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de las Organizaciones 2016
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de las Organizaciones
2016
Teoría y Gestión
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Contenido
PROGRAMA ....................................................................................................................................................... 9
EXIGENCIAS PARA LA APROBACIÓN DEL ESPACIO: .......................................................................................... 10
SISTEMA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................................ 12
HACIA UN CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN .................................................................................................. 12
EXISTENCIA DE LAS ORGANIZACIONES ........................................................................................................ 13
DIFERENTES CONCEPTOS DE ORGANIZACIONES ............................................................................................. 14
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES ........................................................................................ 15
LAS ORGANIZACIONES COMO PERSONAS JURÍDICAS .................................................................................. 17
Importancia de tener personería jurídica: ................................................................................................... 17
RELACIONES CON EL CONTEXTO. ................................................................................................................ 18
Contexto social: ....................................................................................................................................... 19
Contexto político: .................................................................................................................................... 19
Contexto cultural: .................................................................................................................................... 19
Contexto geográfico: ............................................................................................................................... 19
Los componentes del contexto externo ...................................................................................................... 20
Fuerzas directas ........................................................................................................................................... 20
Fuerzas indirectas ........................................................................................................................................ 22
El entorno económico de una organización. ................................................................................................... 23
RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES .................................................................................... 25
Acciones que evidencian la responsabilidad social de las organizaciones: .................................................. 27
Sector Comercial: .................................................................................................................................... 28
Sector Industrial: ..................................................................................................................................... 28
Sector Servicio: ........................................................................................................................................ 28
CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES .............................................................................................. 28
Ejercen influencia sobre sus componentes: ............................................................................................ 28
Teoría y Gestión
Teoría y Gestión
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Son Trascendentes en el tiempo: ............................................................................................................ 29
Se Personifican: ....................................................................................................................................... 29
Son Representadas: ................................................................................................................................. 29
Son de Estructura Dinámica: ................................................................................................................... 29
Aplican la División del Trabajo: ................................................................................................................ 30
Son Complejas: ........................................................................................................................................ 30
Son sinérgicas: ......................................................................................................................................... 30
Aplican el Efecto Multiplicador:............................................................................................................... 30
Son eficientes: ......................................................................................................................................... 30
ELEMENTOS DE LAS ORGANIZACIONES ........................................................................................................... 30
Objetivos ..................................................................................................................................................... 31
Planificación ................................................................................................................................................ 31
Comunicación .............................................................................................................................................. 32
Tiene por finalidad, entre otras: .............................................................................................................. 32
Estrategia .................................................................................................................................................... 33
Toma de decisiones ..................................................................................................................................... 33
Observar la realidad ................................................................................................................................ 33
Efectuar un diagnóstico ........................................................................................................................... 33
Desarrollar alternativas válidas ............................................................................................................... 33
Elegir la mejor alternativa ....................................................................................................................... 34
Implementar la decisión .......................................................................................................................... 34
Monitorear su aplicación ......................................................................................................................... 34
RECURSOS DE LAS ORGANIZACIONES.............................................................................................................. 34
Recursos Humanos ...................................................................................................................................... 34
Diseño de las Organizaciones .................................................................................................................. 34
Gerenciamiento ....................................................................................................................................... 35
Tareas de Control .................................................................................................................................... 36
Recursos Materiales .................................................................................................................................... 36
Bienes de uso .......................................................................................................................................... 36
Materiales descartables .......................................................................................................................... 37
Insumos ................................................................................................................................................... 37
Recursos Financieros ................................................................................................................................... 37
Propios .................................................................................................................................................... 37
Aporte de sus integrantes ....................................................................................................................... 37
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De la actividad de la organización ........................................................................................................... 38
De terceros .............................................................................................................................................. 38
Entidades Financieras .............................................................................................................................. 38
Proveedores ............................................................................................................................................ 38
Organismos Gubernamentales ................................................................................................................ 39
Mercados Bursátiles ................................................................................................................................ 39
Donaciones .............................................................................................................................................. 39
CLASIFICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES ...................................................................................................... 39
Actividad:..................................................................................................................................................... 40
Ámbito de actuación: .................................................................................................................................. 41
Finalidad: ..................................................................................................................................................... 41
Tamaño: ...................................................................................................................................................... 41
Origen del capital: ....................................................................................................................................... 41
Forma jurídica ............................................................................................................................................. 42
INSTITUCIONES Y ORGANIZACIONES SIMPLES................................................................................................. 43
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. .................................................................................................................... 43
CONCEPTO ................................................................................................................................................... 43
CARACTERÍSTICAS ........................................................................................................................................ 43
RENDIMIENTO E INTEGRACION ORGANIZACIONAL ..................................................................................... 44
DISEÑO ORGANIZACIONAL .......................................................................................................................... 45
Núcleo Operativo: ................................................................................................................................... 46
Cumbre Estratégica: ................................................................................................................................ 47
Línea Media: ............................................................................................................................................ 47
Tecnoestructura: ..................................................................................................................................... 47
Staff de Apoyo: ........................................................................................................................................ 47
NIVELES JERÁRQUICOS Y ÁREAS DE RESPONSABILIDAD .............................................................................. 48
PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES .................................................................................................................... 50
Complejidad: ............................................................................................................................................... 50
Responsabilidad: ......................................................................................................................................... 50
Autoridad: ................................................................................................................................................... 50
Tramo de Control: ....................................................................................................................................... 50
Delegación: .................................................................................................................................................. 50
Descentralización. Centralización: ............................................................................................................... 51
Departamentalización: ................................................................................................................................ 51
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CRITERIOS PARA LA DEPARTAMENTALIZACIÓN: ............................................................................................. 51
Agrupación por tiempo: .............................................................................................................................. 51
Agrupación por función empresarial: .......................................................................................................... 52
Agrupación territorial o región geográfica: ................................................................................................. 53
Agrupación por proceso: ............................................................................................................................. 53
Agrupación por producto: ........................................................................................................................... 54
Agrupación por tipo de cliente: ................................................................................................................... 55
Agrupación matricial: .................................................................................................................................. 55
Estructuras múltiples: .................................................................................................................................. 56
PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ...................................................................................................................... 56
PROCESO DE PLANIFICACIÓN: ..................................................................................................................... 57
Gráfico del proceso de planificación: ...................................................................................................... 58
Tipos de planificación. ............................................................................................................................. 58
PROCESO DE DIRECION Y GESTIÓN. ............................................................................................................ 59
ESTILOS DE DIRECIÓN .................................................................................................................................. 61
Autoridad, centralización y descentralización. ............................................................................................ 62
CONDICIONES PARA QUE LA DELEGACION DE AUTORIDAD SEA EFICAZ ................................................. 62
PROCESO DE CONTROL................................................................................................................................ 63
CONTROL INTEGRADO DE GESTION ........................................................................................................ 64
PROCESO DE TOMA DE DECISIÓN ............................................................................................................... 64
La matriz de decisión ............................................................................................................................... 65
Los criterios de decisión .......................................................................................................................... 65
TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES ................................................................................................ 67
Estructura Lineal .......................................................................................................................................... 67
Características: ........................................................................................................................................ 67
Ventajas: .................................................................................................................................................. 67
Desventajas: ............................................................................................................................................ 67
Estructura lineal asesorada ......................................................................................................................... 68
Características: ........................................................................................................................................ 68
Ventajas: .................................................................................................................................................. 68
Desventajas: ............................................................................................................................................ 68
Estructura Funcional .................................................................................................................................... 69
Características: ........................................................................................................................................ 69
Ventajas: .................................................................................................................................................. 69
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Desventajas: ............................................................................................................................................ 69
Estructura Lineal Funcional ......................................................................................................................... 70
Características: ........................................................................................................................................ 70
Ventajas: .................................................................................................................................................. 70
Desventajas: ............................................................................................................................................ 70
Estructura Por Comités ................................................................................................................................ 71
Características: ........................................................................................................................................ 71
Ventajas: .................................................................................................................................................. 71
Desventajas: ............................................................................................................................................ 71
Estructura Matricial ..................................................................................................................................... 71
Características: ........................................................................................................................................ 71
Ventajas: .................................................................................................................................................. 72
Desventajas: ............................................................................................................................................ 72
ESTRUCTURA DE REDES ................................................................................................................................... 72
INSTRUMENTOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL ........................................................................................ 73
ORGANIGRAMAS ............................................................................................................................................. 74
Concepto ..................................................................................................................................................... 74
Elementos.................................................................................................................................................... 74
Pautas a considerar en su confección.......................................................................................................... 74
Elementos básicos de la simbología: ........................................................................................................... 74
Extensión del organigrama .......................................................................................................................... 75
Simplicidad .............................................................................................................................................. 75
Equilibrio ................................................................................................................................................. 75
Codificación de los cargos del diagrama .................................................................................................. 76
Salida de las líneas ................................................................................................................................... 76
FUNCIONES .................................................................................................................................................. 76
Tipos de Organigramas .................................................................................................................................... 77
Representación vertical ............................................................................................................................... 77
Representación horizontal .......................................................................................................................... 77
Representación circular ............................................................................................................................... 78
Representación semicircular ....................................................................................................................... 78
Representación concéntrica o radial ........................................................................................................... 78
Representación en lambda .......................................................................................................................... 79
Representación escalar. .............................................................................................................................. 79
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MANUAL DE FUNCIONES ................................................................................................................................. 79
Concepto ..................................................................................................................................................... 79
Pautas para confeccionarlo ......................................................................................................................... 80
Instrumentos Informales. ........................................................................................................................... 80
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES .................................................................................................... 81
FINES Y OBJETIVOS: Concepto y Finalidades ............................................................................................... 81
FINALIDAD DEL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ...................................................................................... 81
CRITERIOS A CONSIDERAR PARA ESTABLECER OBJETIVOS .......................................................................... 82
CLASIFICACIÓN DE OBJETIVOS ..................................................................................................................... 82
CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS ......................................................................................................... 82
MISIÓN Y VISIÓN ORGANIZACIONAL ............................................................................................................... 83
Misión.......................................................................................................................................................... 83
Visión ........................................................................................................................................................... 84
DIFERENCIAS ENTRE MISIÓN Y VISIÓN ........................................................................................................ 85
Fusión de Misión y Visión: ........................................................................................................................... 86
IDENTIDAD ORGANIZACIONAL ......................................................................................................... 87
Concepto ..................................................................................................................................................... 87
Elementos o Componentes ......................................................................................................................... 87
LO INSTITUIDO Y LO INSTITUYENTE EN UNA ORGANIZACIÓN ..................................................................... 87
CONSOLIDACIÓN DE LA IDENTIDAD ............................................................................................................ 88
TRANSFORMACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES EN EL TIEMPO ..................................................................... 88
Decisión de los socios .............................................................................................................................. 90
Finalización del período contractual ........................................................................................................ 90
Cumplimiento del objetivo ...................................................................................................................... 90
Condición fijada por el estatuto ........................................................................................................ 90
Pérdida del capital social ......................................................................................................................... 90
Declaración en quiebra ............................................................................................................................ 91
Fusión con otra sociedad ......................................................................................................................... 91
CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓN ................................................................................................................. 91
Concepto ..................................................................................................................................................... 91
Tipos de cambios ......................................................................................................................................... 92
-Cambio por evolución ............................................................................................................................. 92
-Cambio por revolución ........................................................................................................................... 92
CULTURA ORGANIZACIONAL............................................................................................................................ 94
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Concepto ..................................................................................................................................................... 94
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Establecimiento: Instituto Privado ―Monseñor Roubineau‖ I32
Área: Ciencias Económicas y Tecnología
Espacio curricular: Teoría y gestión de las organizaciones
Profesores: Roxana Luna, Juan Montero, Guillermo Castillo, Javier Villagran
Ciclo lectivo 2016
PROGRAMA
Eje Temático Nº 1: Sistema Organizacional
Las Organizaciones: Concepto. Organización como sistema social y como persona
jurídica. Relaciones con el contexto. Responsabilidad Social de las organizaciones.
Características. Elementos. Recursos. Clasificación según diversos criterios.
Instituciones: Concepto. Diferencias entre organizaciones simples e instituciones.
Eje Temático Nº2: Estructura Organizacional
Estructura organizacional: Concepto. Características. Rendimiento e integración
Organizacional. Diseño organizacional: niveles, áreas y funciones organizacionales.
Principios organizacionales: Complejidad. Responsabilidad, autoridad y control.
Delegación. Centralización. Descentralización. Departamentalización: Criterios
Procesos Administrativos: Planeamiento, dirección y gestión, control.
Tipos de estructuras organizacionales: Lineal. Lineal asesorada. Funcional. Mixta. Por
comités. Matricial.
Estructura de Redes.
Instrumentos del diseño organizacional: Organigrama: Concepto. Elementos. Técnicas
de Diagramación. Tipos.
Manual de funciones: Concepto. Importancia. Pautas para confeccionarlo.
Otros instrumentos informales
Eje Temático Nº3: Objetivos Organizacionales
Objetivos Organizacionales: Concepto. Finalidad. Clasificación. Características
Diferencias con fines. Criterios para determinación de objetivos
Misión y visión organizacional: Conceptos. Importancia. Diferencias entre misión,
visión. Fusión de ambos conceptos.
Eje Temático Nº4: Identidad y Cultura Organizacional
Identidad Organizacional: Concepto. Componentes. Lo Instituido y los Instituyente.
Consolidación de la identidad.
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Transformación de las organizaciones en el tiempo: nacimiento, desarrollo, crisis,
extinción.
Cambios en la organización: concepto. Tipos de cambio: por evolución y revolución.
Paradigmas: cambios y efectos. Desafíos actuales del diseño organizacional.
Cultura Organizacional: Concepto. Características. Funciones. Elementos.
Características diferenciadoras de las culturas de las organizaciones.
Eje Temático Nº5: Gestión De Las Organizaciones
Gestión. Concepto. Tipos. Gestión Comercial: Conceptualización y características
generales. Gestión de producción: Conceptualización y características generales.
Gestión de Financiera: Conceptualización y características generales.
Gestión de Recursos Humanos: Conceptualización y características generales.
BIBLIOGRAFÍA ESPECÍFICA
Álvarez, Héctor. “Administración un enfoque interdisciplinario y competitivo
Chibli Yammal. “Gestión de las Organizaciones”.
Chury M- Dominik M. Rivero J. ―Teoría de las Organizaciones”.
BIBLIOGRAFIA DE CONSULTA
Fainstein, Héctor y otros. ―Teoría de las Organizaciones‖.
Galatti de Pérez Raffo. “Administración de la empresa”.
García, Apolinar. “Las Organizaciones”.
Larocca, Héctor. “Identidad de las Organizaciones”.
EXIGENCIAS PARA LA APROBACIÓN DEL ESPACIO:
1. Asistencia no menor al 80% de horas correspondientes al espacio.
2. Presentación prolija y adecuada al ámbito institucional.
3. En caso de inasistencias a clase no será justificativo tener trabajos incompletos,
no traer material solicitado o no desarrollar el tema previsto. Si existieran
razones de salud justificadas en tiempo y forma se otorgará un plazo no mayor a
una semana para completar las actividades.
4. Responsabilidad y solidaridad en el desarrollo de actividades individuales y
grupales.
Teoría y Gestión
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5. Llevar una carpeta de actividades para el espacio, la misma deberá contener el
programa correspondiente y todos los trabajos desarrollados, y podrá ser
solicitada por el profesor o autoridades del establecimiento.
6. Los trabajos prácticos se evaluarán cuando se presenten en tiempo y forma.
7. Asistir a clases con todos los materiales didácticos necesarios, ya que no se
permitirá la salida del aula para ubicarlos.
8. La conducta en clase es un factor importante en la nota conceptual que obtenga
el alumno.
9. Las calificaciones parciales se darán a conocer por intermedio del cuaderno de
comunicaciones.
10. El docente atenderá sus inquietudes en el tiempo disponible en el
establecimiento.
---------------------- ---------------------- ---------------------
Firma del alumno Firma del tutor Firma del profesor
Teoría y Gestión
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INTRODUCCIÓN
Se preguntarán ¿qué es la Teoría de la Organización? La Teoría de la Organización es
el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de una forma de
agrupamiento de los seres humanos: las organizaciones en general.
Así como existe la denominación ―homo sapiens‖, la Teoría de la Organización parte del
supuesto de identificar al hombre como un ser que se comporta con relativo sentido
común o racionalidad en la búsqueda de resultados satisfactorios (hombre
administrativo). Existe también para la disciplina un hombre económico que es
reconocido como alguien que actúa racionalmente pero con otra orientación: busca
maximizar el beneficio.
La ―teoría‖ intenta aportar a esa racionalidad del hombre administrativo, ya sea a
través de su capacitación, incentivación, motivación, o bien rehaciendo o modificando el
esquema trazado en donde se desenvuelve, es decir: la organización.
SISTEMA ORGANIZACIONAL
HACIA UN CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
En nuestros actos cotidianos es permanente el contacto con ―organizaciones‖ ya que el
mundo está conformado por ellas.
Las organizaciones -conjuntos de personas reunidas con la expectativa de lograr algún
objetivo que les es común- están presentes permanentemente en la vida de todos
nosotros. Formamos parte de organizaciones y nos servimos de ellas: desde el
nacimiento en una maternidad u hospital, pasando por escuelas, clubes, iglesias, hasta
los lugares en que trabajamos. Todas son organizaciones.
