.


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La Ventajas de la descentralización: (las mismas que las de la delegación)

- Cuantas más actividades pueda delegar una organización, mayor oportunidad

tendrá de aumentar su carga de trabajo (esta está cambiada).

Para determinar el grado de descentralización de una empresa se valora:

- Estrategia y ambiente organizacional: la estrategia de una organización influirá

en el tipo de mercados, diseño de la producción y modelo de competencia.

Para mercados más flexibles son mejores las estructuras descentralizadas,

mientras que para mercados más rígidos conviene centralizar el poder de

decisiones.

- Tamaño y tasa de crecimiento.

- Características de la organización: según las características de la compañía

como el coste y el riesgo asociados a la decisión; las preferencias de cada

directivo; la cultura organizacional y las calificaciones de los subordinados.

Centralización: permite una mayor y más fácil coordinación que la

descentralización. Sin embargo, en la centralización aparecen los personalismos.

Para evitar esto en las empresas se crean los comités.

Comité : es un grupo de personas procedentes de un mismo nivel jerárquico a

quienes se les encomienda un asunto concreto. Su propósito es coordinar

actividades, intercambiar información y tomar decisiones.

Hay dos tipos de comités:


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- Comités estructurales: son parte de la estructura de la organización, tienen

autoridad delegada y son responsables de unas determinadas áreas de

actividad (Son de carácter permanente).

- Comités “ad hoc”: se construyen para conseguir un propósito concreto, una vez

se ha conseguido se disuelven.

Ventajas de los comités:

- Varias personas con diferentes experiencias trabajando juntas encuentran

mejores soluciones por la sinergia organizacional.

- Aumenta la aceptación de las nuevas ideas o programas.

- Impide el abuso de poder.

Inconvenientes de los comités

- Coste en tiempo y dinero.

- Excesiva personalidad (dominio individual)

- Peligro de la tiranía de las minorías porque las decisiones se toman por

unanimidad o amplía minoría.

Mal uso de los comités:

- Si se usa como sustituto del gerente, ya que no pueden suplantar su autoridad

ni responsabilidad.

- Si se usa para decisiones poco importantes ya que los costes del comité y el

perfil del personal convocado hace que un comité vacío de contenido se

disuelva por sí mismo.

- Si se usa para decisiones que están por encima de la autoridad que tienen sus

participantes.

2.6 Formalización:

Es el grado en que las tareas de una organización están estandarizadas. Si un puesto

está muy formalizado o estructurado, la persona que lo ocupa tiene muy poca libertad

para decidir qué debe hacer o cómo hacerlo. Más formalización = menos libertad en el

puesto de trabajo.


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Cuanto mayor sea la formalización, menos tiene que aportar el empleado y menos

formación se necesita. En consecuencia, las personas que ocupan el puesto necesitan

menor formación y no importa que haya niveles de rotación más elevados.

Las Ventajas = especialización del trabajo. Y los inconvenientes = empobrece /

desmotiva el trabajador.

3. ¿Qué es primero la estrategia o la estructura?

Estrategia: dónde y cómo se quiere actuar.

Estructura: forma organizativa con la que se quiere funcionar.

La estrategia determina la estructura, pero la estructura también determina la

estrategia.

Tercer factor: el entorno.

Combinaciones del entorno – estructura – estrategia = configuraciones

organizativas.

4. Concepto de Estructura Organizativa:

La estructura organizativa u orgánica: hace referencia al conjunto de relaciones

que se dan entre los diferentes elementos humanos. La estructura organizativa

tiene que ser congruente con los objetivos y la finalidad de la empresa.

Sus funciones son: detallar las unidades organizativas y sus conexiones, mostrar su

dependencia jerárquica, identificar los diferentes niveles verticales y horizontales.

Es el patrón de relaciones y obligaciones formales (organigrama); la forma en que

las actividades /tareas son asignadas a diferentes departamentos o personas, la

forma en que estas son coordinadas, las relaciones de poder, estatus y jerarquía

dentro de la organización y las políticas, procedimientos y controles formales, que

guían las actividades y relaciones de las personas en la organización.

No hay una estructura perfecta, ni que pueda aplicarse de forma “pura”.

Normalmente, una empresa combina distintas estructuras en función de las

necesidades de las diversas partes de la organización.


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Para explicar la estructura organizativa tenemos el organigrama es una

representación gráfica de la estructura de una organización, donde se muestran

sus funciones departamentos u oposiciones y como se relacionan entre sí.

4.1 Hay diferentes formas organizativas que podemos dar a una organización:

A) La estructura organizativa formal: es la estructura previamente planeada que

establece relaciones esquematizadas entre componentes/personas de una

organización para cumplir los objetivos de la empresa. Es decir, es una guía de la

manera en que las actividades deben estar relacionadas.

A partir de las definiciones anteriores, se pueden obtener diferentes ideas respecto el

concepto de estructura organizativa formal:

- Supone un patrón de relaciones (autoridad, de comunicación y trabajo) entre

los miembros de la organización.

- Se define de forma deliberada por parte de la dirección mediante decisiones,

normas, reglas, etc.

- Busca conseguir los objetivos de la empresa de forma eficiente mediante la

división del trabajo y la coordinación.

- Hace de vínculo entre los diferentes elementos de la organización.

B) La estructura organizativa informal: nace de las relaciones interpersonales que no

han sido previamente definidas y que responden básicamente a las necesidades de

relación entre los individuos que entran en contacto en su trabajo.

- Tiene un ámbito de funcionamiento menor que la estructura formal. Ninguna

empresa llega a tener un organigrama informal, sino tan solo esquemas o

grupos informales. La forma de comunicación es, normalmente, mediante

“rumores”.

- Un buen director tiene que intentar buscar la coincidencia de objetivos entre

la organización formal e informal. La organización informal no es mala, por ello

debe ayudar al logro de las metas organizacionales.

- Ambas estructuras forman parte de una misma realidad indivisible y

complementaria. Por lo tanto, la estructura real de la organización resulta de la


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combinación de aspectos formales e informales, siendo imposible en la

práctica la separación de los mismos.

A. 1 ) Tipos de estructuras organizativas formales:

a) Organización funcional: consiste en dividir el trabajo que debe realizarse en una

empresa en tareas, según funciones específicas. El personal se agrupa en

departamentos según la función empresarial en la que participen y, el criterio para

agrupar a los trabajadores es su participación en la tarea (finanzas, recursos

humanos…). El director general es el que debe coordinar todas las actividades de los

directores de departamento. Cada director de departamento tendrá su equipo de

colaboradores con los que hará una distribución de tareas según lo que vea más

conveniente. Este tipo de estructura se encuentra principalmente, en empresas de

reducidas gamas de productos.

Ventajas:

a.1 Manera eficiente de dirección, pues centraliza el poder organizacional, permite el

control de funciones y facilita la especialización.

a.2 Facilita la supervisión y la motivación de habilidades (coloca a las personas donde

más se necesitan).

Desventajas:

a.3 Es difícil llegar a decisiones rápidas o responder a medidas urgentes, dado que el

poder de decisión reside solo en la cúspide directiva.

a.4 Es una estructura tradicional, no moderna.

a.5 Organización entra en crisis cuando los productos o servicios de la empresa son

muy variados (la empresa ha diversificado su oferta). Esto provoca fraccionamientos

dentro de los departamentos, por las distintas necesidades de producción.

b) Organización divisional: está formada por divisiones semi-autónomas, unidades

separadas para cada tipo de negocio, cada una de las cuales, diseña, produce y

comercializa sus propios productos.


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La alta dirección abarca todas las divisiones y marca las directrices de la empresa. Cada

división funciona como una explotación separada (tiene su propia dirección) y la

empresa consolida los resultados de todas las divisiones.

Los departamentos de una organización pueden estructurarse de tres maneras:

Departamentalización por Producto: requieren de tecnologías, métodos de

fabricación y de comercialización distintos. Muchas empresas del sector

alimentario siguen este modelo, porque permite prestar más atención a las líneas

de producto, mejorando la coordinación y la responsabilidad en las ventas.

(diferenciación objetiva del producto).

Departamentalización Geográfica o Territorial: se aplica cuando una planta debe

localizarse lo más cerca posible de las fuentes de materias primas.

Departamentalización por Clientes: se presenta cuando una división vende la

mayor parte de sus productos a una clase particular de clientes (adaptabilidad a un

segmento de mercado). La segmentación de mercado permite crear otros tantos

departamentos. (se basa en las características subjetivas del producto).

Ventajas:

b.1 Todas las actividades, habilidades y capacidades están agrupadas bajo una misma

dirección, por lo que el trabajo puede coordinarse más fácilmente.

Desventajas:

b.2 Es posible que los intereses de la división se antepongan a las necesidades de la

organización.

c) Organización Matricial:

Las empresas de gran dimensión se organizan según tres coordenadas fundamentales:

las áreas funcionales, las áreas geográficas, los productos y los mercados. Cualquier

problemática que se presente podrá ser identificada conforme a estos 3 parámetros.

Es una estructura que tiene más de una dimensión.


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Estas estructuras intentan aprovechar las ventajas de la estructura funcional (las

habilidades especializadas) y de la estructura divisional (más fácil el desarrollo de

múltiples productos).

Es utilizada por granes compañías en las que diversos grupos deben coordinarse para

desarrollar un proyecto único. Ej: NASA, BOEING...

Si analizamos la forma estructural de una organización podemos resumirlas en 2

formas: la piramidal (los elementos se combinan de manera jerárquica) y la circular

(los sistemas son más nivelados, la responsabilidad está más repartida y funciona con

mayor autonomía). La estructura matricial combina estas dos configuraciones.

En la estructura matricial el gerente del proyecto no tiene la autoridad de línea sobre

los miembros el departamento, se rompe la unidad de mando (no solo hay un jefe),

designando para cada área varios jefes que pierden esta denominación para llamarse

coordinadores. A pesar de esto, existe una clara jerarquía, de modo que siempre se

conoce quienes están arriba y quienes por abajo del diseño organizativo.

Para que funcione se necesita mucha colaboración, un alto grado de autonomía,

capacidad de negociación y un fuerte sentido de responsabilidad.

Ventajas:

c.1 Es una forma eficiente de reunir habilidades diversas, necesarias para resolver un

problema.

Desventajas:

c.2 Los niveles de autoridad no se pueden establecer con firmeza y esto puede

provocar conflicto entre los directivos.

d) Burocracia Mecánica y Profesional: Es un modelo organizativo con estructura

formal y jerárquica, claramente definida donde los objetivos están marcados

racionalmente y la difusión del trabajo está perfectamente definida. Las estructuras

burocráticas se caracterizan porque todas las tareas están definidas y normalizadas,

tanto en su alcance como en su contenido y en la forma de realizarse . Solo es útil

cuando la tarea a realizar está muy prevista, normalizada y experimentada.


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En una burocracia es el grupo técnico que estudia cómo deben hacerse las cosas y

determina los procedimientos que todos deberán seguir en el futuro. Tiene una

estructura vertical y jerárquica, todo aquello que ha sido estandarizado se

descentraliza, de manera que las operaciones son muy automáticas y el superior no

tiene que controlarlo.

Hay problemas: Cuando se presentan casos que no habían ocurrido nunca y, por

tanto, no están normalizados.

Hay dos tipos de burocracia:

- Burocracia mecánica: facilita mucho el trabajo, evita la necesidad de tener que

pensar de nuevo lo que ya se pensó y se aplica de manera eficiente. Su principal

defecto es que empobrece la imaginación y la iniciativa de los empleados.

