TEMA 3: Organigrama y sus funciones en la empresa

1. Introducción:

En este apartado hablaremos sobre el organigrama de una empresa. En primer

lugar definiremos organización y organización empresarial, mencionaremos

tres autores que tratan la organización de la empresa y explicaremos la

coordinación del trabajo según Mintzberg. Luego definiremos que es un

organigrama, los diferentes tipos que podemos encontrar y sus funciones.

También y, además,. Por último, aplicaremos estas teorías a la práctica,

realizando el organigrama de nuestra empresa y extrayendo nuestras

conclusiones finales.

2. Marco teórico:

2.1. Definición de organización:

Las organizaciones son sistemas sociales diseñados para lograr metas y

objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestión del talento

humano y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados

que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemático entre personas

para lograr algún propósito específico. Las Organizaciones son el objeto de

estudio de la Ciencia de la Administración, a su vez de otras disciplinas como

la Sociología, la Economía y la Psicología.

Pero podríamos hacer dos distinciones:

1. Como entidad:

Una organización es un sistema cuya estructura está diseñada para que los

recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros, de forma

coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren

determinados fines.

Por ejemplo: Una organización sin fines de lucro (una ONG) o con fines de

lucro (una empresa).

2. Como actividad:

La organización es el acto de coordinar, disponer y ordenar los recursos

disponibles (humanos, financieros, físicos y otros) y las actividades necesarias,

de tal manera, que se logren los fines propuestos.

Por ejemplo: La organización de una empresa para que ofrezca productos de

valor y sea competitiva en el mercado o la organización de un evento para el

lanzamiento de un nuevo producto.

-­  Partes y sistemas de la organización de Henry Mintzberg: �������

1. Núcleo operativo: Es el corazón de la organización. Realizan el trabajo

básico relacionado directamente con la fabricación de los productos y/o con la

prestación de servicios que la entidad entrega a la comunidad. Los operadores

realizan cuatro funciones principales:�������

1ª. Asegurar los insumos para la producción.�����

2ª. Transformar los insumos en producción.�����

3ª. Distribuir las producciones.�������

4ª. Proveer apoyo directo a las funciones de

entrada, transformación y producción. ����� ��

2. Cumbre o ápice estratégico: Personas encargadas de la responsabilidad

general de la organización: el director y todos aquellos gerentes de alto nivel

cuyos intereses son globales, como aquellos que les suministran apoyo directo:

secretarios, asistentes, etc. El cumplimiento de esta misión les obliga a

desarrollar las siguientes funciones:�������

▪ Supervisión directa: Asignar recursos, emitir órdenes de trabajo,

autorizar decisiones importantes, resolver conflictos, diseñar y nombrar

al personal de la organización, controlar el desempeño de los

empleados, motivarles y recompensarles.

▪ Administrar las condiciones fronterizas de la organización: Relaciones

con el ambiente, establecer contactos de alto nivel, negociar acuerdos

con agentes externos y, a veces, cumplir funciones de ceremonial como

figuras representativas de la entidad.

▪ Desarrollar la estrategia de la organización: Interpretación del entorno y

desarrollo de esquemas consistentes en corrientes de decisiones

organizacionales para tratar con el mismo.

3. Línea Media: Cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto. La

cumbre estratégica está unida al núcleo operativo por la línea media con

autoridad formal sobre el mismo. Se forma a medida que la organización crece

y aumenta la necesidad de ejercer supervisión directa. En definitiva, la función

fundamental de la línea media es la de supervisar, retroalimentando en el

desempeño de su propia unidad. �������

4. Tecno-estructura: Constituida por analistas que sirven a la organización

afectando el trabajo de otros. Están fuera de la corriente de trabajo operacional

pero la diseñan, planean, cambian o entrenan gente para que lo haga. �������

Los analistas de la tecno-estructura desarrollan funciones como:

