Tema 8 Introduccion a La Gestion de Proyectos Técnicos(f)

INTRODUCCION A LA GESTION DE PROYECTOS

TCNICOS: ELEMENTOS DE PLANIFICACIN Y

CONTROL

Manuel Joaqun Surez Navas

Gestin de proyectos tcnicos

INDICE

1. Introduccin .......................................................................................................................... 5

1.1. Objetivos de la Gestin de Proyectos ........................................................................... 6

1.2. Fundamentos de la Gestin de Proyectos .................................................................... 7

2. La planificacin ...................................................................................................................... 9

2.1. Clasificacin de Procesos ............................................................................................ 10

3. Etapas de un proyecto......................................................................................................... 11

4. La oferta y descripcin ........................................................................................................ 14

4.1. Finalidad comercial ..................................................................................................... 14

4.2. Origen tecnico ............................................................................................................. 15

4.3. Los proyectos internos ................................................................................................ 15

5. Los objetivos del proyecto .................................................................................................. 16

5.1. Objetivo triple: resultado, coste, plazo. ...................................................................... 16

5.2. El cuarto objetivo ........................................................................................................ 17

5.3. Contexto y estrategia .................................................................................................. 17

6. El ciclo de vida ..................................................................................................................... 17

6.1. Elementos del ciclo de vida ......................................................................................... 18

6.2. Tipos de modelo de ciclo de vida ................................................................................ 20

6.2.1. Ciclo de vida lineal ............................................................................................... 20

6.2.2. Ciclo de vida con prototipado ............................................................................. 21

6.2.3. Ciclo de vida en espiral ........................................................................................ 22

6.3. OBJETIVOS DE CADA FASE ........................................................................................... 22

6.4. LOS PROYECTOS DE I+D ............................................................................................... 23

7. Programacion de proyectos ................................................................................................ 25

7.1. Identificacin de actividades ....................................................................................... 25

7.2. Relaciones ................................................................................................................... 26

7.3. Los recursos ................................................................................................................. 27

7.4. Los plazos y los costes ................................................................................................. 27

7.5. Tcnicas de programacin .......................................................................................... 28

7.5.1. Diagrama de Gantt .............................................................................................. 28

7.5.1.1. Principales Caractersticas ........................................................................... 30

7.5.1.2. Planteamiento y Desarrollo ......................................................................... 30

7.5.2. PERT (Program Evaluation and Review Technique) ............................................ 31

7.5.2.1. Planteamiento y Desarrollo ......................................................................... 32

Manuel Surez 2 GMMIE


7.5.2.2. Clculos........................................................................................................ 33

7.5.3. ADM (Arrow Diagramming Method) ................................................................... 33

7.5.4. Mtodo del camino crtico cpm .......................................................................... 34

7.5.5. Holguras .............................................................................................................. 35

7.5.6. Actividades crticas .............................................................................................. 35



ORGANIGRAMA

El proyecto tcnico

Oferta y descripcin

Programacin de proyectos

Finalidad comercial,

origen tcnico y

proyectos internos

Objetivos

Identificar actividades

Relaciones

Plazos y costes

Recursos

Tcnicas de programacin

Introduccin

Fundamentos

Etapas del proyecto

Planificacin

Objetos del proyecto

Ciclos de vida



1. INTRODUCCIN La gestin de proyectos ha existido desde tiempos muy antiguos,

histricamente relacionada con proyectos de ingeniera de construccin de

obras civiles. Pero es a partir de la Segunda Guerra Mundial cuando el avance de

estas tcnicas desde el punto de vista profesional han transformado la

administracin de proyectos en una disciplina de investigacin.

Se puede definir el proyecto como un conjunto de actividades

interdependientes orientadas a un fin especfico, con una duracin

predeterminada. Completar con xito el proyecto significa cumplir con los

objetivos dentro de las especificaciones tcnicas, de costo y de plazo de

terminacin. A un conjunto de proyectos orientados a un objetivo superior se le

denomina programa y un conjunto de programas constituye un plan, como es el

caso de los planes nacionales.

La gestin de proyectos es una disciplina relativamente joven,

aunque de importancia creciente en distintos entornos, e incluso

trascendental en algunos mbitos. As, se est convirtiendo en pieza

esencial en muchos sectores como materia destinada al manejo de

actividades singulares de carcter temporal, que maximiza la

probabilidad de consecucin de resultados a tiempo, dentro del

presupuesto y con la calidad esperada.

La gestin de proyectos es la rama de la ingeniera de

administracin y direccin que se encarga de la planificacin y el

control de proyectos. Por planificacin entenderemos todas aquellas

tareas orientadas a planear la ejecucin de un proyecto antes de su

inicio, mientras que las actividades de control se encargan de la

monitorizacin y seguimiento del progreso del proyecto.

Todo proyecto tiene tres facetas o aspectos diferentes que es necesario

armonizar para la consecucin del resultado pretendido:

Dimensin tcnica: es necesario aplicar los conocimientos tcnicos de cada rea de trabajo, cumpliendo con una forma de

trabajar y unos requisitos(el know how) que cada profesin

impone. Se ha de disponer de los conocimientos adecuados para

resolver el problema en cuestin o realizar la obra. La



importancia de esta faceta tcnica no debe eclipsar el resto de

aspectos que intervienen en la consecucin de un proyecto, y que

otorgan a esta actividad de una transcendencia y complejidad

mayores.

Dimensin humana: un proyecto es un complejo entramado de relaciones personales, donde se dan cita a un gran nmero de

intereses que en ocasiones son contrapuestos. Hay que tener en

cuenta las inevitables diferencias que surgen por la organizacin

y reparto de recursos, ya que en ocasiones sern varios los

proyectos que se lleven en paralelo

Variable gestin: Este trmino, adoptado por Octave Gelinier, hace referencia a algo que a veces se menosprecia porque no es

tan espectacular o visible como otros elementos pero que es el

catalizador que permite que el resto de los elementos se

comporten adecuadamente.

De gestionar bien o mal depende en gran medida el xito o no de la

operacin.