- Burocracia profesional: está formada por profesionales y especialistas,

normalmente, altamente cualificados que desempeñan sus funciones con un cierto

nivel de iniciativa y de responsabilidad personal. Los jefes no tienen plena

autoridad para la fijación de estándares de actuación, limitándose a la

coordinación, soporte administrativo y estrategia política. El centro de operaciones

es la autonomía profesional. Se produce cuando el trabajo es demasiado complejo

para ser planificado y controlado de otro modo. La burocracia profesional se basa

en el poder del experto.

e) Adhocrácia:

Es el tipo de organización más horizontal.

Es la organización más adecuada cuando una actividad es singular y compleja, y

deben intervenir expertos de diferentes disciplinas.


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Son proyectos que necesitan una organización con mucha flexibilidad y de

fácil intercomunicación.

Está destinado a empresas que innovan o que están en entornos con cambios

rápidos.

Los equipos se auto-dirigen y cada miembro del equipo tiene una autoridad

respetada por los otros.

Lo más importante en esta estructura son los elementos de enlace y

coordinación, es decir las formas de comunicación. Por tanto, es muy

importante el grado de confianza mutua y el respeto por la profesionalidad de

los componentes del equipo.

f) Nuevas estructuras organizativas:

- Organización en red o virtual

- Estructura de trébol

- Organización de equipos o en racimos

- Organización sin fronteras

- Organización federal

Todas estas formas o técnicas tienen características que se resumen en la búsqueda de

la eficacia a través de la descentralización.

¿Por qué las nuevas estructuras?

Porque los sistemas organizativos tradicionales tienden a la jerarquía y el orden

establecido. Así que las nuevas estructuras rompen con el modelo tradicional.

El entorno actual exige a las organizaciones que sean más flexibles y capaces de

adaptar su actividad, estructura, tecnología…

Organización en red o virtual:

Surge para responder a las presiones competitivas cambiantes del entorno y a su

vez para saber diseñar tareas en entornos y ambientes que demanden una

elevada flexibilidad. Es decir, proporcionar a las empresas la flexibilidad necesaria

para responder a las demandas cambiantes y heterogéneas del mercado.


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Es una organización que ha eliminado sus barreras y jerarquías internas,

reduciendo su tamaño y funcionando a través de unidades empresariales

autónomas, orientadas hacia el mercado y vinculadas horizontalmente.

Están formadas por unidades más pequeñas (gestionadas a través de una cultura,

unos valores comunes y unas relaciones informales). Se trata de una ruptura de

las jerarquías formales internas.

Hay tres tipos de organización en red:

- Red interna: hay un mercado interno en la empresa donde los componentes de

la red pueden verificar sus precios, la calidad de sus artículos y también comprar

y vender fuera de la propia empresa. Este tipo de red intenta obtener ventajas

competitivas a través de la utilización compartida de los recursos escasos y el

continuo desarrollo e intercambio de conocimientos directos y técnicos.

- Red estable: son un grupo de empresas vinculadas contractualmente alrededor

de una empresa núcleo, que proporciona a las otras empresas una parte

esencial de sus inputs y outputs, reservando para sí su principal actividad o la

que le proporciona mayor valor. Tiene mucha utilidad en mercados maduros, ya

que estimula las inversiones, limita los riesgos y fomenta la plena utilización de

los bienes.

- Red dinámica: son empresas independientes que se unen por un periodo de

tiempo para desarrollar productos o servicios concretos.

Estructura de trébol:

Es una empresa compuesta en forma de trébol, tiene tres hojas:

1ª) Núcleo profesional: está formada por los trabajadores profesionales, técnicos y

administradores esenciales en la organización.

2ª) Margen Contractual: está compuesta por aquellas personas u organizaciones cuyo

trabajo no constituye la esencia de las operaciones de la empresa. Para aumentar la

eficiencia y disminuir la rigidez estas operaciones se subcontratan o se ceden a

unidades externas.

3ª) Fuerza de trabajo flexible (free-lance): son aquellos trabajadores a tiempo parcial

o temporal que se relacionan con la organización de manera eventual.


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*En un diseño más avanzado se añadiría una 4ª hoja que es la realización de trabajo

por parte del cliente. Ej: gasolineras, bancos… Donde el cliente tiene los

conocimientos suficientes para realizar por ellos mismos parte del proceso.

Organización en equipos:

Aquí toda la organización se basa en el equipo como unidad organizativa y se

proporcionan los sistemas de apoyo y liderazgo necesarios para que el trabajo

en equipo sea eficaz. La toma de decisiones, planificación, organización y el

control del trabajo pasa a ser llevada por cada equipo (existe una

descentralización en todos los aspectos relativos a la actividad que cada grupo

realiza).

Requisitos:

Los equipos tienen tareas claras asignadas.

Se da libertad y autoridad suficiente a los equipos de trabajo.

Toda la organización se orienta hacia el trabajo en equipo.

Los equipos tienen líderes.

Hay un esfuerzo para asegurar la cooperación entre equipos.

Organización sin fronteras:

Se eliminan/flexibilizan todas las fronteras de la organización. La idea central

de esta organización es suprimir la cadena de mando, manteniendo tramos

ilimitados de control y sustituyendo a los departamentos por equipos de

trabajo trans-jerárquicos y auto-administrados en cuanto a poder de decisión y

de acción, lo que representa en la práctica la eliminación de los limites

verticales y la desaparición de la jerarquía.

- Se eliminan las fronteras verticales (jefes - empleados).

- Se eliminan las fronteras horizontales (departamentos -divisiones).

- Se eliminan las fronteras externas (competencia; proveedores, cadena de

valor…)

No es que no existan fronteras, sino que las tres fronteras son permeables.

Organización federal:


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Existen 2 modalidades de Organización Federal, de origen asiático: el keiretsu

japonés y el chaebol coreano.

Supone una descentralización estable. Sin embargo, pocas veces se ha

implantado por el riesgo de pérdida de control que lleva implícito y los

condicionantes culturales que supone.

Son organizaciones que se basan en una estructura mucho más flexible y

dinámica, con unidades pequeñas, autónomas, es decir que se aumentará

mucho la descentralización de la organización.

Tiene una pequeña organización central que ofrece liderazgo y planificación

global y un número de organizaciones subsidiarias que tienen vínculos con la

central y entre ellas.

Las organizaciones subsidiarias tienen mucha libertad y flexibilidad para dirigir

el negocio.

En estas organizaciones la iniciativa, el empuje y la energía provienen

básicamente de las organizaciones subsidiarias, con el centro ejerciendo un

poco de influencia.

La estructura federalista implica 5 principios:

1. Principio de subsidiaridad: implica situar el poder de decisión en el punto más

cercano al cliente.

2. Crear independencias y evitar la concentración de poder: el poder se

distribuye entre las unidades federadas y las centrales.

3. Mantener una ley, un lenguaje y una moneda común: es un motivo para que

exista una coordinación, no solo entre los diferentes departamentos, sino

también entre federaciones y la central.

4. Separación entre poderes: las organizaciones federativas separan los derechos

de dirección que tienen las unidades federadas, de los derechos de control y

legislación que mantienen el centro corporativo. Los diferentes departamentos

contarían con su propia dirección, con todo lo que supone, se puede delegar y

dar mayores responsabilidades, etc.

5. Doble ciudadanía: consiste en asegurar una presencia federal fuerte y, a la vez,

independencia regional de las unidades.


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Esta estructuración es como una organización divisional, pero con mayor

autonomía. Los posibles problemas o desventajas serian a causa de la

coordinación entre federaciones, ya que ha de exigir una mayor coordinación

entre sí.

4.2 Por qué pude “no funcionar” una organización:

Estos son los principales motivos que debemos revisar para que pueda funcionar una

estructura organizativa. Cuando “no funciona” una estructura, posiblemente, es

porque no hemos aplicado alguno de estos puntos:

I. Por no revisar su estructura funcional, adaptándola a los cambios externos o a

las posibles alteraciones temporales en los objetivos empresariales.

II. Al crecer puede suceder que no encontremos personal cualificado para el

desempeño de nuevos cargos directivos. Por tanto, pueden ocupar el cargo

personal no capacitado provocado distorsiones en la cadena de mando.

III. No modificar la estructura para tener en cuenta al personal.

IV. No delegar, o delegar de manera restrictiva.

V. Otorgar autoridad sin responsabilidad, o al revés.

VI. Mal uso de la autoridad funcional, que mina su vigencia, o ruptura del principio

de unidad de mando.

(Apartado 4 del doc. del campus hay preguntas teóricas que deberíamos ser capaces

de responder).

5. Cuatro últimos conceptos: (no mirar mucho)

Organización ambidiestra:

Es la empresa que ejecuta su estrategia actual al mismo momento que desarrolla

la de mañana. En verdad todas las empresas tendrían que intentar hacer esto.

Se junta la explotación/alineación (crear valor a corto plazo) con la

adaptabilidad/exploración (capacidad para moverse hacia nuevas oportunidades).

Hay dos formas de que la organización sea ambidiestra:

- Organización ambidiestra basada en la estructura.

- Organización ambidiestra basada en el contexto.


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¿Por qué puede perder eficacia una organización?

No hay una estructura perfecta, una empresa combina diferentes estructuras.

Desde que nace la empresa va adoptando su estructura a su evolución. Todas

las empresas pasan por unas fases (Greiner) y cada fase termina con una crisis

que amenaza a la empresa.

Fases de una empresa:

Etapa empresarial : etapa inicial, tamaño reducido, crecimiento.

Etapa de colectividad : se trabaja en colectividad hacia una dirección, se marcan

metas y rutinas.

Etapa de delegación : se delegan funciones mediante un proceso de

descentralización.

Etapa de formalización : se ponen mecanismos de control mediante la

planificación, procesos de revisión.

Etapa de colaboración : la organización delega funciones y asigna diferentes

tareas. Hay pequeñas unidades de dirección en diferentes equipos basadas en

la colaboración y la confianza.

Características de las estructuras eficaces:

No hay un único diseño para todas las organizaciones. Según las

circunstancias que tenga la empresa será mejor un diseño u otro.

Pero todos los diseños organizativos tienen que tener estas características para

ser eficaces:

- Eficiencia; hacer bien las cosas.

- Innovación; creación/modificación de un producto e introducción en el

mercado.

- Flexibilidad y adaptabilidad; las organizaciones han de adaptarse a las

nuevas condiciones.

- Facilitación del desempeño y desarrollo individual; facilitar al individuo

rendir su máximo nivel.

- Facilitación de la coordinación y la comunicación.

- Facilitación de la formulación e implementación de la estrategia.


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¿Por qué fracasan algunas estructuras organizacionales?

Por no revisar la estructura funcional.

Por no encontrar personal cualificado para el desempeño de los nuevos cargos

directivos.

Por no modificar la estructura adaptándola al personal (muy rígida).

Por no delegar.

Por otorgar autoridad sin responsabilidad o a la inversa.

Por el mal uso de la autoridad funcional.


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Tema 3: ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA EMPRESA

1.- ¿Qué es la estructura organizativa de una empresa?

Es la identificación de las relaciones existentes entre los diferentes elementos

humanos. Es la relación armonizada de las diferentes actividades y órganos de la

empresa.