1. Colaborar en la adaptación de la organización al medio (planeación

estratégica).�������

2. Control de gestión.�������

3. Estudios del trabajo: ingeniería industrial, organización y métodos.�������

4. Planeamiento y control: planificación, control de calidad,

programadores.�������

5. Estandarización (generación de normas, reglas y reglamentos).�������

5. Staff de apoyo: Son unidades especializadas para suministrar apoyo a la

organización fuera de su corriente de trabajo operacional. Las unidades de

apoyo pueden ser encontradas en varios niveles de la jerarquía, dependiendo

de los receptores del servicio:�������

1. Relaciones públicas y jurídico (Cerca de la cumbre estratégica)�������

2. Precios e investigación y Desarrollo (Línea media)�������

3. Cafetería, recepción y pagos al personal (En el nivel operativo)�������

6. Ideología: Alcanza las tradiciones y creencias de la organización y le da

cierta vida propia al esqueleto de la estructura.�������

- Definición organización empresarial:

A la organización empresarial corresponde al proceso de organización de los

talentos (humanos, financieros y materiales) de los que dispone la empresa,

para alcanzar los objetivos deseados. Son muchos los modelos de

organización que podemos encontrar. Las estructuras más comunes son:

• Organización lineal:

• Sistema de organización lineal con staff de asesoramiento.

• Sistema de organización lineal con comités o consejos.

• Organización funcional:

• Sistema de organización funcional o departamental o de Taylor.

• Sistema de organización mixto, o sea la integral.

• Organización matricial:

Uno de los aspectos de la organización es el establecimiento de

departamentos, que designan un área o división en particular de una

organización sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del

desempeño de actividades especificas, de acuerdo con su uso más general,

los departamentos pueden ser producción, control de calidad, ventas,

investigación de mercado.

2.2. Principales autores:

Henri Fayol (Estambul, 1841 - París, 1925) fue un

ingeniero y teórico de la Administración de empresas.    

El modelo administrativo de Fayol se basa en tres

aspectos fundamentales: la división del trabajo, la

aplicación de un proceso administrativo y la

formulación de los criterios técnicos que deben

orientar la función administrativa. Para Fayol, la

función administrativa tiene por objeto solamente al

cuerpo social: mientras que las otras funciones

inciden sobre la materia prima y las máquinas, la función administrativa sólo

obra sobre el personal de la empresa. Fayol resumió el resultado de sus

investigaciones en una serie de principios que toda empresa debía aplicar: la

división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del mando,

la centralización, la justa remuneración, la estabilidad del personal, el trabajo

en equipo, la iniciativa, el interés general, etc.

Hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos. Escribió

Administration industrielle et générale, el cuál describe su filosofía y sus

propuestas. También escribió: Bassins houillers de Commentry et de

Decazeville, excursion sous la conduite de M. H. Fayol, Notice sur les travaux

scientifiques et techniques, L'Incapacité industrielle de l'État, La réforme

administrative des PTT y Renaissance des libertés économiques et sociales.

Además es considerado el fundador de la escuela clásica de administración de

empresas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y

estableció los 14 principios de la administración:

▪ División del trabajo: especialización de las tareas de las personas para

aumentar la eficiencia.

▪ Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el

poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia

natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas

deben estar en equilibradas entre si.

▪ Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto

de las normas establecidas.

▪ Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo

superior. Es el principio de la autoridad única.

▪ Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de

actividades que tengan el mismo objetivo.

▪ Subordinación de los intereses individuales a los generales: los

intereses generales deben estar por encima de los intereses

particulares.

▪ Remuneración del personal: debe haber (en cuanto retribución)

satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la

organización.

▪ Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de

la organización.

▪ Cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más

bajo. Es el principio de mando.

▪ Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en

su lugar, es el orden material y humano.

▪ Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.

▪ Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la

eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca una

persona en un cargo, tanto mejor para la empresa.

▪ Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su

éxito.

▪ Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen

grandes fortalezas para la organización.

Frederick Winslow Taylor (20 de marzo de 1856 - 21 de

marzo de 1915) fue un ingeniero mecánico y economista

estadounidense.