De lo anterior se desprenden algunos elementos fundamentales que caracterizan a una
organización:
a) Conjunto de seres humanos o personas
b) Con expectativas comunes de logros
Para alcanzar esos logros:
a) Se informan y deciden
b) Mueven recursos humanos y materiales.
Teoría y Gestión
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13
EXISTENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
Desde los inicios de la vida humana, los hombres y mujeres, con el
fin de satisfacer sus necesidades, descubrieron las diferentes
formas de organizarse para alcanzar objetivos comunes. Esta
acción, necesaria, lógica y natural tenía como condición para
satisfacer esa necesidad hacer cosas en común.
Haciendo un recorrido a través de la historia y remontándonos a la prehistoria,
podemos mencionar que luego del período glaciar y ya en el paleolítico la adaptación
del hombre al medio ambiente ha diferenciado a éste de los otros seres vivos.
Desde entonces, la asociación en pequeños grupos o tribus
demostró las ventajas del esfuerzo grupal organizado, su
materialización a través de la división del trabajo entre los
distintos integrantes de estos grupos. Así, podían distribuirse los
roles y atender mejor las necesidades de todos los integrantes
del grupo, tales como alimento, defensa, vestimenta, etc.
Es decir, se creó la organización social de trabajo. Los miembros
de los pueblos nómades realizaban tareas de recolección de
frutas, pesca y caza de animales para subsistir. Para llevar a cabo las diferentes tareas
se organizaban dividiendo el trabajo por sexo y edad.
La incorporación definitiva de la agricultura dio lugar a la vida sedentaria y a la
formación de pequeñas comunidades. El aumento de la población determinó que el
hombre tuviera que organizarse de otros modos y desarrollar formas cada vez más
complejas de administración.
En la antigüedad los pueblos se organizaban para trabajar de manera conjunta y
cooperar con sus semejantes con diversos fines como la conformación de sus ejércitos, la
construcción de sus monumentos religiosos o la recaudación de los impuestos.
Podemos encontrar gran variedad de ejemplos de organización tanto en
los pueblos egipcios, griegos o romanos como así también en las
civilizaciones precolombinas de incas, mayas y aztecas.
La Gran Muralla China, el Partenón Griego, la Cuidad de Roma, la
cuidad maya de Tikal en Guatemala son muestras de que el ser
humano supo unir sus voluntades y lograr que los resultados lo trascendieran.
Otro ejemplo de organización en la antigüedad lo encontramos en Babilonia, donde el
rey Hammurabi reunió en un único código, llamado Código de Hamurabi, las distintas
normas jurídicas que regularían las relaciones entre sus súbditos.
Teoría y Gestión
2016
14
Durante siglos la mayor parte de la población vivió en zonas rurales conformando
sociedades de tipo agrario donde la familia y la comunidad tenían una importancia
relevante.
Posteriormente las sociedades se transforman. Con el avance de la tecnología y la
evolución Industrial desaparecen los talleres de artesanos y se centraliza la producción
dando lugar al surgimiento de las fábricas y los centros industriales con el consecuente
traslado de la población hacia las zonas urbanas.
Al surgir las grandes industrias van apareciendo formas de organización y
administración más complejas. Comienza entonces la sistematización de los
conocimientos acerca de las organizaciones.
A partir de la sistematización histórica de las diferentes formas de resolver las
necesidades que el hombre fue adoptando, tanto individual como grupalmente, y las
modificaciones que se han ido gestando en su interrelación con el medio ambiente
físico, económico y social, podemos ver el desarrollo de la humanidad en lo referente a
la cuestión organizativa.
Estas sistematizaciones, a través de escritos, estudios y documentos han ido
conformando un campo teórico relativo a las organizaciones.
El análisis sistemático de las organizaciones y su forma de administración es un
enfoque observable a partir de la Revolución Industrial su influencia ha marcado el
inicio de los que llamamos las Teorías Administrativas.
DIFERENTES CONCEPTOS DE ORGANIZACIONES
―Una organización es un grupo humano que trabaja para lograr un propósito común”.
(Peter Drucker).
Peter Drucker en su libro ―La sociedad pos capitalista‖ marca la diferencia entre
organización y comunidad o sociedad en general, menciona que la organización está
hecha a propósito, con un objetivo en particular.
Una organización se define por su labor. Comunidad y sociedad se definen por un lazo
que mantiene unidos a los seres humanos, sea este lazo su lengua, su cultura, su
historia o su geografía.
Una organización es eficaz si se concentra en una única labor, por ejemplo: una
empresa o un emprendimiento se dedica a producir y vender sus productos y no a
investigar sobre la problemática de alguna cultura en particular, labor que sí es
realizada por el equipo de investigación de una universidad. La función de la
organización es hacer que los saberes sean más productivos, o sea que estos saberes le
Teoría y Gestión
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sirvan a la sociedad para elaborar productos o servicios que satisfagan alguna
necesidad particular.
Toda organización se crea de manera consciente y deliberada y se estructura en
función de metas y objetivos que dan sentido a su funcionamiento.
Por ejemplo, un emprendimiento es una organización, tiene un objetivo específico:
producir y vender determinados bienes, está creada para que sus miembros se
sustenten a través de ella, para lo cual se concentra en esa única labor de producción y
venta. Por otra parte un hospital es una organización del sistema de salud, esta creado
para curar y cuidar a los enfermos, se concentra en ese cometido y sus miembros, cada
uno desde su especialidad, se dedican a cumplir con ese propósito.
Para que una organización pueda cumplir el cometido que se propuso, es necesario que
existan sistemas de actividades, caracterizados por una coordinación consciente y
razonable, y que el mismo cree expectativas fijas de comportamiento recíproco entre los
miembros de la organización.
El conjunto de relaciones entre las actividades de la organización constituyen su
estructura.
La estructura es de carácter relativamente estable en el tiempo, tiende hacia
determinados fines. El proceso de fijación de esos fines, y el grado de cooperación que le
acuerden sus miembros variarán según el tipo de organización.
―Las organizaciones son sistemas sociales integradas por individuos y grupos de
individuos que bajo una determinada estructura y dentro de un contexto desarrollan
actividades aplicando recursos para alcanzar ciertos valores comunes”.1
-―Una organización es un sistema social conformado por individuos dotados de recursos
y dentro de un contexto determinado que desarrollan regularmente un conjunto de
tareas orientadas por valores comunes hacia la obtención de un fin determinado”.2
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES
“Un sistema se construye simplificando alguna parte de la realidad mediante la
selección de un número determinado de elementos y relaciones. Esta selección nos
permite explicar hechos y darles una interpretación”
Desde la teoría organizacional un sistema es definido como:
1 (Ricardo Solana)
2 (Apolinar García) 2 (Apolinar García)
Teoría y Gestión
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“Un conjunto de elementos dinámicamente relacionados para alcanzar un objetivo”.
Si pensamos en un emprendimiento o una empresa como un sistema los elementos que
se relacionan dinámicamente en ella serían las maquinarias, las personas, los
productos, la información, etc.
En general, los sistemas pueden ser abstractos (disposición ordenada de ideas y
conceptos: sistemas sociales, culturales) o físicos (conjunto de elementos materiales que
operan orgánicamente: un sistema educativo, un sistema de información, de
contabilidad).
La teoría de sistemas es una metodología para analizar, observar y estudiar la
organización. Este modo de ver la realidad organizacional pone su eje en la idea de
estructuras dinámicas y se basa en el concepto de relaciones y de interrelaciones.
El enfoque de sistemas implica un complejo de componentes funcionalmente
relacionados. De esta manera una organización empresarial es un sistema Social pues
está formada por personas físicas que se interrelacionan para alcanzar un objetivo.
Veamos las reflexiones de algunos autores sobre la organización como sistema social:
El sociólogo George Hommans, manifiesta que una organización está comprendida por
un sistema ambiental externo y un sistema interno de relaciones, los cuales son
mutuamente interdependientes. Manifiesta que tres elementos están presentes en un
sistema social: las actividades; que son las tareas que ejecutan las personas; las
interacciones que ocurren mientras las personas están realizando esas tareas, y los
sentimientos desarrollados entre las personas.
Philip Selznick, utiliza el enfoque de sistemas en sus estudios sobre las organizaciones,
y considera a la organización como un sistema dinámico, constantemente cambiando y
adaptándose a las presiones internas y externas y en un continuo proceso de evolución.
Entonces, si los elementos presentes en un sistema social son las actividades, las
tareas, y las interacciones, y estos elementos se relacionan entre sí y con el medio
externo podríamos definir a la organización como:
Un sistema social compuesto por individuos o grupos de ellos que, teniendo valores
compartidos, se interrelacionan y utilizan recursos con los que desarrollan actividades
tendientes al logro de objetivos comunes. Es un sistema abierto, ya que intercambia
información, materiales y energía con su medio ambiente o contexto.
Teoría y Gestión
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Podemos graficarlo de la siguiente manera:
LAS ORGANIZACIONES COMO PERSONAS JURÍDICAS
De acuerdo a nuestra legislación vigente son consideradas personas todos los entes
susceptibles de adquirir derechos o contraer obligaciones (Art. 30 Código civil). Pero en
el concepto de persona existen dos tipos de categorías:
a) Personas Físicas o de existencia visible
b) Personas Jurídicas o de existencia ideal
La distinción que efectúa nuestro código es en función de si la actividad es desarrollada
por una persona individual (persona física), es decir a título personal, o si es efectuada
en nombre y representación de una Organización o entidad que agrupe a más de una
persona individual (persona jurídica).A este tipo de personas pertenecen las
organizaciones.
Las organizaciones sociales cualquiera sea su tipo, asociaciones civiles o fundaciones,
son personas jurídicas de carácter privado en la medida que tengan por objeto el bien
común, posean patrimonio propio y se manejen por sus estatutos. En cambio, las
personas jurídicas de carácter público son:
1° El Estado Nacional, las Provincias y los Municipios.
2° Las entidades autárquicas.
3° La Iglesia Católica.
Importancia de tener personería jurídica:
Para las organizaciones sociales, cualquiera sea su tipo, es de vital trascendencia
contar con la personería jurídica ya que es el medio por el cual se pueden efectuar actos
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jurídicos en nombre y representación de la misma sin que se vea afectada la
individualidad de sus miembros.
Para que los actos que efectúa una persona física sean atribuibles a la organización es
necesario que se realicen dentro de los límites establecidos en sus estatutos. Por lo
tanto todos los actos, de un miembro, que excedan los límites fijados en los estatutos no
serán imputables a la persona jurídica de la organización.
En este sentido es notable la ventaja de obtener la personería jurídica ya que la misma
posibilita darle una existencia formal a una organización.
Otra ventaja importante de tener personería Jurídica consiste en el hecho de que se
puede solicitar exenciones respecto a los siguientes impuestos:
a) IVA
b) Ganancias
c) Ingresos Brutos
La organización lleva adelante su actividad por medio de sus representantes legales, es
decir, personas físicas facultadas por los estatutos a realizar actos en nombre de la
entidad, siempre que se encuentren dentro de su objeto social.
Los actos que puede efectuar un representante legal para la organización son los
siguientes:
a) Adquirir, administrar o disponer de bienes muebles o inmuebles.
b) Participar en juicios
c) Solicitar subsidios al Estado
d) Realizar convenios con otras personas físicas o jurídicas.
Además la personería jurídica permite, a la organización, tener un patrimonio propio
separado del que tienen sus miembros individuales. Esta posibilidad de separación de
patrimonios hace posible que, la Organización, responda civilmente por los perjuicios
que se les hubiere ocasionado a un tercero con motivo de la actuación de un
representante legal en ejercicio de sus funciones para la entidad.
RELACIONES CON EL CONTEXTO.
En el gráfico de las organizaciones como sistemas sociales se puede ver como el
contexto hace explícitas distintas necesidades de los seres humanos quienes para
satisfacerlas se unen con otros que tienen similares valores y objetivos, de esta manera
se forman diferentes tipos de organizaciones, que incorporan recursos humanos y
materiales, desarrollan distintos tipos de actividades, y para cumplir su objetivo toman
información del contexto. Así podemos ver cómo las organizaciones tienen íntima
relación con el contexto al cual pertenecen.
Esta concepción le adjudica a las organizaciones responsabilidades con sus integrantes
y con el medio en el que se encuentran, por eso hablamos de sistema integrado entre la
organización y su contexto.
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Las características, comportamiento y objetivos de las organizaciones son
profundamente influenciadas por las características del medio económico, político,
cultural, social, etc., donde se desenvuelven. Tienen una relación de interacción mutua
con el medio; son determinadas por él en aspectos importantes, y a su vez con su acción
contribuyen a modelar los rasgos del medio.
En tanto sistema, la organización está expresamente diseñada para la concreción de
algún propósito tendiente a la satisfacción de las necesidades de sus integrantes, como
así también a las del medio ambiente que lo rodea.
Para la concreción de ese propósito, se necesitan miembros dentro de la organización
que posean conocimientos profesionales y/o técnicos para la realización de las
actividades necesarias, por eso la concepción de la organización como un sistema socio
técnico integrado.
El contexto de una organización está constituido por todos aquellos factores que, siendo
ajenos a ella, afectan su desenvolvimiento. Pueden agruparse de la siguiente manera:
Contexto social:
Incluye las actitudes, deseos y costumbres de la gente. Con este contexto se vincula el
tema de Responsabilidad Social de las Empresas, tema que desarrollamos más
adelante.
Contexto político:
Se manifiesta a través de las intenciones explícitas e implícitas del accionar del poder
público y por el marco jurídico que reglamenta el accionar de las organizaciones.
Contexto cultural:
Incluye los valores y formas de conducta usuales.
Contexto geográfico:
Incluye la existencia de recursos naturales, de fuentes de aprovisionamiento, de
transportes, de energía y de medios de comercialización.
Diferenciamos el contexto interno, constituido por la estructura y los que componen la
organización, del contexto externo, constituido por los factores del medio que lo rodean.
El contexto externo o llamado también ambiente está conformado por las instituciones
relevantes que afectan a las transacciones entre la organización y el mercado en el cual
está inmersa. Para un almacén, por ejemplo, su contexto serán sus clientes,
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proveedores, competidores, en el barrio en que esté ubicado. También lo conforman las
instituciones gubernamentales que pueden afectarlo con medidas económicas,
impositivas y legales, Las decisiones, los cambios o las acciones que cada uno de estos
actores realice van a afectar de una manera significativa a esta organización.
Los componentes del contexto externo
Los componentes que se mencionarán se muestran como variables, es decir, pueden
asumir distintos valores o comportamientos que serán evaluados como positivos o
negativos para la organización. Se clasifican en fuerzas directamente influyentes e
indirectamente influyentes sobre la organización, en función de la presión inmediata o
a mediano plazo que pueden ejercer sobre ella.
Hasta cierto punto, estas fuerzas directas e indirectas son imprevisibles e
incontrolables y, generalmente, son muy poderosas debido a que ejercen un efecto
significativo sobre el funcionamiento y el bienestar de la organización. Entre las fuerzas
directas podemos ubicar a los clientes, los proveedores, los competidores, los recursos
humanos propios, los sindicatos, el sistema financiero y el Estado. Dentro de las
indirectas, figuran la tecnología, la sociedad, la cultura y los factores políticos en
general.
Estas fuerzas son imprevisibles pues una organización no puede prever exactamente
cuál será el comportamiento, las decisiones y los efectos que se producirán o cómo
reaccionarán estos actores ante cualquier suceso que los afecte. En el caso de un
aumento de impuestos a la importación de ciertos productos, no se puede prever
exactamente (aunque sí estimar) si un proveedor se retirará del mercado, fabricará en
vez de importar o si surgirán nuevos proveedores. Tampoco será posible prever si el
mercado aceptará ese producto de fabricación nacional o si lo rechazará.
Es sumamente difícil, casi imposible, prever cuáles van a ser los próximos adelantos e
innovaciones tecnológicas, o las próximas tendencias socioculturales. Aun si los
factores directos e indirectos fuesen previsibles, es absolutamente improbable que
quienes toman decisiones en las organizaciones puedan controlar los comportamientos,
las decisiones y lo que sucederá en el futuro.
Fuerzas directas
Las fuerzas directas son los factores del entorno que tienen un impacto inmediato
sobre la organización. Existen básicamente las siguientes fuerzas directas que afectan
el desempeño de una organización:
-El sector económico. La organización no sólo tiene que cuestionar
los supuestos en que se basan las estrategias actuales de las
organizaciones del sector, sino también evaluar su grado de
competitividad en el mismo. Se trata de analizar y de evaluar las
reglas del juego existentes en el mercado del sector para que la
organización seleccione el camino que lleva a competir con
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ventajas, conociendo cuáles son las fuerzas competitivas y la acción de los competidores.
La estructura de un sector está caracterizada por las barreras de entrada y de salida,
la cantidad de organizaciones, la diferenciación de los productos y de los servicios, la
elasticidad de la demanda, la concentración de clientes, la concentración de proveedores, el
nivel de costos fijos y la tasa de crecimiento del mercado.
Los factores que determinan el nivel de competencia son: la entrada de nuevos competido-
res, el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los clientes, los
productos sustitutos y la rivalidad en los competidores actuales.
-Los clientes. Una organización produce bienes o servicios que
se entregan a los clientes a cambio de dinero. Es necesario
saber por qué compran, cuál es el proceso de compra, cómo
utilizan los productos o los servicios, cómo está segmentado el
mercado, cuál es el perfil socioeconómico de los clientes y cuál
es el sistema de distribución. El precio, la calidad, el servicio y
cuándo y cómo se debe disponer el producto, son algunas de las
claves. Los clientes representan las actividades de demanda
dentro del sistema económico.