Se trataran a continuacin una serie de elementos fundamentales de la

gestin de proyectos:

Etapas de un proyecto

La oferta

Los objetivos

Ciclo de vida

Identificacin y descripcin de actividades

Los recursos

Plazos y costes

Tecnicas de programacin de actividades

1.1. OBJETIVOS DE LA GESTIN DE PROYECTOS

Los objetivos principales de la gestin de proyectos son los

siguientes:



1. Definir el Proyecto y establecer la estructura organizativa de los equipos.

2. Definir claramente los objetivos y establecer una planificacin del Proyecto.

3. Realizar estimaciones concretas y reales de tiempos, costes y recursos.

4. Controlar y supervisar los trabajos, inversiones, consumo de recursos, costes y tiempos de ejecucin del proyecto.

5. Establecer unos criterios de calidad sobre los resultados esperados, y comprobar su cumplimiento.

6. Prever los posibles riesgos que puedan surgir.

7. Permitir la resolucin inmediata de los problemas surgidos durante la ejecucin del Proyecto.

8. Coordinar y supervisar las distintas tareas y actividades de las que consta el Proyecto.

1.2. FUNDAMENTOS DE LA GESTIN DE PROYECTOS

Se identifican los 9 pilares o reas de conocimiento de la

gestin de proyectos, consideradas fundamentales para alcanzar el

xito en la labor de gestores, y del propio proyecto. Estas reas han

sido definidas por el Project Management Institute, dentro de su

libro A guide to the Project Management Body of Knowledge, y se

enumeran a continuacin:

Gestin de Procesos de Integracin: Contiene los procesos necesarios para que los distintos elementos del proyecto

estn correctamente coordinados, tales como procesos de

definicin de planes de desarrollo, planes de ejecucin, y la

gestin del control de cambios.

Gestin del Alcance y Objetivos: Contiene los procesos necesarios para asegurar que el proyecto desarrolla todas, y

solo aquellas, tareas necesarias para cumplir los objetivos

inicialmente planteados dentro de la misin del proyecto,



tales como procesos de iniciacin, planificacin de los

objetivos y supervisin de los resultados de las diferentes

tareas.

Gestin de Tiempos: Contiene todos aquellos procesos necesarios para asegurar los plazos temporales del proyecto,

tales como procesos de definicin de actividades,

secuenciacin de tareas, estimacin temporal, desarrollo de

calendarios, y control de ejecuciones.

Gestin de Costes: Contiene todos aquellos procesos necesarios para asegurar que el proyecto se completa dentro

de los presupuestos aprobados, tales como procesos de

gestin de recursos, estimacin de costes, elaboracin de

presupuestos y control de costes.

Gestin de la Calidad: Contiene todos aquellos procesos necesarios para asegurar que el proyecto satisface todas las

necesidades para las cuales se estableci, y lo hace tal y como

se esperaba inicialmente, tales como procesos de

planificacin de la calidad, de seguimiento de los

procedimientos, y de control de calidad.

Gestin de Recursos Humanos: Contiene todos aquellos procesos necesarios para asegurar que el uso ms eficiente y

eficaz de los equipos y personas involucrados en el proyecto,

tales como procesos de planificacin de la organizacin,

seleccin de personal, y desarrollo de equipos.

Gestin de la Informacin y Comunicacin: Contiene todos aquellos procesos necesarios para asegurar la correcta y

sincronizada generacin, recoleccin, diseminacin,

almacenamiento y ordenacin de toda la informacin que se

maneja dentro del proyecto, tales como procesos de

planificacin de las comunicaciones, distribucin de la

informacin, preparacin de informes de evaluacin, y

cierres administrativos.



Gestin de Riesgos: Contiene todos aquellos procesos relacionados con la identificacin, anlisis, y planes de

contingencia ante los posibles riesgos que ataen al proyecto,

tales como procesos de planificacin de la gestin de riesgos,

identificacin y anlisis de riesgos, planes de contingencia, y

supervisin y control de riesgos.

Gestin de Compras y Subcontratas: Contiene todos aquellos procesos necesarios para la compra de bienes y servicios

externos a nuestra propia organizacin, tales como

planificacin de compras, gestin de ofertas y compras,

seleccin de productos, evaluacin de servicios, gestiones

administrativas, y firma de contratos.

Se aprecia as, que a pesar de tratarse de aspectos diferentes de

la gestin todos estn interrelacionados, y es imposible entenderlos

por separados como entes independientes.

2. LA PLANIFICACIN La planificacin de un proyecto debe afrontarse de manera adecuada

para que al final de ste se pueda hablar de xito. No se trata de una etapa

independiente abordable en un momento concreto del ciclo del proyecto. Es

decir, no se puede hablar de un antes y un despus del proceso de planificacin

puesto que segn el proyecto ser necesario procesos como modificar tareas o

reasignar recursos, etc. Se debe tener claro que si bien si podemos hablar de una

etapa de planificacin, llamada asi porque aglutina la mayor parte de los

esfuerzos para planificar todas las variables que se darn cita, cada vez que se

intenta prever un comportamiento futuro y se toman las medidas necesarias se

est planificando.

Encontraremos dos grandes fases en las que la planificacin cobra el

mximo protagonismo.

La primera es necesaria para estudiar y establecer la viabilidad de un

proyecto, ya sea interno o externo a la organizacin. Hay que realizar los

correspondientes estudios tcnicos, de mercado, financieros, de

rentabilidadas como una estimacin de los recursos necesarios y los costes.



Todo ello constituye el elemento fundamental en el que se apoya el cliente para

decidir sobre la realizacin o no del proyecto.

La segunda fase importante de planificacin tiene lugar una vez que se ha

decidido ejecutar el proyecto. Ahora es el momento de realizar una planificacin

detallada punto por punto. Uno de los errores mas importantes y graves en la

gestin de proyectos es querer arrancar con excesiva premura la obra sin relizar

la atencin debida a una serie de tareas previas de preparacin, organizacin y

planificacin que son imprescindibles para garantizar la calidad de la gestin y

el xito posterior.

Planificar es armonizar dos tipos de elementos muy diferentes entre si:

los objetivos y los recursos.

En referencia a lo sealado al principio la planificacin de los proyectos

debe estar afectada de un notable grado de agilidad y dinamismo: no es

razonable planificar un proyecto y pensar que esa planificacin es ya definitiva e

inmutable.

En casi todos los casos, es necesario ir haciendo ajustes peridicos. La

planificacin es una herramienta para la gestin y la toma de decisiones.

Existen tcnicas de planificacin muy avanzadas y elaboradas, pero la

adecuada planificacin se basa principalmente en una actitud de anticipacin,

manifestando el sentido comn.

2.1. CLASIFICACIN DE PROCESOS Los procesos de gestin de proyectos se pueden agrupar

inicialmente en 5 categoras diferentes:

1. 1Procesos de Iniciacin: Autorizando el comienzo de todo el proyecto o una de sus fases

2. Procesos de Planificacin: Definiendo o redefiniendo los objetivos y seleccionando las mejores de todas las

alternativas posibles o acciones a acometer, a fin de

cumplir con los objetivos definidos en el proyecto.

3. Procesos de Ejecucin: Coordinando los equipos y recursos para ejecutar los planes.



4. Procesos de Control: Supervisando y vigilando las acciones realizadas, a fin de asegurar que los desarrollos cumplen

con las especificaciones y objetivos planificados, y, en caso

necesario, proponiendo acciones correctoras.

5. 5. Procesos de Finalizacin: Formalizando la aceptacin final de todo el proyecto,o de una de sus fases.

3. ETAPAS DE UN PROYECTO Se puede considerar que todo proyecto tiene tres grandes etapas:

Planificacin: Se establece cmo el equipo de trabajo deber satisfacer las restricciones de prestaciones, planificacin

temporal y coste. Una planificacin detallada da consistencia al

proyecto.