Taylor es el fundador del movimiento conocido como

organización científica del trabajo. El pensamiento que lo

guía es la eliminación de las pérdidas de tiempo, de dinero,

etc, mediante un método científico. Afirma que "el principal

objetivo de la administración debe ser asegurar el máximo

de prosperidad, tanto para el empleador como para el

empleado". Para el empleador, el máximo de prosperidad no significa la

obtención de grandes beneficios a corto plazo, sino el desarrollo de todos los

aspectos de la empresa para alcanzar un nivel de prosperidad. Para el

empleado, el máximo de prosperidad no significa obtener grandes salarios de

inmediato, sino un desarrollo personal para trabajar eficazmente, con calidad y

utilizando sus dones personales. Taylor hace una distinción entre producción y

productividad: "la máxima prosperidad es el resultado de la máxima

productividad que, depende del entrenamiento de c/u". Consciente de la

oposición entre obreros y empleadores, da la siguiente explicación:

• Existe una falsa creencia, de que un aumento de la producción traerá el

desempleo,

• Algunos malos sistemas de administración obligan al obrero a limitar su

producción para proteger sus intereses pues, cuando él aumenta su

ritmo de trabajo, el patrón se las arregla para no aumentarle su salario,

• Hay métodos de trabajo desastrosos que desperdician los esfuerzos de

los obreros que reciben poca ayuda y pocos consejos por parte de la

dirección.

El objetivo de la organización científica del trabajo (OCT) es derribar esos

obstáculos y descubrir los métodos más eficaces para realizar una tarea y

dirigir a los obreros: la "cooperación estrecha, íntima, personal, entre la

administración y los obreros es la esencia misma de la OCT". "Lo que los

trabajadores piden a sus empleadores es un salario elevado, y lo que los

empleadores desean son bajos costos de producción la existencia o la

ausencia de estos 2 elementos constituye el mejor indicio de una buena o de

una mala administración".

Taylor enunció 4 principios de administración científica:

1. Estudio científico del trabajo: debe ser realizado por un equipo de

especialistas; ese estudio dará lugar a la creación de una oficina o

servicio de métodos de trabajo. Se definirán los procesos operativos

más económicos y se establecerá la cantidad de trabajo que debe

realizar un obrero colocado en condiciones óptimas; si el obrero obtiene

esa cantidad deberá percibir un salario muy alto.

2. Selección científica y entrenamiento obrero: Taylor recomienda una

selección sistemática según las aptitudes y estima que, cualquier

trabajador puede resultar excelente para por lo menos un puesto de

trabajo.

3. Unión del estudio científico del trabajo y de la selección científica del

trabajador: "se trata de que los obreros apliquen la ciencia" y es allí

donde fracasan muchos dirigentes y no los obreros, porque los 1eros no

quieren cambiar sus métodos.

4. Cooperación entre los dirigentes y los obreros: "el trabajo y la

responsabilidad del trabajo se dividen de manera casi igual entre

dirigentes y obreros".  

 

 

 

Henry Ford (30 de julio de 1863 – 7 de abril de 1947) fue

el fundador de la compañía Ford Motor Company y padre

de las cadenas de producción modernas utilizadas para la

producción en masa. La introducción del Ford T en el

mercado automovilístico revolucionó el transporte y la

industria en Estados Unidos. Fue un inventor prolífico que

obtuvo 161 patentes registradas en ese país. Como único

propietario de la compañía Ford, se convirtió en una de las personas más

conocidas y más ricas del mundo.

A él se le atribuye el fordismo, sistema que se desarrolló entre fines de los

años treinta y principios de los setenta y que creó mediante la fabricación de un

gran número de automóviles de bajo coste mediante la producción en cadena.

Este sistema llevaba aparejada la utilización de maquinaria especializada y un

número elevado de trabajadores en plantilla con salarios elevados.