-Los competidores. Es necesario comprender a los competidores
y conocer cómo realizan sus actividades y cuál es el enfoque
estratégico. La participación en el mercado y sus ventas
actuales en relación al crecimiento del mercado, son los datos
necesarios porque las organizaciones, algunas veces, tienen que
lograr sus objetivos a costa de sus competidores. El conocimiento
de la estrategia comercial, los nuevos proyectos, las expansiones,
las fusiones, los costos, los precios, la capacidad gerencial y los
resultados financieros, permiten elegir con quién competir. La fijación de precios
dependerá del tipo de mercado, según sea monopólico, oligopólico o de competencia
perfecta, ya que la competencia puede ser o no limitada. En este aspecto hay decisiones
muy importantes: la elección de la estrategia, cómo responder a las estrategias para el
sector y para la organización y qué mercado ceder a los competidores.
-Los proveedores. Los productos, la materia prima, los insumos, los
servicios, la mano de obra, los bienes de capital y la energía,
provienen del entorno. Los proveedores son los encargados de su
provisión. Es necesario conocer las estrategias de ellos y cómo
compiten entre sí, cuáles son las reglas del juego que aplican los
diferentes grupos, cuál es el número de proveedores por categoría
de insumo, cómo se diferencian entre sí y cuál es la tendencia de
cada mercado. Los proveedores son importantes porque determinarán tanto la calidad
como el precio final de los productos o servicios. En la actualidad, se acentúa en
occidente el modelo japonés "justo a tiempo", en el que el proveedor tiene un papel activo
en el proceso de producción de una empresa, aplicándose en nuestro país ampliamente, en
las industrias automotriz y supermercadista. Los clientes hoy apuestan a "cero" inventario,
transporte y manipuleo a cargo del proveedor, entregas rápidas, la exigencia de la mejor
calidad, el precio más bajo y un proceso de comunicación en tiempo real. Esto exige de
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parte de los proveedores un mayor conocimiento de la organización de sus clientes y una
presencia real en ellas, ya que ellos desempeñan actividades relativas a la oferta del
sistema económico.
-Los sindicatos. La fuerza laboral institucionalizada provee
personal a las empresas y están prometidos en la actividad de
producción del sistema económico. Los sindicatos cumplen dicho
rol porque a través de ellos se realiza cualquier tipo de
negociación colectiva, sea su organización por actividad o por
empresa. Los sindicatos tienen importancia porque regulan el
mercado laboral, participan en la ubicación laboral de sus
afiliados y convienen con el sector patronal las condiciones de
trabajo, salarios y todo lo relativo a los aspectos laborales.
-El sistema financiero. Este sistema provee los recursos
financieros a las organizaciones, lo que hace posible la operación
en cada una de ellas. Está compuesta por los bancos, las entida-
des financieras y todas las organizaciones vinculadas con el
crédito y los seguros. Pueden proveer financiamiento de corto y
de largo plazo para financiar tanto el capital de trabajo como
nuevas inversiones en máquinas, instalaciones, ampliaciones y
mercados. Hoy, en nuestro país la tendencia es a la concentración
de la banca, la aplicación de la tecnología informática en sus
operaciones, la reducción de costos y la aplicación de programas de marketing para
hacerla competitiva.
Fuerzas indirectas
Las fuerzas indirectas son variables del entorno que también tienen impacto sobre el
funcionamiento de la organización, pero que no es tan inmediato. Se pueden identificar
en este grupo a la tecnología, la economía., la política, las leyes, las pautas culturales y
sociales, como también los aspectos internacionales.
-Los factores económicos. En el estudio realizado se afirma
que hay acuerdo con respecto a las principales variables
económicas, sus tendencias y los efectos que tendrán sobre las
empresas:
1. Alto índice de inflación
2. Escasez y alto costo de la mano de obra.
3. Escasez y alto costo de la energía.
4. Regulación gubernamental creciente.
5. Relaciones obrero-patronales cada vez más difíciles.
6. Escasez de gerentes calificados.
7. Ritmo creciente de introducción de nueva tecnología.
8. Tipos de cambios fluctuantes
9. Escasez y alto costo de las materias primas.
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10. Escasez y alto costo del capital para inversiones.
11. Presiones cada vez mayores de grupos defensores de la ecología.
Los factores económicos se expresan a través de variables indicando las condiciones y
tendencias económicas generales que afectan las actividades de una organización. Éstas
deben ser conocidas por quienes tienen una función directiva, ya que afectan sus
decisiones y tienen que comenzar por un análisis económico para implementar la
planificación estratégica, siendo un factor importante de la competitividad. La
organización vive en un proceso de interacción con un conjunto de variables que
condicionan sus posibilidades estratégicas.
El entorno económico se refiere a la situación de la economía general de un país, es decir a
los aspectos macroeconómicos.
MERCADO-TRABAJO – CAPITAL –
TECNOLOGÍA –
GERENCIAMIENTO
El entorno económico de una organización.
Las variables relevantes para una empresa son: la demanda de productos que expresa
la demanda agregada o demanda global; la oferta, es decir, la disponibilidad de recursos
productivos; la estructura productiva del sector; la formulación de los precios y la política
económica. Esta comprende los aspectos que pueden influir en la demanda global y los
que pueden influir sobre los factores productivos: nivel de salarios, tasas de interés,
regulaciones laborales. Precio de la energía y precio de las materias primas. En los
factores económicos hay aspectos semipermanentes o estructurales y otros que no, son
los llamados coyunturales.
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-Factores políticos. Estos factores pueden afectar las actividades
de una organización por la incidencia del entorno político. Los
gobiernos a través de su actividad pueden crear amenazas u
oportunidades para las organizaciones. En la Argentina, con los
procesos de privatizaciones, desregulaciones y de integración
económica como el caso del Mercosur, han sido iniciativas del
gobierno. El proceso político supone la adopción de normas
para equilibrar las pugnas entre los distintos grupos de interés existentes en la
sociedad, las que de un modo u otro afectan a cada organización. El rol de regulador
del gobierno no sólo es inevitable en una sociedad organizada, es necesario para la
defensa del bien común, como la defensa del consumidor, la protección del ambiente y la
superación de cualquier tipo de discriminación. Aun en el caso de una economía de
mercado en que las decisiones de los agentes económicos sean automáticas el gobierno
debe mantener la ley y el orden, hacer cumplir los contratos y asegurar los de propiedad y
también cuando se rompen las reglas del mercado.
-La sociedad. Las organizaciones son afectadas por las fuerzas
sociales, cómo funciona una sociedad y cuáles son sus tendencias;
puede condicionar el funcionamiento de la organización. Tanto el
mercado de clientes como el mercado de factores están estrechamente
vinculados a un tipo de sociedad. No es lo mismo instalar una fábrica
de automóviles en Jujuy que en el Gran Buenos Aires, ya que la
composición de la población, la infraestructura social, la oferta de
mano de obra, la existencia de proveedores y el tamaño del mercado, no son iguales. Los
factores demográficos y la estructura de la sociedad son elementos clave en el entorno de
las organizaciones, así como el mayor o menor impacto de los medios masivos de
comunicación. Las tradiciones y los valores, las costumbres, el modo de ser de los clientes
y la responsabilidad social, son tendencias que se pueden presentar como oportunidades o
como amenazas. La relación puede ser dialéctica ya que el tipo de sociedad puede
condicionar los productos que se pueden ofrecer y, a su vez, las organizaciones pueden
afectar las tendencias sociales.
-Los factores culturales. La cultura es un producto de la sociedad
y es lo que diferencia a una de otra. El sistema de valores, el
estilo de vida y las normas predominantes en una sociedad
influyen en el éxito o en el fracaso de una organización en la
medida que sus directivos comprendan y evalúen los factores
culturales, ya que las actitudes, los intereses y las preocupaciones
de los miembros de una sociedad, son llevados en el seno de las
organizaciones. Por otra parte, los factores culturales son mulantes como consecuencia de
la globalización de la economía, del comercio y de la información.
-La tecnología. Los avances tecnológicos, los nuevos procesos de
producción, las nuevas maquinarias, las nuevas materias primas
y los nuevos productos también influyen en el funcionamiento de
las organizaciones. La evolución de la tecnología ha sido
dramática con sus nuevas tendencias y la sustitución del hombre
por máquinas y de las tradicionales materias primas naturales
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por otras artificiales. También se han reemplazado industrias tradicionales por industrias
basadas en la bioingeniería, los desarrollos en microelectrónica, la robótica y la fotónica.
Todo esto determina lo que una sociedad puede producir en términos de productos y de
servicios, cómo lo hará y cómo serán sus operaciones; la menor capacidad tecnológica de
una sociedad generará organizaciones tradicionales, no competitivas y con conocimientos
no actualizados, que le impedirán sobrevivir en un entorno en constante cambio.
Los factores tecnológicos implican avances cuyos resultados mejoran los productos, los
servicios y los métodos de producción e incluso afectan las decisiones que los directivos
tienen que tomar.
La innovación tecnológica, requiere de las ciencias básicas, por tal razón, las uni-
versidades hoy cumplen la función de cooperar con las empresas para el desarrollo de
nuevos conocimientos y sus aplicaciones.
-Los grupos de referencia. Estos son otros grupos que influyen
sobre las organizaciones en forma directa o indirecta. Los
componentes del entorno, que hemos mencionado, no agotan la
lista de ellos. En cada país, en cada región, en cada sector
económico y en cada empresa, existen componentes o actores
del entorno que son específicos para cada organización. Para
algunas actividades el gobierno es un componente directo:
empresas prestadoras de servicios públicos. Las organizaciones que asocian a los
consumidores afectan a la industria de producción de alimentos y a la industria
supermercadista. Las organizaciones que utilizan productos deportivos (clubes,
asociaciones, ligas, etc.) afectan a las empresas que fabrican o venden estos productos. La
industria informática aplicada a los sistemas financieros, decide la permanencia en el
mercado de ciertos bancos.
RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES
Esto implica que las organizaciones sepan responder por sus acciones (deseadas y
planificadas) y los impactos de estas (muchas veces no deseados ni planificados) y
sepan responder a las partes interesadas directamente vinculadas con ellas (sus
empleados, clientes y proveedores directos, accionistas, etc.) y, más allá, a todos los
grupos que pueden estar afectados por los impactos de sus acciones, que estos grupos
se constituyan en interlocutores vinculados con las organizaciones (como asociaciones
de consumidores, instituciones públicas, ONG medioambientales, etc.) o queden al
estado de interlocutores potenciales (como los televidentes, los niños, o las generaciones
futuras...). El siguiente esquema permite visualizar mejor esta noción compleja:
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Las pretensiones de la organización son obviamente los productos y servicios que
pretende ofrecer en el mercado, y que constituye el contenido mismo planificado de su
acción (son endógenos en ese sentido), que tiene que legitimar a los ojos del público.
Sus impactos son ―exógenos‖ en el sentido de que rara vez son parte de su propósito
explícito, y sin embargo forman parte de las consecuencias de su acción en el mundo:
son impactos económicos (cadena de valores, etc.), humanos (vida del personal de la
organización y de sus familiares), sociales (vida de los vecinos inmediatos, pago de
impuestos, etc.), ambientales (desechos, transporte, contaminación, etc.)... La cadena
de responsabilidades se complejiza del siguiente modo:
La organizacion debe responder
SUS PRETENCIONES
(ENDOGENAS)
SUS IMPACTOS
(EXOGENOS)
SUS PARTES INTERESADAS
(VINCULADAS)
SUS PARTES AFECTADAS
(VINCULADAS O NO)
POR A
La organizacion debe responder
Por
Sus pretenciones (endogenas)
Mis productos y servicios ¿son
buenos?
Sus impactos (Exogenos)
efectos colaterales a la actividad
A
Sus partes interesadas (Vinculadas)
Mis colaboradores, clientes,
proveedores, accionistas
Sus partes afectadas
(Vinculadas o no)
Todos los anteriores mas
todos los demas
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La responsabilidad social de la empresa supone una combinación de aspectos legales,
éticos, morales y ambientales, y es una decisión voluntaria, no impuesta, aunque exista
cierta normatividad frente al tema.
Orientar los esfuerzos de la empresa solamente a producir resultados basados en las
teorías de producir y vender más con el mínimo costo sin importar el impacto social, es,
a lo largo del tiempo, el peor negocio que el sector productivo pueda emprender. La
estrategia actual y sus esperados beneficios desmedidos, puede ser mañana el motivo
de su fracaso.
La responsabilidad social de la empresa abarca aspectos internos y externos, los
primeros orientados a los colaboradores o el equipo de trabajo, sus asociados y
accionistas, y los segundos, los externos, a clientes , proveedores, la familia de los
trabajadores, la comunidad y el entorno social, entre estos también está el medio
ambiente.
A continuación revisaremos algunas definiciones de la responsabilidad social escrita
por algunos autores:‖ es la obligación ética de un negocio para proteger los intereses de
sus clientes, empleados y la comunidad en general‖, según Longenecker, Jusin G.,
Moore, Carlos W y Petty, J William, mientras que para Servulo Anzol‖ es una
obligación de las empresas hacia su medio ambiente social (proveedores, mayoristas,
detallistas, agentes, distribuidores, comunidad, clientes, accionistas, empleados) y la
seria consideración del impacto en la sociedad de las acciones de las compañías ―según
Koontz, Harold y Weihrich, Heinz.
Conocida también como respuesta social o compromiso social, es el reconocimiento de
que las organizaciones tienen una influencia significativa en el Sistema Social y que tal
influencia se debe considerar y equilibrar de un modo apropiado en todas las acciones
de la Organización. Es decir, las organizaciones deben funcionar como parte de un
sistema social mayor porque, de hecho, forman parte del mismo.
Juan Gerardo Garza Treviño sostiene que ―consiste esencialmente en no dañar a la
sociedad, no deteriorar el ambiente, conservar el patrimonio de la comunidad, cuidar
los productos y servicios que ofrece, no engañar a los consumidores, cumplir con las
garantías que ofrece así como contribuir a elevar la calidad de vida de la comunidad”.
Según Laura Fisher y Jorge Espejo ―es la determinación de lo que quiere la sociedad y
posteriormente la predicción de cuáles serán los efectos a largo plazo de sus decisiones
al tratar de satisfacer los deseos de un grupo”.
Es una obligación de las organizaciones a considerar el impacto de sus acciones sobre
la sociedad según Rodríguez Valencia, Joaquín.
Acciones que evidencian la responsabilidad social de las organizaciones:
Para efecto de este análisis hemos considerado: la misión y la visión de las empresas;
conocimiento de lo que es la responsabilidad social por parte de sus directivos; el valor
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que como función se le otorga y qué puestos son los responsables de cumplirla; la
importancia de la responsabilidad social con la población; la responsabilidad social de
la empresa; las medidas que han tomado para cumplir con la misma y el tiempo que
llevan desarrollando la función de responsabilidad social. Del total de las empresas
encuestadas encontramos que el 100% dentro de su misión y visión tienen contemplada
su responsabilidad social, la cual encontramos reflejada de la siguiente manera.
Sector Comercial:
Llevar a todos los lugares posibles los productos que los clientes prefieren al mejor
precio e impulsados por nuestros valores brindar acceso a la clase media, además de
ser los proveedores de más bajo costo para nuestros socios (individual y de negocios,
asociados, proveedores y accionistas) siempre orientados a dar alto valor a los bienes a
través de la más grande red de tiendas especializadas de marca en la que nuestros
colaboradores fomenten en cada una de sus actividades nuestra misión, visión y
filosofía, para asegurar una relación permanente y valiosa con nuestros clientes,
proveedores, accionistas, comunidad y medio ambiente, obteniendo de esta manera una
adecuada rentabilidad y garantizando así nuestra permanencia y crecimiento
sustentados en el Servicio a través de una Mejora Continua.
Sector Industrial:
Alcanzar y superar consistentemente las expectativas de nuestros clientes, mejorando
cualquier otro proveedor en el mercado, logrando de esa manera ser una Empresa de
alto desempeño en el mercado con la fabricación y elaboración de productos que
satisfagan las necesidades de nuestros clientes.
Sector Servicio:
Posicionarnos como las instituciones más eficientes y rentables de al crear y mantener
un ambiente de trabajo que estimule el desarrollo integral de nuestros empleados en el
marco de las responsabilidades que señala la regulación laboral, satisfaciendo con
calidez humana las crecientes necesidades de nuestros clientes ofreciéndoles productos
y servicios innovadores y de la más alta calidad y competitividad diseñados de tal
forma que podamos cuidar sus recursos financieros y apoyarlos en sus proyectos
personales y familiares. Ratificando de ese modo nuestro compromiso con las
comunidades a las que servimos.
CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES
Ejercen influencia sobre sus componentes:
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En toda organización existe un modelo funcional donde se establecen los cargos y roles
que cada persona debe desempeñar en ella. Ese modelo se pone en práctica a través de
las órdenes que emanan de las jerarquías superiores, las tareas de quienes las ejecutan
y el control de los responsables que verifican la corrección de los trabajos realizados.
Quienes se desempeñan dentro de estas estructuras, no sólo reciben conocimientos a
través de su experiencia en la misma, sino que en el diario convivir, pueden llegar a
tomar como propias las costumbres y hábitos de trabajo, haciendo suyas las
motivaciones de la organización.
