Tendencias y Mejores Prácticas Globales de la Administración de Proyectos en TI Universidad...
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Tendencias y Mejores Prácticas Globales de la
Administración de Proyectos en TI
Universidad NacionalCosta Rica
Tendencias y Mejores Prácticas Globales de la
Administración de Proyectos en TI
Universidad NacionalCosta Rica
2002©International Institute for Learning México, S.A. de C.V.
Prado Sur 240 – 304, Lomas de Chapultepec, Ciudad de México, CP 11000(52-55) 55 40 05 45; Fax (52-55) 55 40 05 24
Presentado por: Rodolfo Ambriz, [email protected]
www.iil.com
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-2
ContenidoContenido
1. Entorno y problemática de los proyectos2. Objetivos y ventajas de la aplicación de la
metodología de administración de proyectos
3. Ejemplos de los procesos y entregables fundamentales
4. Implantación de metodología de administración de proyectos
Tendencias y Mejores Prácticas Globales de la
Administración de Proyectos
Tendencias y Mejores Prácticas Globales de la
Administración de Proyectos
1. Entorno y problemática de los proyectos
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-4
Implementación
OperacionesProyectosEstrategiasde Negocio
Objetivos Resultados
.
Metodología Singular enAdministración de Proyectos
¿En qué se enfocan o qué hacen las Organizaciones?¿En qué se enfocan o qué hacen las Organizaciones?
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-5
Cambio Acelerado - incertidumbreGlobalización - Rápida competenciaConsumidor nunca satisfecho y más selectivo (sin lealtad)Presiones económicas - al menor costo posible - optimización de presupuestos Más valor por menor costoRápidos cambios tecnológicos - inestabilidadTecnología accesible para todosCiclos de vida menores de productosMenores tiempos de producciónRecursos limitadosGran desarrollo y cambios en telecomunicaciones e información
Entorno actual de los proyectosEntorno actual de los proyectos
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-6
Alto grado de complejidad en los trabajosAlto nivel de innovación y creatividadProcesos complejos de transferencia de tecnologíaTrabajo en equipo y toma de decisiones multidisciplinariasSistemas de soporte complejos (CAD,CAM,ERP,DFM/A)Sofisticadas alianzas multiempresasComplejas formas de integración de trabajoMultiplicidad de técnicas, herramientas y filosofías administrativasROI Retorno en la inversión (estrictos parámetros y alta presión en inversiones)Eficiencia operacional
Entorno actual de los proyectosEntorno actual de los proyectos
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-7
Modelo de “Algunas” OrganizacionesModelo de “Algunas” Organizaciones
Alta Dirección
Gerencia Media
Supervisión
Operaciones
Plataformas
Jerárquicas
“Gaps”(Lagunas o Vacíos de
Comunicación)
Departamentos
Funcionales
Reg
ion
es
Sis
tem
as
Fin
an
zas
Islas
Operacionales
Tendencias y Mejores Prácticas Globales de la
Administración de Proyectos
Tendencias y Mejores Prácticas Globales de la
Administración de Proyectos
2. Objetivos y ventajas de la aplicación de metodología de administración de proyectos
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-9
Beneficios de la Administración de Proyectos ModernaBeneficios de la Administración de Proyectos Moderna
Nos permite terminar más trabajo en menos tiempo con menos recursosSe incrementa la rentabilidad del negocioSe mantiene un mejor control de cambiosAyuda a la eficiencia y eficacia de la organizaciónPermite trabajar más de cerca con los clientes internos y externosSe incrementa la calidad de los productos y serviciosPermite a los individuos tomar mejores decisiones para la organizaciónIncrementa el negocio y la competitividadSe entregan soluciones a los clientesSe establece una Base de Conocimiento
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-10
Éxito: ¿Punto o Cubo?Éxito: ¿Punto o Cubo?
Cos
to
Tiempo
Calidad
(o Alcance)
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-11
Definición de Proyecto ExitosoDefinición de Proyecto Exitoso
Factores Primarios– A tiempo– Dentro del presupuesto aprobado– Con la calidad especificada– Satisfacción de cliente y usuarios
Factores Secundarios– Alineación con planeación estrategia– Penetración en el mercado– Oportunidad de mejora– Rentabilidad financiera– Superioridad técnica– Reputación corporativa– Satisfacción de equipo– Conducta ética– . . .
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-12
Monitoreo de Programas, Multi-Proyectos, Proyectos, . . .Monitoreo de Programas, Multi-Proyectos, Proyectos, . . .
Puertas de calidad (tollgates)Indicadores de desempeñoAnálisis de desviacionesPronósticosAcciones correctivasToma de decisiones oportunas
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-13
ProgramaPrograma
Un grupo de proyectos interrelacionados y manejados de manera coordinada. Los programas generalmente incluyen un elemento de actividad contínua.
PROGRAMAPROGRAMA
Proyecto AProyecto A
Proyecto CProyecto C
Proyecto EProyecto E Proyecto FProyecto F
Proyecto DProyecto D
Proyecto BProyecto B
D1D1D2D2
D3D3
D4D4
Sub-Proyecto
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-14
Puertas de Calidad (Tollgates) Al final de cada Fase del Ciclo de VidaPuertas de Calidad (Tollgates) Al final de cada Fase del Ciclo de Vida
FASE IFACTIBILIDADÓ CONCEPTO
FASE IIPLANEACIÓN
Y DISEÑO
FASE IIIEJECUCIÓN /
CONSTRUCCIÓN
FASE IVPRUEBAS
Y ARRANQUE
100%,$, HH
Por
cent
aje
de A
vanc
eCapacidad de influenciaen los resultados
Línea Base(Baseline)
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-15
Ejemplo de Informe de Estado del Proyecto Ejemplo de Informe de Estado del Proyecto
Línea Base Estado Actual Pronóstico
Costo Base $2,000 Valor Planeado (PV)
$783.3 39.2% Pronóstico de Costo
$2,080
Fondo de Contingencia(Cob. al 85%)
$175 Valor Devengado (EV)
$610.0 30.5% Fondo de Cont. Remanente
$95
Costo Total Base $2,175 Costo Real (AC) $663.8 33.2% Pronóstico Costo Total
$2,175
Fecha de Terminación Línea Base
19/02/02 Desviación del Cronograma (SV)
-$173.3
-22.1% Pronóstico Fecha de Term.