Si bien Ford tenía una educación bastante pobre, tenía una visión global, con el

consumismo como llave de la paz. Su intenso compromiso de reducción de

costes llevó a una gran cantidad de inventos técnicos y de negocio, incluyendo

un sistema de franquicias que estableció un concesionario en cada ciudad de

EE. UU. y Canadá y en las principales ciudades de seis continentes. Ford legó

gran parte de su inmensa fortuna a la Fundación Ford, pero también se

aseguró de que su familia controlase la compañía permanentemente.

Henry Ford adoptó tres principios básicos:

1. Principio de intensificación: Consiste en disminuir el tiempo de

producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima

así como la rápida colocación del producto en el mercado.

2. Principio de la economicidad: Reducir al mínimo el volumen de materia

prima en transformación.

3. Principio de la productividad: Aumentar la capacidad de producción del

hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización

y la línea de montaje.

2.3. Mecanismos de coordinación de trabajo:

La aparición de los aportes de Mintzberg al análisis estructural y al proceso de

organización cambia, en cierta medida, la perspectiva de análisis del proceso

de coordinación. Mintzberg enfatiza en los mecanismos mediante los cuales se

lleva a cabo y porque considera a la coordinación y enlace como una

parámetro importante en el diseño de la estructura.

Los seis mecanismos de coordinación según Henry Mintzberg:

1. Adaptación Mutua:

La adaptación mutua es la coordinación del trabajo mediante el sencillo

procedimiento de comunicación informal. La gente que realiza el trabajo

interactúa entre sí para coordinarse, un tanto como los canoeros que

rápidamente coordinan sus acciones unos con otros. Los operadores se

relacionan directamente: La adaptación mutua es utilizada en la más sencilla

de las organizaciones porque es la manera más obvia de lograr la

coordinación.

Sin embargo, paradójicamente, también se utiliza en las organizaciones más

complejas, porque es el único medio en el que se puede confiar cuando se está

bajo circunstancias en extremo difícil, como cuando se trataba de decidir cómo

enviar a un hombre a la luna por

primera vez. Es observable,

también en los niveles más altos;

por ejemplo, la coordinación entre

un decano y un vicedecano, un

director y un subdirector, un

presidente y un vicepresidente, etc.

2. Supervisión Directa:

La supervisión directa, en la que una persona coordina dando órdenes a otros;

por lo general, surge cuando un cierto número de personas tiene que trabajar

juntas. Es decir, quince personas en una canoa de guerra no pueden

coordinarse mediante la adaptación mutua; necesitan un líder o jefe que, a

través de instrucciones, coordine su trabajo, como un equipo de fútbol que

requiere de un capitán o mariscal de campo para decidir las jugadas.

La coordinación también puede lograrse mediante la estandarización o

normalización; de hecho, en forma automática, a través de los estándares que

predeterminan lo que las personas hacen y así asegurar la coordinación del

trabajo. Para ello, existen cuatro

formas: la estandarización del

mismo proceso de trabajo, de los

resultados del trabajo, de los

conocimientos y habilidades que

sirven como insumos para el

trabajo, o de las normas que, de

manera general, guían el trabajo.

3. Estandarización de los Procesos:

La estandarización del proceso de trabajo significa la especialización; es decir,

la programación del contenido del trabajo directamente, los procedimientos a

seguir, como en el caso de las instrucciones de montaje que acompañan a

muchos de los juguetes para niños. Por tradición, el trabajo de muchos

analistas consiste en programar el trabajo de las diferentes personas para

coordinarlo de manera rigurosa.

4. Estandarización de los Resultados:

La estandarización de los resultados significa la especificación no de lo que se

quiere hacer, sino de sus resultados. De esta manera, la interfase entre los

trabajos está predeterminada, como cuando un maquinista se le ordena

taladrar hoyos en una parte determinada en una defensa, para que después

sean colocados los tornillos que han

sido soldados por otra persona, o

cuando a un gerente de división se le

pide que incremente las ventas en un

10% para que la corporación u

organización pueda cumplir con su

objetivo general de ventas. Estos

estándares, también, emanan de analistas.