Son Trascendentes en el tiempo:
Las organizaciones tienen posibilidad de ser más longevas que sus creadores. El
período de vida de la persona es limitado con respecto al de las instituciones que
pudieran concebir.
Las organizaciones se constituyen para perdurar en el tiempo. En aquellas que
persiguen fines de lucro, son los hijos, nietos, bisnietos, los que suceden a los
fundadores. En las que tienen otros fines, las autoridades se van sucediendo
generalmente mediante el voto de sus componentes. La Iglesia Católica es un ejemplo
de una organización que perdura en el tiempo con casi dos mil años de vida.
Se Personifican:
Son consideradas como personas jurídicas capaces de adquirir derechos y contraer
obligaciones.
A efectos de contratar con terceros lo hace a través de sus representantes pero con el
nombre propio de la organización.
Son Representadas:
Al ser personas jurídicas o de existencia ideal, las organizaciones contratan con
terceros por medio de sus representantes que son personas físicas.
Los representantes generalmente son los directivos de la organización, estos
representan a la misma mientras dure su mandato.
Son de Estructura Dinámica:
Pues las organizaciones evolucionan constantemente para adaptarse a los
requerimientos del medio (cambios tecnológicos, sociales, culturales, etc.) y a la
demanda de aquellos a quienes está destinada la producción.
Por otra parte los adelantos tecnológicos proveen permanentemente de la materia
prima necesaria a fin de renovar estructuras y modernizar procesos.
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Aplican la División del Trabajo:
Consiste en el parcelamiento de la producción en procesos que efectúan distintas
personas, especialistas en sus tareas, con lo que se intenta lograr una mayor eficiencia
y un mejor producto terminado.
Son Complejas:
Porque en toda organización existen distintas funciones o departamentos que serán
más o menos numerosos según sus objetivos y se especializan en una función
determinada.
Son sinérgicas:
Al tener las organizaciones diferentes departamentos o sectores, cada uno de ellos
deberá actuar en forma coordinada para lograr una mejor eficiencia, esta coordinación
hace que el resultado final se vea potenciado no sólo en el aspecto económico sino en la
prestación de servicios.
Aplican el Efecto Multiplicador:
Al dividirse las tareas entre varias personas y departamentos el resultado obtenido no
será igual a la suma de los esfuerzos individuales, sino mucho mayor, porque se logrará
mejores resultados en un tiempo razonable por el trabajo en equipo.
Son eficientes:
En consecuencia de las anteriores características las organizaciones obtienen sus
objetivos de la mejor manera posible en el menor tiempo.
ELEMENTOS DE LAS ORGANIZACIONES
Según lo analizado las organizaciones son creadas para cubrir un fin determinado, y
lograr objetivos. Para alcanzar los objetivos toda entidad debe efectuar una
planificación de las tareas a desarrollar, las que pueden ser de lo más variadas. Esa
planificación luego debe ser ejecutada por sus miembros, lo que exige coordinación de
esfuerzos para lo cual la comunicación entre ellos debe ser fluida y constante.
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Para todo esto se deben tomar decisiones y adoptar estrategias que permitan lograr los
objetivos.
Objetivos, planificación, comunicación, estrategia y toma de decisiones son algunos de
los elementos fundamentales de toda organización.
Objetivos
Meta, finalidad, objetivo, son sinónimos. Sin embargo, algunos autores señalan
diferencias en la acepción de meta y objetivo. Del diccionario de la lengua castellana
podemos extraer los siguientes conceptos:
Objetivo: fin o intento al cual se encamina una acción u operación;
Meta: fin hacia el cual se dirigen las acciones o deseos de una persona.
Según nuestro criterio, si queremos efectuar una diferenciación entre ambos conceptos,
podemos concluir que:
Objetivo: finalidad a la cual tiende una organización;
Meta: finalidad a la que tienden las acciones o deseos de una persona. Puede también
utilizarse como finalidad a corto plazo.
Los objetivos de las organizaciones varían según la finalidad para la cual fueron
creadas. Así:
a) Las Organizaciones comerciales tendrán por objetivo la explotación de alguna
actividad económica;
b) Las organizaciones deportivas, la participación en competiciones;
c) Las organizaciones religiosas, la divulgación de su fe, etc.
d) Una organización tiene objetivos generales y particulares. Por ejemplo: una
empresa industrial puede tener como objetivo general la fabricación de
vehículos y como objetivos particulares, la elaboración de distintos modelos
Planificación
Después de fijados los objetivos, toda organización debe planificar su actividad, es decir,
establecer planes coordinados para una acción futura.
La planificación es un elemento esencial ya que puede decirse que sin ella no hay
organización.
En una empresa comercial por ejemplo, la planificación debe determinar:
a) Líneas de productos a comercializar;
b) Obtención de fondos operativos y/o financiación de proveedores;
c) Formas de comercialización: venta únicamente a mayoristas, a través de
vendedores a domicilio, venta a través de televisión, etc.;
d) Perfil de probables clientes;
e) Lugares en donde establecer sucursales;
f) Forma de controlar stocks;
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g) Medidas de seguridad, etc.
Comunicación
La comunicación es otro elemento esencial de toda organización, partiendo desde su
constitución y siguiendo posteriormente, durante su evolución y crecimiento.
Los medios de comunicación organizacionales pueden clasificarse en:
a) Medios de comunicación internos
b) Medios de comunicación externos
La comunicación interna es la que se desarrolla dentro de la organización y sirve
principalmente para: comunicar los objetivos de la empresa a sus integrantes; hacer
conocer la cadena de mandos; impartir órdenes; solicitar materiales; informar sobre los
sistemas operativos, etc.
En general, la comunicación interna es útil para las tareas de planificación,
coordinación, mando y/o control de todas las actividades que tienen lugar en la
organización.
Un correcto desenvolvimiento de este tipo de comunicación permite optimizar la
utilización de los recursos para poder cumplimentar mejor los objetivos.
Es importante que quede documentada a efectos de deslindar responsabilidades
futuras.
La comunicación externa es la que se realiza entre organización y el medio en donde se
desarrolla.
Tiene por finalidad, entre otras:
Hacer conocer su actividad en el medio: Las empresas comerciales difunden sus
productos por medio de la promoción y la publicidad. Las organizaciones culturales,
deportivas y sociales publicitan sus eventos para llegar a mayor número de personas.
Mantener una fluida comunicación con terceros:
Proveedores: para obtener un suministro en tiempo de los insumos, mejor selección de
materiales, mejores precios y mayor financiamiento, etc.
Clientes: para una mejor colocación de los productos, a fin de conocer defectos de
producción, detectar necesidades insatisfechas, indagar sobre hábitos de consumo, etc.
Público en general (en caso de actividades deportivas, culturales, etc.): para publicitar
eventos, indagar sobre otros requerimientos, tomar conocimiento de las críticas, etc.
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Transmitir una imagen favorable de la organización: La imagen organizacional es la que
transmite la entidad a la sociedad, a través de la buena calidad de su productos; un trato
adecuado a proveedores, clientes y empleados, colaboración con la comunidad, etc., lo que
se refleja en la confianza que la comunidad le deposita.
Estrategia
La palabra estrategia proviene del griego strategía y strategós (general) y se refiere al arte
de dirigir las operaciones militares.
La estrategia aplicada a las organizaciones se refiere a las actitudes que su
gerenciamiento adopta para lograr una mayor eficiencia en las operaciones, y se puede
aplicar a cualquier ámbito de la entidad.
Por ejemplo la estrategia de‖ justo a tiempo‖ en la faz productiva, determina que los
proveedores deben entregar los insumos en el momento en que son necesarios para su
elaboración. De esta forma, se eliminan depósitos y se reducen necesidades de
financiamiento.
Una estrategia diferente de ventas, es la que realizan algunas empresas llegando
directamente al consumidor mediante demostraciones personales en su domicilio.
Toma de decisiones
Stoner, Freeman y Gilbert, en su obra Administración señalan un modelo racional para
tomar decisiones, el que consta de varias etapas, las que explicaremos con un ejemplo.
Observar la realidad
El gerente de una empresa que ha visto disminuir sus ganancias, al estudiar esta
situación, advierte que se ha dado una retracción en las ventas.
Efectuar un diagnóstico
Al averiguar las causas de esta caída de las ventas se llega a la conclusión de que es
consecuencia de una disminución en los ingresos de los clientes.
Desarrollar alternativas válidas
Para tratar de aumentar nuevamente las ventas se determina que pueden ofrecerse la
alternativa de bajar los precios o aumentar la financiación.
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Elegir la mejor alternativa
Una comparación entre el aumento del costo que significan obtener nuevos recursos
financieros para aumentar la producción o la disminución de ingresos por rebaja en el
precio de venta, determina que es más conveniente la segunda.
Implementar la decisión
Se aplica una rebaja del 5% en los precios de venta.
Monitorear su aplicación
Deberá controlarse para determinar si la decisión fue correcta, que los menores ingresos
por la disminución del precio de venta se compensen (y den mayores beneficios) con un
aumento de las ventas.
RECURSOS DE LAS ORGANIZACIONES
Recursos Humanos
Ya hemos señalado que las personas humanas son los elementos más importantes de
toda organización. Ellas son aquellas que las diseñan, las dirigen, ejecutan las labores,
efectúan las correcciones necesarias y controlan que las tareas se cumplan como se
trazaron.
Pero el ser humano no puede ser considerado como un elemento más. A diferencia de los
recursos materiales que pueden ser utilizados según ciertas reglas, cada persona es un ser
inteligente, único e irrepetible que piensa y actúa según su propia personalidad y tiene
rasgos que lo caracterizan y a su vez lo diferencian de las otras personas.
Con relación a los recursos humanos se deben considerar los siguientes aspectos:
Diseño de las Organizaciones
Para que toda organización sea considerada tal, debe efectuarse un proyecto, el que
puede estar a cargo de personas individuales, un equipo de trabajo u otras
organizaciones.
En todo diseño debe siempre tenerse presente que las funciones a desempeñar por las
personas, tienen que respetar su dignidad como tales, asignando tareas acordes con la
capacidad y condiciones (edad, sexo, estado civil, etc.) de sus ejecutores: existen tareas
penosas o peligrosas que no deben ser realizadas por mujeres o menores.
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Otro aspecto a tener en cuenta es el de prever la realización de trabajos por personas
discapacitadas y mayores. Cuando se llega a cierta edad, muchas personas son
desplazadas por gente joven, haciéndose difícil su reinserción laboral. Hay que pensar
que quienes no están en condiciones de jubilarse pero que han alcanzado una edad
madura, pueden aportar su experiencia, la que siempre es necesaria para resolver
problemas circunstanciales.
Gerenciamiento
Dos aspectos deben considerarse de la función directiva:
a) La dirección es realizada por personas.
Los directivos, al tratar de lograr los objetivos de la mejor manera posible, sienten una
doble presión:
La proveniente del ego personal: tratar de superarse para alcanzar su realización como
directivo y como persona;
La de los componentes de la organización, que tienen el derecho a exigirle, mediante el
pago de una remuneración, a que logre y supere las metas prefijadas.
b) La dirección maneja personas.
Los dependientes tienen por un lado, la obligación de cumplir con sus obligaciones, y por
otro, el derecho a ser respetados en su dignidad. Por ello, los conductores tienen que tener
presente que sus dirigidos son seres humanos y no cosas, por lo que el trato que se les debe
brindar dentro de la organización tiene que respetar tal condición.
Dependientes
Con relación a estos se debe considerar:
Punibilidad del trabajo.
Naturalmente, todo trabajo significa para quien lo realiza un esfuerzo, el que puede ser
más o menos penoso. Pero el trabajo también es fuente de alegría, en la satisfacción de
ver el producto de ese esfuerzo. Todo trabajador debería buscar un empleo relacionado
con su vocación: no es lo mismo trabajar a disgusto que disfrutando de la labor.
Estabilidad en el empleo.
Uno de las situaciones que mayor grado de stress generan en los trabajadores, es la
posibilidad de perder la fuente de empleo. En la época actual este problema se ha
agravado debido a:
Una elevada tasa de desocupación;
La presión de los empresarios para eliminar trabas que dificultan los despidos;
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Aumento de empleo con contratos precarios.
Ingresos insuficientes.
El ingreso de los trabajadores debe permitirle llevar una vida digna junto a su familia.
Cuando son insuficientes, el rendimiento puede decaer ante la falta de estímulo o la
necesidad de trabajar más horas en esa u otra labor.
Relaciones entre el personal jerárquico y sus subordinados.
El personal jerárquico debe tratar de supervisar al personal subalterno
diplomáticamente, intentando suavizar las órdenes y controles para evitar los roces lógicos
que pueden darse en estas relaciones.
Relaciones con sus pares.
En toda organización las tareas de cada dependiente deben estar perfectamente
delimitadas a fin de evitar conflictos personales a la hora de ejecutar las labores
respectivas.
Una de las formas de mejorar la situación de los dependientes es la de tratar de
identificarlos con la organización, ya sea asociándolos y/o creando relaciones extra
laborales (clubes, reuniones sociales, cursos de capacitación y perfeccionamiento, etc.) que
lo vinculen estrechamente.
Tareas de Control
Toda labor que se realiza debe ser controlada para evitar errores o imperfecciones. Estas
tareas de control deberían ser ante todo preventivas para evitar inconvenientes que
podrían ser insubsanables.
Recursos Materiales
Los recursos materiales son aquellos que proporciona la naturaleza, y que son utilizados
por las organizaciones en estado natural o luego de procesarlos.
Los recursos materiales se clasifican de la siguiente manera:
Bienes de uso
Para desempeñar sus actividades, toda organización necesita de elementos materiales.
Desde los más simples: mesas, sillas, escritorios, bibliotecas, archivos, etc., hasta los
más complejos: computadoras, rodados, maquinarias, etc. Estos materiales que se
utilizan durante un período más o menos prolongado, reciben el nombre de bienes de
uso.
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Materiales descartables
Además, siempre es necesario utilizar otros elementos que se desgastan con su uso:
formularios, papeles, lapiceras, sobres, etc., o, que por su menor cuantía son
considerados como gastos a pesar de que puedan utilizarse durante mayor tiempo:
abrochadores, portafolios, diskettes. Etc.
Insumos
Todos aquellos elementos que utilizan las empresas productivas, que de una manera u
otra se utilizan para explotar o elaborar un producto, reciben el nombre de insumos. En
las empresas industriales, los materiales que se incorporan a un producto se clasifican
generalmente en:
MATERIAS PRIMAS
Materiales con los que se
fabrica el producto.
Por ejemplo, frutas y azúcar
para elaborar dulces.
MATERIALES DIRECTOS
Los que junto con la
materia prima hacen al
producto terminado:
frascos, tapas y etiquetas
MATERIALES
INDIRECTOS
Otros materiales que no
forman parte del producto
pero sirven para
comercializarlo: cajas, cinta
adhesiva, etc.
Recursos Financieros
Son los medios de que se valen las organizaciones para obtener los fondos necesarios
para su constitución y funcionamiento.
Los recursos financieros pueden clasificarse en:
Propios
Son recursos financieros propios aquellos que son aportados por: sus integrantes la
organización misma, a través del desarrollo de su actividad.
Aporte de sus integrantes
Los integrantes de una organización son los que la fundan o se asocian a ella con
posterioridad, recibiendo distintas denominaciones según el tipo de organización.
En las organizaciones comerciales, son propietarios, socios o accionistas. En las
entidades sin fines de lucro pueden ser socios, asociados, adherentes, etc.
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Aportan dinero o bienes en el momento de constituir la organización, al adherirse o
asociarse a una ya existente, o también cuando quieren incrementar su participación
en ella.
Generalmente es la fuente de recursos financieros menos onerosa porque sólo
participan en la utilidad neta de la organización (en el caso de las comerciales) o
simplemente dan derecho a usufructuar sus beneficios (en las sin fines de lucro).
Otra ventaja de este tipo de recurso financiero, es que el mismo no supone un aumento
de los costos, pues no devengan intereses ni gastos extras.
Tampoco implican obligaciones de pago, sus aportantes los entregan mientras exista la
organización.
De la actividad de la organización
En las organizaciones comerciales, una muy importante fuente de recursos es la que
surge de utilidades no distribuidas.
Las grandes empresas multinacionales han llegado a ese status después de capitalizar
los recursos obtenidos en la explotación de sus actividades económicas. También las
organizaciones sin fines de lucro pueden llegar a ser líderes en su actividad mediante,
entre otras cosas, los fondos logrados en su desarrollo. Grandes clubes deportivos han
conseguido importantes infraestructuras mediante la recaudación obtenida en los
eventos organizados.
De terceros
Los recursos financieros de terceros son aportados por personas o entidades ajenas a la
organización.
Los principales entes que proporcionan recursos financieros a las organizaciones son:
Entidades Financieras
Son organizaciones intermediarias en el mercado financiero, captan fondos y los
prestan a quienes lo solicitan. Son una de las más difundidas fuentes de
financiamiento de las organizaciones.
Proveedores
Son organizaciones que proveen los insumos necesarios para el desenvolvimiento de las
empresas El financiamiento de este sector se concreta cuando se difiere el pago de los
insumos adquiridos. Es una importante fuente financiera a la que recurren las
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organizaciones por ser en la mayoría de los casos la más barata y la que requiere
menos requisitos para su concreción.
Organismos Gubernamentales
El Estado, mediante subsidios de distinto tipo, puede colaborar financieramente en el
desarrollo de las organizaciones (con o sin fines de lucro) que considere necesario
incentivar.
