Tema II Evolución del Pensamiento Estratégico de la Administración Científica a la...

2011 CENTRUM CatólicaProf. Fernando D’Alessio Ipinza

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Evolución delEvolución delPensamiento EstratégicoPensamiento Estratégico

de lade laAdministración CientíficaAdministración Científica

a laa laAdministración EstratégicaAdministración Estratégica

Tema II


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El Pensamiento El Pensamiento EstratégicoEstratégico


3

Frederick Winslow TaylorFrederick Winslow Taylor(1856-1917)(1856-1917)

Padre de la Administración Científica

Hacer de la mejor forma un trabajo

Resultado de la supervisión: premio o castigo

Planear y controlar el trabajo

Deshumanización del trabajo base de la producción masiva


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Frederick Winslow TaylorFrederick Winslow Taylor(1856-1917)(1856-1917)

Cinco Etapas (1911) para mejoramiento del trabajo:

1. Escoger personas con habilidad para un trabajo.

2. Estudiar las operaciones elementales o movimientos del trabajo y la forma de hacerlas.

3. Tomar tiempos y seleccionar la forma más rápida de hacer un trabajo.

4. Eliminar movimientos innecesarios, lentos o falsos del trabajo.

5. Resumir la mejor forma de hacer el trabajo y en el mejor tiempo posible.


5

Henri FayolHenri Fayol(1841-1925)(1841-1925)

“General and Industrial Management” (1916)

– 14 Principios de Administración

– 6 elementos Básicos de la Organización

– 5 Etapas de la Administración


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– División del trabajo– Autoridad y responsabilidad– Disciplina– Unidad de comando– Unidad de dirección– Subordinación del interés

personal al general– Remuneración del personal

14 Principios de Administración

– Centralización

– Línea de autoridad

– Orden

– Equidad

– Estabilidad del personal

– Iniciativa

– Espíritu de cuerpo


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6 Elementos básicos de la

organización

– Técnico

– Comercial

– Financiero

– Seguridad

– Contabilidad

– Administración

5 Etapas de la administración

– Planeamiento

– Organización

– Dirección

– Coordinación

– Control


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William Edwards DemingWilliam Edwards Deming(1900-1993)(1900-1993)

• Filosofía de la calidad y la productividad• Walter Shewhart y el control estadístico para

corregir las variaciones productivas• Planear – Hacer – Evaluar - Actuar(PDCA)• Kaouro Ishikawa 1950 – Premio Deming

1951 • Mejoramiento continuo y control del proceso • El cliente primero


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William Edwards DemingWilliam Edwards Deming(1900-1993)(1900-1993)

• Padre del TQM

• Los 14 puntos de la buena administración

Las 7 enfermedades mortales

Los obstáculos a la buena administración

Las 7 Herramientas para el mejoramiento de

procesos

• 1980 “If Japan can, why can’t we?”


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Reacción en cadena del Reacción en cadena del mejoramiento continuo de Demingmejoramiento continuo de Deming

Mejorar la calidad de los procesos

(todos procesos de la organización)

Reduce los costos operativos y gastos

(mejor uso de los recursos en los procesos)

Aumenta la productividad empresarial

(mejores resultados con mejor uso de los recursos)

Incrementa la competitividad

(vía precios y calidad de los productos)

Mejora el posicionamiento de la organización en el mercado

(más y mejores mercados)

Mejora la situación de la organización

(más y mejores puestos de trabajo)

Efecto multiplicador continuo

(calidad, costos, productividad, y competitividad)


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El ciclo PHEA (PDCA) de El ciclo PHEA (PDCA) de ShewhartShewhart


12

Las siete herramientas útiles de Las siete herramientas útiles de DemingDeming


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1900 1950 1990F. Taylor W.E. Deming M. HammerH. Fayol J. Juran J. Champy

P. Crosby

NIVEL DECAMBIO

EN LOSPROCESOS

AÑO

INNOVACIONRADICAL

INSPECCION

MEJORAMIENTOCONTINUO

Administración Científica Calidad Total Reingeniería

Inspección Mejoramiento

Rediseño

Evolución de las estrategias Evolución de las estrategias administrativas según el nivel de cambio administrativas según el nivel de cambio

en los procesosen los procesos


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El Gerente del futuro deberá:

1. Administrar con objetivos

2. Asumir riesgos y tener horizontes de tiempos más

largos.