5. Estandarización de las Habilidades:

La estandarización de las habilidades; al igual que la de los conocimientos es

otra manera, aunque no muy rigurosa, de lograr la coordinación. Aquí, lo que

se estandariza es el trabajador más que el trabajo o los resultados. El o ella

adquieren ciertos conocimientos, destrezas y habilidades para que, en forma

subsecuente, los apliquen en el trabajo. Por lo regular, esta estandarización

tiene lugar fuera de la organización y antes que el trabajador ocupe su puesto;

por ejemplo, en una escuela profesional, en una universidad, etc.

En efecto, los estándares no provienen de los analistas, son internalizados por

los operadores como insumos para desempeñar el trabajo que se les asigna.

La coordinación se logra, entonces, gracias a lo que los diferentes operadores

saben que pueden esperar de cada uno de ellos. Cuando un anestesista y un

cirujano se encuentran en la sala de operaciones, para extraer un apéndice, no

requieren de mucha comunicación (es decir, utilizan la adaptación mutua y

menos supervisión directa) porque cada uno de ellos sabe con exactitud lo que

hará el otro y se coordinan.

6. La estandarización de las Normas:

La estandarización de las normas significa que los trabajadores comparten una

serie de creencias comunes y por tanto logran coordinarse a partir de este

hecho. Por ejemplo, si todos los miembros de una orden religiosa comparten la

creencia de que es importante hacer proselitismo, entonces todos trabajaran

unidos para alcanzar ese objetivo.

2.4. Definición de organigrama:

Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa u

organización. Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos,

las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones

jerárquicas y competenciales de vigor en la organización.

El organigrama es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una

idea uniforme acerca de la estructura formal de una organización.

Tiene una doble finalidad:

▪ Desempeña un papel informativo.

▪ Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de

jerarquía, y la relación entre ellos.

En el organigrama no se tiene que encontrar toda la información, para conocer

como es la estructura total de la empresa.

Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:

• Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.

• Debe contener únicamente los elementos indispensables.

• Debe representar los aspectos más importantes de la organización.

• También ha de mostrar las unidades de categoría especial.  

Al construir un organigrama se debe delimitar con precisión las unidades o

Dependencias, señalar de la forma más completa las relaciones existentes,

escribir correctamente el nombre de las Unidades o Dependencias y en caso

de utilizar abreviaturas, indicarlo completamente al pie del gráfico, señalar

mediante las técnicas de elaboración las relaciones de:

• Línea o Ejecución: Línea de mando debe caer verticalmente.

• Estado Mayor o Staff: La línea que indica su relación es horizontal.

• Línea Punteada: Para indicar relaciones de Coordinación.

• Línea Quebrada: Representa discontinuidades.

2.5. Funciones del organigrama:

Los organigramas cumplen dos funciones importantes. Por un lado, permiten

analizar la estructura para detectar fallas. Algunas de las situaciones más

importantes que pueden ser encontradas por este método son:

• Fallas de control interno.

• Duplicación de funciones.

• Departamentalización inadecuada.

• Funciones importantes que se han descuidado.

• Falta de unidad de mando.

• Falta de claridad respecto del tipo de autoridad que se le asigna a un

cargo.

• Desequilibrios en la estructura, enorme amplitud del control, etc.

Por otro lado, los organigramas cumplen una función como medio de

comunicación dentro de la organización. A través de ellos se puede, por

ejemplo,

• Informar a los empleados la posición relativa que ocupan y la relación

que tienen con el resto de los puestos.

• Informar a terceros interesados en la organización cómo es la estructura.

• Facilitar la comprensión acerca de las posibilidades que tienen los

miembros de ascender.

• Mostrar a los nuevos empleados un cuadro global de la estructura a la

que acaban de ingresar, etc.