Ejecucin: Es el conjunto de tareas y actividades que suponen la realizacin propiamente dicha del proyecto. Responde a las

caractersticas tcnicas especficas de cada tipo de proyecto y

supone gestionar los recursos en la forma adecuada para

desarrollar la obra en cuestin.

Entrega o puesta en marcha: En esta etapa se comprueba que el sistema funciona adecuadamente y responde a las

especificaciones en su momento aprobadas.

Es conveniente aadir a stas otras dos etapas, las cuales es conveniente

nombrarlas de forma independiente:

Fase de iniciacin: Definicin de los objetivos del proyecto y de los recursos necesarios para su ejecucin. Esta fase tiene gran

trascendencia para la buena marcha del proyecto.

Fase de control: Monitorizacin del trabajo realizado analizando cmo el progreso difiere de lo planificado e iniciando las acciones

correctivas que sean necesarias. Influye el liderazgo,

proporcionando directrices a los recursos humanos,

subordinados, etc.

Estas etapas presentan caractersticas diferentes segn se trate de

proyectos internos o externos. Las diferencias aparecen en la etapa de



planificacin. En el proyecto externo existen un conjunto de acciones que se

relacionan con la necesidad de presentar una oferta al cliente y lograr la

adjudicacin del contrato. Si finalmente el contrato no se consigue, el proyecto

queda abortado. Es por esto que la exigencia comercial tiene un carcter

prioritario para las empresas.

Haciendo referencia a las tres grandes etapas nombradas, podemos ver la

diferencia entre ambos tipos de proyectos.

Cuando se abordan proyectos grandes y complejos, la consecucin del

resultado final depende de la realizacin armnica del conjunto de las etapas

con la ayuda de medios materiales y humanos. La concepcin de las fases que

jan de ejecutarse, precisan de un conocimiento de las tecnologas que concurren

en el proyecto y de experiencia que permita prever y superar las dificultades.

A continuacin de presentan las distintas etapas en el desarrollo de una

aplicacin informtica:

Etapa 1. Nacimiento de la idea del proyecto.

El cliente o promotor expone sus necesidades y el deseo de

resolver el problema por medios informticos. Se crea un

primer documento que recoge el anteproyecto y es aprobado

por la direccin o el comit correspondiente.

Etapa 2. Estudio de oportunidad

El estudio de oportunidad concreta los objetivos y resultado a

aportar por el proyecto, los plazos y costes previstos y los

medios a emplear.

Etapa 3. Estudio detallado

El jefe define el contenido del proyecto, su anlisis funcional, las

cargas previstas y metodologa a desarrollar.

Etapa 4. Cuaderno de cargas para informtica

A partir del anlisis funcional se determinan los volmenes,

cargas de trabajo, calendario y medios a utilizar, dando lugar al

contrato formal entre cliente, usuarios e informticos, conocido

como pliego de especificaciones.

Etapa 5. Anlisis orgnico



Los tcnicos realizan el anlisis orgnico y las especificaciones

para programacin.

Etapa 6. Programacin y pruebas

Se realiza la programacin de la aplicacin y las pruebas para

programacin.

Etapa 7. Recepcin provisional

Da lugar a los manuales de usuario y de explotacin.

Etapa 8. Puesta en marcha

Requiere una estricta vigilancia hasta comprobar su correcto

funcionamiento. Despus se realiza un balance de los resultados

del proyecto.

Etapa 9. Balance de funcionamiento

Se realiza despus de varios meses de funcionamiento de la

aplicacin, un balance que presente los resultados realmente

producidos.

Etapa 10. Auditora

Transcurridos uno o dos aos, debe efectuarse una auditora

que nos compruebe si es adecuada o hay que modificarla.

Pueden identificarse varias fases en la gestin de proyectos:

Decisin de acometer el proyecto.

Nombramiento del jefe de proyecto.

Negociacin de objetivos.

Preparacin.

Ejecucin.

Informacin.

Control.

Dentro de la preparacin, se integraran actividades como la descripcin

de actividades, identificacin de recursos, valoracin de los mismos,

planificacin y eventual reconsideracin de los objetivos.



4. LA OFERTA Y DESCRIPCIN El primer objetivo es presentar una oferta con el fin de conseguir el

contrato, convencer al cliente de que nuestra propuesta es mejor, tanto en lo

tcnico, en el coste o plazo, imagen de la empresa, las referencias anteriores, la

confianza en las personas, etc.

Las empresas frecuentemente separan en rganos o personas diferentes

la tarea de realizar y negociar la oferta de la labor de dirigir y ejecutar el

proyecto. Esto es debido a las pocas habilidades de negociacin de los tcnicos.

Los comerciales suelen ofrecer condiciones y seguridades que el tcnico

considera imposible de respetar.

Se produce un antagonismo entre lo tcnico y lo comercial, igual de

perjudicial es realizar una oferta excepcional en lo tcnico y no conseguir el

contrato, como ofrecer algo que despus no es respetado.

4.1. FINALIDAD COMERCIAL Se deben respetar los siguientes principios:

Captar el inters y la necesidad del cliente.

Ofrecer lo que el cliente pide pero sin olvidar orientarle hacia lo que creemos que necesita o lo que sera conveniente ofrecerle.

Hacer una oferta clara, atractiva, bien concebida y presentada, completa.

Dedicar el tiempo y el cuidado precisos para garantizar la calidad de la oferta.

Sintonizar con el inters, la terminologa y la mentalidad del cliente.

Destacar las ventajas de nuestras propuestas y los aspectos positivos que puedan interesar al cliente.

Aportar todos los elementos que puedan enriquecer la oferta y dar confianza al cliente: fotografas, esquemas, referencias,

ejemplos, muestras, etc.



4.2. ORIGEN TECNICO Toda oferta supone imaginar el resultado final de la obra, los recursos a

emplear y la solucin tcnica que se va a desarrollar. El plazo de realizacin,

presupuesto, calidades sern consecuencia de esa solucin tcnica.

Desde el punto de vista tcnico hay que seguir una serie de normas o

principios:

Incluir una solucin tcnica correcta, viable y coherente con las necesidades del cliente.

Concretar las especificaciones tcnicas que habrn de respetar la obra y permitan comprobar su calidad.

Aadir los planos o documentos necesarios para identificar las caractersticas de la obra.

Contemplar todos los datos importantes que los clientes precisa para poder tomar una decisin.

Identificar con claridad los compromisos que se adquieren mutuamente.

A menudo se afirma que una oferta muy clara puede ser perjudicial para

faceta tcnica. Pero los clientes agradecen una oferta tcnicamente bien hecha.

Una oferta lleva tiempo y dinero pero es una inversin muy rentable.

Ahorrando en conflictos y prdidas.