8/03/02
Días de Contingencia(Cob. al 85%)
10 días Desviación del Costo (CV)
-$53.8 -8.8% Días de Cont. Remanentes
- 3 días
Fecha Compromiso de Entrega
5/03/02 Índice de Desemp. del Cronograma (SPI)
0.78 Pronóstico Fecha Final
8/03/02
Índice de Desempeño del Costo (CPI)
0.92
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-16
Ejemplo de Informe de Estado del Proyecto (MS Project 2000)Ejemplo de Informe de Estado del Proyecto (MS Project 2000)
ID Nombre de tarea Cost PV EV AC SV ($) SV(%) SPI # SPI CV ($) CV(%) CPI # CPI PRONOSTICO
1 1 PROYECTO $2,000,000.00 $783,333.33 $610,000.00 $663,750.00 -$173,333.33 -22.1% 0.78 -$53,750.00 -8.8% 0.92 $2,080,000.00
2 1.1 TAREA 1 $550,000.00 $550,000.00 $475,000.00 $525,000.00 -$75,000.00 -13.6% 0.86 -$50,000.00 -10.5% 0.90 $600,000.00
3 1.1.1 A $150,000.00 $150,000.00 $150,000.00 $160,000.00 $0.00 0.0% 1.00 -$10,000.00 -6.7% 0.94 $160,000.00
4 1.1.2 B $250,000.00 $250,000.00 $175,000.00 $175,000.00 -$75,000.00 -30.0% 0.70 $0.00 0.0% 1.00 $250,000.00
5 1.1.3 C $150,000.00 $150,000.00 $150,000.00 $190,000.00 $0.00 0.0% 1.00 -$40,000.00 -26.7% 0.79 $190,000.00
6 1.2 TAREA 2 $900,000.00 $233,333.33 $135,000.00 $138,750.00 -$98,333.33 -42.1% 0.58 -$3,750.00 -2.8% 0.97 $930,000.00
7 1.2.1 D $300,000.00 $60,000.00 $45,000.00 $50,250.00 -$15,000.00 -25.0% 0.75 -$5,250.00 -11.7% 0.90 $335,000.00
8 1.2.2 E $100,000.00 $3,333.33 $0.00 $0.00 -$3,333.33 -100.0% 0.00 $0.00 0.0% 1.00 $100,000.00
9 1.2.3 F $200,000.00 $5,000.00 $0.00 $0.00 -$5,000.00 -100.0% 0.00 $0.00 0.0% 1.00 $200,000.00
10 1.2.4 G $300,000.00 $165,000.00 $90,000.00 $88,500.00 -$75,000.00 -45.5% 0.55 $1,500.00 1.7% 1.02 $295,000.00
11 1.3 TAREA 3 $550,000.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $550,000.00
12 1.3.1 H $450,000.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $450,000.00
13 1.3.2 I $100,000.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $100,000.00
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-17
Ejemplo de Informe de Estado del Proyecto (MS Project 2000)Ejemplo de Informe de Estado del Proyecto (MS Project 2000)
Control del Proyecto
$0.00
$500.00
$1,000.00
$1,500.00
$2,000.00
$2,500.00
26/08/01 09/09/01 23/09/01 07/10/01 21/10/01 04/11/01 18/11/01 02/12/01 16/12/01 30/12/01 13/01/02 27/01/02 10/02/02
Mill
are
s
Línea Base
Valor Planeado
Valor Devengado
Costo Real
Desviación del Cronograma
Desviación del Costo
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-18
ID Nombre de tarea
1 1 PROYECTO
2 1.1 TAREA 1
3 1.1.1 A
4 1.1.2 B
5 1.1.3 C
6 1.2 TAREA 2
7 1.2.1 D
8 1.2.2 E
9 1.2.3 F
10 1.2.4 G
11 1.3 TAREA 3
12 1.3.1 H
13 1.3.2 I
38%
89%
100%
70%
100%
9%
15%
0%
0%
30%
0%
0%
0%
26 02 09 16 23 30 07 14 21 28 04 11 18 25 02 09 16 23 30 06 13 20 27 03 10 17 24 03Aug '01 Sep '01 Oct '01 Nov '01 Dec '01 Jan '02 Feb '02 Mar '02
ID Nombre de tarea
1 1 PROYECTO
2 1.1 TAREA 1
3 1.1.1 A
4 1.1.2 B
5 1.1.3 C
6 1.2 TAREA 2
7 1.2.1 D
8 1.2.2 E
9 1.2.3 F
10 1.2.4 G
11 1.3 TAREA 3
12 1.3.1 H
13 1.3.2 I
38%
89%
100%
70%
100%
9%
15%
0%
0%
30%
0%
0%
0%
26 02 09 16 23 30 07 14 21 28 04 11 18 25 02 09 16 23 30 06 13 20 27 03 10 17 24 03 10Aug '01 Sep '01 Oct '01 Nov '01 Dec '01 Jan '02 Feb '02 Mar '02
Ejemplo de Informe de Estado del Proyecto (MS Project 2000)Ejemplo de Informe de Estado del Proyecto (MS Project 2000)