Tomar decisiones asumiendo riesgos.

3. Tomar decisiones estratégicas.

4. Conformar un equipo integrado con personas que

midan su desempeño.

The Practice of Management (1954)

Peter DruckerPeter Drucker (1909 - 2005)(1909 - 2005)


15

Peter DruckerPeter Drucker (1909 - 2005)(1909 - 2005)

5. Saber comunicar la información en forma clara y

rápida motivando a las personas para obtener una

participación responsable.

6. Mirar el negocio integralmente.

7. Ser capaz de relacionar sus productos e industria al

entorno.

The Practice of Management (1954)


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Igor AnsoffIgor Ansoff (1918 - 2002)(1918 - 2002)

1. No existe fórmula de éxito universal.

2. La variable conductora que dicta la estrategia requerida

para una empresa es el nivel de turbulencia de su

entorno.

3. El éxito de una empresa no puede ser optimizado a

menos que la agresividad de su estrategia esté alineada

con la turbulencia de su entorno.

Estrategia Corporativa (1965)Gerencia Estratégica (1979)Implantando la Gerencia Estratégica (1984/1990)


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Igor AnsoffIgor Ansoff (1918 - 2002)(1918 - 2002)

4. El éxito de una empresa no puede ser optimizado a

menos que las capacidades de la gerencia estén

alineadas con el entorno.

5. Las variables claves de capacidades internas que

determinan el éxito de una empresa son: cognitivas,

psicológicas, sociológicas, políticas y antropológicas.


18

La matriz de AnsoffLa matriz de Ansoff


19

Alfred Chandler / Kenneth Alfred Chandler / Kenneth AndrewsAndrews

• Precursores de la estrategia empresarial

• Harvard Business School

• A. Chandler genera la primera definición de estrategia empresarial en “Strategy and Structure”

• K. Andrews siete años más tarde define: “La Estrategia representa un patrón de objetivos, así como las políticas y los planes principales para alcanzarlos, presentándolos de tal manera que permitan definir la actividad y aspiraciones de la empresa”


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Warren BennisWarren Bennis (1925 - …)(1925 - …)

Líderes poseen 4 competencias vitales:

Administran la atención y el compromisoAdministran la información y son excelentes

comunicadores.Administran confianzaAdministran a sí mismos

University of Southern California Leaders: The Strategies for Taking Charge (1985)


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Chris ArgyrisChris Argyris (1923- …)

Harvard Business School

Personality and Organizations (1957) Organizational Learning : A Theory of Action Perspective (1978) Overcoming Organizational Defenses (1990) Knowledge for Action (1993) On Organizational Learning (1993)


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Charles HandyCharles Handy (1932 - …)(1932 - …)

Understanding Organizations (1976)The Future of Work (1985)Gods of Management (1986)Understanding Voluntary Organizations (1988)The Making of Managers (1988)The Age of Unreason (1989)Inside Organizations : 21 Ideas for Managers (1990)Waiting for the Mountain to Move (1991)The Empty Raincoat (1994)Beyond Certainty(1995)The Hungry Spirit (1997)The Elephant and the Flea (2002)

London Business School


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Henry MintzbergHenry Mintzberg (1939- …)(1939- …)

McGill University - Montreal, CanadaINSEAD, Fontainebleu, Francia

The Nature of Managerial Work (1973) The Structuring of Organizations (1979)Structures in Fives: Designing Effective Organizations (1983)Power In and Around Organizations (1983)Mintzberg On Management: Inside our Strange World of Organizations (1989)The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases (1991)The Rise and Fall of Strategic Planning (1994) Strategy Safari (1999)


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Roles Gerenciales ClavesRoles Gerenciales Claves