4.3. LOS PROYECTOS INTERNOS En estos proyectos no se presenta en la misma forma la necesidad de

realizar una oferta previa y redactar un contrato formal. Si es conveniente

analizarlo, con sus grados de necesidad, opciones tcnicas, recursos financieros

y humanos.

Tambin resulta aconsejable en estos casos que la formulacin del

proyecto, una vez adoptado las decisiones previas, se refleje en un documento

que , pudiendo ser simple breve, recoja con claridad los objetivos del mismo.

Ahora la faceta comercial queda relegada a un segundo plano, y se busca un

pseudocontrato que sirva como marco de referencia a la relacin entre la

organizacin y el jefe de proyecto dentro de este nuevo escenario.



5. LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO Un principio bsico en la gestin de proyectos, as como en toda

actividad de gestin, es que los objetivos estn definidos a priori y con un grado

de suficiente de claridad y precisin. Hay proyectos donde la definicin de

objeticos se hace realmente difcil, pero esa dificultad no significa que no deba

hacerse, puesto que cuanto ms inmaterial es oms arriesgado sea un proyecto

ms necesario ser conrar con un marco de referencia, aunque sus contornos

sean menos ntidos que en otras ocasiones.

5.1. OBJETIVO TRIPLE: RESULTADO, COSTE, PLAZO.

El objetivo del proyecto es siempre triple. No basta con conseguir uno o

dos objetivos, ni hay que dar ms importancia a uno o a otro.

El primer objetivo es el resultado final de proyecto, es decir, la obra que

se quiere realizar y que supone el origen y justificacin del proyecto, por lo que

puede considerarse el objetivo ms importante y significativo. Pero la

consecucin del objetivo tcnico no es suficiente. Eso s: ha de considerarse ms

bien como una condicin ineludible. En el caso de abordar la electrificacin de

una aldea, la aldea se debe electrificar, pero a cualquier precio ni en cualquier

plazo.

En el caso de proyectos externos, el objetivo de coste suele estar definido

y tiene una importancia grande. Normalmente existe un contrato, y el proveedor

deber respetarlo o tendr dificultades para revisar al alza el presupuesto.En

proyectos internos es frecuente que el objetivo de coste no figure en forma

explcita , algo que se debe intentar reducir.

El plazo es el objetivo que ms fcilmente se deteriora, convirtindose as

en el que mejor mide el grado de calidad de gestin del proyecto no debe

valorarse proyectos en los que este objetivo se convierte en el ms importante.

Qu pasara si las obras del estadio olmpico no estuvieran terminadas para la

inauguracin de los juegos olmpicos?.

El aspecto triangular de los objetivos se refuerza por la necesidad de

coherencia y proporcin entre los mismos. Los tres son inseparables y forman

un sistema en el que cada modificacin de cada una de las partes afecta a las



restantes . Dado que la maximizacin individual de los tres criterios bsicos no

es posible, es necesario maximizar una cierta combinacin entre ellos.

La combinacin no es nica y, de hecho, puede pensarse en una zona de

validez de la aproximacin seguida. La figura representa esa zona en la que el

proyecto puede moverse dentro de la disponibilidad de recursos existente. Con

ello, se quiere indicar tambin que no existe una nica forma posible de

gestionar un proyecto satisfaciendo los requisitos bsicos . Un ahorro en costes

permitira abordar otras actividades que mejjoren como la satisfaccin del

cliente. Las tcnicas de gestin de proyectos deben considerar adems las

actuaciones relacionadas con las desviaciones de la zona objetivo durante el

desarrollo del proyecto.

5.2. EL CUARTO OBJETIVO Algunos autores introducen un cuarto elemento de inters: la satisfaccin

del usuario. Con ello se quiere indicar la importancia de que el proyecto

satisfaga las expectativas de ste. Un proyecto que cumpla las especificaciones,

se realice en tiempo y dentro del presupuesto pero que no deje satisfecho al

cliente no cumple su objetivo.

5.3. CONTEXTO Y ESTRATEGIA Un proyecto no puede concebirse al margen del resto de las actividades

que lleva a cabo la organizacin. Todas las actividades contribuyen a conseguir

unos fines generales expresados en las estrategias de la organizacin.

Como se ha dicho, la gestin del proyecto deber buscar el ptimo entre

los objetivos. Para ello hay que conocer la importancia relativa de cada factor

respecto a cmo se responde a la estrategia de la organizacin ejecutora del

proyecto. Distintos enfoques estratgicos, como poner productos lo antes

posible en el mercado, o poner productos de calidad contrastada aunque sean

muy innovadores.

6. EL CICLO DE VIDA Todo proyecto de ingeniera tiene unos fines ligados a la obtencin de un

producto, proceso o servicio que es necesario generar a travs de diversas

actividades. Algunas de estas actividades pueden agruparse en fases porque

globalmente contribuyen a obtener un producto intermedio, necesario para



continuar hacia el producto final y facilitar la gestin del proyecto. Al conjunto

de las fases empleadas se le denomina ciclo de vida.

Sin embargo, la forma de agrupar las actividades, los objetivos de cada

fase, los tipos de productos intermedios que se generan, etc. pueden ser muy

diferentes dependiendo del tipo de producto o proceso a generar y de las

tecnologas empleadas.

La complejidad de las relaciones entre las distintas actividades crece

exponencialmente con el tamao, con lo que rpidamente se hara inabordable

si no fuera por el reparto de tareas que se realiza. De esta forma la divisin de

los proyectos en fases sucesivas es un primer paso para la reduccin de su

complejidad, tratndose de agrupar las partes de manera que sus relaciones

entre s sean lo ms simples posible.

La definicin de un ciclo de vida facilita el control sobre los tiempos en

que es necesario aplicar recursos de todo tipo (personal, equipos, suministros,

etc.) al proyecto. Si el proyecto incluye subcontratacin de partes a otras

organizaciones, el control del trabajo subcontratado se facilita en la medida en

que esas partes encajen bien en la estructura de las fases. El control de calidad

tambin se ve facilitado si la separacin entre fases se hace corresponder con

puntos en los que sta deba verificarse (por medio de comprobaciones sobre los

productos parciales obtenidos).

La prctica acumulada en el diseo de modelos de ciclo de vida para

situaciones muy diversas permite que nos beneficiemos de la experiencia

adquirida utilizando el enfoque que mejor de adapte a nuestros requerimientos.

6.1. ELEMENTOS DEL CICLO DE VIDA Un ciclo de vida para un proyecto se compone de fases sucesivas

compuestas por tareas panificables. Segn el modelo de ciclo de vida, la

sucesin de fases puede ampliarse con bucles de realimentacin, de manera que

lo que conceptualmente se considera una misma fase se pueda ejecutar ms de

una vez a lo largo de un proyecto, recibiendo en cada pasada de ejecucin

aportaciones de los resultados intermedios que se van produciendo

(realimentacin).



