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Encuesta Global a Directores Miembros de Comités de Auditoría 2015 – una perspectiva chilena

Instituto Comités de Auditoría de KPMG kpmg.com/cl/aci

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Encuesta Global a Directores Miembros de Comités de Auditoría 2015

© 2015 KPMG International. KPMG International Cooperative (“KPMG International”), una entidad suiza. Las firmás miembros de la red de firmás independientes de KPMG están afiliadas con KPMG International. KPMG International no provee servicios a clientes. Ninguna firma miembro tiene autoridad para obligar o comprometer a KPMG International ni a ninguna otra firma miembro con respecto a terceros, ni KPMG International tiene autoridad para obligar o comprometer a ninguna firma miembro. Todos los derechos reservados.

A menos que haya una crisis, los asuntos en el radar del Comité de Auditoría no cambian dramáticamente de año a año (y probablemente no debería); pero a veces los cambios pequeños cuentan una gran historia.

El Audit Committee Institute de KPMG encuestó a más de 1.500 Directores Miembros de Comités de Auditoría de 35 países alrededor del mundo donde a menudo es difícil comparar los datos con ambientes de negocios, requisitos regulatorios y prácticas de gobierno corporativo muy diferentes

Quizás no sea sorpresa, el que las preocupaciones clave para las compañías globales en 2015 sean la incertidumbre y volatilidad económica y política, la regulación y el impacto de las iniciativas de políticas públicas, el riesgo operacional y la seguridad cibernética. Pero para muchos Comités de Auditoría hoy, estos riesgos relevantes también están generando una tendencia de movimiento desacelerado, pero críticamente importante, que potencialmente impactará la eficacia del Comité de Auditoría: una sobrecarga en la agenda.

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Panorama Global

© 2015 KPMG International. KPMG International Cooperative (“KPMG International”), una entidad suiza. Las firmás miembros de la red de firmás independientes de KPMG están afiliadas con KPMG International. KPMG International no provee servicios a clientes. Ninguna firma miembro tiene autoridad para obligar o comprometer a KPMG International ni a ninguna otra firma miembro con respecto a terceros, ni KPMG International tiene autoridad para obligar o comprometer a ninguna firma miembro. Todos los derechos reservados.

La incertidumbre y volatilidad, la regulación y el cumplimiento, y el riesgo operacional encabezan la lista de desafíos que las compañías enfrentan hoy.

Muchos comités de auditoría alrededor del mundo señalan la incertidumbre y volatilidad económica y política, la regulación y el cumplimiento, el riesgo operacional y los controles como los desafíos más importantes para sus compañías. No sorprende, considerando las dificultades de la economía global, la turbulencia geopolítica continua, la mayor regulación gubernamental y la velocidad del riesgo y el cambio tecnológico.

En Chile, el riesgo operacional o ambiente de control (64%) no es lo más relevante considerando la actual coyuntura de nuestro país. A su vez, los desafíos planteados por la incertidumbre económica y política y la regulación gubernamental e impacto de las iniciativas de políticas públicas ocupan un lugar destacado con un 48% y 38%, respectivamente.

Los Comités de Auditoría quieren dedicar más tiempo en la supervisión de riesgo, particularmente en la seguridad cibernética y el ritmo del cambio tecnológico.

En los próximos meses, los comités de auditoría quieren dedicar más, o significativamente más, tiempo en la agenda a la supervisión de los procesos de administración del riesgo y los controles de riesgo operacional de la compañía, así como también la seguridad cibernética y el ritmo del cambio tecnológico (preocupaciones particularmente agudas en los Estados Unidos).

La calidad de la información sobre la seguridad cibernética y el riesgo tecnológico, el talento, la innovación y la alteración del modelo de negocio es insuficiente.

Los miembros del Comité de Auditoría califican gran parte de la información que reciben como buena o generalmente buena, no obstante, muchos siguen expresando su preocupación respecto a la información que se les provee (a nivel de comité o de directorio en pleno) relacionada con el riesgo cibernético y el cambio tecnológico, la administración del talento, el crecimiento y la innovación, y la posible alteración del modelo de negocio. (El Gerente de Sistemas calificó último en términos de interacción y comunicación de calidad con el Comité de Auditoría). La exposición a (y preparación para)

las fallas de infraestructura críticas, como los sistemas financieros, las redes de telecomunicaciones, el transporte, la energía/electricidad, también pueden necesitar más atención.