Avances a la fecha de corte
Pronóstico según avance real
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-19
Ejemplo de Informe de Desempeño de un Portafolio de ProyectosEjemplo de Informe de Desempeño de un Portafolio de Proyectos
Informe de EstadoAnálisis de DesviacionesPronósticos de Tiempo, Costo y RiesgoMedidas Correctivas
Fecha de corte: 26/oct/01
Valor Planeado
Valor Devengado
Costo Real
VP VD CR SV SV% SPI CV CV% CPI
A 200 1-Oct-01 31-Oct-01 150 140 126 -10 -0.07 0.93 14 0.10 1.11 10-Nov-01
B 735,000 1-Mar-01 15-Nov-01 632,755 632,755 632,755 0 0.00 1.00 0 0.00 1.00 15-Nov-01
C 42,795 1-Jul-01 31-Dic-01 26,150 24,500 23,900 -1,650 -0.06 0.94 600 0.02 1.03 20-Dic-01
D 1,025,332 10-Sep-01 30-Ago-02 1,575 1,150 790 -425 -0.27 0.73 360 0.31 1.46 30-Ago-02
E 87,310 15-Jun-01 31-Dic-01 45,760 47,500 50,300 1,740 0.04 1.04 -2,800 -0.06 0.94 31-Dic-01
Valores en miles de pesos
INFORME DE DESEMPEÑO DE PORTAFOLIO DE PROYECTOS
Datos Generales Línea Base Estado Actual Pronóstico
Clave Proyecto ResponsablePresupuesto a la Terminación
Estimado a la Terminación
Fecha Pronóstico de
Termino
Fecha de Inicio Base
Desempeño del Programa Desempeño del CostoFecha de
Terminación Base
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-20
Ejemplo de Informe de Desempeño de un Portafolio de ProyectosEjemplo de Informe de Desempeño de un Portafolio de Proyectos
1.0 1.50.5
1.0
0.5
1.5
SPI
CPI
A
B
C
D
E Pro
yecto
s a
dela
nta
dos
Pro
yecto
s a
trasad
os
Proyectos con ahorrosProyectos con sobrecostos
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-21
Cumulative Chart
Mean = 2,187,169.40.000
.250
.500
.750
1.000
0
250
500
750
1000
1,800,000.00 1,975,000.00 2,150,000.00 2,325,000.00 2,500,000.00
1,000 Trials
Forecast: COSTO TOTAL
MediaMedia2’187,169
Más probable
Más probable
2’000,000
Simulación – Método Monte Carlo cont.
Simulación – Método Monte Carlo cont.
Ejemplo
1-22©2001 IIL México, S.A. de C.V.
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
1.2
22 22.5 23 23.5 24 24.5 25 25.5 26 26.5
DURACION
PR
OB
AB
ILID
AD
CPM: 24 sem PERT: 24.4 semPERT: 24.4 sem
Simulación – Método Monte Carlo cont.
Simulación – Método Monte Carlo cont.
Ejemplo. Simulación del Cronograma
Tendencias y Mejores Prácticas Globales de la
Administración de Proyectos
Tendencias y Mejores Prácticas Globales de la
Administración de Proyectos
3. Ejemplos de Procesos y Entregables Fundamentales
1-24©2001 IIL México, S.A. de C.V.
Administración Administración de Proyectosde Proyectos
Administración Administración de Proyectosde Proyectos
IntegraciónIntegraciónIntegraciónIntegración
CostoCostoCostoCosto
ComunicacionesComunicacionesComunicacionesComunicaciones
AlcanceAlcanceAlcanceAlcance
CalidadCalidadCalidadCalidad
RiesgoRiesgoRiesgoRiesgo
TiempoTiempoTiempoTiempo
Recursos Recursos HumanosHumanosRecursos Recursos HumanosHumanos
AdquisicionesAdquisicionesAdquisicionesAdquisiciones
Nueve Áreas del Conocimiento Nueve Áreas del Conocimiento
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-25
Grupos de Procesos de la Administración de ProyectosGrupos de Procesos de la Administración de Proyectos
Inicio
Cierre
Planeación
EjecuciónControl
1-26©2001 IIL México, S.A. de C.V.