Para un adecuado control de la progresin de las fases de un proyecto se

hace necesario especificar con suficiente precisin los resultados evaluables, o

sea, productos intermedios que deben resultar de las tareas incluidas en cada

fase. Normalmente estos productos marcan los hitos entre fases.

A continuacin presentamos los distintos elementos que integran un ciclo

de vida:

Fases. Una fase es un conjunto de actividades relacionadas con un objetivo en el desarrollo del proyecto. Se construye agrupando

tareas (actividades elementales) que pueden compartir un tramo

determinado del tiempo de vida de un proyecto. La agrupacin

temporal de tareas impone requisitos temporales

correspondientes a la asignacin de recursos (humanos,

financieros o materiales).

Cuanto ms grande y complejo sea un proyecto, mayor detalle se necesitar en la definicin de las fases para que el contenido de

cada una siga siendo manejable. De esta forma, cada fase de un

proyecto puede considerarse un micro-proyecto en s mismo,

compuesto por un conjunto de micro-fases.

Cada fase viene definida por un conjunto de elementos observables

externamente, como son las actividades con las que se relaciona, los datos de

entrada (resultados de la fase anterior, documentos o productos requeridos para

la fase, experiencias de proyectos anteriores), los datos de salida (resultados a

utilizar por la fase posterior, experiencia acumulada, pruebas o resultados

efectuados) y la estructura interna de la fase.

Entregables. Son los productos intermedios que generan las fases. Pueden ser componentes, equipos, documentos, software,



etc. Los entregables permiten evaluar la marcha del proyecto

mediante comprobaciones de su adecuacin o no a los requisitos

funcionales y de condiciones de realizacin previamente

establecidos. Cada una de estas evaluaciones puede servir,

adems, para la toma de decisiones a lo largo del desarrollo del

proyecto.

6.2. TIPOS DE MODELO DE CICLO DE VIDA Las principales caractersticas de los distintos modelos de ciclo de vida

estn en:

Las caractersticas (contenidos) de las fases en que dividen el ciclo. Esto puede depender del propio tema al que se refiere el

proyecto (no son lo mismo las tareas que deben realizarse para

proyectar un avin que un puente), o de la organizacin (inters

de reflejar en la divisin en fases aspectos de la divisin interna o

externa del trabajo).

El alcance del ciclo dependiendo de hasta dnde llegue el proyecto correspondiente. Un proyecto puede comprender un

simple estudio de viabilidad del desarrollo de un producto, o su

desarrollo completo o, llevando la cosa al extremo, toda la

historia del producto con su desarrollo, fabricacin, y

modificaciones posteriores hasta su retirada del mercado.

La estructura de la sucesin de las fases que puede ser lineal, con prototipado, o en espiral. Los tipos de ciclos son:

6.2.1. Ciclo de vida lineal Es el ms utilizado, siempre que es posible, precisamente por ser el ms

simple. Consiste en descomponer la actividad global del proyecto en fases que se

suceden de manera lineal, es decir, cada una se realiza una sola vez, cada una se

realiza tras la anterior y antes que la siguiente (fig 2.11). Con un ciclo lineal es

fcil dividir las tareas entre equipos sucesivos, y prever los tiempos (sumando

los de cada fase).

Requiere que la actividad del proyecto pueda descomponerse de manera

que una fase no necesite resultados de las siguientes (realimentacin), aunque

pueden admitirse ciertos supuestos de realimentacin correctiva. Desde el



punto de vista de la gestin (para decisiones de planificacin), requiere tambin

que se sepa bien de antemano lo que va a ocurrir en cada fase antes de

empezarla.

6.2.2. Ciclo de vida con prototipado A menudo ocurre en desarrollos de productos con innovaciones

importantes, o cuando se prev la utilizacin de tecnologas nuevas o poco

probadas, que las incertidumbres sobre los resultados realmente alcanzables, o

las ignorancias sobre el comportamiento de las tecnologas, impiden iniciar un

proyecto lineal con especificaciones cerradas.

Si no se conoce exactamente cmo desarrollar un determinado producto

o cules son las especificaciones de forma precisa, suele recurrirse a definir

especificaciones iniciales para hacer un prototipo, un producto parcial (no hace

falta que contenga funciones que se consideren triviales o suficientemente

probadas) y provisional (no se va a fabricar realmente para clientes, por lo que

tiene menos restricciones de coste y/o prestaciones). Este tipo de procedimiento

es muy utilizado en desarrollo avanzado (ver fig. 2.12.)

La experiencia del desarrollo del prototipo y su evaluacin deben

permitir la definicin de las especificaciones ms completas y

seguras para el producto definitivo.

A diferencia del modelo lineal, puede

decirse que el ciclo de vida con prototipado

repite las fases de definicin, diseo y

construccin dos veces: para el prototipo y

para el producto real.



6.2.3. Ciclo de vida en espiral El ciclo de vida en espiral puede considerarse como una generalizacin

del anterior para los casos en que no sea suficiente con una sola evaluacin de

un prototipo para asegurar la desaparicin de incertidumbres. El propio

producto a lo largo de su desarrollo puede as considerarse como una sucesin

de prototipos que progresan hasta llegar a alcanzar el estado deseado. En cada

ciclo las especificaciones del producto se van resolviendo paulatinamente.

A menudo la fuente de incertidumbres es el propio cliente, que aunque

sepa en trminos generales lo que quiere, no es capaz de definirlo en todos sus

aspectos sin ver como unos influyen en otros. En estos casos la evaluacin de los

resultados por el cliente no puede esperar a la entrega final y puede ser

necesaria repetidas veces.

El esquema del ciclo de vida para estos casos puede representarse por un

bucle en espiral, donde los cuadrantes son, habitualmente, fases de

especificacin, diseo, realizacin y evaluacin (o conceptos y trminos

anlogos).

En cada vuelta el producto gana en madurez (aproximacin al final

deseado) hasta que en una vuelta la evaluacin lo apruebe y el bucle pueda

abandonarse.

6.3. OBJETIVOS DE CADA FASE Dentro de cada fase general de un modelo de ciclo de vida, se pueden

establecer una serie de objetivos y tareas que lo caracterizan.

Fase de definicin (qu hacer?)

Estudio de viabilidad. o Conocer los requisitos que debe satisfacer el sistema (funciones y limitaciones de contexto).

Asegurar que los requisitos son alcanzables.



Formalizar el acuerdo con los usuarios. o Realizar una planificacin detallada.

Fase de diseo (cmo hacerlo? Soluciones en coste, tiempo y calidad)

Identificar soluciones tecnolgicas para cada una de las funciones del sistema.

Asignar recursos materiales para cada una de las funciones. o Proponer (identificar y seleccionar) subcontratas. o Establecer

mtodos de validacin del diseo. o Ajustar las especificaciones

del producto.

Fase de construccin

Generar el producto o servicio pretendido con el proyecto.

Integrar los elementos subcontratados o adquiridos externamente. o Validar que el producto obtenido satisface los

requisitos de diseo previamente definidos y realizar, si es

necesario, los ajustes necesarios en dicho diseo para corregir

posibles lagunas, errores o inconsistencias.