2.- ¿Qué supone organizar?

a) dividir el trabajo que debe realizarse según tareas y según unos criterios

determinados.

b) repartir estas tareas entre responsables

c) establecer la forma en que van a coordinarse

3.- ¿A quien se debe la definición de la estructura organizativa como “Esquema formal de relaciones, comunicaciones, procesos de decisión, procedimientos y sistemas dentro de un

conjunto de personas, unidades, factores materiales y funciones con vistas a la consecución

de los objetivos”?

Andrea Zerilli

4.- ¿Qué son los organigramas?

La representación gráfica de la estructura de una organización, en la que muestra sus

funciones, departamentos o posiciones, y como se relacionan entre sí.

5.- ¿Qué es la estructura organizativa formal?

Supone la estructura planeada y representa un intento deliberado para establecer

relaciones esquematizadas entre los componentes encargados de cumplir los objetivos

eficientemente. Es el resultado de la toma de decisiones explícitas y tiene una

naturaleza prescriptiva.

6.- ¿Qué es la estructura organizativa informal?

Son las relaciones interpersonales en la organización que afectan a las decisiones

dentro de ella, pero que se omiten del esquema formal o no son compatibles con él.

7.- ¿Son compatibles ambas estructuras?

Sí, porque la estructura real de la organización resulta de la combinación de los

aspectos formales e informales, siendo imposible en la práctica la separación de los

mismos, salvo en propósitos analíticos.

8.- ¿Qué identificó Draft?

Los elementos básicos para la estructura de una organización: la especialización

laboral, la departamentalización, la cadena de mando, el ámbito de control, el grado

de descentralización, y el grado de formalización.


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9.- ¿Qué es la especialización laboral?

Es el grado de división de los puestos de trabajo, de modo que se consiga incrementar

la eficiencia en la realización de las tareas. La finalidad es buscar aprovechar la curva

de experiencia, fuente de ventaja competitiva.

10.- ¿Por qué lleva a la disminución de la motivación del trabajador?

Porque con una mayor especialización aumenta la repetición de tareas y con ella el

tedio en el puesto de trabajo.

11.- Define departamentalización.

Proceso por el cual se agrupan los puestos de trabajo en que se ha dividido la actividad

que realiza una organización. El resultado de esta agrupación son los departamentos.

12.- Define cadena de mando.

Línea de poder por la que se transmiten las órdenes dentro de una organización.

13.- Define unidad de mando.

Característica organizativa por la que cada empleado individual depende de un solo

superior inmediato.

14.- Define canales de comunicación.

Línea de poder por la que se transmiten las órdenes dentro de una organización.

15.- ¿Cuáles son las funciones de un organigrama? Y ¿qué se representa en un organigrama?

a) Detallar las unidades organizativas existentes y sus conexiones

b) Mostrar la dependencia jerárquica entre las mismas

c) Identificar los niveles de diferenciación vertical y horizontal

Muestra los aspectos de la estructura organizacional formal y quién es el responsable de cada tipo de actividades.

16.- ¿Qué es el manual de la organización?

Es un documento en el que se definen las funciones, dependencias y relaciones de los

puestos directivos, completando la información suministrada por el organigrama.

17.- ¿Cuáles son los criterios más habituales para agrupar los puestos de trabajo?

I) Función que desarrolla el departamento

II) Productos que elabora el departamento

III) Proceso que se realiza en el departamento

IV) Mercados que atiende el departamento


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V) Área geográfica que cubre el departamento

18.- ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de la departamentalización?

Ventajas: incremento en la habilidad de los trabajadores; disminución de los tiempos

de producción; mejoras en las técnicas y los métodos de producción; y disminución del

control, explicaciones y formación específica.

Desventajas: propia perspectiva en cada departamento; orientación temporal

diferente; propia orientación interpersonal; y formalidad en las comunicaciones.

19.- ¿Qué es el gap de responsabilidad?

Cuando hay ciertas tareas que no están incluidas en las responsabilidades operativas

de ningún miembro, y en consecuencia nadie las atiende o se preocupa formalmente

de ellas.

20.- ¿Qué es la autoridad? ¿Y el poder?

Derecho a mandar algo y ser obedecido. Poder: capacidad de ejercer influencia.

21.- ¿Cuales son los dos enfoques básicos de la autoridad?

Enfoque clásico: la autoridad se origina en un nivel muy alto de la sociedad y se

transmite legítimamente. Poder = autoridad.

Enfoque de aceptación: atribuye la autoridad al que recibe la influencia, y no al que la

ejerce.

22.- Según Barnard, bajo qué condiciones será aceptada la autoridad.

· Entienda y comprenda su sentido

· Considere compatibles con sus intereses personales

· Considere compatibles con los objetivos de la organización

· Disponga de los recursos y medios para cumplirlas

23.- ¿Cuáles son las 5 fuentes del poder?

1. Poder para recompensar

2. Poder coercitivo

3. Poder legítimo

4. Poder experto

5. Poder de referencia

24.- ¿Por qué motivos puede perderse la autoridad?

a) Uso injusto del poder


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b) No usar el poder cuando debía ser empleado

c) Uso inútil del poder

25.- ¿Cuales son los tres tipos de dependencia que aparecen en la autoridad formal?

I) Autoridad en línea

II) Autoridad en staff

III) Autoridad funcional

26.- ¿Qué es el span de control?

El número de subordinados que dependen de un determinado superior.

27.- ¿Por qué es tan importante determinar bien la amplitud de control de una línea de

mando?

Porque afecta a la eficiencia y por la relación existente entre la línea de mando y la

estructura organizativa.

28.- ¿Cuáles son los criterios de Mintzberg por los que puede aumentar el span de control?

¿Y cuáles los que lo pueden minimizar?

Aumentar:

- Con la normalización

- Por la similitud de tareas a realizar

- Por las necesidades de autonomía y realización personal

- Por la conveniencia de reducir la distorsión en el flujo de información.

Disminuir:

- Con la necesidad estricta de supervisión directa

- Por la necesidad de adaptación mutua

- Por la necesidad de cumplimiento de obligaciones ajenas a las de supervisión

- Con la dependencia frecuente del directivo.

29.- Enumera los problemas que puede originar un ámbito de control pequeño.

Organigrama más piramidal, costes de estructura superiores, dificultad en la

comunicación y más dificultad en la planificación

30.- ¿Por qué se conoce a Graicunas?

Distinguió tres tipos de relaciones entre superiores y subordinados (directas, cruzadas

y complejas)


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31.- Para que se utiliza la formula: N

Para indicar el número de relaciones que mantiene el superior con cada uno de los

subordinados. Existen tantas relaciones directas simples como subordinados tenga el

superior.

32.- Para que se utiliza la formula: N(N-1)

Para indicar las relaciones cruzadas que aparecen cuando los subordinados se ponen

en contacto entre sí.

33.- Para que se utiliza la formula: N(2 N-1 – 1)

Indica las relaciones directas complejas que se establecen entre el superior y cada

combinación posible de subordinados.

34.- Para que se utiliza la formula: N(2 N-1 + N– 1)

Para determinar el número de relaciones con el posible número de grupos que puedan

formarse con los n subordinados por un lado, y todos los posibles subconjuntos

posibles con los individuos restantes.

35.- ¿Cómo reformuló Zerilli el principio del span de control?

Cada ejecutivo debe tener el mayor número posible de subordinados directos, a

condición de poder controlarlos eficazmente.

36.- ¿Qué no es delegar?

No es abdicación; no es abandono de responsabilidades del superior; no significa que

el administrador pierda el control; y no significa que el administrador evite tomar

decisiones.

37.- ¿Qué es delegar?

Actuar con otros, contando con su iniciativa, compartiendo la responsabilidad y

ayudándose mutuamente para llevar a cabo las metas fijadas

38.- ¿Cuáles son las ventajas e inconvenientes de la delegación?

Ventajas:

- Cuantas más actividades pueda delegar un administrador, mayor oportunidad

tendrá de buscar y aceptar responsabilidades de los superiores.

- Origina mejores decisiones puesto que los subordinados tienen la posibilidad

de conocer mejor los detalles de la decisión.

- Acelera la toma de decisiones al evitar consultas inmediatas

- Los subordinados aceptan la responsabilidad y ejerciten a su juicio. Mejora su

iniciativa.


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Inconvenientes:

- Inseguridad y confusión acerca de quién es el principal responsable

- El directivo puede ser demasiado desordenado e inflexible para delegar el

trabajo.

- Miedo a que se reduzca su propia autoridad.

39.- ¿Qué es la centralización? ¿y la descentralización?

C: implica la concentración de autoridad para la toma de decisiones en un único punto

alto de la organización

D: distribución de autoridad para la toma de decisiones en diferentes puntos de la

organización.

40.- ¿Ventajas y desventajas de la centralización?

Mayor y más fácil coordinación, pero presenta el peligro de los personalismos.

41.- ¿Qué son los comités?

Son grupos de personas procedentes de un nivel jerárquico similar, a quienes se les

encomienda un asunto concreto. Se reúnen con el propósito de coordinar actividades,

intercambiar información y tomar decisiones.

42.- ¿Ventajas y desventajas de los comités?

Ventajas:

- Cuando varias personas con diferentes experiencias trabajan juntas, encuentran una

mejor solución que trabajando individualmente (sinergia organizacional).

- Aumenta la aceptación

- Impide el abuso de poder

- Consolida la autoridad y evita ciertas acciones

Desventajas:

- Excesiva personalidad

- Coste en tiempo y dinero

- Peligro de la tiranía de las minorías

43.- ¿Qué es la formalización?

Grado en el que las tareas de una organización están estandarizadas.


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44.- Enumera las formas organizativas fundamentales.

Funcional, matricial, burocracia y adhocracia

45.- ¿Pueden combinarse entre ellas las formas organizativas?

Sí, en función de los beneficios que se permitan obtener en cada momento y en aras a

la eficacia organizativa.

46.- ¿Quién debe coordinar todas las actividades de los directores de departamento? ¿A qué

tipo de estructura me estoy refiriendo? ¿A qué tipo de empresas se aplica?

El director general. Organización funcional. Empresas que tienen gamas de productos

muy pequeñas.

47.- Ventajas y desventajas de la organización funcional.

Ventajas:

- Es una manera eficiente de dirección, pues centraliza el poder organizacional,

permite el control de funciones y facilita la especialización funcional.

- Facilita la supervisión, ya que cada directivo ha de ser un experto en la función que

coordina.

- Facilita la movilización de habilidades, y las coloca donde más se necesitan.

Desventajas:

- Se hace difícil llegar a decisiones rápidas o tomar medidas urgentes

- Resulta difícil determinar la responsabilidad.

- Mayor dificultad para la coordinación al crecer el tamaño de la empresa

48.- Las estructuras organizacionales por productos, por zonas geográficas o territoriales, y por

clientes forman parte de qué estructura organizativa fundamental.

Divisional.

49.- Características de la organización divisional.

Tienen nivel corporativo, la alta dirección, que abarca todas las divisiones y de la

emanan las directrices de la empresa. Cada división funciona casi como una

explotación separada y la empresa consolida los resultados de todas las divisiones.

50.- Ventajas y desventajas de la organización divisional.

Ventajas:

- Todas las actividades, habilidades y capacidades están agrupadas bajo una misma

dirección.

- Mejora la calidad y rapidez en la toma de decisiones.


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- El peso de la administración general se reduce.

- Queda muy clara la línea de responsabilidades.

Desventajas:

- Los intereses de la división se antepongan a las necesidades de la organización

- Tiende a aumentar los costes de estructura.

51.- ¿En qué consiste la organización matricial?