Mercados Bursátiles
Las organizaciones pueden recurrir al mercado de capitales a través de las bolsas de
comercio a fin de colocar acciones u obligaciones negociables. Es una fuente de
financiamiento barata; pero a la cual acceden pocas organizaciones debido a los
complicados requisitos necesarios para cotizar sus valores en ellas.
Donaciones
Las donaciones son el principal sustento de las organizaciones asistenciales que no
persiguen fines de lucro. Pueden ser efectuadas en bienes o en dinero.
CLASIFICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
Los científicos o estudiosos, toman un hecho o fenómeno de la realidad, ya sea natural
o social, y para estudiarlo en profundidad lo separan en distintas categorías.
Para analizar a las organizaciones, podemos agruparlas a través de distintas
clasificaciones a partir de sus características comunes.
Existen diferentes criterios para su clasificación, que a fin de una mejor exposición,
enunciaremos en el siguiente cuadro:
Criterio: Según su… Clasificación Ejemplos
1-Actividad Sector primario
Sector secundario
Sector terciario
Sector cuaternario
2-Ámbito de
Locales
Regionales
Actuación Nacionales
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Internacionales
3-Finalidad lucrativas
No lucrativas
4-Tamaño Pequeñas
Medianas
Grandes
5-Origen del capital Públicas
Privadas
6-Forma jurídica Asociaciones y Fundaciones
Sociedades Civiles y Comerciales.
Para comprender la clasificación que hemos visto en el cuadro vamos a ver
concretamente cada una de ellas según los diferentes criterios:
Actividad:
Se clasifican según el sector económico en el que se enmarca la actividad que la
organización desarrolla.
Se pueden distinguir empresas del:
Sector primario: se refiere a la producción relacionada con la cría de animales, cosecha,
minería y pesca. Ej. Empresas agrícolas, ganaderas, mineras, pesqueras.
Sector secundario: se refiere a la elaboración de productos, es decir a las industrias.
Sector terciario: referido a las empresas comerciales o de servicios. Como por
ejemplo un almacén, una proveeduría, etc.
Sector cuaternario: referido a las actividades de servicio de alta tecnología. Como por
ejemplo empresas dedicadas a la investigación y/o desarrollo de nuevos productos.
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Ámbito de actuación:
Se clasifican de acuerdo a la extensión de su cobertura, como locales, nacionales o
regionales o internacionales y/o globales.
Finalidad:
La finalidad y razón de ser de toda organización es satisfacer necesidades sociales de
diversa índole, su clasificación depende de la existencia o no de fines de lucro
Lucrativas: ponen énfasis y tienen como objetivo el logro de los resultados económicos
tales como utilidades o beneficios económicos para sus miembros, ejemplo: empresas.
No lucrativas: su fin no es el lucro de sus miembros, sino el logro de objetivos no
económicos. Como ejemplo podemos mencionar a las organizaciones destinadas a
defender los derechos del consumidor, cuyo objetivo no es generar ingresos, sino que
funciona con el fin de defender los derechos ciudadanos. También forman parte de este
grupo las organizaciones religiosas, sociales (clubes), culturales (museos, zoológicos),
intelectuales (escuelas, centros de investigación), filantrópicas (asilos, hospitales)
políticas (partidos políticos), etc.
Tamaño:
Las organizaciones también pueden clasificarse según el capital invertido, la superficie
ocupada y la cantidad de empleados que ocupa. En consecuencia existen pequeñas,
medianas y grandes organizaciones.
Origen del capital:
Dependiendo de quién es el aportante del capital.
Públicas: Entidad institucional con personería jurídica propia, constituida con capital
de titularidad estatal en su totalidad o de modo parcial, cuya finalidad es la realización
de actividades productivas o la prestación de un servicio público. Como ejemplo
más relevante tenemos al PAMI (Programa de Atención Médica Integral) el que
por el origen de sus aportes, provenientes de los jubilados (a cargo del estado, Sector
público) y de los trabajadores en actividad.
Privadas: Entidad que desempeña una actividad económica dentro del sector privado.
La empresa privada y el sector privado son términos que se pueden emplear de una
forma indiferenciada. El acto que distingue ambos términos es que el sector privado se
refiere a la totalidad del segmento de la economía que no pertenece al estado y la
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empresa privada se refiere de un modo más concreto a una empresa individual que
corresponde a dicho sector, estas, pueden ser con fines de lucro (comerciales) o sin fines
de lucro en las cuales el principal fin es el bien común.
Forma jurídica
He aquí una clasificación que sigue diferentes normas legales vigentes en la
Argentina.
Asociaciones y fundaciones (Art.45 Código Civil).
Principal fin: el bien común. Actividades: Culturales, políticas, religiosas, científicas,
recreativas, deportivas.
Asociaciones: Un grupo de personas reunidas con intención de realizar una actividad
común, por ej.: deportiva, aportando un patrimonio, el cual administran.
Fundaciones: Son personas jurídicas que se constituyen con objeto del bien común, sin
propósito de lucro, mediante el aporte patrimonial de una o más personas, destinados a
hacer posibles sus fines. No tiene miembros pertenecientes a ella, sino beneficiarios
que van a obtener un beneficio o ventaja de la entidad.
Sociedades civiles y comerciales. Y otras entidades
Realizan actos civiles o comerciales para lograr sus fines.
Comerciales: Quienes la conforman realizan aportes para aplicarlos a la producción o
intercambio de bienes o servicios participando de los beneficios y Soportando las
pérdidas.
Existen distintos tipos, entre ellas:
a) Colectiva
b) En comandita simple o por acciones
c) De Capital e industria
d) De Responsabilidad Limitada
e) Anónima
f) Anónima con participación estatal mayoritaria
Civiles: No realizan ―actos de comercio‖ o no tienen finalidad comercial
Otras entidades:
Cooperativas: Son entidades fundadas en el esfuerzo propio y la ayuda mutua para
organizar y prestar servicios.
Uniones transitorias de Empresas
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INSTITUCIONES Y ORGANIZACIONES SIMPLES
Existen diferencias en la utilización de los términos ―institución y organización‖.
“La primera tiene más peso, algo así como que una organización adquiere el rango de
institución cuando recorre un proceso de conversión, adquiriendo una identidad
reconocida socialmente, digamos, cuando es de público conocimiento la razón de su
existencia, a qué se dedica, cuál es la calidad de sus productos y la eficiencia de sus
servicios, cuando se conoce con transparencia qué se espera de ella. Desde el punto de
vista interno, adquieren este rango cuando desarrollan una historia propia, un sistema
de creencias, una ideología; cuando tienen ciertas características distintivas, la
adquisición de estos atributos no es natural, sino que es promovida, motivada,
estimulada por estilos de conducción que generan valores de pertenencia arraigados en
sus participantes, quienes se sienten protegidos por la institución, y se manifiestan
mecanismos de lealtad muy elevados, así como también señales de orgullo individual y
social.” 3
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
CONCEPTO
Es el conjunto de relaciones jerárquicas y funcionales, teniendo en cuenta las
responsabilidades asignadas a cada uno de los elementos que la componen.
Cualquier estructura organizacional debe contener:
1. Puestos de trabajo, identificando personal a cargo y responsabilidad.
2. Departamentos o agrupaciones de personas o puestos de trabajo.
3. Niveles de jerarquía.
4. Canales de comunicación entre trabajadores, departamento y niveles
jerárquicos.
CARACTERÍSTICAS
Una estructura óptima dependerá del tipo de organización, de sus objetivos y
planificación, de las características del personal, de las relaciones humanas, etc. Será
función de la dirección el logro de una organización eficaz. Por definición la
organización es una estructura, en la que se asigna en forma intencional roles y
funciones a las personas que trabajan en ella. La estructura es el sistema de relaciones
que organiza los elementos de la organización en función de un principio unificador
que los ordena jerárquicamente. La estructura muestra quien depende de quién y cómo
3 (J.J. Adder. Las Organizaciones).
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se dividen y se integran las tareas. Los objetivos o las metas se alcanzan a través de
las estrategias.
RENDIMIENTO E INTEGRACION ORGANIZACIONAL
A fin de poder ser eficaces en el desempeño de sus tareas las personas deben entender
muy bien la estructura en la que trabajan. Esta última constituye la pauta formal
entre las relaciones y las actividades. Existen tres estudios científicos acerca del
carácter y el modo del comportamiento humano que ayudan a obtener un rendimiento
eficaz en una organización.
LAS COMUNICACIONES
LA TOMA DE DECISIONES
LA SOCIALIZACION Y EL DESARROLLO PROFESIONAL
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Es importante destacar que el rendimiento individual repercute en el rendimiento
grupal y por ende en el rendimiento organizacional. Esto corresponde al análisis de
una de las características de las organizaciones, la sinergia. (Los resultados obtenidos
son mayores que la suma de los esfuerzos individuales)
DISEÑO ORGANIZACIONAL
En el pasado las teorías más divulgadas acerca del diseño de una estructura
correspondían a una corriente llamada clasicista ( Taylor, Urwik, Gulik y Mooney) esta
teoría se basaba en las experiencia en el campo de la ingeniería industrial de F Taylor,
que recomendaba dividir el trabajo en áreas funcionales, tales como ventas, ingeniería,
fabricación, etc. y sostenía que la consecuencia era la eficiencia económica y técnica,
siendo la capacidad intelectual del individuo la única variable participativa.
Posteriormente otros autores realizaron investigaciones y estudios del diseño de las
organizaciones. Con la aparición de la psicología social surge la concepción según la
cual el individuo se siente motivado por necesidades sociales, y de esa forma participa
dinámicamente en el grupo de trabajo al cual pertenece.
Con el transcurso del tiempo aparecieron otros teóricos, que manifestaban que la
configuración del éxito estaba dada por los procedimientos y las reglas formales. Por lo
tanto podemos afirmar que hay muchos enfoques con respecto a los diseños
organizacionales, y su estudio se hace cada vez más importante.
Se llama Diseño de la Organización, al proceso que permite tomar decisiones con el fin
de crear una estructura determinada.
Las decisiones que se tomen circularan entre:
a) Los puestos de trabajo.
b) Los departamentos.
c) Los grupos de trabajo.
d) La delegación de autoridad.
En la estructura se puede diferenciar dos diseños:
Diseño de puestos de trabajo; proceso que determina los derechos y obligaciones de
quienes ocupan los puestos de trabajo, incluyendo contenidos, métodos y relaciones.
Diseño de la organización; corresponde a la estructura general; todo se logra en
beneficio del producto final.
Para diseñar una organización es necesario diferenciar claramente las funciones de los
individuos que serán responsables de ejecutar las actividades:
a) Los que tienen autoridad máxima y global
b) Los que tienen autoridad media y baja
c) Los que forman la base operativa
d) Los que asesoran.
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El diseño organizacional depende del objetivo y de la actividad de la organización. Esta
debe ser flexible frente a los cambios vertiginosos y los efectos de la globalización del
mundo de nuestros días. De esta forma va adaptando sus estructuras a las influencias
del ambiente externo. El diseño de las organizaciones puede corresponder a dos
modelos organizacionales bien diferenciados:
Henry Mintzberg, dice en su libro Diseño de las Organizaciones Eficientes que
cualquiera sea el diseño de la estructura organizacional, son cinco las partes que la
integran.
Para explicarlo confecciona un diagrama de equilibrio relativo entre esas cinco partes,
que se denomina ―logotipo‖.
El núcleo operativo, la línea media y la cumbre estratégica están conectados por una
línea de autoridad formal. La tecnoestructura y el staff de apoyo están a los lados para
indicar que se encuentran separados de la línea principal de autoridad, pero influyen
directa o indirectamente sobre ella.
La comunicación entre cada uno de estos elementos del diseño crean las relaciones de
coordinación e integración.
Núcleo Operativo:
Está integrado por operarios y empleados que realizan el trabajo básico de producción.
Tareas:
a) Acopiar y recibir insumos para producción.
b) Transformarlos.
c) Distribuirlos.
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d) Realizar tareas de apoyo directo como mantener las maquinarias, las
herramientas, los útiles, inventariar las materias primas, etc.
e) Cargos que ocupan: agentes compradores, operarios de máquinas, vendedores,
transportistas, operarios manuales, empleados.
Cumbre Estratégica:
Sus integrantes tienen la ―Responsabilidad General‖ de la organización, son los
administradores de mayor nivel con interés globales. Ya que deben garantizar que se
cumplan los fines de la empresa. Aquí se originan las estrategias. Es la zona expuesta
a mayor riesgo e incertidumbre.
Cargos que ocupan: Presidente, Directores, Comité Ejecutivo.
Línea Media:
Incluye desde los altos gerentes hasta los supervisores. Cuánto más grande sea la base
operativa, más administradores serán necesarios en la línea media.
El gerente de la línea media tiene una relación jerárquica intensa hacia arriba y hacia
abajo. Hacia arriba propone cambios, necesita ser autorizado para cierta toma de
decisiones, formula estrategias. Hacia abajo, es el supervisor directo. A medida que
desciende en la línea. La actividad es cada vez más técnica y está más relacionada con
el trabajo operativo.
Cargos: vicepresidente de marketing, gerentes departamentales, gerentes de planta, de
ventas, jefes, supervisores, capataces, etc.
Tecnoestructura:
Es el nivel integrado por especialistas que efectúan tareas de apoyo ―fuera de la
autoridad de línea‖, encargados del asesoramiento para mejorar las tareas y la
coordinación del trabajo de los otros, con respecto a procesos de producción,
planeamiento estratégico, control, capacitación, estudios de trabajo, etc.
Staff de Apoyo:
Incluye otro tipo de apoyo, también fuera de la corriente de trabajo operacional, pero
muy necesario para que se pueda realizar en las mejores condiciones, se trata de
servicios indirectos.
Por ejemplo: relaciones públicas, relaciones industriales, consejo legal de investigación
y desarrollo, recepción, cafetería, etc.
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NIVELES JERÁRQUICOS Y ÁREAS DE RESPONSABILIDAD
Hay cuatro decisiones clave para el diseño de una estructura organizativa: la división
de la mano de obra, la delegación de autoridad, la departamentalización y el intervalo
de control. Dichas decisiones determinan las dimensiones de la estructura teniendo
presente la formalización, la centralización y la complejidad que darán origen a los
distintos niveles jerárquicos y áreas de responsabilidad.
En toda estructura organizacional conviven dos criterios que se utilizan para dividirla,
organizarla y comprender mejor las relaciones laborales entre sus miembros. Estos
criterios son la división vertical y la división horizontal. La vertical refiere a la
cantidad de niveles jerárquicos que tiene una organización. El criterio horizontal indica
la variedad y los tipos de departamentos en que se distribuyen las funciones definidas.
En las organizaciones formales existe una división en escalas de mando que otorgan
autoridad a las personas que se designan en los niveles superiores para prever,
organizar, ordenar, coordinar y controlar las actividades que realizan las personas que
tienen a su cargo.
Representación gráfica de los distintos niveles.
NIVELES JERARQUICOS
ORGANO
VOLITIV
O
AREA DE
DIRECCION
AREA
EJEC
U-
TIVA
AREA DE
DEPARTAMENT
A-LIZACION
AREA DE
SUBDEPART
A-MENTO
AREA
OPERATIV
A
Accionista
s
Socios
Asociados
Propietari
o
Directorio
Comisión
Directiva
Consejo de
Administració
n.
Propietarios
Gerent
e
Genera
l
Gerentes
Jefes
Subgerentes
Subjefes
Capataces
Operarios
Obreros
Empleados.
+ AREAS DE RESPONSABILIDAD -
La autoridad y la responsabilidad son acumulativas; esto significa que a medida que se
asciende en la jerarquía organizacional, aumenta el grado de autoridad y
responsabilidad en el cargo.
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Ejemplos de Niveles Jerárquicos en una empresa
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PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES
Complejidad:
Indica el número de puestos de trabajo o de grupos de trabajos y en consecuencia el
número de unidades o departamentos existentes en la organización. Es una
consecuencia directa de la división de la mano de obra y la creación de puestos de
trabajo.
Responsabilidad:
Es la obligación que asumen las personas dentro de una organización de realizar la
función que les ha sido encomendada. Es el deber que tiene un subordinado de cumplir
con las tareas asignadas, es el deber de rendir cuentas a un superior por la tarea
encomendada, es la obligación de asumir una situación. Todos los miembros de una
organización tienen responsabilidad, hay diferencias entre las jerarquías, a mayor
jerarquía hay mayor responsabilidad.
Autoridad:
Es el derecho que tiene el que ocupa la función de dar órdenes y es el poder de exigir
obediencia en la ejecución de determinadas tareas. Es decir, le confiere a una persona
la capacidad administrativa de dirigir y coordinar las tareas de sus subordinados en la
consecución de los objetivos organizacionales. La jerarquía está dada por la posición
formal en que una persona se encuentra autorizada a dar órdenes a otra u otras
personas.
Tramo de Control:
Está referido al número de personas o unidades que puede controlar un jefe. Para que
el control sea efectivo se supone la existencia de un límite en el número de personas a
controlar. Se trata de buscar la mejor forma de dividir las tareas y las
responsabilidades.
Delegación:
Es el proceso por medio del cual un jefe da a un subordinado la autoridad necesaria
para realizar su tarea. Se delega cuando crece la cantidad de actividades que se
realizan o aumenta la complejidad de la organización, se delegan las tareas y la
autoridad para cumplir los trabajos asignados.