Fase de mantenimiento y operacin

Operacin: asegurar que el uso del proyecto es el pretendido.

Mantenimiento (nos referimos a un mantenimiento no habitual, es decir, aquel que no se limita a reparar averas o desgastes

habituales -este es el caso del mantenimiento en productos

software, ya que en un programa no cabe hablar de averas o de

desgaste).

6.4. LOS PROYECTOS DE I+D En el caso de la investigacin bsica el resultado esperado son

conocimientos cientficos. No existe ninguna fase de construccin y s fases que

recojan las tareas de experimentacin.

En la investigacin aplicada el resultado esperado suele ser alguna

tecnologa aplicable para procesos o para productos. Dependiendo del grado de

cercana a la aplicacin que llegue a alcanzarse el modelo puede ser bsicamente

como el anterior o incluir una fase de aplicacin piloto.



En el desarrollo de productos o procesos nuevos o significativamente

modificados s aparece ya una fase de construccin, aunque normalmente se

tratar de la realizacin de un prototipo. Normalmente el cliente no ser el

usuario final, sino los departamentos de ingeniera de produccin de la propia

empresa o de otra que contrata el desarrollo.



7. PROGRAMACION DE PROYECTOS 7.1. IDENTIFICACIN DE ACTIVIDADES

Una de las primeras y ms importantes misiones del jefe de proyecto es la

identificacin y descripcin de las actividades que es necesario acometer y

desarrollar para llegar al resultado adecuado. Antes de iniciar la andadura hay

que elegir el camino ms conveniente, el rumbo que se debe seguir y el ritmo a

imprimir a cada etapa. Esta tarea implica elegir entre mltiples opciones y

resolver un sinfn de incgnitas. Y todo ello hay que hacerlo "a priori",

desconociendo lo que ocurrir en la realidad y asumiendo los niveles de

complejidad e inhabitualidad que son propios de los proyectos.

Se trata pues de un trabajo de naturaleza tcnica que slo podr ser

realizado por un profesional en la materia, que rena la formacin tcnica

necesaria y una suficiente dosis de experiencia. Por ello es necesario que el Jefe

de Proyecto posea una elevada competencia profesional en la tecnologa

dominante del proyecto, aparte de otras cualidades gerenciales y personales. No

obstante, si la dificultad del proyecto lo requiere, el Jefe de Proyecto podr ser

en este punto asesorado y aconsejado por otros expertos.

En proyectos de gran envergadura puede ser necesario establecer un

segundo escaln de jefatura dentro del proyecto, nombrando responsables de

subproyectos o de paquetes de actividades o de actividades y tareas. La

metodologa siempre es la misma: subdividir el proyecto en partes con entidad

propia pero ms dominables que el proyecto global. Si el caso lo justifica, la

descripcin de actividades podr hacerse de forma piramidal en varios niveles:

subproyectos, paquetes, actividades, tareas.

Para la definicin de actividades es necesario contar con los siguientes

datos:

La Estructura de Desagregacin de Proyecto.

Especificaciones y objetivos del proyecto.

Informacin histrica.

Limitaciones.



Hiptesis: se ha de elaborar una lista de actividades que complete la EDP incluyendo todas las actividades requeridas para realizar

el proyecto.

En la tarea de descomposicin de actividades, se trata de subdividir los

elementos del proyecto en componentes lo suficientemente pequeos para

facilitar las tareas de programacin, ejecucin y control. Para ello, ser

necesario:

Identificar los elementos principales del proyecto, fases y microfases.

Identificar los componentes de dichos elementos

Dnde acaba la descomposicin? Cuando se disponga de: entradas y salidas definidas y obtencin de estimaciones

adecuadas de duracin y costo

Comprobar la correccin de la descomposicin son los componentes inferiores necesarios y suficientes?se puede

programar y presupuestar cada componente?

Pero la enumeracin de actividades no es suficiente, y ha de ir

acompaada de una descripcin concreta que permita comprender su razn de

ser, su contenido, el resultado esperable, su responsable y las condiciones de

ejecucin. Por ello, es recomendable disponer de alguna ficha o documento que

sistematice dichas descripciones y sirva de qua a cuantos deban efectuarlas.

7.2. RELACIONES Es lgico que las distintas actividades de un proyecto no se realicen ni de

forma sucesiva ni de forma simultnea. Se trata de enlazarlas en el orden ms

conveniente posible para resolver adecuadamente los imperativos tcnicos del

proyecto y para lograr la combinacin ptima de costos y plazos, obteniendo

una lista de precedencias entre actividades. Sin embargo, no todas las

actividades en un proyecto tienen que ser secuenciales.

Las precedencias pueden ser de tres tipos:

Tcnicas (p.ej. los cimientos antes que la estructura).



Procedimentales: determinadas por la poltica y procedimientos de la organizacin (p.ej. el plan de calidad antes que el diseo

detallado)

Impuestas:

En la labor de secuenciamiento de actividades y establecimiento de sus

relaciones suele contarse con el apoyo de tcnicas de planificacin especficas

que son comentadas en el captulo de programacin.

7.3. LOS RECURSOS La asignacin de los recursos suele ser, en la prctica, uno de los aspectos

que ms complicaciones produce. La definicin y asignacin de recursos implica

de hecho prever tres elementos:

qu tipo de recursos se van a usar;

en qu cantidad;

durante cuanto tiempo.

Y los tres elementos estn estrechamente ligados, puesto que el coste de

su aplicacin es el producto naturaleza del recurso x cantidad x tiempo, y, por

lo tanto, para mantener el resultado fijo, cualquier variacin de una de las

variables implica modificar alguna de las otras dos.

La calidad de las estimaciones depende directamente de la capacidad y

experiencia del jefe de proyecto y de la mayor o menor familiaridad en realizar

ese tipo de proyectos.

7.4. LOS PLAZOS Y LOS COSTES Una vez que las tareas a realizar han sido identificadas y ordenadas de

forma lgica y que se ha determinado qu recursos van a emplearse en cada una

de ellas, aparecen con relativa facilidad los costes y los plazos previsibles para el

conjunto del proyecto.

Los costes derivan inmediatamente de los recursos a emplear y en

funcin de su cantidad y tiempo de dedicacin. El coste de la unidad de recurso,

es en general fcil de conocer.

El coste total de una actividad resultar de multiplicar la cantidad de

horas consumidas por el coste unitario de cada recurso. El coste total del

proyecto ser la suma del coste de todas las actividades.