Pero en nuestro caso deberíamos ver las funciones del organigrama en el caso

de la administración, organización y administración de personal de una

empresa:

• Para la ciencia de la administración:

Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas

de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características

gráficas y actualizaciones.

• Para el área de organización y sistema:

Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente

revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas,

generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a

conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización.

• Para el área de administración de personal:

El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de

descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos

y salarios y en general como elemento de apoyo para la

implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de

personal.

2.6. Tipos de Organigrama:

Debido a la existencia de muchos tipos de organigrama, podemos clasificar los

organigramas según su : Naturaleza, finalidad, ámbito, Contenido y

presentación o disposición gráfica.

1. Por su naturaleza:

Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

• Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden

referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la

conforman.

• Macroadministrativos: Involucran a más de una organización.

• Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un

mismo sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el

término mesoadministrativo corresponde a una convención utilizada

normalmente en el sector público, aunque también puede utilizarse en el

sector privado.

2. Por su finalidad:

Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

• Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se

diseñan con el objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es

decir, como información accesible a personas no especializadas. Por

ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus

relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel

general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones.

• Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de

determinados aspectos del comportamiento organizacional, como

también de cierto tipo de información que presentada en un organigrama

permite la ventaja de la visión macro o global de la misma, tales son los

casos de análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta de

personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de

relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas

especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus

aplicaciones.

• Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de

funcionamiento planificado o formal de una organización, y cuenta con el

instrumento escrito de su aprobación. Así por ejemplo, el organigrama

de una Sociedad Anónima se considerará formal cuando el mismo haya

sido aprobado por el Directorio de la S.A.

• Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo

planificado no cuenta todavía con el instrumento escrito de su

aprobación.

3. Por su ámbito:

Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

• Generales: Contienen información representativa de una organización

hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características.

En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o

su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el

nivel de departamento u oficina.

 

 

 

• Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la

organización.

4. Por su contenido:

Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

• Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades

administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o

dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e

integrales son equivalentes.

• Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas,

además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama

es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la

organización en forma general.

• De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a

puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad

consignada. También se incluyen los nombres de las personas que

ocupan las plazas.

5. Por su presentación o disposición gráfica:

Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

• Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir

del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles

jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la

administración, por lo cual, los manuales de organización recomiendan

su empleo.

• Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan

al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en

forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se

ordenan por líneas dispuestas horizontalmente.

• Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y

horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se

recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número

de unidades en la base.

• De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad

de integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos.

Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los

últimos niveles jerárquicos.

• Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de

mayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos

concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de

autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último

círculo, es decir el más

extenso, indica el menor

nivel de jerarquía de

autoridad. Las unidades de

igual jerarquía se ubican

sobre un mismo círculo, y

las relaciones jerárquicas

están indicadas por las

líneas que unen las figuras.

3. Aplicación práctica:

1. Director general:

Es el encargado de planificar, organizar, motivar y controlar. En cuanto a la

función de planificación, consiste en decidir cuáles son los objetivos de la

organización y la manera como llegar a cumplir los objetivos marcados.

La función de organizar trata de determinar las actividades que hay que llevar a

cabo y coordinarlas dentro de una estructura organizativa. Las actividades que

ofrece la empresa y que hay que llevar a cabo son actividades deportivas

enfocadas a la formación empresarial.

La función de motivación consiste en satisfacer las necesidades sociales y

psicológicas de los trabajadores durante el desempeño de los objetivos de la

empresa.

Y por último, la función de control debe evaluar los resultados respecto a los

objetivos fijados y de la toma de decisiones para su mejora.

Director general

Coordinador  

Monitores  

Profesores  

Departamento  de  Marketing  

Departamento  Administrativo  

Administrador  9inanciero  

Administrador  del  personal  (RRHH)  

Responsable  de  mantenimiento  

2. Coordinador:

Es el encargado de organizar, controlar y distribuir. En cuanto a la función de

organización, consiste en decidir que actividades realizaran los profesores y

monitores. También se decidirá como se llevan a término esas actividades.