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Descentralización. Centralización:
La centralización y la descentralización son dos conceptos relacionados con la
delegación, y determinaran la forma en que esta se estructurara de acuerdo con
quienes y cuantos tomaran las decisiones, estos factores tienen una relación directa con
la autoridad que se le abra de conferir a cada persona y con la información compartida
con ellos.
En el caso en que las decisiones, la autoridad y la información se concentren en la
cúspide de la organización, se trata de un caso de centralización. Cuando se
distribuyen la autoridad, la información y el poder de decisión entre los niveles de la
organización, se trata de un caso de descentralización. En este caso, la autoridad de
tomar decisiones se dispersa en una estructura organizacional a través de un proceso
de delegación en los diferentes subordinados. Esta delegación debe ser clara, completa
y suficiente. La centralización y la descentralización no son sistemas administración
buenos o malos por si solos, es una cuestión de medida en la que se trata únicamente
de hallar el equilibrio favorable a la organización.
Departamentalización:
Es el proceso por el cual se crean agrupaciones de trabajadores y actividades que gozan
de mayor o menor grado de autonomía para el desempeño de una o varias funciones de
la organización. Al frente de cada departamento se encuentra una persona responsable
que recibe órdenes de niveles superiores, a quienes rinde cuentas, al tiempo que estos
dirigen e impulsan, influyendo en la estructura interna. Según Koontz y Weihrich,
autores especialistas en administración, ―se debe insistir en que no existe una forma
perfecta de departamentalización aplicable a todas las situaciones. El patrón utilizado
dependerá de las situaciones en particular y de lo que los administradores crean que
producirá los mejores resultados ante la situación que enfrentan‖.
CRITERIOS PARA LA DEPARTAMENTALIZACIÓN:
Agrupación por tiempo:
Es una modalidad muy antigua. Las actividades se agrupan de acuerdo con el tiempo,
a través de turnos. Se utiliza en los niveles inferiores.
Ventajas: atención las 24 horas. Los procesos no deben interrumpirse; disminución de
los costos en los bienes de capital; comodidad para los individuos.
Inconvenientes: falta de supervisión; fatiga; problemas de coordinación y de
comunicación entre turnos; el pago de coordinación y de comunicación entre turnos; el
pago de horas extras pueden elevar los costos. Ejemplos: bomberos, hospitales,
industrias, etc.
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Agrupación por función empresarial:
La agrupación de actividades se hace a través de las funciones. Suele llamarse
departamentalización funcional. Es de uso común y siempre se la encuentra en algún
nivel organizacional. Existen funciones básicas empresariales; producción,
comercialización, recursos humanos, finanzas, etc. La coordinación de actividades se
hace mediante reglas y normas.
Ventajas: las funciones expresan lo que hacen, nivel de poder y autoridad para cada
una; especialización y capacitación, control estricto.
Inconvenientes: se pierden de vista los objetivos generales; reducción de la coordinación
a funciones; responsabilidad concentrada en los niveles superiores; limitación del
desarrollo de los gerentes generales.
Departamento Producción
Turno mañana Turno tarde Turno noche
Gerencia general
Recursos humanos
Reclutamiento y selección
Liquidación de haberes
Producción
Ingenieria
Fabricación
Administración
Créditos
Contabilidad
Comercial
Investigación de mercado
Publicidad
Ventas
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Agrupación territorial o región geográfica:
Resulta adecuada para las organizaciones que operan en distintas zonas geográficas
extensas. Este tipo de departamentalización se aplica en la comercialización o
producción pero no en actividades como finanzas.
Ventajas: responsabilidad en los niveles inferiores; coordinación de regiones, estudios
de economías locales y de mercado; capacitación de niveles superiores.
Inconvenientes: muchas personas en puestos gerenciales; compromiso de mantener
costos accesibles de acuerdo a los problemas regionales; control dificultoso de los
niveles superiores.
Agrupación por proceso:
Significa concentrar las actividades en relación con la secuencia del proceso de
fabricación o producción de un bien o servicio, haciendo posibles e mejor uso de las
instalaciones, la disposición de las maquinarias y equipos y la especialización de las
personas en cuanto a las exigencias de la tecnología empleada.
Ventajas: disminución de costo, incremento de tecnología.
Inconvenientes: la responsabilidad recae sobre el nivel superior; dificultad de
coordinación. Ejemplo: organizaciones manufacturera, sistemas electrónicos de
procesamiento de datos, etc.
Gerencia general
comercialización Recursos humanos
Administración Producción
Región centro Región sur Región norte
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Agrupación por producto:
Modalidad en auge de utilización. Las actividades se agrupan por producto o líneas de
productos. Se requiere de un ejecutivo especializado.
Ventajas: las responsabilidades son compartidas; se optimizan los esfuerzos a través de
las líneas de productos, bienes de capital especializado; coordinación de actividades;
gran crecimiento de productos o servicios.
Inconvenientes: problemas de control por parte de la dirección; más personas comparten
las gerencias.
Gerencia general
Recursos humanos Comerciqalización Producción
Selección Elaboración Envasado
Finanzas y control
Gerencia general
Producto "A"
Elaboración
Ingenieria
Contabilidad
Producto "B"
Elaboración
Ingeniería
Contabilidad
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Agrupación por tipo de cliente:
Busca aunar actividades para responder a las demandas específicas que los clientes
efectúan a la organización, haciendo posible el conocimiento en profundidad de sus
gustos y preferencias, así como el nivel de calidad y atención que requieren.
Ventajas: los clientes cumplen un papel importante para la satisfacción de sus propias
necesidades.
Inconvenientes: falta de coordinación entre las distintas operaciones, equipos de trabajo
externos con capacidad en la resolución de problemas, etc. Ejemplo; los bancos.
Agrupación matricial:
Este tipo de agrupación emplea un sistema de mando múltiple. Los empleados pasan de
una tarea a otra y pueden tener varias obligaciones a la vez ante los gerentes de
distintos proyectos. Es una combinación en la misma estructura de la
departamentalización funcional y la de productos o proyectos. Ejemplo: construcción,
aeroespacial, comercialización, etc.
Gerencia general
Servicios Banca
empresarial Banca
exterior Banca
agrícola Préstamos
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Estructuras múltiples:
Las organizaciones no se limitan al empleo exclusivo de un solo tipo de estructura.
Utilizan y combinan libremente todos los tipos de agrupamientos descriptos
anteriormente, de acuerdo con las necesidades que tienen de organizarse para cumplir
con la estrategia definida. En la industria automotriz, es muy habitual que se combine
la agrupación por función y por producto; por ejemplo, para cada hay un “jefe de
producto” (camiones, autos, camionetas) y para cada función tienen un “jefe de
departamento o división” (Marketing, Finanzas, Producción).
PROCESO DE ADMINISTRACIÓN
Para poder llevar adelante las operaciones en la estructura organizacional es necesario
tener en presente diversos procesos, entendiéndose por tales las distintas fases
sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial.
a) Proceso de planificación
b) Proceso de dirección y gestión
c) Proceso de control
d) Proceso de toma de decisiones.
Gerencia de ingeniería
Diseño Mecánica Eléctrica Metalúrgica
Proyecto “M”
Proyecto “N”
Proyecto “P”
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57
PROCESO DE PLANIFICACIÓN:
La planificación organizacional es un conjunto de objetivos generales, estrategias,
planes y programas que se producen a lo largo del tiempo. Aunque los autores no son
unánimes en esta materia, se podrían distinguir los siguientes en el proceso de
planificación según sea menor o mayor el nivel de concreción de los instrumentos
utilizados en la misma:
Objeto de la organización o fines generales que persigue: Cualquier organización se
dedica a una o varias actividades que es preciso definir en el momento de su creación.
Por ejemplo comercio minorista de alimentación, comercio mayorista de ropa,
fabricación de papel, etc.
Configuración de los objetivos generales: son las grandes mentas que persigue la
organización y que han de desglosarse en otras más concretas aplicables a cada área o
unidad y exigibles en los distintos periodos de tiempo. Por ejemplo, serian objetivos
generales la fabricación y comercialización de papel para usos industriales, la de papel
para regalo, la de papel para escritorio, la elaboración y venta de cartón, la fabricación
y comercialización de embalajes, etc.
Adopción de estrategias: Determinados objetivos generales se pueden conseguir de muy
diferentes formas. La empresa debe optar por un camino u otro en su actuación; la
selección de la opción que considere más adecuada en su forma de actuar constituye
una estrategia. En el ejemplo de la papelera que estamos comentando podemos
considerar como estrategia fabricar en nuestro país o bien en otro con menor costo de
mano de obra, la decisión de fabricar o no papel reciclado, la de fabricar o importar la
pasta de papel, etc.
Adopción de políticas de actuación: una vez seleccionadas las vías a través de las cuales
va a marchar la actividad de la organización, la dirección puede establecer políticas
que definen un área de actuación. Las mismas constituyen guías para la toma de
decisiones. En el ejemplo anterior comprar pasta de papel a empresas donde tenemos
participación de capital o a entidades que nos compran recortes, pueden ser dos
políticas de compras; la concesión de descuentos en el precio por volumen de pedidos
puede ser una política de venta.
Establecimiento de planes concretos, de programas y de presupuestos: el
establecimiento de objetivos específicos, la previsión de medios y de responsables de
ejecución, así como la fijación del cronograma de actuaciones, constituyen planes
concretos. La cuantificación y concreción definitiva de los anteriores planes son los
programas y los presupuestos para cada periodo de tiempo. En nuestro ejemplo, la
previsión sobre las toneladas de papel de regalo que se van a elaborar en una de las
fabricas durante el año próximo, los medios implicados en dicha actividad y la fecha de
elaboración constituyen un programa. La cuantificación económica de dicho programa
será el presupuesto para el mencionado periodo.
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Gráfico del proceso de planificación:
Tipos de planificación.
Podemos distinguir entre planes estratégicos de largo plazo, y planes tácticos de corto
plazo, aproximadamente un año. Según Steiner, las diferencias esenciales entre ambos
tipos de planificación son:
Características de la
planificación
Planificación estratégica Planificación táctica
Nivel donde se realiza Alta dirección Niveles inferiores
Regularidad en la
elaboración
Continua e irregular Periódica
Valores subjetivos Cargada de valores
subjetivos
Poco influida por los
valores subjetivos
Incertidumbre alta Baja
Naturaleza de los
problemas
No estructurados y
repetitivos
Estructurados y
repetitivos
Necesidades de la
información
Se precisa información
relativa al entorno
donde se desenvuelve la
organización.
Se utiliza información
relativa al ámbito
interno de la
organización.
Horizonte temporal de
los planes
Desde largo plazo hasta
corto (dependiendo del
problema)
Corto plazo
Alcance Conjunto de la
organización
Unidades concretas
Detalles Amplios y poco
minucioso
Planes detallados
Evaluación Difícil medición de
eficacia y de eficiencia
Fácil medición de ambas
Objeto o fines Organizacionales
Objetivos generales
Estrategias
Políticas de actuación
Planes, programas y presupuestos.
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Desarrollo de objetivos,
políticas y estrategias
Son nuevos y
generalmente están
susceptibles a debate.
Guiados por la
experiencia.
PROCESO DE DIRECION Y GESTIÓN.
La estructura de una organización guarda estrecha relación con el tipo de dirección
adoptado para la misma. Así, en las empresas con muchos niveles jerárquicos se
imponen modelos de dirección descentralizados. Sin embargo, en aquellas que tienen
pocos niveles de mando se pueden establecer direcciones centralizadas. Por otra parte,
el número de escalones jerárquicos en una entidad tiene mucho que ver con la
capacidad de coordinación y supervisión que cada mando ejerce sobre sus
subordinados.
El volumen de tareas y la limitación de tiempo restringen las posibilidades de
actuación de cada persona. Los directivos de las organizaciones no son una excepción a
este principio general; en consecuencia, cada mando solo puede controlar y coordinar a
un número limitado de personas. Esta es la razón por la que se precisan diferentes
niveles jerárquicos dentro de una organización.
Se conoce como amplitud gerencial, ángulo de dirección o con términos equivalentes, el
número de empleados que puede ser coordinado, supervisado y controlado por un cargo
directivo. Si queremos reducir la amplitud gerencial de cada mando de forma que este
ejerza un control más efectivo sobre menos personas, debemos incrementar el número
de escalones jerárquicos. Del mismo modo, dicho número aumenta a medida que crece
la empresa.
Ejemplo con tres niveles:
1
2 3 4
4.1 4.2 2.1
Director General
Gerentes
Empleados/as
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Ejemplo con 4 niveles:
A medida que se asciende en la pirámide de mando dentro de una organización, la
amplitud gerencial de cada puesto disminuye. Es decir que los niveles más elevados
controlan a un número menor de personas. Este hecho se debe a que las personas
controladas lo hacen a su vez con otras, y estas con quienes ocupan escalones
inferiores.
Reducir la amplitud gerencial mediante la creación de niveles jerárquicos, como sucede
en el Ejemplo 1, tiene ventajas e inconvenientes que es preciso evaluar en cada
situación, para decidir si conviene adoptar dicha medida.
Entre las principales ventajas podemos citar:
Mayor contacto más espontanea, al tiempo que mejora la coordinación y el control de
las tareas.
Al crearse más puestos de jefatura dentro de la organización, esta puede adoptar una
política de promociones internas que motiva al personal, cuyas posibilidades de
ascender aumenta.
Entre los principales inconvenientes de la reducción del ángulo de dirección y de la
consiguiente creación de organigramas estrechos y altos cabe destacar:
Posibles interferencias en la comunicación ascendente y descendente.
Los mensajes emitidos y recibidos sufren distorsión cuando el recorrido de la
comunicación aumenta.
Surgen trabas, producto de los diferentes niveles por los que debe circular.
Las estructuras con muchos niveles jerárquicos son más caras que las sencillas.
Aumentan el nivel medio de salario y, por lo tanto, el costo de personal.
En cualquier caso, para decidir si conviene o no reducir la amplitud gerencial es
preciso tener presente que a partir de ciertos volúmenes de personal los departamentos
1
2 3 4
4.1 4.2
4.1.1
2.1
2.1.1 Empleados/as
Gerentes
Director General
Jefes/ as
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MANAGEMENT
Dirección
Capacidad de
decisión amplia con
visión en conjunto
Gestión
Tareas Ejecutivas
Capacidad de
decisión parcial y
subordinada
son incontrolables y la acción directiva se convierte en ineficaz. En estos casos la
medida que comentamos aquí es inevitable.
ESTILOS DE DIRECIÓN
Lo que caracteriza a la dirección es el poder de decisión sobre los diferentes aspectos de
la organización a los que hemos hecho referencia. Podríamos decir que la dirección
ejerce tareas de gobierno sobre una entidad, con visión de conjunto sobre la misma y
capacidad de decisión sobre sus diferentes aspectos.
Por lo contrario, el termino gestión, suele tener un alcance más limitado. Entendemos
por gestión de una organización o institución el conjunto de actuaciones que posibiliten
la realización de un plan o parte del mismo. Los gestores tienen funciones básicamente
de ejecución, y su capacidad de decisión, que también existe, es más limitada que la de
los directivos y subordinada a esta.
Con mucha frecuencia, en la literatura empresarial y en la práctica cotidiana, se habla
de la ―dirección de un área‖(o departamento, o sucursal). De acuerdo con el criterio que
nosotros adoptamos en este apartado, dicha dirección, de alcance limitado y
subordinado a directrices más amplias, seria en realidad la gestión del mencionado
sector. En definitiva, el término dirección puede emplearse, o bien en sentido estricto,
subrayando el poder decisorio y de coordinación inherente al mismo, o bien de forma
general, en cuyo caso también puede hacer referencia a la gestión de áreas parciales de
la empresa.
Algunas veces no resulta fácil deslindar, en la práctica, la dirección de una
organización de su gestión. Por eso algunos autores utilizan el termino anglosajón
management.
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Autoridad, centralización y descentralización.
En la actualidad la dirección y la gestión están muy tecnificadas. Por lo tanto la
dirección de las organizaciones que adoptan forma de sociedad no está en manos de los
dueños del capital, sino de directivos profesionales que rinden cuentas ante estos en los
órganos sociales de las compañías. Si unimos este fenómeno al constante crecimiento
de las organizaciones, nos encontramos con una progresiva descentralización de la
función directiva que implica cierta distribución de los centros de poder y del ejercicio
de la autoridad.
Si tenemos presente la concentración o desconcentración del poder, y la consiguiente
centralización o descentralización de la autoridad derivada del mismo, podremos
catalogar las organizaciones conforme al estilo de dirección que prevalece en las
mismas. Así, aquellas instituciones en las que el poder se concentra en pocas manos
suelen tener direcciones autoritarias y muy centralizadas, por el contrario, las
organizaciones con diversos centros de poder suelen adoptar modelos de dirección
menos autoritarios, más democráticos y más descentralizados.
Ejemplo: un caso concreto de organizaciones con concentración de poder son las de tipo
familiar, sean del tamaño que fuere, ya que controlan los puestos directivos e imponen
sus criterios de dirección.
En las líneas anteriores nos hemos referidos a la descentralización o centralización
como consecuencia de un estilo de dirección por el que se delega más o menos poder.
Esta cuestión, no obstante, se puede abordar desde una óptica operativa. En este
sentido existen organizaciones centralizadas que concentran buen número de sus
actividades en departamentos comunes para toda la compañía; en otras más
descentralizadas, por lo contrario, cada área de responsabilidad goza de mucha
autonomía y existen pocos departamentos comunes para toda la organización.