Algo similar ocurre con los plazos: si habamos calculado el plazo de

realizacin de cada actividad en funcin de los recursos empleados y establecido

el encadenamiento lgico de las actividades, el plazo total del proyecto resultar

del camino ms largo que definan las actividades y las prelaciones establecidas

(el camino crtico en la tcnica de PERT)

7.5. TCNICAS DE PROGRAMACIN Las tcnicas de planificacin se ocupan de estructurar las tareas a realizar

dentro del proyecto, definiendo la duracin y el orden de ejecucin de las

mismas, mientras que las tcnicas de programacin tratan de ordenar las

actividades de forma que se puedan identificar las relaciones temporales lgicas

entre ellas, determinando el calendario o los instantes de tiempo en que debe

realizarse cada una. La programacin debe ser coherente con los objetivos

perseguidos y respetar las restricciones existentes.

La programacin consiste por lo tanto en fijar, de modo aproximado, los

instantes de inicio y terminacin de cada actividad. Algunas actividades pueden

tener holgura y otras son las actividades crticas (fijas en el tiempo).

PASOS:

Construir un diagrama de tiempos (instantes de comienzo y holgura de las actividades).

Establecer los tiempos de cada actividad.

Analizar los costes del proyecto y ajustar las holguras (proyecto de coste mnimo).

RESULTADOS:

Disponer de un diagrama de tiempos.

Conocer actividades crticas y determinar la necesidad de recursos.

7.5.1. Diagrama de Gantt El diagrama de Gantt es un diagrama de barras desarrollado durante la I

Guerra Mundial. En l se muestran las fechas de comienzo y finalizacin de las

actividades y las duraciones estimadas, como se dijo anteriormente, pero no

aparecen dependencias.



El diagrama de Gantt consiste en una representacin grfica

sobre dos ejes; en el vertical se disponen las tareas del proyecto y en

el horizontal se representa el tiempo.

Los cronogramas de barras o grficos de Gantt fueron

concebidos por el ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, uno de

los precursores de la ingeniera industrial contempornea de Taylor.

Gantt procuro resolver el problema de la programacin de

actividades, es decir, su distribucin conforme a un calendario, de

manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duracin de cada

actividad, sus fechas de iniciacin y terminacin e igualmente el

tiempo total requerido para la ejecucin de un trabajo.

El instrumento que desarroll permite tambin que se siga el

curso de cada actividad, al proporcionar informacin del porcentaje

ejecutado de cada una de ellas, as como el grado de adelanto o

atraso con respecto al plazo previsto.

Este grfico consiste simplemente en un sistema de

coordenadas en que se indica:

En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en trminos de la unidad ms adecuada al

trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana, mes, etc.

En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace

corresponder una lnea horizontal cuya longitud es

proporcional a su duracin en la cual la medicin

efecta con relacin a la escala definida en el eje

horizontal conforme se ilustra.

El grfico de Gantt es la forma habitual de presentar el plan de ejecucin

de un proyecto, recogiendo en las filas la relacin de actividades a realizar y en

las columnas la escala de tiempos que estamos manejando, mientras la duracin

y situacin en el tiempo de cada actividad se representa mediante una lnea

dibujada en el lugar correspondiente.

La utilidad de un grfico de este tipo es mayor cuando se aaden los

recursos y su grado de disponibilidad en los momentos oportunos. Como



ventajas tendramos la facilidad de construccin y comprensin, y el

mantenimiento de la informacin global del proyecto. Y como desventajas, que

no muestra relaciones entre tareas ni la dependencia que existe entre ellas, y

que el concepto de % de realizacin es un concepto subjetivo.

7.5.1.1. Principales Caractersticas Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular

cuya longitud indica su duracin; la altura carece de significado, y la

posicin de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio

y finalizacin de las tareas a que corresponden. Los bloques

correspondientes a tareas del camino crtico acostumbran a

rellenarse en otro color.

7.5.1.2. Planteamiento y Desarrollo Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los

siguientes pasos

1. Dibujar los ejes horizontal y vertical.

2. Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical.

3. En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no tienen predecesoras. Se sitan de manera

que el lado izquierdo de los bloques coincida con el

instante cero del proyecto (su inicio).

4. A continuacin, se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que slo dependen de las tareas ya introducidas

en el diagrama. Se repite este punto hasta haber dibujado

todas las tareas. En este proceso se han de tener en cuenta

las consideraciones siguientes:

5. 5. Las dependencias fin-inicio (FI) se representan alineando el final del bloque de la tarea predecesora con el

inicio del bloque de la tarea dependiente.

6. Las dependencias final-final (FF) se representan alineando los finales de los bloques de las tareas predecesora y

dependiente.



7. Las dependencias inicio-inicio (II) se representan alineando los inicios de los bloques de las tareas

predecesora y dependiente.

8. Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la derecha en el caso de retardos

positivos y hacia la izquierda en el caso de retardos

negativos.

7.5.2. PERT (Program Evaluation and Review Technique)

Desarrollado por la Special Projects Office de la Armada de EE.UU. a

finales de los 50s para el programa de I+D que condujo a la construccin de los

misiles balsticos Polaris. Est orientada a los sucesos o eventos, y se ha

utilizado tpicamente en proyectos de I+D en los que el tiempo de duracin de

las actividades es una incertidumbre. Dado que las estimaciones de duracin

comportan incertidumbre se estudian las distribuciones de probabilidad de las

duraciones. Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento preciso de la

secuencia necesaria, o planificada para la ejecucin de cada actividad y

utilizacin de diagramas de red.

Se trata de un mtodo muy orientado al plazo de ejecucin, con poca

consideracin hacia al coste. Se suponen tres duraciones para cada suceso, la

optimista a, la pesimista b y la normal m; suponiendo una distribucin beta, la

duracin ms probable: t = (a + 4m + b) / 6.

Generalmente se denominan tcnicas PERT al conjunto de modelos

abstractos para la programacin y anlisis de proyectos de ingeniera. Estas



tcnicas nos ayudan a programar un proyecto con el coste mnimo y la duracin

ms adecuada. Estn especialmente difundidas el PERT y el CPM.

Aplicacin de las tcnicas PERT:

Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.

Buscar el plazo mnimo de ejecucin del proyecto.

Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.

Identificar las actividades crticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la ejecucin supone un retraso del proyecto completo.

Identificar el camino crtico, que es aquel formado por la secuencia de actividades crticas del proyecto.

Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no crticas, es decir, el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o

finalizacin) sin que el proyecto se vea retrasado por ello.

Si se est fuera de tiempo durante la ejecucin del proyecto, seala las actividades que hay que forzar.

Nos da un proyecto de coste mnimo.

Ejemplo de grafico PERT

7.5.2.1. Planteamiento y Desarrollo A la hora de desarrollar y presentar un diagrama PERT se han

de tener en cuenta las siguientes normas bsicas:

1. Los nodos representan instantes del proyecto en los que tienen lugar inicios o finales de tareas. Cada nodo se



representa mediante un crculo que contiene el nmero de

nodo (arbitrario), el inicio mnimo (Im) de las tareas que

se inician en ese instante y el final mximo (FM) de las

tareas que finalizan en ese instante.