Mapa de Procesos de la Administración de ProyectosMapa de Procesos de la Administración de Proyectos
Áreas de conocimiento
Grupos de procesos
INICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERRE #Procesos
IntegraciónIntegración 4.1 Des. del plan del proyecto 4.2 Ejec. del plan del proyecto 4.3 Control integral de cambios
3
Alcance
5.1 Inicio
5.2 Planeación del alcance5.3 Definición del alcance
5.4 Verificación del alcance5.5 Ctrl. cambios de alcance
5
TiempoTiempo
6.1 Definición de actividades6.2 Secuencia de actividades6.3 Est. de duración de act.6.4 Desarrollo del cronograma
6.5 Control del cronograma
5
CostoCosto7.1 Planeación de recursos7.2 Estimado de costos7.3 Presupuesto
7.4 Control de costo 4
CalidadCalidad 8.1 Planeación de la calidad 8.2 Aseguramiento de la calidad 8.3 Control de calidad
3
Recursos Recursos HumanosHumanos
9.1 Planeación de la org.9.2 Reclutamiento de personal
9.3 Desarrollo del equipo 3
Comunicación
10.1 Planeación de las comunicaciones
10.2 Dist. de la información 10.3 Información del desempeño
10.4 Cierre administrativo
4
Riesgo
11.1 Plan. de la ad. del riesgo11.2 Identificación del riesgo11.3 An. cualitativo del riesgo11.4 An. cuantitativo del riesgo11.5 Plan. de la resp. al riesgo
11.6 Monitoreo y control del riesgo
6
Adquisicio-nes
12.1 Plan. de las adquisiciones12.2 Planeación de licitaciones y cotizaciones
12.3 Licitaciones y cotizaciones12.4 Selección de proveedores12.5 Admón de contratos
12.6 Cierre de contratos
6
# Procesos 1 21 7 8 2 39
1. Inicio1. InicioInicioInicio
CierreCierre
PlaneaciónPlaneación
EjecuciónEjecuciónControlControl
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-28
Carta Constitutiva del Proyecto (Project Charter)Carta Constitutiva del Proyecto (Project Charter)
Documento que reconoce formalmente la existencia del proyecto. Debe incluir como mínimo:– La descripción del proyecto– Los objetivos– La necesidad de negocio por la cual surgió el
proyecto– La descripción del producto
Emitida por alguien superior o externo al proyecto. Generalmente por el Patrocinador (Sponsor)
2. Planeación2. PlaneaciónInicioInicio
CierreCierre
PlaneaciónPlaneación
EjecuciónEjecuciónControlControl
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-31
Planeación: Proceso de iteración y refinamiento Planeación: Proceso de iteración y refinamiento
Enunciadodel Alcance
Enunciadodel Alcance
Evaluación deStakeholders
Evaluación deStakeholders
Plan deTiempo
Plan deTiempo
Plan de Costo
Plan de Costo
RiesgoCuantitativo
RiesgoCuantitativo
Plan de Adquisiciones
Plan de Adquisiciones
Plan de Calidad
Plan de Calidad
RiesgoCualitativo
RiesgoCualitativo
Plan de Administración
del Alcance
Plan de Administración
del AlcanceWBSWBS
OBSRAMOBSRAM
Plan del Plan del ProyectoProyectoPlan del Plan del ProyectoProyecto
Plan de Comunica-
ciones
Plan de Comunica-
ciones
InicioCarta
Constitutivadel Proyecto
InicioCarta
Constitutivadel Proyecto
(Secuencia recomendada) (Revisión y actualización)
1-32©2001 IIL México, S.A. de C.V.
¿Quién tiene interés o preocupación en la definición del proyecto?¿Quién tiene interés o preocupación en la definición del proyecto?
Alta gerenciaGerencias de divisiones ó departamentosGerentes de proyectoClientesConsumidores, operadores, usuariosGerentes funcionalesProveedoresOtros...
Stakeholders
1-35©2001 IIL México, S.A. de C.V.
Control de Cambios de AlcanceControl de Cambios de Alcance
InicioInicio
Solicitud de Cambio:•Propietario•Gerente de Proyecto•Ingeniería•Proveedor•Contratista•Comunidad
Solicitud de Cambio:•Propietario•Gerente de Proyecto•Ingeniería•Proveedor•Contratista•Comunidad
AprobaciónAprobación
Análisis de la Solicitud•Impacto en Costo•Impacto en Tiempo•Impacto en Calidad•Impacto en Otras Areas
Ejecución delos Trabajos
Infomacióna otras Áreas
Replantear
Actualización Bitácora de Cambios Autorizados
Actualización Bitácora de Cambios Autorizados
Sí
Actualización Líneas BaseActualización Líneas Base
No
FinFin
Sí
1-38
Estructura de División del Trabajo (Work Breakdown Structure, WBS)Estructura de División del Trabajo (Work Breakdown Structure, WBS)
Una agrupación orientada por entregas de los elementos del proyecto que organiza y define el alcance total del proyecto
PMBOK® Guide, p. 57
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-39
Ejemplo:1. Proyecto 1.1 Nivel 1 1.1.1 Nivel 2 . . .
. . . 1.1.1. ... n Nivel n Paquete de Trabajo Actividades
Estructura de División del Trabajo (Work Breakdown Structure, WBS)Estructura de División del Trabajo (Work Breakdown Structure, WBS)
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-40
1 .1 Id en tificac ió n deO b je tivos1 .2 Id en tificac ió n deS ta ke h o ld e rs1 .3 Ide n t. de fun ció n den e go c io p or a fe c.1 .4 D esa rro llo d e an á lis isd e d a tos1 .5 D esa rro llo d e an á lis isd e fu nc ion es1 .6 Id e n tif icac ió n d e ca m b iosd e d isñ e o (m a c ro)1 .7 Id en tifica ció n d e p rog . oco m p. p or m od if ica r o a d ic.1 .8 D e fin ic ión d e cam b ios enb a se d e d a tos1 .9 R ev is ión de p ro p . ded ise ño1 .1 0 D ete rm in ac ión dee n fo que1 .1 1 P lan de l res to d e lp ro ye c to1 .1 2 A pro ba c ió n d e l p land e l p ro ye c to
1 .0D e te rm in a r O b je tivos
y A lca n ce
2 .1 D e fin ic ió n d e re q ue rim .d e so ftw . y h a rd w a re2 .2 P la n co n ve rs io n esd e b ase d e d a tos2 .3 D e sa rro llo o re v.d e p lan de p ru eb as2 .4 D e sa rro llo d e ca p . yd o c . d e u sua rios2 .5 R e vis ión d e p lad e im p le m en tac ión
2 .0P la n p a ra
Im p la n tac ión
3 .1 D ise ñ o d e n u evosco m p o ne n tes de so ftw .3 .2 P ro gra m a de cam bio s aco m p o ne n tes ex is t.3 .3 P rog ram a d e n u evosco m p on e ntes3 .4 P ru eb a s u n ita rias(in c l. re p ro gra m a cio n e s)
3 .0D e sa rro llo de
P ro g ra m as
4 .1 D e sarro llo o rev . ded o cs. y m a ts. ca pa c it.4 .2 C a pa c ita c ión deu su ario s, o p er. y s ta ff4 .3 P rue b a d e s is te m a(in c l. re tra b a jo s)4 .4 P rue ba de acep tac ión(in c l. re tra b a jo s)4 .5 P rep a rac ión detra ns . a p rod u cc ión4 .6 D e sa rro llo deco nve rsio ne s de da tos4 .7 D e sarro llo de p ru e bad e a m b ien te4 .8 In sta lac ión des is tem a co m p le to
4 .0Im p le m e n tac ión
T ra n s ic ió n a P ro d .