Más Directorios están reasignando los deberes de supervisión de riesgos a medida que la carga de trabajo del Comité de Auditoría se vuelve más difícil.

Tres cuartos de los directores miembros de Comités de Auditoría calcularon que el tiempo requerido para realizar sus deberes se ha incrementado moderadamente (51%) o significativamente (24%); y la mitad señaló que, dado el tiempo de la agenda y la experiencia, su rol se ha vuelto “cada vez más difícil”. Más de un tercio de los directorios han reasignado recientemente las responsabilidades de supervisión de riesgos entre el Directorio en pleno y sus Comités (hasta 25% el año anterior) o pueden considerar hacerlo en el futuro cercano.

En Chile, el 65% señala que el tiempo necesario para llevar a cabo sus responsabilidades se ha incrementado de forma moderada y el 25% de manera significativa.

Continúa ...

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Panorama Global

© 2015 KPMG International. KPMG International Cooperative (“KPMG International”), una entidad suiza. Las firmás miembros de la red de firmás independientes de KPMG están afiliadas con KPMG International. KPMG International no provee servicios a clientes. Ninguna firma miembro tiene autoridad para obligar o comprometer a KPMG International ni a ninguna otra firma miembro con respecto a terceros, ni KPMG International tiene autoridad para obligar o comprometer a ninguna firma miembro. Todos los derechos reservados.

La planificación de la sucesión del Gerente de Finanzas aún es una brecha importante, y muchos Comités de Auditoría quieren sumergirse en asuntos financieros más profundos.

La evaluación del desempeño del Gerente de Finanzas y las interacciones con el Comité de Auditoría son generalmente vistas como eficaces; sin embargo, más del 40% de los miembros del Comité de Auditoría señalan que el comité “no es eficiente” en la planificación de la sucesión del Gerente de Finanzas (claramente un asunto urgente dada la tasa de rotación de los Gerentes de Finanzas). A muchos Comités de Auditoría les gustaría escuchar sobre varios aspectos del trabajo de la organización financiera, como la administración del riesgo financiero, la distribución de capital, los impuestos y la deuda, con mayor profundidad.

Las visiones sobre las reformas de auditoría están mezcladas, y mientras la confianza en la calidad de la auditoría siga siendo sólida, sigue habiendo espacio para que los auditores ofrezcan más perspectivas.

Alrededor del mundo, las visiones de los comités de auditoría respecto a si las reformas a las auditorías de la Unión Europea (incluyendo la rotación obligatoria) mejorarán la calidad de la auditoría varían ampliamente, con el mayor escepticismo registrado en los Estados Unidos (sólo el 8% ve dichas reformas positivamente).

Las mayores áreas para que los auditores externos mejoren su desempeño son: ofrecer perspectivas y mediciones sobre asuntos específicos de la industria; ayudar al Comité de Auditoría a ponerse al día; y compartir visiones sobre la calidad del equipo de administración financiera. En la auditoría interna, los Comités de Auditoría aún buscan un valor mayor.

Un entendimiento más profundo del negocio, una mayor diversidad de pensamiento, un diálogo más abierto y una mayor experiencia con las TI, mejorarían la eficacia del Comité de Auditoría.

Los Comités de Auditoría indican que serían más eficientes en sus roles teniendo un mejor entendimiento de la estrategia y los riesgos de la compañía; más “espacios libres” en la agenda para el dialogo abierto; una mayor diversidad de pensamiento, perspectivas y experiencias; y experiencia tecnológica en el Comité. En términos de la evaluación de su eficacia, se cree que una “discusión del Comité guiada y abierta” es más efectiva que los cuestionarios de encuestas y las entrevistas de terceros a los miembros del Comité.

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Desafíos y Principales Preocupaciones P1. ¿Cuál de los siguientes riesgos (aparte del riesgo de información financiera) representa el desafío más grande para su compañía? (seleccione tres)

Incertidumbre y volatilidad (económica, regulatoria, política)

Regulación gubernamental/ Impacto de iniciativas de políticas públicas

Riesgo de Cumplimiento legal/regulatorio

Riesgo operacional o Ambiente de Control

Administración y desarrollo de talentos

Crecimiento e innovación (o falta de innovación)

Ritmo del cambio tecnológico (ej. tecnologías emergentes, móviles, redes sociales, análisis de datos, etc)

Posible interrupción al modelo de negocio

Seguridad Cibernética, que incluye privacidad de datos y protección de propiedad intelectual

Riesgo sistémico global (pandemia, malestar social, inestabilidad geopolítica, etc.)