Forma organizativa utilizada por empresas de gran dimensión que se organizan de

acuerdo a tres áreas: funcionales, geográficas y productos y mercados. Estructura

organizativa que pierde la unidad de mando.

52.- Ventajas y desventajas de la organización matricial.

Ventajas:

- Forma eficiente de reunir habilidades diversas

- El problema de coordinación se reduce

- El trabajo en equipo proporciona un beneficio adicional

- Gran flexibilidad para adaptarse a los cambios del entorno

Desventajas:

- Se requiere que el equipo tenga altas habilidades de interrelación

- Afecta a la moral del personal

- Los niveles de autoridad no se pueden establecer con firmeza.

53.- ¿Por qué se caracterizan las estructuras burocráticas?

Todas las tareas están definidas y normalizadas, tanto en su alcance como en su

contenido y en la forma de organizarse.

54.- Diferencias entre la burocracia mecánica y la profesional.

La burocracia mecánica evita la necesidad de tener que pensar de nuevo lo que ya se

pensó y se aplica de manera eficiente.

En la burocracia profesional existe un cierto nivel de iniciativa y responsabilidad

personal.

55.- ¿Qué es la adhocracia?

Tipo de organización que da menor peso a la jerarquía. Se produce cuando nos

encontramos una actividad singular y compleja, y deben intervenir expertos de

distintas disciplinas. Requiere gran flexibilidad y fácil intercomunicación.


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56.- Las nuevas formas organizativas ¿qué buscan?

Flexibilidad, adaptación a su actividad, estructura, innovación, reducción de costes y

mejora de calidad y servicio.

57.- ¿Por qué se caracterizan las organizaciones en red?

Por derribar sus barreras y jerarquías internas, reduciendo su tamaño y funcionando a

través de unidades empresariales autónomas, orientadas hacia el mercado y

vinculadas horizontalmente. Integradas a través de una cultura y unos valores

comunes y unas relaciones sociales informales. Alto grado de integración no formal de

los límites formales. Tendencia a la consecución del máximo grado posible de

flexibilidad, planificación y control descentralizados, y de vínculos laterales.

58.- Según Snow ¿cuáles son los tres tipos básicos de redes organizativas y sus

características?

1. Red interna: requiere la creación de un mercado interno en la empresa, donde los

componentes de la red puedan tener la oportunidad de verificar los precios y la calidad

de los artículos y poder comprar y vender fuera de la propia empresa. Utilización

compartida de los recursos y el continuo desarrollo e intercambio de conocimientos.

Puede verse dañada por el desequilibrio entre sus componentes. La entrada de nuevas

líneas de negocio puede provocar una sobredimensión.

2. Red estable: existe un grupo de empresas vinculadas contractualmente alrededor

de una empresa núcleo, que proporciona inputs y outputs. La empresa núcleo se

reserva para sí su principal actividad. Utilidad en mercados maduros, estimula

inversiones, limita riesgos y fomenta la utilización plena de los bienes.

3. Red dinámica: empresas independientes que se unen durante un periodo de tiempo

para desarrollar productos concretos

59.- ¿En qué se basa la estructura de trébol?

En la estructura virtual. Es una estructura organizativa en la que un núcleo de

trabajadores y directivos clave reciben apoyo de contratistas externos y de

trabajadores temporales a tiempo parcial.

60.- ¿Qué es la organización en equipos?

Es una forma organizativa que tiene al equipo de trabajo como unidad básica, en vez

del individuo o departamento.

61.- ¿Y la organización sin fronteras?

Es una forma organizativa orientada a hacer permeables las fronteras verticales,

horizontales y externas de la organización.


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62.- ¿Por qué se caracteriza la organización federal?

Por una pequeña organización central que proporciona liderazgo y planificación global,

así como un número de subsidiarias que mantienen vínculos poco estrechos con la

central y entre sí.

63.- ¿Cuándo se dice que una organización es ambidiestra?

Cuando está centrada en la incorporación de innovaciones empresariales, capaz de

integrar «lo nuevo» con «lo viejo» de manera efectiva.

64.- ¿Cuáles son las formas complementarias que logran que una organización sea

ambidiestra?

Estructural y contextual.

65.- Características que hacen que una estructura sea eficaz.

Eficiencia, innovación, flexibilidad y adaptabilidad, facilitación del desempeño y

desarrollo individual, facilitación de la coordinación y la comunicación y facilitación de

la formulación e implementación de la estrategia.

66.- ¿Por qué pierden eficacia las organizaciones?

No hay ninguna estructura que sea perfecta. Existe un cambio organizativo


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Tema 4. LA DIRECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

1.La importancia de los recursos humanos:

El éxito empresarial (y/o la supervivencia de la empresa) depende básicamente de la

eficiencia y eficacia de la organización para conseguir los objetivos.

Esta eficacia y eficiencia dependen de múltiples y diversos factores. Uno de ellos, es la

competitividad de las empresas, y una de las variables fundamentales que afectan a la

competitividad de las empresas son las personas que trabajan en ella.

Por tanto, las personas, son uno de los recursos estratégicos más valioso para las

empresas y, por tanto, la forma de dirigir y de gestionar este recurso, es una pieza

clave para conseguir el éxito empresarial y para la supervivencia de la empresa.

Las empresas han de intentar encontrar ventajas competitivas sostenibles, en el

sentido que estas ventajas se mantengan en el tiempo de cara a posicionarse con

mejores condiciones en el mercado que el resto de empresas competidoras durante

mucho tiempo.

Si bien una empresa puede disponer de mejores inmovilizados, o mejor tecnología que

las otras, esta ventaja puede desaparecer cuando las otras empresas estén en

disposición de poder adquirir o incorporar esta tecnología en sus procesos

productivos.

Las ventajas con más posibilidades de ser mantenidas en el tiempo, que más pueden

perdurar, son los intangibles, tales como las competencias de las personas que

trabajan en una organización determinada. Estas competencias son muy difíciles de

copiar o de incorporar de una empresa a otra; es por esto, la gran importancia que

tiene o debería de tener la dirección y gestión de los recursos humanos.

Las competencias de las personas se podrían clasificar en tres categorías diferentes:

a) Competencias relativas al conocimiento Saber (Conocimientos).

b) Competencias relativas a la aplicación concreta de estos conocimientos en el

lugar de trabajo Saber hacer (Aptitud)


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c) Competencias relativas a la actitud a tener en el desarrollo de las tareas

asignadas Saber estar (Actitud)

Diferentes enfoques (o puntos de vista) de la Dirección de los Recursos Humanos.

a) Nivel administrativo de los RR.HH. Análisis desde el punto de vista de la

administración laboral o de los RR.HH: Se refiere básicamente a la confección y

preparación de las nóminas, gestión de los contratos, seguridad social, etc...

b) Nivel de Dirección de RR.HH Se trata de un enfoque reactivo de la Dirección de

los Recursos Humanos, en el sentido de que una vez definida la estrategia empresarial

se diseña la estrategia que hace referencia a los recursos humanos.

Según este enfoque no se plantea la forma en que las personas pueden contribuir a

aprovechar las oportunidades del entorno, ni a generar ventajas competitivas

sostenibles.

c) Nivel de Dirección estratégica de RR.HH. Se trata de un enfoque proactivo de la

Dirección de los Recursos Humanos, en el sentido que se define la estrategia general

de la empresa teniendo en cuenta la estrategia respecto de los recursos humanos. En

otras palabras, las decisiones sobre los recursos humanos se tienen en cuenta a la hora

de definir la estrategia general o global de la empresa.

Según este enfoque, se consideran las competencias de las personas como verdaderas

ventajas competitivas, que están presentes, o se tienen en cuenta en la definición de la

estrategia.

Las funciones principales del departamento de recursos humanos:

I. Captación Conseguir el número de personas necesarias para cubrir las

vacantes, con las competencias necesarias para desarrollar el trabajo con

eficiencia.

Esta función empieza cuando se detecta una vacante y finaliza cuando la

persona está ocupando su puesto de trabajo con un rendimiento normal y

plenamente integrada en la empresa. Consiste en:


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- Reclutamiento: buscar los trabajadores que cumplan los requisitos para

atraerlos hacia tu empresa, con el número suficiente para poder hacer una

selección.

- Selección: escoger entre los candidatos aquel que cumpla los requisitos

necesarios para el trabajo en cuestión.

- Orientación: formación que haces a los trabajadores escogidos para poder

formarlos mejor para el puesto de trabajo.

II. Motivación (sistema de retribuciones, calidad de vida laboral) Conseguir el

compromiso de los empleados con la organización. Es decir, incentivar o crear

las condiciones para que los trabajadores quieran continuar en la organización,

motivados y dando lo mejor de sí mismos estimulando su creatividad y

capacidad de innovación.

III. Desarrollo El objetivo de esta función es hacer que los conocimientos,

habilidades actitudes de los trabajadores sea los que necesita la empresa ahora

y en el futuro. Se consigue a través de la formación.

2. La motivación humana:

Toda empresa ha de intentar conseguir el máximo rendimiento de sus recursos

humanos, de la misma manera que intenta conseguir el máximo rendimiento de sus

equipos productivos (máquinas), y de la misma manera que intenta conseguir el

máximo rendimiento en general de las inversiones realizadas.

En los RRHH el rendimiento depende de: las aptitudes, la actitud y responsabilidad de

los empleados y del estilo de dirección.

La motivación son las necesidades que mueven a las personas a hacer alguna cosa para

satisfacerlas, designa los determinantes o razones de iniciar el esfuerzo para realizar

una determinada tarea. Las motivaciones por el trabajo, no sólo dependen de las

necesidades fisiológicas o de subsistencia, si no también dependen de necesidades

psicológicas y sociales

La motivación no debe ser considerada como una técnica a emplear solo para

aumentar el rendimiento productivo, sin tener en cuenta la satisfacción personal de los

trabajadores.


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Tipos de motivación:

a) Por su ORIGEN. Puede ser:

Extrínseca : Es aquella que persigue resultados controlados por terceras

personas o por la organización. “Está externamente administrada”. Por

ejemplo, salarios, incentivos, beneficios sociales, premios, castigos, etc.

Intrínseca (automotivación): Es aquella que persigue resultados auto

administrados por la propia persona, y que no son observables por los demás.

Por ejemplo, el sentimiento de logro que produce el éxito en el trabajo, la

sensación de autonomía al decidir cómo organizar el trabajo propio, etc.

La motivación intrínseca es la manera más efectiva para que el trabajador se esfuerce

por encima de lo estrictamente exigido, ya que disfruta con su propio esfuerzo.

Este tipo de motivación no es fácil de conseguir, ya que depende de cuatro factores:

Las cualidades personales del trabajador.

La naturaleza del trabajo.

Las habilidades del jefe.

La filosofía y la cultura de la empresa

La mejor política de cualquier directivo consiste en construir el marco adecuado para el

desarrollo de la motivación intrínseca, y en utilizar la motivación extrínseca de forma

ocasional. Es prácticamente imposible motivar a un trabajador si éste no quiere o si

cree que no está logrando sus objetivos, por lo que la empresa hará bien en crear el

marco más adecuado para que cada uno de sus miembros pueda encontrar las

mejores condiciones para satisfacer sus necesidades y expectativas mediante la

automotivación.

Ahora bien, para ello, para crear ese clima, es preciso facilitar al trabajador:


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1. Un trabajo interesante y gratificante.