Ejemplo; una organización con un estilo de dirección autoritaria y una estructura
centralizada es cuando los departamentos no tienen autonomía y no reciben la
delegación de poder por parte de sus superiores.
CONDICIONES PARA QUE LA DELEGACION DE AUTORIDAD SEA EFICAZ
Desconcentrar poder y, en consecuencia, delegar autoridad está ligado al estilo
democrático y participativo de la dirección. Pero si se quiere que la delegación de
autoridad sea eficaz deben respetarse algunos principios, entre los que se destacan los
siguientes:
PRINCIPIOS PARA
CONSEGUIR UNA
DELEGACION EFICAZ
INFLUENCIA DE LA EFICACIA EN LA
DELEGACION
Tareas y funciones definidas Se evitan situaciones confusas y no se transfieren
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claramente responsabilidades.
Objetivos claros y precisos. El individuo que recibe autoridad delegada debe
saber sus responsabilidades y que metas
alcanzar.
Medios adecuados para el
ejercicio de la autoridad.
La falta de medios para hacer afectiva la
responsabilidad es consecuencia de una
delegación estéril y sin motivación.
Criterios de control adecuados El órgano que delega responsabilidades debe
contar con medios para su control
Políticas de incentivos y
sanciones que ayuden a los que
ejercen la autoridad.
Los actos de los individuos que reciben autoridad
repercuten en su vida profesional en forma
positiva o negativa.
Un defecto muy frecuente en los procesos de delegación que estamos comentando
consiste en deshacerse de las propias responsabilidades aduciendo que se delegan
funciones. Esta forma de actuar se conoce en el lenguaje empresarial como ―abdicar‖.
Otro error muy común se produce por parte de aquellos jefes excesivamente
desconfiados que ―quieren tener todo muy controlado‖. Estos tienden a intervenir
constantemente en las actuaciones de sus subordinados, en quienes han delegado
autoridad y competencias. Naturalmente, esta actitud convierte en ineficaz la
delegación.
PROCESO DE CONTROL
El control permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos establecidos o las
desviaciones que se producen.
Dentro de las organizaciones encontramos distintos niveles de control:
DE OPERACIONES
CONTROL DE
PRESUPUESTO DE GESTION
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GESTION: posee un carácter global, basándose en los distintos niveles de
responsabilidad y el grado de cumplimiento de los objetivos definidos.
OPERACIONES: se encuentra ligado a la medición de eficacia en los procesos
productivos, se ocupa de manera específica de que la secuencia o ruta de operaciones
sea realizada de acuerdo con el plan previsto.
PRESUPUESTO: se realizan previsiones económicas (gastos e ingresos), se los
compara con la realidad, analiza las desviaciones y asigna responsabilidades a los
distintos departamentos.
Cabe destacar que es responsabilidad de la dirección el control de toda organización,
aunque en la realidad esta facultad puede ir delegándose. Los departamentos de
control de naturaleza staff suelen ser los encargados de esta tarea.
Para lograr con éxito la tarea de control es necesario que el nivel directivo encargado
del mismo no se encuentre muy alejado, en la estructura jerárquica, del órgano a
controlar. En caso contrario será una mera comprobación o contraste. Para evitar esto
se delegan las competencias correspondientes en el departamento staff de control.
Es frecuente que se dé excesiva importancia al trabajo controlado sin tener una visión
de la organización. Para solucionar esto se utiliza un control integrado de gestión.
CONTROL INTEGRADO DE GESTION
Política motivadora, análisis objetivo y riguroso de las desviaciones, incentivo y
sanciones para los individuos que cumplan o no con los objetivos preestablecidos.
PROCESO DE TOMA DE DECISIÓN
Una vez que se producen las consecuencias de las decisiones adoptadas, el órgano
decisorio obtiene información sobre el resultado, positivo o adverso, de la estrategia que
selecciono. Esta información de retorno (feedbak) sirve para enmendar, en el futuro,
decisiones erróneas o para mejorar las que sean susceptibles de ello.
GLOBALIDAD
Los mismos criterios se
aplican a toda la organización
EQUILIBRIO
Todas las áreas son
controladas
COORDINACION
Interacción entre las
distintas unidades o
departamentos
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El proceso de decisión.
La matriz de decisión
La matriz de decisión es un instrumento utilizado para facilitar la toma de decisiones.
Permite ordenar, de forma comparativa, por un lado las distintas alternativas por las
que puede optar la organización, y por otro las situaciones incontroladas. La
combinación de ambas permite deducir el resultado probable.
Los criterios de decisión
La persona encargada de decidir puede tener un criterio arriesgado (optimista),
conservador (pesimista) o equilibrado. Estas formas diferentes de enfrentarse al riesgo
originan elecciones diferentes. El mencionado criterio está condicionado por el
ambiente de certeza, de riesgo o de incertidumbre que rodea al órgano decisorio.
Si la decisión se toma en un ambiente de certeza, se da por supuesto el comportamiento
de las variables incontrolables y el único problema consiste en seleccionar la
alternativa más conveniente.
Cuando la decisión se adopta en un ambiente de riesgo se conocen con cierta
aproximación las probabilidades de que suceda cada una de las situaciones
incontroladas, y quien decide debe combinar la selección de la estrategia adecuada con
la probabilidad de cada situación fuera de control.
Si el decisor o decisora actúan en un ambiente de incertidumbre no serán capaces de
estimar las probabilidades de que se produzca cada situación incontrolable. En este
supuesto, siguiendo a Bueno Campos, Cruz Roche y Duran Herrera, diremos que se
pueden adoptar, entre otros, los siguientes criterios:
OPTIMISTA; consiste en elegir la alternativa más favorable, suponiendo que se va a
presentar el mejor de los casos posibles.
No Programables
Resultados
Gestión empresarial
Consecuencias
Programables
Órgano de
decisión
DECISIONES
INFORMACIÓN
Situaciones problemáticas
Controlables
No Controlables
Positivos
Negativos
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PESIMISTA (o de WALD): el decisor seleccionara la alternativa que proporciona una
retribución más alta en el peor de los casos.
DE LAPLACE: se asignara a cada situación incontrolada igual probabilidad, y se
elegirá aquella alternativa que ofrezca un valor más alto.
DE HURWICZ: intermedio entre optimista y pesimista. Se asigna un coeficiente de
optimismo y se elige la mejor opción. (Mayor ganancia o menor costo).
DE SAVAGE: analiza los costos de oportunidad o grados de insatisfacción o aflicción
(diferencia existente entre la compensación que realmente recibió y la que hubiera
correspondido si hubiera sabido con antelación el estado natural que habría de
producirse).
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TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Estructura Lineal
Características:
1. Pertenece a las organizaciones más antiguas
2. Es llamada también vertical o militar.-
3. La autoridad desempeña un papel importante.-
4. Existe una relación jerárquica directa.-
5. Es la estructura más simple.-
6. Los subordinados obedecen a un solo nivel superior
Ventajas:
a. Relaciones claras.-
b. Subordinación jerárquica.-
c. Control directo.-
Desventajas:
a. Concentración del poder.-
b. Ausencia de autoridad que provoca dificultades.-
c. No existe especialización.-
d. Organización rígida.-
Gerencia general
Gerencia de comercialización
Departamento minorista
Departamento mayorista
Gerencia de finanzas y
control
departamento de finanzas
Contabilidad
Gerencia de producción
Departamento producto "A"
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Estructura lineal asesorada
Características:
1. Llamada también lineal/staff.-
2. Por un lado existe subordinados y por el otro los asesores.-
3. La función de quienes ejercen staff es exclusivamente de investigación y
asesoramiento a los administradores de línea.-
Ventajas:
a. Cuenta con una autoridad de línea del superior hacia sus asesorías de
especialistas.-
b. El staff piensa, reúne información y la analiza.-
c. Contribuye a la efectividad de los administradores.-
Desventajas:
a. Algunos administradores temen por el debilitamiento de su autoridad.-
b. Los asesores solo elaboran planes, no toman decisiones.-
Gerencia general
Gerencia de comercialización
Gerencia de finanzas y
control
Gerencia de producción
Asesor legal y económico --------
-
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Estructura Funcional
Características:
1. Llamada también horizontal.-
2. Establece claramente la división del trabajo y la participación de la
especialidad.-
3. Cada especialista se encuentra frente a un cargo, con posibilidad de crear e
implementar proyectos.-
4. Los especialistas poseen responsabilidad y autoridad.-
Ventajas:
a. La especialización.-
b. Aumento de la eficacia.-
c. No existe recargos excesivos de tareas.-
Desventajas:
a. No están bien delimitados los límites en la responsabilidad y la autoridad.-
b. Se debilita la disciplina.-
c. Se reciben órdenes de varios jefes a la vez.-
Gerencia general
Producción
Compras Ingeniería Fabricación
Comercialización Administración
Contabilidad Tesorería Personal
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Estructura Lineal Funcional
Características:
1. Llamada también combinada.-
2. Es una combinación de la estructura lineal y de la estructura funcional.-
3. Si existe asesores se denomina lineal funcional con staff.-
4. En los niveles altos se encuentra la estructura lineal.-
Ventajas:
a. Se aprovechan al máximo las ventajas de cada tipo de estructura.-
Desventajas:
a. Su costo de implementación es elevado, por lo que solamente puede ser
aprovechado por grandes organizaciones.-
Gerencia general
Gerencia administrativa
Asesoria Contable
Gerencia RRHH Asesoria
Psicofisica
Gerencia de comercialización
Asesoría de ventas
Gerencia de producción
Asesoría tecnica
Asesoría economica
Directorio
Asesoria legal
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Estructura Por Comités
Características:
1. Los comités tienen el carácter de cuerpo consultivo.-
2. Realiza reuniones especiales entre los que tienen autoridad de línea y asesores o
de asesores solamente.-
3. Los integrantes son especialistas para la resolución de temas específicos.-
4. Se adapta a cualquier nivel de la organización.-
5. El tiempo de duración puede ser ad-hoc(situación del momento hasta su
resolución) o permanente.-
Ventajas:
a. Pueden formarlos especialistas que no pertenecen a la organización...-
b. Responsabilidad compartida entre sus miembros.-
c. Descentralización del poder.-
d. Aumento de la participación.-
e. Existe una autoridad máxima que coordina las actividades.-
Desventajas:
a. Delimitación de los alcances de las responsabilidades y autoridad.
b. Papel fundamental del coordinador.-
Estructura Matricial
Características:
1. Se combina una estructura de mando con otra doble, que recae sobre las mismas
personas o departamentos.-
2. Se la utiliza en actividades técnicas.-
3. Existe tarea compartida entre los departamentos funcionales y de proyectos.-
4. Al frente de cada proyecto se encuentra un director y otro en cada departamento
funcional.-
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Ventajas:
a. Participación interdepartamental.-
b. Eficacia en el desempeño de cada departamento.-
c. Existencia de equipos de trabajo.-
d. Intercambio permanente de conocimientos.-
e. Trabajos a través de proyectos.-
Desventajas:
a. Doble cadena de mando sobre los mismos departamentos.-
b. Dificultades si no se definen con claridad las atribuciones de cada línea
jerárquica.-
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ESTRUCTURA DE REDES
El contexto dentro del cual se desenvuelven las organizaciones sufre constantes y
profundos cambios, tornándolo cada vez más complejo y competitivo.
Comprender acabadamente esta nueva realidad requiere de una transformación de su
cultura organizacional que posibilite nuevas formas de relación y de vinculación entre
los componentes de la organización, y al mismo tiempo la aceptación de que la
Estructura y los procesos organizacionales deben ser dinámicos y flexibles para que la
organización sea capaz de adaptarse a las características del contexto.
La adaptación de las organizaciones a contextos complejos, afectados por cambios en
todos sus aspectos, necesita de adecuaciones en los modelos mentales para poder
entender, analizar y dar respuestas apropiadas a situaciones fluctuantes, pensando y
actuando estratégicamente.
Estos cambios han originado relaciones de carácter más informal, nuevos
requerimientos y competencias, mejor circulación de la información y la comunicación
con independencia de los niveles jerárquicos. Esta nueva forma de entender la realidad
y facilitar la adaptación de la estructura organizacional implica pasar de un esquema
de pensamiento convergente a otro de pensamiento lateral, generando una estructura
de redes en la que no solo debe existir una sólida cohesión entre las distintas áreas de
la organización sino fundamentalmente una combinación entre las formas de pensar de
dichas áreas.
Una estructura de redes está caracterizada por:
a) Replanteo de los modelos mentales
b) Combinación de las formas de pensar
c) Estructuras dinámicas y flexibles
d) Amplitud de los canales de comunicación
e) Participación, cooperación y alianzas dentro de la organización.
f) Evaluación permanente en periodos breves, tendiendo a la autoevaluación.
g) Replanteos y modificaciones.
Representación de una estructura en redes:
INSTRUMENTOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Los instrumentos se utilizan para representar la estructura de la organización pueden
ser formales que se pueden identificar como los elementos visibles, que pueden ser
representados por medio de técnicas o modelos de modo tal que permita su rápida
comprensión y facilite el análisis. Algunas técnicas son; Organigrama, Manual de
Funciones, Manual de Procedimientos. Revisten el carácter de formal porque están
escritos, son visibles y estandarizados. Los instrumentos informales de la estructura
son los que no están escritos y no pueden ser representados en modelos como las
Relaciones de Poder, Intereses, Alianzas.
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ORGANIGRAMAS
Concepto
También denominados organogramas, son diagramas que sintetizan en un diseño la
estructura de una organización. Define la composición y las relaciones de la estructura
organizativa.
Elementos
Por lo general los elementos básicos que se utilizan son rectángulos y líneas. También
pueden ser circulares y semicirculares. Las líneas: verticales y horizontales, conectan,
unen. Las líneas verticales indican las relaciones de autoridad- responsabilidad. Las
horizontales indican igualdad de niveles jerárquicos o de áreas de responsabilidad.
Cuando están cortadas, expresan la relación staff. Si la relación es funcional, también
son cortadas y pueden ser oblicuas. Generalmente, su trazo es más grueso que el de los
rectángulos.
La ubicación de los rectángulos indica la relación jerárquica de la estructura. De arriba
hacia abajo: mayor nivel jerárquico y áreas de responsabilidad superior. En el mismo
nivel, indican la igualdad jerárquica de los cargos y de las funciones. Los cargos staff se
ubican en el mismo nivel del que es asesorado, unidos por una línea cortada. El tamaño
de los rectángulos indica la importancia relativa del cargo que representan. La relación
base – altura debe tener cierta proporcionalidad, que le confiera armonía gráfica y
facilite, en una primera lectura, una rápida identificación de la importancia relativa.
Pautas a considerar en su confección
a) Sobriedad en el esquema.
b) Equilibrio en la distribución de los rectángulos.
c) Tipografía clara y de fácil lectura.
d) Proporcionalidad en los tamaños.
e) Líneas cuyo trazado no se cruzan.
f) Técnicas de diagramación
Elementos básicos de la simbología:
Los rectángulos: se utilizan para representar cargos, funciones y personaste dibujan en
posición horizontal. El tamaño será en función directa con la importancia relativa del
cargo.
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Las líneas: indican la relación de autoridad existente, se dibujan en sentido vertical y
horizontal. La unión con un cuadro u otras líneas, forman un ángulo de 90 grados.
Distribución de los rectángulos: la distribución especial de éstos representa las relaciones
de autoridad existentes, ya que verticalmente, indican distintos niveles de jerarquía y
horizontalmente, igualdad de jerarquía en la estructura.
Contenido de los rectángulos: la información que se coloca en éstos es la siguiente:
El nombre de las funciones y/o personas. Además de lo expuesto, va el código del cargo,
número de la cuenta presupuestaria, centro de costo y número de personas a cargo.
Tamaño de los rectángulos: en los diagramas, los rectángulos indican el nombre de la
función y/o persona, el tamaño inferior será de 2 cm de ancho por 1 cm de alto,
aumentando la jerarquía o necesidad alternativamente de 1 cm de ancho y 0,5 cm de alto.
En los diagramas en cuyos rectángulos figura el nombre de la función, código, número de
la cuenta presupuestaria y número de personas a cargo, se diferencian del anterior
porque en la base del rectángulo se forma otro de 0,5 cm de alto por el mismo ancho
particionado en tres, donde se colocarán los números correspondientes, variando el tamaño
igual que en el caso anterior.
Distancia de los rectángulos: verticalmente está dado por el alto del rectángulo superior;
horizontalmente está en función de la cantidad de rectángulos correspondientes a ese
nivel.
Extensión del organigrama
La extensión del organigrama no permite su dibujo en la hoja normal y por razones de
claridad, diseño y dimensiones del papel, puede obligar a dividir en dos o más partes del orga-
nigrama total utilizado para la continuidad de unas a otras el número de código asignado a
los respectivos diagramas, como conector, ubicándolo dentro de un recuadro, en el vértice
superior izquierdo de la hoja.
Los diagramas de sectores de la organización: cuando el gráfico se limita a un sector en
especial por motivos diferentes, tendremos que mostrar que es parte de otro mayor, para lo
cual las líneas horizontales, que vinculan el sector con las restantes, serán dibujadas en
líneas de trazos partidos.
Simplicidad
El organigrama debe ser simple, nos brinda información acerca de la organización; por eso
debe estar bien presentado en su aspecto general.