Riesgo de la cadena de abastecimiento

Riesgo Tributario

Otros

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Riesgo y Calidad de la Información

Consideraciones de cara al futuro

■ Trabajar con la administración para definir o

perfeccionar las necesidades de información del Comité de Auditoría (y del Directorio). Reconocer cuando un riesgo de asimetría (el exceso de confianza en la información y la perspectiva de la Alta Administración) es demasiado alto, y buscar fuentes independientes de información y perspectiva.

■ ¿Está el Comité de Auditoría (y el Directorio) oyendo las visiones de quienes están más abajo de la Alta Administración, por ejemplo, desde la administración intermedia y los líderes de las unidades de negocio, los analistas y otros terceros, sobre los riesgos y desafíos que enfrenta la compañía? ¿Hay visiones contrarias?

■ Considerar si el Directorio necesita volver a nivelar la manera en que sus Comités comunican y coordinan la supervisión del riesgo. ¿Están los presidentes de los Comités comunicándose regularmente para asegurar que entienden lo que ocurre en los otros Comités?

■ ¿Está la Administración “escuchando la conversación” activamente en las redes sociales para entender mejor los riesgos, las oportunidades y las actitudes y percepciones cambiantes sobre la compañía?

P3 Calidad de la información que necesita mejorar

Los Directores miembros del Comité de Auditoría califican gran parte de la información que reciben como buena o generalmente buena, no obstante, muchos siguen expresando su preocupación respecto a la información que se les provee (a nivel de comité o de directorio en pleno) relacionada con el riesgo cibernético y el cambio tecnológico, la administración del talento, el crecimiento y la innovación, y la posible alteración del modelo de negocio.

En Chile, los Comités de Auditoría están claramente más preocupados por el riesgo de cumplimiento legal / regulatorio, de la regulación gubernamental e impacto de las iniciativas de políticas públicas y el riesgo tributario.

Por tanto, no es de extrañar, que el Gerente de Informática se ubique con un bajo porcentaje en términos de calidad de las interacciones y comunicaciones con el Comité de Auditoría, tanto a nivel global como en Chile. El 25% de los directores encuestados chilenos indican que la calidad de la comunicación con los Gerentes de Informática necesita mejoras. Esto comparado con el 19% para los Gerentes de Finanzas.

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Agenda y Carga de Trabajo del Comité de Auditoría

Consideraciones de cara al futuro

■ Reevaluar si el Comité tiene el tiempo y la experiencia para supervisar otros riesgos importantes.

■ Tener cuidado de no “abarcar demasiado” y preguntar constantemente si lo asuntos nuevos y continuos pertenecen a la agenda del comité de auditoría. ¿Requiere el riesgo cibernético más atención al nivel del Directorio?

■ Revisar en detalle el enfoque de supervisión del riesgo del Directorio. ¿Tiene sentido la asignación de las actividades de supervisión de riesgo a la luz de cómo ha cambiado el riesgo y el ambiente regulatorio recientemente? ¿Es necesario otro comité, experiencia adicional o una mejor comunicación y coordinación sobre la supervisión del riesgo entre los comités?

P7.

¿En qué medida ha variado el tiempo requerido para llevar a cabo sus responsabilidades del comité de auditoría en los últimos dos años?

P8 ¿Está satisfecho con el hecho que el Comité de Auditoría posea el tiempo y las capacidades para supervisar los riesgos más importantes en su agenda, además de llevar a cabo sus responsabilidades centrales de supervisión?

¿Cuánto tiempo de la agenda debería dedicar su Comité de Auditoría a las siguientes materias en 2015, en comparación el 2014?

P2

Tres cuartos de los Directores miembros de Comités de Auditoría indicaron que el tiempo requerido para realizar sus deberes se ha aumentado moderadamente (51%) o significativamente (24%); y la mitad señaló que, dado el tiempo de la agenda y la experiencia, su rol se ha vuelto “cada vez más difícil”. En Chile, las respuestas indican que el tiempo ha aumentado en un promedio mayor a lo que está sucediendo a nivel global. Además, los Directores miembros de Comités de Auditoría señalan estar satisfechos con el hecho que los Comités de Auditoría posean el tiempo y la experiencia para supervisar los principales riesgos de su agenda.