2. Oportunidades para desarrollar sus capacidades.

3. Posibilidad de participar en la toma de decisiones relativas a los métodos de su

trabajo y a los objetivos a alcanzar.

b) Por su SENTIDO. Pueden ser:

Positiva : Es aquella que impulsa a una persona a actuar para conseguir lo que

desea (reconocimiento, prestigio, vivienda, amor, posición social, etc.)

Negativa : Es aquella que impulsa a una persona a actuar tan sólo para evitar los

malos efectos que le sobrevendrían si no lo hiciera (por ejemplo, sanciones,

castigos, enfermedades, accidentes, etc.)

La motivación negativa no es capaz por sí misma de desarrollar comportamientos

deseables, sino sólo erradicar los indeseados. Por lo que, si la aplicamos de forma

habitual, acostumbramos a los trabajadores al esfuerzo por el miedo a la sanción, por

lo que en cuanto no la reciben, dejan de esforzarse.

Para que la motivación negativa surja efecto deben cumplirse estos requisitos:

Ser excepcional, es decir poco habitual.

Ser oportuna, o sea, aplicarla en el momento preciso.

Ser personal, que se dirija sólo a aquellos trabajadores cuto comportamiento

tratamos de corregir.

Ser proporcional al fallo cometido

2.1. Teorías sobre la motivación

Existen diversas teorías al respecto, las podríamos clasificar de la siguiente manera:

A. Teorías clásicas de la motivación:

1. La teoría de la jerarquía de necesidades de MASLOW.

2. La teoría de dos clases de factores de HERZBERG.

3. La teoría X e Y de McGREGOR.

4. La teoría Z de OUCHI.


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B. Teorías organizacionales de la motivación:

1. La teoría de las expectativas de VROOM y PORTER-LAWLER.

2. La teoría de las tres necesidades de McCLELLAND.

3. La teoría de la equidad.

4. La teoría de la fijación de metas: LOCKE

Teorías clásicas de la motivación

La teoría de la jerarquía de necesidades de MASLOW

Estas necesidades están ordenadas de manera jerárquica y hasta no superar la inferior

no puedes pasar a la superior. Están ordenadas por orden de importancia:

Fisiológicas alimentos, casa, etc.

Seguridad tanto de trabajo como seguridad personal.

Necesidades sociales/pertenencias pertenecer a un grupo.

Necesidades Estima valoración de uno mismo, necesidad de prestigio y reputación.

Necesidades de autorrealización talento individual, creatividad

La teoría de las dos clases de factores de HERZBERG: (Paralelismo con la teoría de

Maslow)

Fundamenta su teoría en que dos de los factores más importantes en la motivación

humana son:


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o Factores Higiénicos:

Extrínsecos al trabajo: rodean al trabajado (contexto donde se realiza el trabajo),

son factores preventivos, son capaces de prevenir la insatisfacción laboral, pero

son incapaces de producir satisfacción, son los factores mínimos para que no se

produzca insatisfacción. Si das mucho no motivaras más. Ejemplos: salario,

condiciones ambientales, políticas de empresa, condiciones laborales

o Factores Motivación:

Intrínsecos al trabajo: son el contenido del cargo de trabajo y a las tareas y deberes

relacionados con él. Estos factores si son efectivos para motivar al individuo y

producen satisfacción. Los factores motivadores producen un efecto duradero de

satisfacción y de aumento de productividad, ejercen una influencia positiva más

duradera que los factores higiénicos. Si no están no estará insatisfecho, pero estará

con falta de motivación. Ejemplos: logros, reconocimiento profesional, trabajo en sí

mismo, responsabilidad, promoción

La teoría de la X y la teoría Y de McGregor:

Nos dice que el comportamiento de un líder depende de la visión que tenga de las

personas que están bajo su cargo.

Identifico dos posiciones extremas: teoría X y teoría Y

Teoría X Teoría Y

Trabajan lo menos posible Consideran el trabajo como una cosa

natural

No tienen ambición Asumen los objetivos

Evitan responsabilidades Se auto dirigen hacia la consecución de

los objetivos

Prefieren ser mandados Buscan responsabilidades

Resistentes a los cambios Tienen imaginación y creatividad


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Crédulos y poco inteligente Motivados y buscan perfeccionarse

La visión que el líder tenga de sus empleados influirá en el comportamiento de estos.

Si el líder utiliza un estilo de dirección autocrático, los empleados al ser tratados así

acabaran asumiendo los comportamientos de la teoría X.

En cambio, si el líder piensa según la teoría Y, es un líder democrático motivará a sus

empleados, les dará responsabilidades. Hay excepciones.

La teoría Z de OUCHI: es un intento de explicar el éxito de algunas empresas

norteamericanas, que tenían analogías con las empresas japonesas.

Clasifico a las empresas en:

Empresas A:

Poco parecidas a las japonesas Índice de rotación del personal muy elevado.

Necesidad de sustituir directivos

Empresas Z:

Parecidas a las japonesas.

Rotación del personal muy baja

Los principales principios de esta teoría son:

- Compromiso de empleo para toda la vida

- Lentitud en la evaluación y promoción

- Consenso en la toma de decisiones

- Responsabilidad colectiva (éxito o del fracaso)

- Control informal e implícito

- Atención total y expresa a los empleados.

Teorías organizacionales de la motivación:

a) La teoría de las expectativas de VROOM y PORTER-LAWLER:

Parte de las siguientes ideas:

- El hombre asocia a su comportamiento a un resultado/recompensa.


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- El individuo tiene unas expectativas de cuáles serán estas recompensas.

- Elige el comportamiento/acción que su recompensa le dé mayor satisfacción.

Valencia: (Vj) es la fuerza de atracción hacia un determinado resultado (lo que le gusta

el resultado /recompensa) va desde el -1 hasta el 1. Relación esfuerzo-desempeño.

Cada individuo tiene preferencia por determinados resultados finales

Expectativa: son las probabilidades que cree que tiene para conseguirlo. La seguridad

que tiene la persona de que sus esfuerzos serán los suficientes para alcanzar el

objetivo. Va desde el 0 hasta el 1. Relación recompensa-desempeño

Instrumentalizad/medios: mide la certeza que tiene el individuo de recibir la

recompensa equivalente a su esfuerzo

Motivación = valencia*Expectativas* Medios M=V*E*M

Las personas deciden su actuación, cuando consideran que existe una alta probabilidad

de obtener resultados que consideran valiosos.

b) La teoría de las tres necesidades de McClellan:

Las tres necesidades principales que actúan como factores de motivación, en el ámbito

laboral son:

Necesidad de logro implica el querer hacer algo que suponga una necesidad

añadida, y que ello suponga un logro o un éxito para la organización. *Personas

emprendedoras y que aceptan riesgos

Necesidad de afiliación es la necesidad de pertenencia a un grupo. *Personas

integradas y coordinadoras del trabajo de varios departamentos.

Necesidad de poder es la necesidad o deseo que los demás hagan lo que

quiere.*Personas que alcanzan altos niveles en la jerarquía de la organización.

c) La teoría de la equidad (STACY ADAMS):

Un factor determinante para la motivación de los trabajadores es la evaluación/

análisis individual de la recompensa recibida y comparada con la recibida por otros

individuos por el mismo trabajo o logro realizado.


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Es equitativa no aparecerán tensiones o perturbaciones en su motivación.

Excesivamente recompensado tratara de compensar el trato de favor recibido con

comportamientos positivos para la empresa.

En caso contrario, los comportamientos serán negativos para la empresa.

d) La teoría de la fijación de metas (LOCKE y LATHAM):

El deseo de alcanzar un objetivo es generador de motivación

Para que los objetivos/metas sean motivadores para los trabajadores, tienen que estar

claros (definidos), que representen un reto, que sean difíciles pero alcanzables.

Relacionada con la Dirección por Objetivos (DPO), donde las metas u objetivos

concretos y específicos mejoran el grado de desempeño /realización de las tareas de

los trabajadores. (y si, además, las metas u objetivos son aceptados por los

trabajadores, los resultados en el nivel de desempeño de las tareas aumentan porque

hay una mayor motivación de los trabajadores)

Importante del tema captación, motivación y desarrollo/ puntos de vista/ teorías

3. La comunicación: (no tan importante, es secundario ▼)

La transmisión verbal o no verbal de información entre alguien que quiere expresar

una idea y quien espera captarla o se espera que la capte.

La comunicación es el proceso por él cal el emisor y receptor establecen una

conexión en un momento y espacio determinados para transmitir, intercambiar o

compartir ideas, información o significados que son comprensibles para ambos.


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En la empresa tenemos tres tipos de comunicación:

Descendente de los jefes a los subordinados

Ascendente de los subordinados a los jefes

Cruzada entre el mismo nivel jerárquico.

4. Reclutamiento, selección y formación de personal.

o Reclutamiento: Se intenta buscar la adecuación entre el candidato y el puesto

de trabajo. Las fuentes del reclutamiento pueden ser:

Externas (de fuera la empresa): Anuncios de prensa, empresas

especializadas, instituciones académicas, bolsa de empleo online,

asociados de profesionales.

Internas (de dentro de la empresa): Promociones internas, rotaciones.

o Selección: Técnicas e instrumentos de selección (Entrevistas, Pruebas de

conocimientos, Pruebas psicotécnicas, Pruebas prácticas, etc.) Serán diferentes

según: el puesto de trabajo o sociedad.

o Formación:

Inicial: para ayudar a que se integren los nuevos.

Continuada: para ayudar a asumir los cambios.

5. Evaluación del rendimiento y sistemas de recompensas e incentivos:

Evaluación de desempeño se mide el grado con el cual se han alcanzado los

resultados que se esperaban en su puesto de trabajo

Sistema de retribuciones cuanto te pagan por el trabajo que has realizado. Tiene que

ser adecuado para incentivar a las personas a conseguir los objetivos de la

organización.

Criterios de evaluación:

Objetiva: en función de un índice establecido previamente, se necesita un

indicador objetivo del rendimiento.

Subjetiva: no gusta ni a subordinados ni a superiores.


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Hay dos tipos de sistemas de recompensas e incentivos relacionados con las dos

anteriores evaluaciones:

Explícitos: son los que están asociados a medidas de productividad individual

concretas (evaluación objetiva).

Implícitos: son incentivos que dependen de la subjetividad y generosidad del

superior, es cuando no se puede medir el rendimiento (evaluación subjetiva).


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Tema 5. EL CONTROL EN LA EMPRESA

1. Definición de control:

Es la última función que completa el proceso administrativo. Proporciona información

muy valiosa para la planificación, ya que compara los objetivos que se han fijado con

los resultados obtenidos.

El control es la medición del grado de eficacia en la ejecución de las actividades que la

empresa tenga planificadas, se efectúa por comparación entre los resultados que se

obtengan y los previstos.

Objetivo: Control es el proceso para garantizar que las actividades reales se ajusten a

las actividades planeadas, limitando la posibilidad de error y desviaciones respecto lo

planificado.

2. Etapas del proceso de control:

2.1 Establecimiento de parámetros mesurables, objetivos claros y medibles.

Los objetivos establecidos han de estar definidos en términos claros y medibles,

incluyendo su temporalización en plazos específicos.

2.2 Permitir la medición del desempeño organizacional. Su evaluación debe ser lo

suficientemente frecuente como para asegurar que no se producen

desviaciones significativas.

2.3 Determinar si el rendimiento concuerda con unos estándares u objetivos.

Consiste en comparar los resultados empresariales medidos con los objetivos

predeterminados denominados estándar.