5 .1 E va lu ac ión ded e se m p e ño de l p ro y.5 .2 R e vis ión ded e sem pe ñ o d e l s is te m a5 .3 R e vis ión deim p ac to d e ca m b ios
5 .0E va lua c ió n P o s t-Im p le m e n tac ión
A m plia c ión / M a nte n im ie n to d e S iste m a(p eq u eñ o)
Estructura de División del Trabajo (Work Breakdown Structure, WBS)Estructura de División del Trabajo (Work Breakdown Structure, WBS)
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-41
Matriz de Asignación de Responsabilidades (Responsibility Assignment Matrix, RAM)Matriz de Asignación de Responsabilidades (Responsibility Assignment Matrix, RAM)
R = Responsable A = Autoriza P = Participa I = Informado
Ven
tas
I. R
. K.
Co
ntr
ato
s C
. D. F
.
Op
erac
ion
esI.
F.
Tra
nsi
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nJ.
Q. G
.
1.0 Negociar el contrato
2.0 Ejecutar el contrato
3.0 Tareas internas
4.0 Des. plan transición
R
A
R
I P P
R 4.1 Identificar recursos R
W B S
Rec
urs
os
Proyecto ABC
R
Gte
. de
Pro
y.A
. M. G
.
A
R
P
1-42©2001 IIL México, S.A. de C.V.
Administración del Riesgo del ProyectoAdministración del Riesgo del Proyecto
EVENTO O ACCIÓN(Proyecto)
RESULTADO(Productos)
EVENTOSDESCONOCIDOS(Incertidumbre)
FAVORABLE(Oportunidad)
DESFAVORABLE(Riesgos)
EL OBJETIVO: La función de la administración del riesgo es mover la incertidumbre lejos de los riesgos hacia las oportunidades
La relación entre incertidumbre, oportunidad y riesgo
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-43
Identificación ... Usando la WBSIdentificación ... Usando la WBS
Revisar los paquetes de trabajo
Evaluar los elementos de trabajo para identificar riesgos
Identificar los riesgos potenciales
Proyecto
Fase II Fase IIIFase I Fase IV
Revise:
•Tecnología•Materiales•Mano de obra•Calidad•Seguridad•Equipo•Etc.
1-44©2001 IIL México, S.A. de C.V.
Análisis CualitativoMatriz de RiesgosAnálisis CualitativoMatriz de Riesgos
0.55
0.46 0.52 0.58
0.37 0.44 0.51 0.58
0.28 0.36 0.44 0.52
0.19 0.28 0.37 0.46 0.55
0.82 0.84 0.86 0.88
0.73 0.76 0.79 0.82 0.85 0.88
0.64 0.68 0.72 0.76 0.80 0.84 0.88
0.60 0.65 0.70 0.75 0.80 0.85
0.64 0.70 0.76 0.82 0.88
0.65 0.72 0.79 0.86
0.60 0.68 0.76 0.84
0.64 0.73 0.82
1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
0.91 0.92 0.93 0.94 0.95 0.96 0.97 0.98 0.99 1.00
0.90 0.92 0.94 0.96 0.98 1.00
0.91 0.94 0.97 1.00
0.92 0.96 1.00
0.90 0.95 1.00
0.94 1.00
0.93 1.00
0.92 1.00
0.91 1.00
1.0
0.9
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.10 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1.0(P)
PROBABILIDAD
I M P A C T O (I)
Severidad del Riesgo= Probabilidad + Impacto - (Probabilidad x Impacto)
Tolerancia
1-45©2001 IIL México, S.A. de C.V.