La función de distribución consiste en facilitar y repartir el material de la

empresa para el buen desarrollo de las actividades deportivas. También deberá

repartir las instalaciones, ya sean indoor o outdoor.

La función de control debe ser de forma exhaustiva, ya que los monitores y

profesores son los que realmente están cara al público y es en definitiva la

imagen de la empresa. Por esa razón se controlara que los profesores y

monitores den un trato profesional al cliente y se aseguren de satisfacer al

cliente.

2.1. Monitores:

Con la formación y las técnicas ya dadas, hacer que el grupo que está

haciendo la actividad se siente cómodo y bien, recibiendo una sensación

agradable notando que el monitor sabe del tema.

Al empezar cada actividad el monitor tendrá que ayudar a equipar a los clientes

y hacer una breve explicación del juego (la normativa y el uso). Deberá

controlar que se esté haciendo correctamente la actividad. Al finalizar la

actividad deberá ordenar y limpiar el material utilizado para desarrollar la

actividad deportiva pertinente.

2.2. Profesores:

Con una formación académica acreditada, deberá impartir sus clases de

manera profesional a los clientes, para que se sientan bien, aprendiendo de

forma dinámica y agradable.

Al empezar cada clase el profesor tendrá hacer una pequeña introducción al

tema, para que los clientes se pongan en situación. Deberá llevar a cabo un

control, ya que debe percibir si los alumnos se aburren o no. Al finalizar la clase

se hará un pequeño debate para intercambiar impresiones y saber el nivel de

satisfacción del cliente.

3. Departamento de Marketing:

Es el primer mediador con el cliente. Realiza estudios de mercado, busca

clientes y nos da a conocer a través de la publicidad, de nuestra página web, la

asistencia a ferias, etc. Pone en contacto al cliente con la empresa y está a

disposición de él durante todo la actividad que se lleve a cabo en la empresa.

En definitiva debería de encargarse de:

• El establecimiento de las líneas generales del plan de marketing y en

concreto el marketing mix.

• La política del producto.

• La política del precio.

• La Política de distribución

• La Política de comunicación

• El seguimiento de la ejecución del Plan de Marketing.

• El control de los gastos de Marketing.

4. Departamento Administrativo:

4.1. Administrador financiero:

Es la persona de confianza del Director general para que controle toda la parte

económica de la empresa, desde el control de presupuestos, compras, ventas,

etc. Una de las partes más importantes de los trabajos del director financiero en

la relación con las entidades de crédito, bancos y cajas para la obtención y

negociación de las correspondientes préstamos y descuentos.

4.2. Administrador del personal (RRHH):

La función del Administrador del personal está compuesta por diversas

actividades como el reclutamiento y selección de personal, la contratación, el

pertinente coaching si fuera necesario y la permanencia del personal en la

empresa.

5. Responsables de mantenimiento:

Su función principal es llevar a cabo el mantenimiento de las instalaciones

asegurando su eficaz funcionamiento. Para asegurar un buen mantenimiento

de las instalaciones deberá:

1. Establecer los planes de mantenimiento preventivo.

2. Llevar a cabo las actividades de mantenimiento preventivo de acuerdo

con los planes de mantenimiento establecidos.

3. Levar a cabo el registro de los mantenimientos realizados.

4. Llevar a cabo las reparaciones imprevistas estableciendo acciones para

evitarlas en el futuro.

5. Establecer los presupuestos necesarios para llevar a cabo los planes de

mantenimiento.

4. Conclusión:

Un organigrama es una herramienta útil y muy visual que permite una fácil

comprensión de la estructura de la empresa, definiendo su funcionamiento y

organización. Como se ha podido comprobar en el anterior apartado, gracias a

su elaboración toda persona, aunque sea ajena a la empresa, puede

comprender y valorar su estructura.

En nuestra empresa utilizamos un organigrama vertical con comunicación

descendente, donde los departamentos se relacionan entre sí para dar el mejor

servicio a nuestro cliente.