2.4 Toma de medidas correctivas. Si las medidas observadas no coinciden con los

estándares objetivos, es necesaria una intervención correctora. sentido las

medidas correctivas puede desarrollarse en tres direcciones distintas: modificar

la actuación empresarial, modificar los objetivos o modificar la estructura

organizativa. Las más habituales son la primera y la segunda, ya que la tercera

conduciría a reformular la estructura de la organización.


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3. Tipos de control:

o Según el momento del tiempo en el que actúa el control:

de previsión o a priori (antes, previsión)

a posteriori (después)

in situ (en el momento)

o Según los medios empleados:

automático (sin trabajador)

manual (control humano)

o Según el área funcional: control de ventas, control de producción, control

financiero, control contable, etc.

o Según el alcance del control en la organización o la repercusión dentro de la

organización o según la jerarquía:

El estratégico: alta dirección, mira como la organización se está adaptando

al ambiente exterior, a la vez que mirar, si está logrando los objetivos

estratégicos.

El táctico: dirección media, se miran las funciones cotidianas de la

organización y las principales unidades que tiene al nivel de incrementar la

estrategia.

El operacional: dirección operativa, mirar las actividades que realiza la

empresa para producir los bienes y servicios.

4. Presupuestos:

o Son la expresión monetaria de los planes que una empresa tiene previsto llevar

a cabo durante un tiempo determinado:

Como instrumento de planificación, representa en términos monetarios,

los objetivos de la institución y las actividades para conseguirlos.

Como instrumento de control, es la comparación de los gastos reales

con los establecidos en la planificación.

Sirven para controlar temas como la liquidez, la situación financiera general de

la empresa o la rentabilidad.


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o Los objetivos son:

1) Obtención de información para la formulación de planes (alta dirección).

2) Planificación de actividades a llevar a cabo durante el ciclo presupuestario.

3) Coordinación entre divisiones de empresa a los que afectan la realización de

los objetivos y los planes definidos de la empresa.

4) Comunicación de objetivos de la alta dirección a las divisiones operativas.

5) Motivación de responsables del cumplimiento de los planes (objetivos

formalizados) definidos en el presupuesto.

6) Control: tras la comparación del presupuesto con los resultados que

realmente obtenidos.

o Las ventajas son:

Obliga a la evaluación: considerar las diferentes alternativas.

Forma una nueva mentalidad.

Efectos positivos en la motivación.

Ayuda a coordinar el trabajo.

Dispositivo de alerta.

Ayuda a aprender de la experiencia.

Mejora la asignación de recursos.

Mejora la comunicación.

o Los inconvenientes son:

Se puede perder mucho tiempo en su elaboración.

En ciertas ocasiones como en los presupuestos públicos, se tiende a pedir

más dinero del que necesitamos.

o Fases del presupuesto:

1) Elaboración: Se inicia con la realización de anteproyectos parciales para

cada una de las posibilidades de gasto; después se ajustan todas las cifras

correspondientes a cada concepto de gasto, y el tercer paso sería el estudio

y discusión del proyecto: Identificación de necesidades, Identificación de

ingresos y gastos, Determinación de prioridades, Borrador y redacción del

primer proyecto.

2) Aprobación: Presentación y aprobación por parte de los responsables.


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3) Ejecución: realización práctica de las previsiones: Autorización del gasto,

Disposición del gasto, Contratación de la obligación, Ordenación del pago y

Realización material del pago.

4) Control: consecución de los beneficios (eficacia y eficiencia). Se calcula:

Punto de equilibrio

Rendimiento sobre inversiones (Beneficio/Capital Invertido)

Ratio precio-ganancia= (precio promedio de las acciones/beneficio

por acción). (PER)

o Tipos de presupuestos:

♣ Presupuestos de Operaciones: Recoge los planes de actividad ordinaria.

Ventas, compras, personal, promoción, administración.

♣ Presupuestos de Tesorería: Recoge las necesidades monetarias y flujos

generados. Cobros, pagos, excedente.

♣ Presupuestos de Inversiones: Recoge los elementos de aplicación que

permitirán mantener o incrementar los beneficios. Equipos, instalaciones,

estructura financiera.

5. Desviaciones:

1. Resultado presupuestado igual al resultado real: No existe desviación. Esta

situación no significa que la realización de la actividad ha sido la correcta ya que se

deberían analizar posteriormente los ingresos y los costes presupuestados y reales.

2. Resultado presupuestado menor que el resultado real: Desviación positiva. Se han

superado los objetivos previstos.

3. Resultado presupuestado mayor que el resultado real: Desviación negativa: la

actuación de la organización no ha sido correcta, los objetivos previstos no se han

alcanzado.

o Análisis de las desviaciones:

Las desviaciones producidas por diferencias entre el volumen de actividad

previsto y el real. Se obtiene de la comparación del presupuesto inicial con el

presupuesto flexible.


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Las desviaciones producidas por variaciones entre precios, costes variables y

gastos fijos previstos respecto a los que realmente se han producido: Se

obtiene de la comparación del presupuesto flexible con los resultados reales.

Las desviaciones producidas por la variación en el volumen total de ventas, por

la comparación del presupuesto inicial con el presupuesto revisado.

Las desviaciones producidas por la variación en la composición de las ventas,

por la comparación del presupuesto revisado con el presupuesto flexible.

o Tipos de desviaciones:

1. Desviaciones producidas por cambios en el nivel de actividad:

Para analizar las causas de estas desviaciones, el instrumento que vamos a utilizar es el

presupuesto flexible: con él se intenta reelaborar el presupuesto ara que sabemos

realmente cuantas unidades se han vendido. Obtendremos los resultados que la

empresa habría obtenido con el nivel de actividad real, si se hubieran cumplido las

previsiones de precios, costes variables o directos y costes fijos o de estructura.

El presupuesto flexible se crea con las siguientes características:

- Unidades vendidas: reales

- Composición de las ventas: reales

- Precio: previstas

- Costes (CV o CF): previstos

Comparación de presupuesto inicial, flexible y resultado real.

Con la incorporación del presupuesto flexible en nuestro análisis se introduce la

información necesaria para distinguir dos aspectos.

Primero, las desviaciones producidas por diferencias entre el volumen de actividad

previsto y el real. Se obtiene de la comparación del presupuesto inicial con el

presupuesto flexible, ya que la única diferencia entre ellos es el nivel de actividad

considerado (el presupuesto flexible contempla el volumen de actividad real de la

empresa).


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Segundo, las desviaciones producidas por variaciones entre precios, costes variables y

gastos fijos previstos respecto a los que realmente se han producido: Se obtiene de la

comparación del presupuesto flexible con los resultados reales, ya que el volumen de

actividad en que se basan los dos son el mismo y únicamente se diferencian en los

precios, costes y gastos.

2. Desviaciones producidas por cambios en la composición de las ventas:

Otro aspecto a tener en cuenta, es que entre la realidad y el previsto no sólo cambia la

cantidad de nuevos clientes o usuarios sino también la composición de estos clientes.

Como no todos los productos o negocios tienen el mismo margen, la diferencia entre la

composición de las ventas también afectará al resultado. Para solucionar este

problema o para poder analizar esta situación se crea el llamado presupuesto

revisado.

El presupuesto revisado calcula aquello que estaría vendiendo realmente si hubiera

una composición prevista. Se crea con las siguientes características:

- Unidades vendidas: reales

- Composición de las ventas: previstas

- Precio: previstos

- Costes y gastos: previstos

El presupuesto revisado nos indica los resultados que debería haber tenido la empresa

con el número de clientes reales si se hubieran cumplido la composición de ventas,

precios, costes y gastos previstos.

Para calcular este presupuesto, primero se debe calcular el porcentaje de ventas

previstas de cada producto. Una vez hecho esto se calculará estos porcentajes sobre la

cantidad real y así obtendremos, la cantidad real de productos vendidos, pero con la

misma composición que el previsto. Tenemos que observar que el precio promedio y el

coste unitario coinciden, como es lógico, con los inicialmente previstos.

Con este nuevo presupuesto revisado podemos distinguir entre:


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Desviaciones producidas por la variación en el volumen total de ventas, por la

comparación del presupuesto inicial con el presupuesto revisado, ya que lo único

que cambia entre ellos es el volumen de ventas.

Desviaciones producidas por la variación en la composición de las ventas, por la

comparación del presupuesto revisado con el presupuesto flexible, ya que la única

diferencia entre ellos es la composición de las ventas.


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Tema 5: EL CONTROL EN LA EMPRESA

1. ¿Por qué el control proporciona información valiosa para la planificación?

Porque compara los objetivos que se han fijado con los resultados obtenidos.

2. ¿Cómo define Koontz y Weihrich el control?

Es la medición y la corrección del desempeño en las actividades de los subordinados para asegurarse

de que todos los niveles de objetivos y los planes diseñados para alcanzarlos se están llevando a

cabo

3. ¿Cuáles son las 4 fases o etapas en los que se puede dividir el control?

• Establecimiento de parámetros mesurables, objetivos claros y medibles. En una situación ideal

los objetivos establecidos en el proceso o la función de planificación han de estar definidos en

términos claros y medibles, incluyendo su temporalización en plazos específicos.

• Permitir la medición del desempeño organizacional. Como todos los aspectos del control, es un

proceso repetitivo y constante, y su evaluación debe ser lo suficientemente frecuente como

para asegurar que no se producen desviaciones significativas.

• Determinar si el rendimiento concuerda con unos estándares u objetivos. Consiste en comparar

los resultados empresariales medidos con los objetivos o las metas o criterios predeterminados

denominados estándar.

• Toma de medidas correctivas. Si las medidas observadas no coinciden con los estándares

objetivos, es necesaria una corrección para que dichas medidas converjan. En este sentido las

medidas correctoras pueden desarrollarse en tres direcciones distintas:

- Modificar la actuación empresarial

- Modificar los objetivos

- Modificar la estructura organizativa.

4. ¿En qué radica la necesidad del control?

En limitar la posibilidad de error y de desviaciones respecto de los objetos marcados.

5. ¿Qué son los centros de responsabilidad?

Constituyen la estructura del sistema de control, que consistirá en la división de la empresa en

partes homogéneas al frente de las cuales deberá nombrarse una persona responsable, y a las que

se asignarán unos objetivos concretos cuyo cumplimiento tratarán de lograrse.

6. Enumera las taxonomías sobre tipos de control.

• Según el momento de tiempo en que actúa el control:

– A priori: control de previsión, que son aquellas medidas que garantizan que antes de

emprender una acción se ha hecho una previsión de los recursos necesarios (humanos

materiales y financieros).


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– A posteriori: que mide los resultados de una acción que ha concluido, estableciendo las

causas de cualquier desviación que rompe el estándar y los resultados se utilizan para

mejorar las operaciones futuras.

• Según los medios empleados:

– Automático: no necesita ningún trabajador para llevarlo a término.

– Manual: necesita un control humano.

• Según el área funcional: Control de ventas, de producción, financiero, contable, de recursos

humanos. Y dentro de esta clasificación se puede distinguir el control de inspección: aquellas

medidas que representan un proceso de reconocimiento para aprobar aspectos concretos de un

procedimiento o para satisfacer condiciones específicas previas.

• Según el alcance del control en la organización o su repercusión en la misma o según la

jerarquía.

– Estratégico: se centra en la manera en que la organización como un todo se ajusta al

ambiente externo y logra los objetivos estratégicos. Este tipo de control tiene dos

variables importantes, la estabilidad o turbulencia ambiental y la capacidad de

especificar y concretar los objetivos estratégicos. Mapa de eficacia que se crea con estas

dos variables.