I. FUNCIONES INTERPERSONALES

1. Cabeza de la organización.

2. Rol del líder motivador y creador de ambiente.

3. Enlace para contactos fuera de la organización.

II. FUNCIONES DE INFORMACIÓN

4. Rol de monitor de información relevante y útil.

5. Diseminador de información.

6. Interlocutor, portavoz de la empresa con el entorno.

III. FUNCIONES DE DECISIÓN

7. Rol emprendedor del cambio adaptándose al entorno.

8. Manejador del cambio y de las crisis.

9. Asignador de recursos.

10. Negociador con individuos y organizaciones.

Henry MintzbergHenry Mintzberg (1939- …)(1939- …)


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Tipos de OrganizaciónTipos de Organización

1. Estructura simple (organización emprendedora).

2. Maquinaria burocrática (organización máquina).

3. Burocrática profesional (organización profesional).

4. Divisional (organización diversificada).

5. Adhocrática (organización innovadora).

Henry MintzbergHenry Mintzberg (1939- …)


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Tom PetersTom Peters (1942 - …)(1942 - …)

STRATEGY = ESTRATEGIAS

STRUCTURE = ESTRUCTURAS

SYSTEMS = SISTEMAS

STAFF = GERENTES

STYLE = ESTILOS

SHARED VALUES = VALORES COMPARTIDOS

SKILLS = HABILIDADES

7 Ss


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Rosabeth Moss KanterRosabeth Moss Kanter (1943 - …)(1943 - …)

Los gerentes deben poseer 7 habilidades y sensibilidades:

1. Aprender a operar sin el temor de la jerarquía.

2. Aprender a competir.

3. Operar con los más altos estándares éticos.

4. Poseer una dosis de humildad.

5. Desarrollar un enfoque en procesos.

6. Ser multifacético y ambidiestro.

7. Administrar por resultados.

When giants learn to dance (1989)


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Michael Porter Michael Porter (1947 - …)(1947 - …)

Estrategias CompetitivasSector Industrial POTENCIALES

ENTRANTES

COMPETIDORES EN LA INDUSTRIA

Intensidad de la Rivalidad entre firmas actuales

PROVEEDORES COMPRADORES

SUSTITUTOS

PoderNegociador

de losproveedores

PoderNegociador

de loscompradores

Amenaza de los Nuevos Entrantes

Amenaza de los Sustitutos

Tomado de Porter (1990)

Las fuerzas que conducen la competencia en la industriaModelo de las 5 fuerzas competitivas


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ACTIVIDADESDE APOYO

M A R G E N

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Logísticade

EntradaOperaciones

Logísticade

Salida

Mercadeo&

VentasServicio

M A R G E N

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESAADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE TECNOLOGIA

ABASTECIMIENTO{


Ventajas competitivas – Cadena de valor



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ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS

ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS

CONDICIONES DE LOS

FACTORES

CONDICIONES DE LOS

FACTORES

CONDICIONES DE LA DEMANDA

CONDICIONES DE LA DEMANDA

SECTORES RELACIONADOS

Y DE APOYO

SECTORES RELACIONADOS

Y DE APOYO


Los determinantes de la ventaja nacionalCompetitividad de las naciones – Modelo del diamante



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Kenichi Ohmae Kenichi Ohmae • “The Mind of the Strategist” (1982)

• “The Bordeless World” (1990)

• “Triad Power”

• “The End of the Nation State” (1998)

• “The Invisible Continent (2000)

• La lógica global de las alianzas estratégicas HBR Mar.-Abr. 1989

• McKinsey - Japón - California

• Estrategias basadas en:

- Los Factores Clave de Éxito (FCE)

- Superioridad Relativa

- Iniciativas Agresivas

- Grados de Libertad Estratégicos


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Michael HammerMichael HammerJames ChampyJames Champy

• El rediseño radical del proceso: Comenzar de nuevo

• No automatizar, eliminar

• El nuevo mundo del trabajo

• Tecnologías de Información como facilitador

• Downsizing, Rightsizing, Turnaround, Reengineering

• El diamante de los negocios modernos


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NUEVO PENSAMIENTO GERENCIAL

PROCESOS DE NEGOCIOS

TAREASY

ESTRUCTURAS

NUEVO MUNDODEL TRABAJO

Y DE LASORGANIZACIONES

NUEVOS PARADIGMASEN RELACIÓN

CON EL CAMBIANTEENTORNO

VALORESY

CREENCIAS

SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN,MEDICIÓN Y COMPARACIÓN

IMPLEMENTACIÓN PARA MEDIRPRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD Adaptado de Hammer y Champy (1993)

Michael HammerMichael HammerJames ChampyJames Champy

Diamante del sistema de negociosDiamante del sistema de negocios


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¿Una máquina de producir dinero o un ente viviente?