Los Comités de Auditoría en Chile quieren dedicar más - o significativamente más - tiempo para la supervisión de los procesos de la empresa de gestión de riesgos y controles internos en relación a los riesgos operativos, así como también, a la seguridad cibernética y el ritmo del cambio tecnológico.

El mensaje es claro, los Directores miembros del Comité de Auditoría siempre pueden hacerlo todo. Supervisar la información financiera y de auditoría de una compañía es de gran envergadura, y el entorno de riesgo está claramente forzando en la actualidad a muchas agendas de los Comités de Auditoría.

Strainin

Más de un tercio de los Directorios han reasignado recientemente las responsabilidades de supervisión de riesgos entre el Directorio en pleno y sus Comités (hasta 25% el año anterior) o pueden considerar hacerlo en un futuro cercano.

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8 © 2015 KPMG International. KPMG International Cooperative (“KPMG International”), una entidad suiza. Las firmas miembros de la red de firmas independientes de KPMG están afiliadas con KPMG International. KPMG International no provee servicios a clientes. Ninguna firma miembro tiene autoridad para obligar o comprometer a KPMG International ni a ninguna otra firma miembro con respecto a terceros, ni KPMG International tiene autoridad para obligar o comprometer a ninguna firma miembro. Todos los derechos reservados.

Supervisión de los Auditores

Consideraciones de cara al futuro

■ Mantenerse al día respecto a varias iniciativas de reformas de auditoría y tomar la delantera para. y asegurar la calidad de la auditoría.

■ Establecer la actitud y las expectativas claras para el auditor externo, y monitorear activamente el desempeño del auditor mediante comunicaciones frecuentes y de calidad (formales e informales) y una evaluación robusta del desempeño del auditor externo.

■ La auditoría interna debe ser una voz crucial en las materias de riesgo y control, desde los asuntos de emisión de información financiera y cumplimiento a los riesgos clave operacionales y tecnológicos que enfrenta el negocio. ¿Tiene la auditoría interna la importancia, y una línea directa al comité de auditoría, para asegurar que su voz es escuchada y valorada?

■ Aprovechar la auditoría interna como un barómetro de la salud financiera y operacional de la compañía, ayudando al comité de auditoría a entender la calidad de los controles y procesos financieros y operacionales, y de las personas involucradas.

P16 ¿Las nuevas reformas de EU mejorarán la calidad

de la auditoría?

P13 ¿En qué áreas ve las mayores oportunidades de mejoramiento del desempeño de su auditor externo? (seleccione tres) in external auditor performance? (select three)

P18 ¿Qué tan satisfecho se encuentra con que la función de auditoría interna le entregue el valor que debería a su sociedad?

Alrededor del mundo, las visiones de los Comités de Auditoría respecto a si las reformas a las auditorías de la Unión Europea –incluyendo la rotación obligatoria – mejorarán la calidad de la auditoría. En tanto, los directores chilenos expresaron una opinión fuerte en que las reformas ayudarán a mejorar la calidad de la auditoría, y un 12% cree que no van a dar lugar a ningún cambio o potencialmente disminuir la calidad de la auditoría.

Las mayores áreas para que los auditores externos mejoren su desempeño son: ofrecer perspectivas y mediciones sobre asuntos específicos de la industria, ayudar al Comité de Auditoría a ponerse al día; y compartir visiones sobre la calidad del equipo de administración financiera.

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Eficacia del Comité de Auditoría

Consideraciones de cara al futuro

■ Las reuniones del Comité de Auditoría deben estar bien planificadas y estructuradas de manera que permita al comité aprovechar de la mejor manera su tiempo en la reunión. Limitar (o excluir) las presentaciones de Powerpoint para favorecer discusiones de calidad; esperar que los materiales de lectura se hayan leído antes de la reunión; lograr un nivel de comodidad con la administración y los auditores de manera que las actividades de emisión de información financiera y cumplimiento puedan ser tratadas de manera eficaz dejando tiempo disponible para asuntos más importantes que enfrente el negocio.

■ Pasar tiempo con la Administración y los auditores fuera de la sala de reuniones. Las reuniones informales con el Gerente de Finanzas, el controlador, los auditores y otros fuera de las reuniones programadas regularmente pueden ayudar al presidente del Comité de Auditoría (y al Comité) a estar al día y perfeccionar las agendas de las reuniones formales del Comité.