7. ¿Cuáles son los 4 tipos de control táctico?

Controles financieros, presupuestos, los controles por estructura de supervisión y los controles de

recursos humanos.

8. ¿Los controles tácticos son alternativos? ¿Por qué?

No son alternativos sino complementarios, y tan importante como su implementación es la

determinación de los puntos críticos en los que se realizará el seguimiento de la información. Deben

identificarse puntos estratégicos de control, en las áreas donde se operan los cambios y alteraciones

de la organización.

9. ¿Qué son los presupuestos?

Son estados cuantitativos formales de los recursos reservados para realizar actividades planeadas.

Es la expresión monetaria de los planes que una empresa tiene previsto llevar a cabo durante un

tiempo determinado. Es por tanto, un instrumento esencial para la organización, ya que es tanto un

instrumento de planificación como de control.

10. ¿Se utilizan solo para el control?

No, también se utiliza como instrumento de planificación, que representa en términos monetarios,

los objetivos de la institución y las actividades para conseguirlos. En este sentido puede decirse que

el presupuesto es un plan en el que se indican los recursos disponibles y la asignación de los mismos


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a cada una de las actividades que se han desarrollado en la organización en un periodo

determinado; normalmente un año.

11. ¿Cuáles son los objetivos de los presupuestos?

1. Obtención de información para la formulación de planes.

2. Planificación de actividades a llevar a cabo.

3. Coordinación entre divisiones de empresa.

4. Comunicación de objetivos de la alta dirección a las divisiones operativas.

5. Motivación de responsables a los planes definidos en el presupuesto.

6. Control.

12. ¿Qué ventajas tiene utilizar los presupuestos en la empresa?

- Obliga a la evaluación

- Están expresados en términos monetarios.

- Al estar confeccionados en términos monetarios, los presupuestos pueden transmitir la

información y relacionarla con el capital y los beneficios.

- Instrumento de control más común y constituyen un buen medio de coordinación de

actividades en una organización.

13. Enumera las fases de elaboración de un presupuesto.

Fase 1: Elaboración:

- Identificación de necesidades

- Identificación de ingresos y gastos

- Determinación de prioridades

- Borrador y redacción del primer proyecto

- Presentación y aprobación por parte de los responsables.

Fase 2: Aprobación.

Fase 3: Ejecución:

- Autorización del gasto.

- Disposición del gasto.

- Contratación de la obligación.

- Ordenación del pago.

- Realización material del pago.

Fase 4: Control: Instrumentos de control:

- Punto de equilibrio

- Rendimiento sobre inversiones (Beneficio/Capital invertido)

- Ratio precio-ganancia = precio promedio de las acciones/beneficio por acción).

14. ¿Qué desviaciones aparecen con la simple comparación del resultado de los

presupuestos?

a) Presupuestado igual al real, no hay desviación.

b) Presupuestado menor que lo real (desviación positiva).

c) Presupuestado mayor que lo real (desviación negativa).


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15. ¿Qué acciones internas afectan al resultado empresarial?

Las modificaciones de los precios y de los costes, tanto fijos como variables

16. ¿Qué presupuesto se utiliza para ver las desviaciones que se producen por el nivel de

actividad?

Presupuesto flexible

17. ¿Cuáles son las hipótesis sobre las que se construye el presupuesto flexible?

Se utilizan las unidades vendidas reales, con el precio de venta previsto y con los costes previstos. Se

obtiene el resultado que la empresa hubiera obtenido con el nivel de actividad real, si se hubieran

cumplido las previsiones de precios, costes variables o directos y costes fijos o de estructura.

18. Se denomina control al proceso que garantiza que las actividades reales se ajusten a las

actividades planeadas. ¿Verdadero o falso?

Verdadero

19. ¿Es verdad que una de las medidas correctoras puede llevar a la empresa a modificar su

estructura organizativa?

• Sí, ya que si las medidas observadas no coinciden con los estándares objetivos, es necesaria una

corrección para que dichas medidas converjan. En este sentido las medidas correctoras pueden

desarrollarse en tres direcciones distintas:

- Modificar la actuación empresarial

- Modificar los objetivos

- Modificar la estructura organizativa.

20. ¿Qué permite el análisis de las desviaciones?

Proporcionar decisiones efectivas y rápidas para conseguir los objetivos en el menor tiempo posible.

21. Indica los principales tipos de control.

A priori, a posteriori, automático, manual, estratégico, táctico y operacional.

22. ¿Es importante determinar los puntos críticos? ¿Por qué?

La determinación de los puntos críticos es donde se realizará el seguimiento de la información.

Deben identificarse puntos estratégicos de control, en las áreas donde se operan los cambios y

alteraciones de la organización.

23. ¿Qué se define como la expresión monetaria de los planes que una empresa tiene

previsto llevar a cabo durante un tiempo determinado?

Los presupuestos.


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24. ¿Como instrumento de planificación para qué sirven los presupuestos? ¿Y como

instrumento de control?

Como instrumento de planificación, representa en términos monetarios, los objetivos de la

institución y las actividades para conseguirlos. En este sentido puede decirse que el presupuesto es

un plan en el que se indican los recursos disponibles y la asignación de los mismos a cada una de las

actividades que se han desarrollado en la organización en un periodo determinado; normalmente

un año.

Como instrumento de control, es la comparación de los gastos reales con los establecidos en la

planificación. Es una forma de control anticipado, porque fija restricciones en el uso de los recursos.

Pero, además, es una forma de control concurrente y de retroalimentación, ya que vigila el uso de

los fondos durante el periodo de vigencia y verifica su cumplimiento total.

25. ¿Qué obtenemos con el presupuesto flexible?

Se obtiene el resultado que la empresa hubiera obtenido con el nivel de actividad real, si se

hubieran cumplido las previsiones de precios, costes variables o directos y costes fijos o de

estructura.

26. Por la comparación entre los presupuestos previsto, real y flexible ¿qué desviaciones

obtenemos?

27. ¿La diferencia entre el presupuesto previsto y el flexible nos da la desviación por eficiencia?

28. Indicar como se construye el presupuesto revisado.

Las unidades vendidas totales reales con la composición de las ventas previstas, con los precios

previstos y los costes y los gastos previstos.

29. ¿Qué desviaciones podremos obtener por la comparación de este presupuesto y el

previsto y el flexible?

Desviaciones producidas por la variación en la composición de las ventas

Dada la siguiente información:

Ppto. previsto Z3 Z4 Total

Ventas 375.000 150.000

Precios 26.500 35.500

Ingresos

CV* 19.500 21.500

CV Total

Margen contr.

CF 500.000.000


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Beneficio

Ppto. real Z3 Z4 Total

Ventas 385.000 120.500

Precios 25.500 32.000

Ingresos

CV* 21.000 23.000

CV Total

Margen contr.

CF 650.000.000

Beneficio

A partir de estos números:

30. Calcular la desviación total que se produjo entre resultados previstos y reales.

31. Desglosar la desviación total obtenida en el apartado anterior, determinando los importes

correspondientes a:

a. diferencias en el nivel de actividad.

b. diferencias en el nivel de los precios, costes y gastos.

32. Desglosar la desviación obtenida en el apartado 2.a) para conocer la influencia de cada

producto.

33. Desglosar la desviación obtenida en el apartado 2.b) para saber qué parte se debe a precios,

qué parte a costes y qué parte a gastos.


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Tema 6. LAS DECISIONES EN LA EMPRESA

1. Tipología de las decisiones:

El estudio de las decisiones que se adoptan en la empresa admite diferentes enfoques:

a) Enfoque Jerárquico se refiere a la categoría o rango de las decisiones y los

niveles jerárquicos a los que corresponde adoptarlas.

b) Enfoque Racional normativo se refiere a la mejor forma para adoptar

decisiones y establece los métodos oportunos para la resolución de problemas.

Facilita los métodos oportunos para la resolución de problemas concretos.

c) Enfoque Descriptivo En lugar de ordenar qué se ha de hacer, pretende describir

lo que se hacen en realidad. Estudia el proceso según el cual una empresa llega a

adoptar una decisión.

Enfoques de las decisiones.

A. ENFOQUE JERÁRQUICO: Se refiere a la categoría o rango de las decisiones y a los

niveles jerárquicos a los que corresponde adoptarlas. Podemos establecer una

clasificación de las decisiones según el nivel de jerarquía en el que son adoptadas,

que dependerá de la importancia, trascendencia y gravedad de sus consecuencias.

En base a esta definición, existen 4 tipos de decisiones:

1. Políticas

2. Estratégicas

3. Tácticas

4. Operativas

1. Decisiones políticas: (nivel = alta administración)

Reducción del

problema

Adopción de las

decisiones


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La política constituye una guía para orientar la adopción de decisiones.

Las decisiones políticas con las que se establece esta guía se caracterizan por:

a. Se adoptan en el nivel jerárquico más alto.

b. Tienen un carácter semipermanente.

c. Sirven de referencia o de guía a las decisiones adoptadas en niveles inferiores

de jerarquía.

La finalidad fundamental de la política general de la empresa ha de consistir en

señalar o establecer un marco y unos objetivos a la acción de los elementos o

fuerzas de que dispone la empresa para asegurar la supervivencia y la

prosperidad.

Las personas que dirigen el destino de las empresas han de tener dotes de

político y por tanto sus decisiones se juzgan por el efecto que tienen a largo plazo.

2. Decisiones estratégicas: (nivel = dirección general)

El concepto de estrategia se puede considerar en un sentido:

Amplio: el arte de la ejecución al servicio de la política.

Restringido: la estrategia es el arte de distinguir las operaciones militares.

El dirigente empresarial en calidad de político tiene el deber de velar por la

prosperidad de la empresa y para conseguir-lo ha de fijar unos objetivos

determinados como estratega ha de examinar y evaluar las fuerzas y los medios

de que dispone, así como la posibilidad de usarlos eficazmente.

3. Decisiones tácticas: (nivel = gerentes y ejecutivos)

Los conceptos de estrategia y táctica resultan indispensables para la preparación

de acciones eficaces, ante un entorno complejo y ambiguo, cuya evolución o

cambio es incierta, tanto si se trata de estrategias comerciales, estrategias de

desarrollo o de estrategias de cualquier tipo.

Las diferentes estrategias de la empresa se han de diseñar de forma que faciliten

y sirvan de orientación y referencia a las que sea necesario a desarrollar ante un

problema concreto.


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4. Decisiones operativas: (niveles = capataces y directores de operación)

Se adoptan para regular y asegurar la ejecución corta de las actividades

corrientes, más o menos cotidianas, de la empresa, como por ejemplo los que se

producen en los talleres, tiendas, etc. Se trata de:

Tareas previamente definidas.

Son repetitivas, por lo tanto, pueden ser regidas por reglas preestablecidas

rutinarias y hasta automatizadas.

Tienen un alcance temporal a corto plazo por lo que: las consecuencias se

conocen enseguida y los errores se pueden corregir con facilidad. Por lo tanto,

resultan menos caras.

DIFERENCIAS ENTRE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS Y TÁCTICAS:

En la táctica se ha de: Conseguir un objetivo o cumplir una misión que ha sido

impuesta. Y adoptar decisiones relativamente rápidas, sobre la marcha. El directivo

que actúa en la táctica ha de ser disciplinado, no puede cambiar su objetivo por otros.