Compañías de Larga Vida

– Fueron sensibles y adaptables al entorno y aprendieron.

– Tuvieron cohesión y un fuerte sentido de identidad.– Fueron tolerantes y supieron establecer relaciones.– Manejaron conservadoramente sus finanzas, su

crecimiento y evolución.

Arie de GeusArie de Geus((1930 - …1930 - …))


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Gary HamelGary Hamel (1954 - …)(1954 - …)

El acto de administrar ha tenido lugar dentro de las fronteras de la empresa y sus tradiciones, de las convenciones de la industria, de la autoridad investida, del contexto nacional, de la especialización funcional, de la factibilidad demostrada, de las reglas, los números y los libros.

Hoy las fronteras han desaparecido, el juego ha cambiado y los libros clásicos están fuera de moda.

Administrando fuera de las fronterasAdministrando fuera de las fronteras


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Gary HamelGary Hamel(1954 - …)(1954 - …)

Se deben considerar seis aspectos:

1. Las cambiantes fronteras de la autoridad.2. Las confusas fronteras del control.3. Las cambiantes fronteras de la lealtad y la afiliación.4. Más allá de las fronteras nacionales.5. Las cambiantes fronteras entre lo físico y lo

intelectual (Máquinas vs Personas).6. Las cambiantes fronteras entre el presente y el

futuro.



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• ¿Cómo crear una organización que realmente viva en el futuro y pueda interpretar las decisiones de hoy en ese contexto?

• ¿Cómo se puede desarrollar la imaginación empresarial?

• ¿Cómo se pueden convertir a los técnicos en soñadores?

• ¿No habrá otro remedio salvo esperar que un visionario aparezca?


Gary HamelGary Hamel(1954 - …)(1954 - …)


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Cornelis A. de KluyverCornelis A. de Kluyver

Tres influencias del entorno como determinantes del éxito:

• Las condiciones competitivas de la industria generan un

entorno competitivo para la organización, originando que

ciertas estrategias sean más atractivas que otras.

• El control de los recursos estratégicos, en caso de ser

similares, hace que las respuestas estratégicas entre

organizaciones sean parecidas.

• Contar con recursos genera una ventaja competitiva, aun

cuando, por la movilidad de los mismos, se puedan

adquirir en caso de que no se cuente con ellos.


39

Ross A. WebberRoss A. WebberImperativos Modernos (I)Imperativos Modernos (I)

“Las antiguas verdades de la administración se están derrumbando, el crecimiento y la complejidad han minado el tradicional ascenso en tres etapas, el cual comienza con las calificaciones y conocimientos técnicos, continúa con el desarrollo de amplias aptitudes personales, y termina con el dominio del amplio espectro y la habilidad de integrar las actividades de la organización. Cada vez más, las organizaciones buscan jóvenes gerentes que adquieran estas habilidades en una más temprana etapa”.


40

“El eje del poder en la gerencia ha cambiado en los últimos 50 años. En el mundo, en general, la predominancia de la ingeniería y manufactura fue en los 50’s, el marketing fue el asertivo en los 60’s, mientras que las finanzas ganaron mayor importancia cuando la competencia entre deuda y capital se incrementó en los inflacionarios años 70’s. El punto, sin embargo, es no qué función será dominante hoy: el entorno actual requiere de personas y procesos que efectivamente sinteticen estas funciones especializadas en una gerencia generalizada”.

Ross A. WebberRoss A. WebberImperativos Modernos (II)Imperativos Modernos (II)


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“Un tipo de gerencia es la del generalista especializado, tal como los ejecutivos que implementaron el Turn Around a fines de los 80’s o los empresarios que habitualmente crean nuevas aventuras de negocios.