2. Las flechas representan tareas. Las flechas parten del nodo que representa el instante de inicio de la tarea y llegan al

nodo correspondiente al final de la tarea.

3. Slo puede haber un nodo inicial y un nodo final. O sea, slo puede haber un nodo al que no llegue ninguna flecha,

nada ms salgan (nodo inicial) y slo puede haber un nodo

al que nada ms lleguen flechas, sin que salga ninguna

(nodo final).

4. Los recorridos posibles (siguiendo las flechas) sobre el grfico nos indican los caminos del proyecto, o sea, las

secuencias de tareas.

5. No est permitido nunca tener dos nodos unidos entre si por ms de una flecha.

6. Se pueden introducir tareas ficticias, de duracin 0, para evitar construcciones ilegales o representar dependencias

entre tareas.

7.5.2.2. Clculos Como habamos visto anteriormente, el camino crtico es la

sucesin de actividades que dan lugar al mximo tiempo

acumulativo. Determina el tiempo ms corto que podemos tardar en

hacer el proyecto si se dispone de todos los recursos necesarios, para

lo cual es necesario conocer la duracin de las actividades.

En el diagrama de PERT, para el clculo de los caminos, se

utiliza el mtodo del tiempo esperado, que consiste en la

determinacin probabilstica de los tiempos esperados (Te).

7.5.3. ADM (Arrow Diagramming Method) Est orientada a las actividades, y se aplica en la industria de la

construccin, en la que de forma habitual el tiempo de cada actividad es muy



controlable. Las actividades se representan con flechas que se conectan con

nodos para mostrar las dependencias.

Diagrama de tiempos con interdependencias

Diagrama de tiempos con interdependencias

Se trata de un grfico de Gantt en el que aparecen las dependencias entre

actividades y los recursos implicados en cada una de ellas. Permite de esta

forma tener una idea ms real del proyecto que la que obtenamos con el

diagrama de Gantt que mostrbamos anteriormente.

7.5.4. MTODO DEL CAMINO CRTICO CPM El camino crtico en un proyecto es la sucesin de actividades que dan

lugar al mximo tiempo acumulativo. Determina el tiempo ms corto que

podemos tardar en hacer el proyecto si se dispone de todos los recursos

necesarios. Es necesario conocer la duracin de las actividades.

Este concepto es utilizado por dos mtodos:

Mtodo del tiempo estimado (CPM) La duracin de una actividad es la ms probable de duracin. Tiempo que se empleara en

condiciones normales (m). Situacin determinista.

Mtodo del tiempo esperado (PERT) Determinacin probabilstica de los tiempos esperados (Te), en funcin de los

siguientes tiempos:

Duracin ms corta (a)

Duracin ms larga (b)

Duracin ms probable (m) (el mismo que en CPM)

Duracin esperada: Te = (a + 4m + b) / 6.



7.5.5. Holguras La holgura de una actividad es el margen suplementario de tiempo que

tenemos para determinar esa actividad. Las actividades crticas no tiene

holgura.

7.5.6. Actividades crticas Una actividad es crtica cuando no se puede cambiar sus instantes de

comienzo y finalizacin sin modificar la duracin total del proyecto. La

concatenacin de actividades crticas es el camino crtico.

En una actividad crtica la fecha early coincide con la ms tarda de

comienzo, y la fecha ms temprana de finalizacin coincide con la fecha lastde

la actividad. La holgura total es 0.



Criticas, valoraciones y comentarios.

En el tema se desarrolla una materia que en un primer acercamiento

puede parecer que excede el mbito de nuestra formacin y nuestro futuro

desarrollo laboral.

En referencia a la primera parte del tema, la gestin de proyectos es a

menudo una de las asignaturas pendientes en los planes de estudio. Su

presencia es casi testimonial, siendo a menudo solo unos pocos temas de alguna

asignatura.

En el desarrollo del tema he ampliado en referencia a la gestin sus

objetivos, fundamentos y diferentes reas de la gestin de proyectos.

En la actualidad se le est dando la importancia que a mi forma de ver

merece, no basta solo con realizar un proyecto se debe buscar la optimizacin de

recursos y del tiempo. Este hecho se pone an ms de manifiesto ante proyectos

de gran envergadura o la realizacin en paralelo de varios proyectos.

Aunque se debe ser ms abierto de mente y ver que los conceptos

tratados en la gestin y programacin de proyectos es un mbito del

conocimiento que se puede aplicar en todas las facetas de la vida, y sobre todo

en nuestro mbito laboral, a la hora de realizar trabajos que posean cierta

envergadura.

Se pone de relevancia la importancia de cumplir el triple objetivo de un

proyecto: resultado, coste y plazo; dejando evidencia el hecho de que si se

pretende mejorar uno de estos tres aspectos influir sobre los otros.

En referencia a la programacin de proyectos, no se ha podido tratar con

demasiada profundidad por lo que he ampliado un poco los diagramas Gantt y

PERT.



Bibliografa:

Temario de la asignatura de Oficina Tcnica de la Ingeniera Tcnica Industrial de la Universidad de Crdoba.

Diccionario de la Real Academia Espaola de la Lengua.

Apuntes de la asignatura de Proyectos de la Universidad de Cantabria.


1. Introduccin1.1. Objetivos de la Gestin de Proyectos1.2. Fundamentos de la Gestin de Proyectos

2. LA PLANIFICACIN2.1. Clasificacin de Procesos

3. etapas de un proyecto4. LA OFERTA Y DESCRIPCIN4.1. FINALIDAD COMERCIAL4.2. ORIGEN TECNICO4.3. LOS PROYECTOS INTERNOS

5. LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO5.1. OBJETIVO TRIPLE: Resultado, coste, plazo.5.2. EL CUARTO OBJETIVO5.3. CONTEXTO Y ESTRATEGIA

6. EL CICLO DE VIDA6.1. ELEMENTOS DEL CICLO DE VIDA6.2. TIPOS DE MODELO DE CICLO DE VIDA6.2.1. Ciclo de vida lineal6.2.2. Ciclo de vida con prototipado6.2.3. Ciclo de vida en espiral

6.3. OBJETIVOS DE CADA FASE6.4. LOS PROYECTOS DE I+D

7. Programacion de proyectos7.1. IDENTIFICACIN DE ACTIVIDADES7.2. RELACIONES7.3. LOS RECURSOS7.4. LOS PLAZOS Y LOS COSTES7.5. TCNICAS DE PROGRAMACIN7.5.1. Diagrama de Gantt7.5.1.1. Principales Caractersticas7.5.1.2. Planteamiento y Desarrollo

7.5.2. PERT (Program Evaluation and Review Technique)7.5.2.1. Planteamiento y Desarrollo7.5.2.2. Clculos

7.5.3. ADM (Arrow Diagramming Method)7.5.4. MTODO DEL CAMINO CRTICO CPM7.5.5. Holguras7.5.6. Actividades crticas

Tema 8 Introduccion a La Gestion de Proyectos Técnicos(f)

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