En la estrategia: se trata de instrucciones más amplias, se dispone de más tiempo para

preparar las actuaciones. Puede proponer o escoger sus objetivos o misiones.

En la práctica en numerosas ocasiones resulta difícil establecer que decisiones son

estratégicas y cuales son tácticas. Por lo general en las decisiones de alta dirección

prevalece el carácter estratégico sobre el táctico y en los niveles intermedios al revés.

B. ENFOQUE RACIONAL NORMATIVO: Tomar una decisión supone escoger entre las

dos o más alternativas, de acuerdo con las consecuencias que se esperan. Se puede

establecer una clasificación de las decisiones según el grado de conocimiento que

tenga el decisor respecto a las consecuencias que tendrá una decisión determinada

en concreto. Los resultados que producirá una determinada decisión pueden

depender de diversos factores.

Estos factores se pueden agrupar en dos grandes categorías:

Variables bajo el control del sujeto decisor: Consisten en acciones o

conductas alternativas que dependen exclusivamente de la voluntad del

decisor (se suelen llamar estrategias).


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Variables no controlables por el sujeto decisor: son las alternativas que el

decisor no ha tomado en consideración, no cuentan.

Las situaciones en las que se adoptan decisiones se caracterizan por los siguientes

elementos:

o La existencia de dos o más alternativas.

o La existencia de diferentes estados de la naturaleza: las diferentes situaciones

consideradas por el decisor y dependientes de variables que no puede

controlar.

o Las consecuencias o los resultados de la combinación de cada acción con cada

estado de la naturaleza.

o El mayor o menor grado de información de que dispone el decisor, respecto a

las posibles consecuencias de cada acción.

o El criterio de decisión, es decir la forma en que el decisor utiliza la información

para decidir.

De acuerdo con el conocimiento que el decisor tenga respecto a las consecuencias

de cada acción (probabilidad de ocurrencia de cada uno de los estados de la

naturaleza posibles) podemos hacer la siguiente clasificación de las decisiones:

a) En condiciones de certeza:

o Cuando el sujeto decisor sabe con seguridad lo que pasará según la

decisión que él tome.

o Sabe que a una acción determinada le corresponde una consecuencia o un

resultado determinado, con una probabilidad igual a uno, es decir sólo es

posible un único estado de la naturaleza.

o Este supuesto es adecuado en los niveles más bajos de la jerarquía a los

que corresponde el planteamiento del problema y la decisión oportuna.

b) En condiciones de riesgo:

o Cuando el decisor no conoce con seguridad las consecuencias de cada

alternativa de acción posible porque desconoce cuál será el estado de la

naturaleza. Pero conoce los diferentes estados de la naturaleza posibles y

la probabilidad con que se pueden presentar.


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o Se suele aplicar el criterio de la Esperanza Matemática: Valor esperado de

una variable. Suma algebraica ponderada de los resultados posibles

multiplicados por su respectiva probabilidad de ocurrencia.

c) En condiciones de incertidumbre:

o El sujeto decisor conoce los estados de la naturaleza posibles, pero no

sabe cuál de ellos se producirá ni siquiera en términos probabilísticos.

Existen los siguientes criterios:

Laplace: Consiste en considerar que como se desconoce la

distribución de probabilidad con que se pueden presentar los

distintos estados de la naturaleza, no hay ninguna razón para pensar

que exista uno más probable que otro, por tanto, se supone que

todos tienen la misma probabilidad de ocurrencia.

Wald (pesimista): Consiste en suponer que sea cual sea la estrategia

escogida, la naturaleza presentará siempre el estado más

desfavorable al sujeto decisor.

♣ Se tienen en cuenta sólo las peores consecuencias de cada

estrategia o alternativa, y se escoge la menos mala.

♣ Si consideramos un problema en el que no puede haber

pérdidas, sino que se persigue un beneficio máximo, según este

criterio se tendrían en cuenta los beneficios mínimos que ofrece

cada alternativa y de éstos se escogería el máximo: CRITERIO

MAXIMIN.

♣ Si se trata de minimizar por ejemplo costes se tendrían en

cuenta las alternativas que ofrecen mayores costes, y de éstas

se escogería la mínima: CRITERIO MINIMAX.

Optimista: En este caso el decisor supone que la naturaleza

presentará siempre el estado más favorable posible a sus intereses.

Por tanto, adoptará la estrategia que le pueda reportar el máximo

beneficio: MAXI-MAX. Y Cuando los resultados son desfavorables se

le denomina MINI-MIN.


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Hurwicz: Constituye un compromiso entre los criterios optimista y

pesimista, mediante la introducción de un coeficiente de

optimismo, α comprendido entre 0 y 1, y de su complemento a la

unidad que es el denominado coeficiente de pesimismo 1 - α. El

mejor de los resultados de cada estrategia se pondera con el

coeficiente de optimismo, en tanto que el peor de los resultados se

pondera con el de pesimismo.

Ci = α (MÁX) + 1- α (MIN)

Si α = 0 Criterio Pesimista

Si α = 1 Criterio Optimista

Savage: Una vez tomada la decisión y producido el estado de la

naturaleza, el decisor recibe el resultado correspondiente de la tabla

de consecuencias económicas o matriz de decisión. Savage

argumenta que, después de conocer el resultado el decisor puede

arrepentirse de haber tomado su curso de acción.

♣ Savage considera que el decisor tiene que procurar que este

posible arrepentimiento sea lo menor posible.

♣ El grado de arrepentimiento lo podemos medir por medio de la

diferencia entre el resultado obtenido y el resultado que

hubiera obtenido en el caso de haber conocido el estado de la

naturaleza que iba a suceder.

♣ La matriz de arrepentimiento se forma de la siguiente manera:

a. Se escribe un cero, en las casillas de la matriz que tiene

mayor resultado en una columna específica.

b. En los otros elementos se ponen las diferencias entre este

valor máximo y sus propios valores.


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TOMA DE DECICIONES SECUENCIALES: ÁRBOLES DE DECISIÓN

Son muy frecuentes en la empresa los procesos en los que el decisor debe

adoptar una secuencia de decisiones (decisiones posteriores dependientes de

la decisión inicial), ya que una decisión en el momento actual puede

condicionar y exigir otras decisiones en momentos posteriores.

Los árboles de decisión constituyen un instrumento de gran utilidad para

representar secuencialmente y planificar las diversas decisiones alternativas y

los posibles estados de la naturaleza.

Un árbol de decisión es un grafo explicando las secuencias de las decisiones a

tomar y los diversos acontecimientos que pueden suceder.

El árbol de decisión supone un sistema de representar la información de que se

dispone, reflejando las posibles alternativas en función de los sucesos inciertos

que pueden acontecer.

Los elementos fundamentales en la elaboración de un árbol de decisión son:

o Los nudos o vértices, tenemos dos tipos:

Nudos decisionales. Representan situaciones en las que debe

tomarse una u otra decisión.

Nudos aleatorios. Los distintos estados de la naturaleza o

sucesos aleatorios.

o Las ramas o aristas, que parten de los nudos decisionales representan

alternativas de decisión. Cuando se conocen las probabilidades de los

diversos estados, éstas se reflejan sobre las ramas que les representan.

Los resultados esperados. Al final de cada arista se refleja el resultado que

correspondería a esa sucesión.


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C. ENFOQUE DESCRIPTIVO:

Un problema empresarial consiste en una situación insatisfactoria ante la cual

existe la posibilidad y la conveniencia de reaccionar.

Una situación insatisfactoria es provocada por una desviación entre lo que se

espera o lo que se quiere conseguir y lo que realmente se consigue o se prevé

conseguir.

La resolución de un problema exige:

a. Rectificar los planes o las actuaciones

b. Revisar los objetivos

Tipos de problemas:

o Las actuaciones no están consiguiendo los objetivos a C/Pzo.

o Se están consiguiendo los objetivos a C/Pzo. pero esta situación cambiará.

o Se cambiarán los objetivos a C/Pzo. pero los procedimientos actuales no permitirán

conseguir los nuevos objetivos.

o Se cambian los objetivos a C/Pzo. y los procedimientos, pero estos no permiten

conseguir los objetivos a L/Pzo.

Cambios en la empresa: Los cambios en la empresa o en el entorno pueden provocar

problemas. Ejemplos de cambios:

o Los que se producen en los objetivos.

o Los ocasionados por el funcionamiento de algún subsistema de la empresa.

o Los derivados de las modificaciones orgánicas.

o Los provocados por las relaciones interpersonales.

Grado de estructuración del problema: A la hora de resolver un problema un aspecto

importante es el grado de estructuración del problema:

o Los problemas muy bien estructurados se caracterizan por:

El objetivo a conseguir bien definido.


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Las variables y parámetros relevantes están identificados.

Se conoce el procedimiento para conseguir la solución

Se dispone de todos los datos necesarios.

o Los problemas mal estructurados están mal definidos y no se conoce ningún

procedimiento para resolverlos.

La resolución de problemas constituye un proceso que empieza con la formulación del

problema, de la forma más precisa posible.

Factores que influyen en el proceso son:

o El tiempo.

o El coste.

o Análisis técnico (Evaluación de alternativas).

o Características del dirigente.

o Influencias sociales de la organización. (Decisiones aceptadas por el conjunto de la

organización).

o Influencias culturales (externas a la empresa).

Características personales del dirigente: Se refieren a la personalidad psicológica, a su

experiencia, capacidad, percepciones, sus valores y sus aspiraciones.

Tipos de empresarios: Un empresario real presentará una combinación de las tres

características.

o El especialista: Formación Técnica, esfuerzos hacia la producción.

o El comerciante: Necesidades de mercado. Venta

o El financiero: Consecución de capitales, crea empresas, fusiona, etc.

Proceso de resolución de problemas. Etapas:

1) Percepción de la existencia del problema : Existe una situación insatisfactoria, lo

que supone un problema, y por tanto exige que se lleve a cabo alguna actuación

para eliminar o reducir la gravedad y la importancia del mismo. En esta fase la

percepción del problema suele ser confusa y puede haber diversas percepciones

según el directivo de la organización.


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2) Reconocer definir o formular el problema: En esta etapa hay que examinar

atentamente el problema, y como suele pasar que no es posible sopesar todas las

circunstancias y todos los datos, se ha de seleccionar los aspectos más

importantes y significativos. Es importante averiguar cuál es el factor crítico o

limitador, y dedicarle una atención prioritaria.

3) Búsqueda de las alternativas de actuación: consiste en la búsqueda y análisis de

las posibles alternativas de actuación y las consecuencias probables.

4) Valoración de las alternativas consideradas: consiste en analizar la eficacia de las

alternativas consideradas, esto resultará más fácil y correcto cuanto:

Más claros sean los objetivos a conseguir

Más correctamente se hayan analizado las consecuencias probables de

cada acción

Mejor se hayan calculado los riesgos posibles.

5) Decisión: Los métodos y criterios de elección dependerán de:

La naturaleza del problema. Por ejemplo, los problemas de estrategia

predominan criterios de eficacia, y los problemas tácticos los criterios de

eficiencia.

Según la evaluación de las diferentes alternativas (soluciones óptimas o

simplemente satisfactorias).

Según el grado de incertidumbre.

6) Puesta en práctica de la decisión adoptada: Toda decisión comporta llevar a cabo

una acción.

7) Seguimiento y control: Una vez puesta en práctica unas determinadas acciones,

es necesario llevar a cabo un seguimiento y control de las mismas para

comprobar que se están consiguiendo los resultados esperados.


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