Tabla de Análisis Cualitativo – Lista Priorizada de Riesgos y Planes de RespuestaTabla de Análisis Cualitativo – Lista Priorizada de Riesgos y Planes de Respuesta
Análisis cualitativo Plan de administración
WBS Fecha de entrada
Evento de riesgo
Probabilidad Impacto Severidad Plazo Estrategia Acción Responsable
DATOS
1. General y/o elemento WBS2. Fecha de entrada3. Descripción del evento4. 0.0 – 1.05. 0.0 – 1.0 (tiempo, costo y calidad)6. P+I-(PxI) ó PxI7. Permanente, corto, mediano y largo8. Evitar, mitigar, transferir y aceptar9. Medidas a tomar10. Responsable
PROCESO
1. Ordenar de acuerdo a la severidad y al plazo
3. Programar y presupuestar considerando esta información
2. Seleccionar los primeros de la lista para monitoreo y control
4. Actualizar periódica y sistemáticamente la información
1 2 3 4 5 6 7 8 910
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-46
Procesos de la Administración del Tiempo en la PlaneaciónProcesos de la Administración del Tiempo en la Planeación
Definición de actividades– Identificar las actividades que deberán
desarrollarse para producir los entregables del proyecto
Secuencia de actividades– Identificar la interdependencia de las actividades
Estimación de la duración de las actividades– Estimar el número de periodos de trabajo para
completar actividades individuales
Desarrollo del cronograma– Analizar secuencia, duraciones y recursos para
crear el cronograma del proyecto
PMBOK® Guide, p. 65
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-47
Diagrama de Gantt(Ejemplo en MS Project 2000)Diagrama de Gantt(Ejemplo en MS Project 2000)
A un diagrama de Gantt se le pueden adicionar las dependencias, lo que nos resulta en un Diagrama de Red a Escala (diagrama de flechas a escala)
Id EDT Nombre de la tarea Duración Holgura total
1 1 EJEMPLO PROYECTO 24 sems 0 sems
2 1.1 TAREA I 8 sems 0 sems
3 1.1.1 A 7 sems 1 sem
4 1.1.2 B 8 sems 0 sems
5 1.1.3 C 6 sems 11 sems
6 1.2 TAREA 2 10 sems 2 sems
7 1.2.1 D 6 sems 1 sem
8 1.2.2 E 6 sems 0 sems
9 1.2.3 F 8 sems 5 sems
10 1.2.4 G 4 sems 11 sems
11 1.3 TAREA 3 10 sems 0 sems
12 1.3.1 H 7 sems 0 sems
13 1.3.2 I 3 sems 0 sems
1 sem
0 sems
11 sems
1 sem
0 sems
5 sems
11 sems
0 sems
0 sems
-1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre enero
PMBOK® Guide 1996, p. 70
1-48©2001 IIL México, S.A. de C.V.
Administración del CostoAdministración del Costo
Requerimientos de RecursosEstimados de CostosPresupuestoLínea Base
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-49
Determinación de la Línea Base del Proyecto
Alcance(WBS)
Línea Base del Proyecto
Tiempo
$,HH, %
Tiempo(Red - Cronograma)
Costo(Estimado - Presupuesto)
$1
$1.1 $1.2
$1.1.1 $1.1.2 $1.1.3 $1.1.3 $1.1.3
+
+
=
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-50
Flujo de Efectivo vs. Línea Base del Costo(Cash Flow vs. Cost Baseline)Flujo de Efectivo vs. Línea Base del Costo(Cash Flow vs. Cost Baseline)
Flujo de Efectivo (Cash Flow)– Flujo acumulado de erogaciones reales del
proyecto
Línea Base del Costo (Cost Baseline)– Costos estimados acumulados del proyecto,
considerando el momento en que se ejecutan las tareas no cuando se pagan
– Base para el control del proyecto (mediciones de avance, desviaciones, índices de desempeño, etc.)
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-51
Ejemplo de Línea BaseEjemplo de Línea Base
ValoresAcumulado
s
Tiempo
Línea Base del
Costo
Flujo de Efectivo Esperado
Curva-S(S-Curve)
En el caso de pagar por anticipado algunas
actividades
1-52©2001 IIL México, S.A. de C.V.
Análisis Cuantitativo del RiesgoAnálisis Cuantitativo del Riesgo
Proceso en el cual se analiza numéricamente la probabilidad de cada riesgo y su consecuencia en los objetivos del proyecto así como el riesgo general del proyecto
PMBOK GUIDE 2000%
$$$
90%
1-53©2001 IIL México, S.A. de C.V.
Planeación de la calidadPlaneación de la calidad
Identificar los estándares de calidad que serán necesarios para el proyecto y determinar como satisfacerlos
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-54
0102030405060708090
100
ACTUALMENTE FUTURO
Ahorros
Fallas externas
Fallas internas
Evaluación
Prevención
Costo de la CalidadCosto de la Calidad
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-55
Administración de las Adquisiciones en el ProyectoAdministración de las Adquisiciones en el Proyecto
Incluye los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios, para cumplir con el alcance del proyecto, fuera de la organización que realiza el proyecto
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-56
Comprar
Rentar
ArrendamientoFinanciero
(Lease)
Hacer
Opciones de AdquisicionesOpciones de Adquisiciones
ó de
Proveedor Proveedor únicoúnico
MultiplesMultiplesproveedoresproveedores
ó
elecciones…elecciones…elecciones….se deben considerar las condiciones actuales del mercado
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-57
Planeación de las ComunicacionesPlaneación de las Comunicaciones
Determinación de las necesidades de información y comunicación de los stakeholders
… ¿quién lo necesita
qué necesita cuándo lo necesita cómo se le entregará?
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-58
Planeación – Proceso IterativoPlaneación – Proceso Iterativo
Fase InicialFase Inicial
Fase IntermediaFase Intermedia
Fase IntermediaFase Intermedia
Fase FinalFase Final
PlaneaciónPlaneación
ControlControl
InicioInicio
PlaneaciónPlaneación
ControlControl
InicioInicio
PlaneaciónPlaneación
ControlControl
InicioInicio
CierreCierre
EjecuciónEjecución
PlaneaciónPlaneación
ControlControl
InicioInicio
3/4 Ejecución3/4 Ejecución
y Controly Control
InicioInicio
CierreCierre
PlaneaciónPlaneación
EjecuciónEjecuciónControlControl
1-60©2001 IIL México, S.A. de C.V.
Control del ProyectoControl del Proyecto
¿ Cómo va el proyecto ?
1-61©2001 IIL México, S.A. de C.V.
El Proceso de Control:El Proceso de Control:
Los pasos básicos son:1. Establecer indicadores de
desempeño2. Determinar estándares de
desempeño3. Medir el desempeño4. Análisis de desviaciones5. Tomar acciones correctivas
1-62©2001 IIL México, S.A. de C.V.