Un modelo más feliz es el especialista generalizado capaz de darle vigor a una empresa miope o de estrecho panorama, con visión y liderazgo.

Una efectiva gerencia general incluye la habilidad de comunicarse, de ser accesible, de alentar y responder al flujo hacia arriba de las ideas y de aportar una extraordinaria flexibilidad en el comportamiento”.

Ross A. WebberRoss A. WebberImperativos Modernos (III)Imperativos Modernos (III)


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“Las habilidades creativas y sintetizadoras son vitales, así como algunas veces el prepararse para destacar el conocimiento especialista duramente adquirido”.

•Ross A. Webber.The Wharton School.University of Pennsylvania.

Financial Times.Mastering Management.

Ross A. WebberRoss A. WebberImperativos Modernos (IV)Imperativos Modernos (IV)


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Grandes Pensadores Grandes Pensadores ClásicosClásicos

Sun TzuThe Art of War

ThucydidesThe History of Peleponnesian War

PolybiusOn Roman Imperialism

Niccoló MachiavelliThe Prince

Carl von ClausewitzOn Strategy

Alfred MahanThe Influence of Sea Power Upon History


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Otros Grandes Pensadores Otros Grandes Pensadores AcadémicosAcadémicos

Alfred Chandler/Kenneth AndrewsEstrategia corporativa

Kenichi OhmaeAlianzas estratégicas y otros

Joseph Juran / Philip CrosbyCalidad total

Walter ShewartControl estadístico

Rensis LikertCultura organizacional

Abraham MaslowMotivación

Frederick HerzbergRecursos humanos

Herbert SimonAdministration behavior

Elton MayoHuman relations

Richard PascaleManaging on the edgeJapanese management

Max WeberSociología religiosa

Theodore Levitt / Philip KotlerMarketing

Robert KaplanLa Nueva Contabilidad / ABC Balance Scorecard

Richard SchonbergerNine Hidden LessonsSupply Chain Management

Richard RumeltPruebas estratégicas

Alvin TofflerVisión futura del mundo

Peter SengeLa Quinta Disciplina

Stephen CoveyLos 7 Hábitos

Ken BlanchardThe One Minute Manager


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1. La supremacía de la política

2. La guerra es la continuación de la

diplomacia por otros medios

3. Los elementos intangibles de la guerraInteracciónFricciónNeblinaMoral

4. Guerra limitada vs. ilimitada

5. Nivel de intensidad Baja - Media - Alta

6. Plan operaciones de guerraObjetivos políticosConceptos estratégicosConceptos operacionales

Pensamiento Estratégico MilitarPensamiento Estratégico MilitarCarl Von ClausewitzCarl Von Clausewitz


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1.- GEOGRAFÍA.- PROXIMIDAD A LAS PRINCIPALES LÍNEAS MARÍTIMAS Y ACCESO A MARES ABIERTOS.

2.- CONFORMACIÓN FÍSICA .- PUERTOS APTOS.

3.- EXTENSIÓN DEL TERRITORIO .- RIQUEZA INTERIOR.

4.- POBLACIÓN .- CERCANÍA Y LLEGADA AL MAR.

5.- CARÁCTER DEL PUEBLO .- CONCIENCIA MARÍTIMA.

6.- CARÁCTER DEL GOBIERNO .- APOYO A LAS POLÍTICAS MARÍTIMAS.

Pensamiento Estratégico MarítimoPensamiento Estratégico MarítimoAlfred MahanAlfred Mahan


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1. MERCADOS / COLONIAS

2. PRODUCCIÓN

3. TRANSPORTE MARÍTIMO

1. FLOTAS: NAVALES Y MERCANTES

2. BASES Y PUERTOS

3. PROTECCIÓN COSTERA Y MARÍTIMA

Pensamiento Estratégico MarítimoPensamiento Estratégico MarítimoAlfred MahanAlfred Mahan


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Grandes EmpresariosGrandes Empresarios

Alfred Sloan

Lee Iaccoca

Jack Welch

Arie de Geus

Michael Dell

Bill Gates

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