■ Aprovechar todos los recursos a disposición del Comité, Auditores internos, Auditores externos, la Alta Administración , Expertos externos. El Comité de Auditoría debe aprovechar totalmente la variedad de recursos y perspectivas necesarias para respaldar el trabajo del Comité.

■ Repartir la carga de trabajo del Comité. Asignar tareas de supervisión a cada miembro del Comité de Auditoría, en vez de confiar en que el presidente del Comité asuma la mayor parte del trabajo.

■ Revisar en detalle y honestamente la composición, independencia y liderazgo del comité. ¿Es necesario un par de ojos nuevos o una mayor diversidad de experiencia y pensamiento? ¿Es tiempo de una rotación?

P20 ¿Qué sería lo que más mejoraría la efectividad general de su Comité de Auditoría? (Seleccione tres)

Los Comités de Auditoría indican que serían más eficientes en sus roles teniendo un mejor entendimiento de la estrategia y los riesgos de la compañía; más “espacios libres” en la agenda para el diálogo abierto; una mayor diversidad de pensamiento, perspectivas y experiencias; y experiencia tecnológica en el Comité. En Chile, los directores señalan que el tener mayor diversidad de pensamiento y experienciasl y más tiempo "espacio libre en la agenda" mejoraría la eficacia de su Comité de Auditoría.

También consideran que sus Comités de Auditoría son más eficaces al tener un mejor entendimiento del negocio e información financiera más detallada (57%) y menos eficaz en planificar la sucesión del Gerente de Finanzas (53%) y evaluar el desempeño del Gerente de Finanzas (17% "no efectivo").

En términos de supervisión de la eficacia del Comité de Auditoría, “el facilitar el acceso a discusiones abiertas” se cree que es más eficaz que los cuestionarios de encuestas y entrevistas de terceros a los miembros del Comité.

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Sobre los Participantes de esta Encuesta

La encuesta se basa en las respuestas de más de 1.500 Directores miembros del Comité de Auditoría en 35 países.

De los encuestados de Chile, el 76% son Presidentes de los Comités de Auditoría y un 38% trabaja como directores miembro en los Comités de Auditoría.

Global

Chile

1582

Global Chile

* De las top 3 industrias participantes se incluyen Vivienda/Construcción (10 %). Seguros, Servicios de Salud y Bienes Inmuebles también están representados con un 5%, respectivamente.

10%

10%

14%

10%*

18%

33%

En general, los miembros de los Comités de Auditoría en América Latina coincidieron en que el riesgo operacional y la supervisión de los procesos de riesgo de la compañía requerirán más atención en el año 2015, junto con el cumplimiento legal/ regulatorio y los controles internos sobre la emisión de información financiera. La supervisión del riesgo fiscal y la evaluación de los auditores internos y externos también estaban primero en la lista de asuntos que requerirán un enfoque mayor. En la región, los encuestados dijeron que un “mejor entendimiento de los negocios” y más entendimiento de la “emisión de información financiera y experiencia de auditoría en profundidad” mejorarían en gran medida la eficacia del Comité.

46% 54% 24% 76%

No

No

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La traducción de esta publicación se provee como una traducción libre del inglés al español que es la versión oficial y vinculante. Esta traducción se ha efectuado solo para la conveniencia de las personas que no leen inglés. La información aquí contenida es de carácter general y no va dirigida a facilitar los datos o circunstancias concretas de personas o entidades. Si bien procuramos que la información que ofrecemos sea exacta y actual, no podemos garantizar que siga siéndolo en el futuro o en el momento en que se tenga acceso a la misma. Por tal motivo, cualquier iniciativa que pueda tomarse utilizando tal información como referencia, debe ir precedida de una exhaustiva verificación de su realidad y exactitud, así como del pertinente asesoramiento profesional. © 2015 KPMG International. KPMG International Cooperative (“KPMG International”), una entidad suiza. Las firmás miembros de la red de firmás independientes de KPMG están afiliadas con KPMG International. KPMG International no provee servicios a clientes. Ninguna firma miembro tiene autoridad para obligar o comprometer a KPMG International ni a ninguna otra firma miembro con respecto a terceros, ni KPMG International tiene autoridad para obligar o comprometer a ninguna firma miembro. Todos los derechos reservados. El nombre KPMG, logo y “cutting through complexity” son marcas Registradas de KPMG International.