Control del ProyectoMétodo Valor DevengadoControl del ProyectoMétodo Valor Devengado
Valor Planeado = 120
Tiempo
$, H.H., U, %Fecha de Corte
Valor Devengado = 100
Costo Real = 110
Desviación en Tiempo =-20Desviación en Tiempo =-20
Desviación en Costo =-10Desviación en Costo =-10
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-63
Valor Devengado(Earned Value )Valor Devengado(Earned Value )
Menos Menos
Dividido entre
Dividido entre
Desviación del CronogramaSV=EV-PV
Desviación del CostoCV=EV-AC
Índice de Desempeño del CronogramaSPI=EV/PV
Índice de Desempeño del CostoCPI=EV/AC
= =
= =
Desempeño del Cronograma Desempeño del Costo
Costo Real(AC)
Costo Real
Valor Devengado(EV)
Valor Planeado(PV)
Valor Planeado(PV)
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-64
Valor Devengado (Earned Value) –¿Cómo vas?Valor Devengado (Earned Value) –¿Cómo vas?
A la fecha de corte, ...¿Cuánto deberíamos llevar de avance?Valor planeado= PV
¿En porcentaje, cuánto es lo planeado?% Planeado = PV /BAC
cont. …
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-65
Valor Devengado (Earned Value) –¿Cómo vas? (Cont.)
Valor Devengado (Earned Value) –¿Cómo vas? (Cont.)
A la fecha de corte, ...¿Cuánto se ha completado del proyecto?Valor devengado = EV
¿En porcentaje, cuánto se ha completado?% Completado = EV /BAC
cont. …
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-66
Valor Devengado (Earned Value) –¿Cómo vas? (Cont.)
Valor Devengado (Earned Value) –¿Cómo vas? (Cont.)
A la fecha de corte, ...¿Cuánto se ha gastado o cuál es el costo de lo que se ha ejecutado?Costo Real = AC
¿En porcentaje, cuánto se ha gastado?% Gastado = AC /BAC
cont. …
5. Cierre5. CierreInicioInicio
CierreCierre
PlaneaciónPlaneación
EjecuciónEjecuciónControlControl
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-68
Cierre del ProyectoCierre del Proyecto
El proyecto termina cuando:– Los objetivos se cumplen– La alta gerencia o el cliente lo cancela
68
1-70©2001 IIL México, S.A. de C.V.
Cierre Administrativo
Generar, recolectar y diseminar la información para formalizar la terminación de la fase o proyecto y la aceptación del producto del proyecto por parte del sponsor, cliente, y/o usuario
5. Implantación de Metodología de Administración de Proyectos
Tendencias y Mejores Prácticas Globales de la
Administración de Proyectos en TI
Tendencias y Mejores Prácticas Globales de la
Administración de Proyectos en TI
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-73
Los Cinco Niveles de Madurez en la AP Los Cinco Niveles de Madurez en la AP
Nivel 5Mejora
Continua
Lenguaje
Común
Nivel 1
Conocimient
o
Básico Nivel
2ProcesosComune
s
Definición
de Proceso
sNivel
3MetodologíaSingular
Control d
e
Proceso
s Nivel 4Benchmarking
Mejora de
Proceso
s
Retroalimentación
Autor: Dr. Harold Kerzner
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-74
Metodología Singular en Administración de ProyectosMetodología Singular en Administración de Proyectos
Administración de Programaso Multi-Proyectos
Administración de Programaso Multi-Proyectos
%%
Administración delProyecto “ABC”Administración delProyecto “ABC”
tt
II PP
CoCo EE
CiCi
IntegraciónIntegración
AlcanceAlcance
TiempoTiempo
CostoCosto
RiesgoRiesgo
CalidadCalidad
Recs. HumanosRecs. Humanos
ComunicaciónComunicación
AdquisicionesAdquisiciones
Administra-ción del Portafolio de Proyectos
Administra-ción del Portafolio de Proyectos
Oficina de Proyectos
(Project Office)
Oficina de Proyectos
(Project Office)
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-75
Estándares InternacionalesEstándares Internacionales
ISO 9000-2000 / 10006– Guidelines for Quality in Project Management
PMBOK / PMI– Project Management Body of Knowledge / Project
Management Institute – ANSI (American National Stantard Institute)
ICB / IPMA– International Competence Baseline / International
Project Management AssociationBoK / APM– Body of Knowledge / Association for Project
MnagementCMM / SEI– Capability Maturity Model / Software Engineering
Institue
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-76
¿Necesitamos una Oficina de Proyectos?Si su organización desarrolla proyectos sólo en forma ocasional, no existe la necesidad de desarrollar una metodología estandarizada para encauzar los esfuerzos de administración de proyectos. En este caso, establecer una Oficina de Proyectos, sería intentar matar mosquitos con metralleta.Si su organización dirige una parte importante de su energía en el desarrollo e implementación de proyectos, enfoques individuales de administración de proyectos pueden conducir a ineficiencias e incluso pueden volverse peligrosos. Con más proyectos, la necesidad de una Oficina de Proyectos, se vuelve indispensable.
Oficina de ProyectosOficina de Proyectos
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-77
Un punto focal de planeación estratégica para el proceso de administración de proyectos
Una organización dedicada a la mejora continua
Una organización dedicada a realizar benchmarking para la administración de proyectos
Mentor organizacional para los gerentes de proyecto con poca experiencia
Beneficios
Oficina de ProyectosOficina de Proyectos
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-78
Archivo centralizado de lecciones aprendidas de proyectos terminados
Una forma de ayuda para solución de problemas sin tener que involucrar a la alta gerencia
Una organización para compartir ideas y experiencias
Una organización para crear estándares para la administración de proyectos
Beneficios
Oficina de ProyectosOficina de Proyectos
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-79
Asiste a Recursos Humanos en la creación del desarrollo de carrera en adminsitración de proyectos
Planeación y programación centralizada de proyectos
Asiste a Recursos Humanos en la creación del curriculum de cursos en administración de proyectos
Control e información centralizados de proyectos
Beneficios
Oficina de ProyectosOficina de Proyectos
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-80
¿En dónde se ubicaría a la Oficina de Proyectos? ¿Qué nivel de responsabilidad y de autoridad tendría?
Primero debemos definir qué esperamos de la Oficina de Proyectos y qué funciones consideramos que debería cumplir.Una vez definidas las funciones y la responsabilidad, se debe establecer claramente en qué nivel de la organización estaría.
Oficina de ProyectosOficina de Proyectos
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-81
Oficina de proyectos (Project office) Funciones de la oficina de proyectos Oficina de proyectos (Project office) Funciones de la oficina de proyectos
Soporte a proyectos en procesoSoporte a proyectos en procesoSoporte a proyectos en procesoSoporte a proyectos en proceso
Consultoría y Consultoría y mentoringmentoringConsultoría y Consultoría y mentoringmentoring
Métodos, procesos y estándaresMétodos, procesos y estándaresMétodos, procesos y estándaresMétodos, procesos y estándares
Capacitación en administración de proyectosCapacitación en administración de proyectosCapacitación en administración de proyectosCapacitación en administración de proyectos
Desarrollo de gerentes de proyectoDesarrollo de gerentes de proyectoDesarrollo de gerentes de proyectoDesarrollo de gerentes de proyecto
Centro de manejo y reposición de informaciónCentro de manejo y reposición de informaciónCentro de manejo y reposición de informaciónCentro de manejo y reposición de información
Participación en comité de decisionesParticipación en comité de decisionesParticipación en comité de decisionesParticipación en comité de decisiones
Monitoreo de proyectos. Desviaciones y pronósticosMonitoreo de proyectos. Desviaciones y pronósticosMonitoreo de proyectos. Desviaciones y pronósticosMonitoreo de proyectos. Desviaciones y pronósticosInformes consolidados a toda la organizaciónInformes consolidados a toda la organizaciónInformes consolidados a toda la organizaciónInformes consolidados a toda la organización
Revisiones y auditorías en adm. de proys.Revisiones y auditorías en adm. de proys.Revisiones y auditorías en adm. de proys.Revisiones y auditorías en adm. de proys.Manejo y distribución de recursosManejo y distribución de recursosManejo y distribución de recursosManejo y distribución de recursos
Responsabilidad sobre los proyectos (Responsabilidad sobre los proyectos (SponsorshipSponsorship))Responsabilidad sobre los proyectos (Responsabilidad sobre los proyectos (SponsorshipSponsorship))Responsabilidad de la administración del portafolioResponsabilidad de la administración del portafolioResponsabilidad de la administración del portafolioResponsabilidad de la administración del portafolio
Incr
em
en
to d
e r
esp
onsa
bili
dad
Incr
em
en
to d
e r
esp
on
sab
ilid
ad
Incr
em
en
to d
e n
ivel en
la
Incr
em
en
to d
e n
ivel en
la
org
an
izaci
ón
org
an
izaci
ón
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-82
¿Cómo?¿Cómo?
Implantar, mejorar o modificar una metodología integral en administración de proyectos es tambien un PROYECTOPor lo tanto deberemos seguir los procesos que queremos implantar:
InicioInicio
CierreCierre
PlaneaciónPlaneación
EjecuciónEjecuciónControlControl
Administración Administración de Proyectosde Proyectos
Administración Administración de Proyectosde Proyectos
IntegraciónIntegraciónIntegraciónIntegración
CostoCostoCostoCosto
ComunicacionesComunicacionesComunicacionesComunicaciones
AlcanceAlcanceAlcanceAlcance
CalidadCalidadCalidadCalidad
RiesgoRiesgoRiesgoRiesgo
TiempoTiempoTiempoTiempo
Recursos Recursos HumanosHumanos
Recursos Recursos HumanosHumanos
AdquisicionesAdquisicionesAdquisicionesAdquisiciones
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-83
Implantación de Metodología en Administración de ProyectosImplantación de Metodología en Administración de Proyectos
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-84
Evaluación de Sistema y Procesos Actuales en Administración de ProyectosEvaluación de Sistema y Procesos Actuales en Administración de Proyectos
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-85
Desarrollo de Carrera enAdministración de ProyectosDesarrollo de Carrera enAdministración de Proyectos
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-86
Establecimiento de la Oficina de ProyectosEstablecimiento de la Oficina de Proyectos
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-87
Implantación de Metodología SingularImplantación de Metodología Singular
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-88
Soporte a Proyectos con la la Nueva MetodologíaSoporte a Proyectos con la la Nueva Metodología
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-89
BenchmarkingBenchmarking
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-90
Mejora ContinuaMejora Continua
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-91
Como quedófinalmente
Como se construyó
Lo que realmente necesitaba el usuario
Como lo solicitó
el cliente
Como sediseñó
Como se especificó
Como lo solicitócompras
Historia de nuestros próximos proyectos . . .Historia de nuestros próximos proyectos . . .
©2001 IIL México, S.A. de C.V. 1-92
Preguntas y Comentarios FinalesPreguntas y Comentarios Finales