Equilibrio
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Los rectángulos deben estar distribuidos en forma tal que muestren un gráfico del diagrama
equilibrado y simétrico.
Codificación de los cargos del diagrama
Una vez diseñado el diagrama, puede asignarse un número de código a cada uno de los
puestos o funciones que representan. Esto nos permite identificar más rápidamente dichos
puestos o funciones.
Salida de las líneas
Las líneas deben partir del punto medio del lado inferior del rectángulo, del mayor nivel a
punto medio del rectángulo de nivel inferior (ver figs. 9.30 y 9.31).
FUNCIONES
El organigrama es una de las herramientas que la organización puede usar como medio
de:
Información: porque una simple lectura permite identificar las posiciones relativas de
los cargos dentro de la estructura, y si quien lo observa pertenece a la organización
puede ubicar su cargo e inferir muchos datos que le interesen en cuanto a su función y
a sus posibilidades en la empresa.
Análisis y síntesis: que variables se constituyeron en el eje del diseño de la estructura,
en cuanto a la división del trabajo, los niveles jerárquicos y las áreas de
responsabilidad, las líneas de autoridad y los posibles centros de poder, las
delegaciones, etc. Es decir, las relaciones formales que se establecen y las relaciones
informales que podrán ser favorecidas o evitadas.
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Tipos de Organigramas
Representación vertical
Los niveles se representan de arriba hacia abajo, conforme a su jerarquía. Los de mayor
nivel en la parte más alta, descendiendo mediante líneas horizontales a medida que la
jerarquía disminuye. Es una de las más utilizadas. El inconveniente radica en complejidad
que adquiere el esquema cuando la estructura representada tiene muchos niveles. Para
solucionar este problema se suele combinar el organigrama vertical con el horizontal.
Representación horizontal
El puesto o persona de mayor rango figura a un costado, normalmente el izquierdo. Los
puestos de menor nivel se alejan a través de líneas verticales.
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Representación circular
Representación semicircular
Representación concéntrica o radial
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Representación en lambda
Representación escalar.
MANUAL DE FUNCIONES
Concepto
El manual es un tratado breve, organizado como un cuerpo sistemático, que contiene la
información más sustancial sobre las actividades generales y sectoriales que han de
realizar los miembros de las organizaciones, especificando como deben ser ejecutadas.
Se puede presentar como cuadernillos, encuadernados como libro o con hojas movibles
foliadas.
El manual de funciones determina la finalidad del sector o del puesto en cuestión.
Describe el puesto, las tareas o actividades que lleva a cabo (responsabilidad) y la
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dependencia respecto de otro puesto de trabajo (autoridad.) Asimismo, define la
información a ser recibida y la información que el puesto o cargo genere.
Pautas para confeccionarlo
Para que los manuales sean efectivos deben:
a) Incluir contenidos que se caractericen por una cierta estabilidad,
b) Ser flexibles, es decir, de fácil adecuación a los cambios que se vayan efectuando,
c) Tener una redacción clara,
d) Estar diagramados de tal forma que resulten de fácil interpretación.
Se trata de un relato, que generalmente comienza con la historia de la organización,
haciendo hincapié en los fines que llevaron a fundarla y en la formulación de los
objetivos y de las metas. Continúa con un glosario que define la terminología utilizada
para que todos la entiendan y apliquen el mismo código. Va detallando que hacer y
cómo hacerlo y delimita los derechos y las obligaciones para que nadie pueda alegar
que no ha sido informado.
Instrumentos Informales.
Relaciones de Poder, el poder es la influencia ejercida sobre las decisiones de una o más
personas. En toda organización existe el poder de las personas y las relaciones que se
dan entre ellas a partir de la influencia del poder.
Intereses, en toda organización existen intereses u objetivos personales. Cuando son
compartidos se dice que son ―intereses grupales‖. Cuando son representativos del grupo
que dirige nivel máximo de la organización se denominan ―intereses organizacionales‖.
Las personas y los grupos luchan por tener más poder y por hacer valer sus propios
intereses por sobre los intereses de los demás. Estas luchas afectan de una u otra
manera a las relaciones de poder y, por ende, a la estructura organizacional.
Alianzas, una alianza es la unión de dos o más personas o sectores dentro de la
organización que persiguen un objetivo en común. Por ejemplo, dos personas pueden
unir sus fuerzas y capacidades para actuar en contra de otra con la intención de
disminuir su poder y hacer prevalecer sus propios intereses. Si bien estas alianzas no
figuran en el organigrama, existen y afectan a la estructura organizacional.
Otras componentes informales son el lenguaje que se utiliza para comunicarse, las
ceremonias que se utilizan en ciertos acontecimientos, los mitos acerca del origen de la
empresa y las manifestaciones de poder (las ubicaciones de las oficinas, los muebles de
cada una de ellas, etcétera).
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OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
FINES Y OBJETIVOS: Concepto y Finalidades
El concepto de fin denota intencionalidad, un estado futuro al que se quiere llegar y
una dirección en el uso de los medios a disposición. Los fines que tenga la organización
justificarán las actividades de la misma, especialmente aquellas que justifiquen una
orientación y el uso de los recursos.
Estos fines son específicos para cada tipo de organización y están vinculados a la
exigencia del medio social, es decir, hace suponer que es algo impuesto desde afuera y
que continuamente se cumple como exigencia de ese medio social al que pertenece la
organización. Aceptando que las organizaciones tienen fines específicos, distinguiremos
con Mayntz: "Se entiende por función de una organización su acción dentro del sistema
de la sociedad que abarca, o sea, la contribución que presta aquélla a una situación
determinada, considerada como deseable y fijada como norma por el observador de
dicho sistema". Las organizaciones cumplen funciones en una sociedad determinada.
En cambio los objetivos son pautas que guías las decisiones, es lo que en la organiza-
ción orienta el acontecer, las actividades y los procesos hacia un fin específico; es algo
que surge de la organización misma, sin interferencias externas, son las aspiraciones
de los miembros de la organización .El objetivo es el "fin" de la organización desde el
punto de vista de su funcionamiento intraorganizacional y el fin está vinculado a los
objetivos extraorganizacionales. Los objetivos son los resultados que una organización
debe lograr en un período determinado, contribuyen a su éxito, orientan, permiten la
evaluación, crean sinergias, determinan las prioridades, permiten la coordinación,
contribuyen a la motivación y hacen posible el control.
Los responsables de los diferentes niveles de la organización son los que formulan los
objetivos con una focalización diferente. Un objetivo determina un tipo de plan
diferente pan obtener un resultado determinado.
FINALIDAD DEL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Las ventajas de establecer objetivos consisten en que ellos le dan a una organización y a
sus componentes un sentido de dirección y permite comparar lo planeado con lo
sucedido. Tal como lo hemos afirmado antes, los objetivos de una organización se pueden
resumir en eficacia y eficiencia.
Fierre G. Bergeron establece cinco beneficios de establecer objetivos:
a) determinar con precisión lo que la organización quiere lograr;
b) coordina las actividades de los diferentes grupos e individuos dentro de la
organización;
c) es un poderoso recurso para motivar;
d) provee de estándares para evaluar los resultados y
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e) ayuda a reducir el nivel de conflicto entre los individuos y las unidades de una
organización.
CRITERIOS A CONSIDERAR PARA ESTABLECER OBJETIVOS
a) Deben estar orientados a brindar servicios.
b) Deben satisfacer a todas las personas involucradas en la organización.
c) Los objetivos de servicio y de satisfacción a los miembros de la organización, son
responsabilidad de la gerencia.
d) La gerencia es responsable de la evaluación de los objetivos.
e) La definición de objetivos debe hacerse en base a una jerarquía.
f) Los objetivos se distribuyen y se compatibilizan a través de los niveles de la
organización.
g) Los objetivos se establecen a corto, mediano y largo plazo.
h) Los objetivos son fijados por todos los miembros de la organización.
CLASIFICACIÓN DE OBJETIVOS
Se puede decir que hay deferentes categorías o clases se objetivos, en efecto, los fines de la
organización son los objetivos que en cierto modo son impuestos por la sociedad y son
exteriores a la organización.
a) Los objetivos estratégicos son los objetivos globales de largo alcance, vinculados a la
evolución de la organización y su entorno.
b) En momentos en que los objetivos estratégicos se especifican en función de estados
deseados concretos con respecto al mercado, la competencia, los productos, la
organización o la tecnología, se denominan objetivos específicos.
c) Los objetivos funcionales son aquellos que establecen las divisiones funcionales de una
empresa: comercialización, producción, finanzas, etc.
d) Los objetivos intermedios son los necesarios para obtener los objetivos más generales.
e) Los objetivos personales son los que los miembros de la organización se proponen
lograr en relación al desempeño de su tarea y su desarrollo personal.
f) También pueden clasificarse considerando el plazo para el cual se establece su
cumplimiento o logro: los objetivos a largo plazo se refieren a períodos mayores a cinco
años, los objetivos a mediano plazo se relacionan con períodos mayores de dos años y
los objetivos a corto plazo se refieren a un período de hasta un año.
CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS
Los objetivos para ser tales deben poseer la condición de que puedan evaluarse, por lo
tanto, tienen que fijarse los criterios para la evaluación, basados en la eficiencia y en la
economía, con el fin de llevar a cabo todas las operaciones de la organización y medir sus
rendimientos. Deben estar orientados a resultados específicos, realistas y alcanzables.
La jerarquía de objetivos va desde los objetivos generales a los objetivos específicos, dicha
jerarquía de objetivos va conformando una red de objetivos relacionados y dependientes
entre sí. Se deduce que toda organización tiene un conjunto de objetivos múltiples que se
distribuyen en todas las áreas funcionales de una organización, y a su vez, cada una de ellas
posee también, una multiplicidad de objetivos.
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Los objetivos se distribuyen en el tiempo de acuerdo con los planes de la organización, el
largo plazo se refiere a períodos mayores de cinco años; el mediano plazo, a períodos
mayores de dos años y el corto plazo, se refiere a un período de hasta un año.
Los objetivos tienen que ser aceptados por los miembros de la organización, tienen que ser
claros, fáciles de comprender, flexibles, consistentes entre sí, susceptibles de ser
medidos, importantes y capaces de crear un desafío.
Los objetivos tienen las siguientes características: son evaluables, se estructuran
conforme a una jerarquía, forman una red, son múltiples y pueden variar en el tiempo.
Los objetivos de una organización para que sean evaluables, tendrán que ser específicos y
claros, para lo cual deben fijarse criterios previamente.
Los objetivos de una organización se estructuran conforme a una jerarquía que se refiere
de un mayor grado de generalidad a un menor grado de generalidad, como de una función
más amplia a otra menos amplia.
Los objetivos forman una red, es decir están relacionados entre sí y se complementan
mutuamente. La red requiere la cooperación y la coordinación entre todos los miembros de
la organización para lograrlos, para lo cual deben sostenerse entre ellos.
La multiplicidad de objetivos supone que toda organización tiene que lograr muchos
objetivos a la vez, aunque puedan ser contradictorios entre sí.
Los objetivos varían el tiempo en el largo mediano y corto plazo, los que deben
relacionarse entre sí, los objetivos a largo plazo se logran con los objetivos de mediano y
corto plazo
MISIÓN Y VISIÓN ORGANIZACIONAL
Misión
La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u
organización porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social
en el que actúa, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quién lo va a hacer; y es
influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la
organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores
externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas [1].
Complementando ésta definición, citamos un concepto de los autores Thompson y
Strickland que dice: "Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus
clientes a menudo se califica como la misión de la compañía. Una exposición de la
misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compañía y
las necesidades de los clientes a quienes trata de servir" [2].
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Visión
Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visión se define como el camino al
cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las
decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad [3].
Según Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con claridad
lo que está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora
el sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Hay un imperativo
administrativo todavía mayor, el de considerar qué deberá hacer la compañía para
satisfacer las necesidades de sus clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar
la configuración de negocios para que pueda crecer y prosperar. Por consiguiente, los
administradores están obligados a ver más allá del negocio actual y pensar
estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y
expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del
mercado y competitivas, etc. Deben hacer algunas consideraciones fundamentales
acerca de hacia dónde quieren llevar a la compañía y desarrollar una visión de la clase
de empresa en la cual creen que se debe convertir [2].
En síntesis, la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la
empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de
las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de
la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc.
La definición del (de los) ámbito(s) del (de los) negocio(s) es conocida como la misión de
la organización. "Entendemos que a ésta la componen los fines que pretenden obtener
de la misma sus propietarios, así como la imagen que pretenden proyectar a su
entorno, dentro de una perspectiva territorial"(3).La misión de una organización define
el negocio, los vectores productos-mercado que abarcará, qué necesidades va satisfacer,
a qué tipo de cliente, a cuál mercado y qué tecnología empleará. Es más concreta y
acotada que los propósitos, está sujeta al juego competitivo y puede ser modificada por
la visión. La misión puede considerarse una fuente de motivación para los miembros de
una organización. Una clara definición de la misión permite definir una estrategia
adecuada. La misión también diferencia una organización de otra y expresa la razón de
ser de ella. Ejemplo de misión de un banco: "Desarrollar un banco nacional, de banca
globalizada y universal; promoviendo negocios regionales y comprometiéndose en
prestar servicios a personas y a pequeñas y medianas empresas".
Este concepto está relacionado con la razón de ser de la organización: en qué negocio/s
estamos hoy y en qué negocio/s estaremos mañana. Es la visión en un horizonte amplio
de tiempo, en términos de qué quiere ser y a qué mercados servir: cuál es la finalidad de la
empresa, cuáles son los clientes, cuáles productos o servicios, cuáles mercados y qué
tecnología. "La definición de la misión es algo más concreto, ya que se refiere a la clase de
negocio o actividad que desarrolla o que desea desarrollar la empresa. Por lo tanto,
describe el producto-mercado de la empresa".
Los objetivos, las políticas y la estrategia se basan en la misión. En realidad la misión
tiene dos partes: la filosofía básica de la organización, que establece valores, creencias y
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lineamientos para la acción; y los propósitos, que establecen las actividades que
desarrollará y la clase de organización que se propone ser.
En el caso de que una empresa tenga varios productos-mercados, la misión describe los
diversos productos-mercados y define unidades estratégicas de negocio. En éstas, cada una
se define como una parte de la empresa cuyos productos o servicios, competidores,
clientes y organización, son diferentes del resto de las actividades de la empresa. La
misión permite también distinguir a una organización de todas las demás.
Los ejemplos de misión de algunas empresas: Chrysler Corporation: entregar a nuestros
clientes el más alto nivel de satisfacción con nuestros productos y servicios. Me Donald's:
satisfacer el apetito del mundo con una buena comida, bien servida y a precios que la
gente pueda pagar.
La visión es la imagen mental futura que de la organización tienen, normalmente, los
miembros de alta dirección. Es un viaje mental que va de lo conocido a lo desconocido
que permite crear el futuro. La visión está influida por las creencias y los valores
predominantes en la organización, en términos empresarios es la capacidad para crear
los negocios del futuro. La capacidad visionaria genera las políticas, los objetivos y los
diferentes tipos de planes.
La estrategia global de organización es el resultado de la visión de los directivos, siendo
ella el instrumento para llevar a cabo los objetivos.
DIFERENCIAS ENTRE MISIÓN Y VISIÓN
Según Jack Fleitman, hay muchas diferencias entre misión y visión. Por ejemplo:
Algunos dicen que la visión es más genérica que la misión y, por lo tanto, que es menos
precisa.
Otros creen que la visión es algo que yace en la mente de una persona y, por
consiguiente, que es menos objetiva que subjetiva.
En contraparte, suele pensarse que la misión es mucho más precisa, específica, y que
es algo de lo cual ya se tiene alguna certeza.
En todo caso, conocer el sitio adonde se va allana considerablemente el camino, y desde
este punto de vista, el concepto de misión es más usual y suele ser definido como el
modo en que los empresarios, líderes y ejecutivos deciden hacer realidad su visión.
Sin embargo, cabe señalar que existen otros puntos de vista acerca de las diferencias
entre la misión y visión, y que se pueden resumir en los siguientes conceptos:
Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de
una empresa u organización en la actualidad), es la misión.
Lo que será el negocio más adelante (o el hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo
y en qué se deberá convertir), es la visión.
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En otras palabras, la misión pone énfasis en la "actualidad" del negocio, en cambio la
visión, en el futuro a largo plazo de éste.
Fusión de Misión y Visión:
Dentro de las múltiples posibilidades que se pueden dar al momento de elaborar una
exposición de misión y visión, está la de tener ambas fusionadas, por ejemplo, en una
sola declaración de misión.
Acerca de ésta afirmación, los autores Thompson y Strickland mencionan que en caso
de que la exposición de la misión de una compañía no solo establezca una
diferenciación clara del negocio actual, sino que también indique hacia dónde se dirige
la compañía y en qué se convertirá en los años próximos, conlleva a que los conceptos
de la misión de la compañía (o exposición de la misión) y la visión estratégica se
fusionen; en otras palabras, una visión estratégica y una misión del negocio orientadas
hacia el futuro equivalen esencialmente a lo mismo .
Misión y visión de la empresa Arcor
(http://www.arcor.com.ar/PageController.aspx?pgid=8&secid=1)
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IDENTIDAD ORGANIZACIONAL
Concepto
La Identidad Organizacional es una metodología (conjunto de reglas que deben
seguirse en el estudio de un arte o ciencia) para detectar los rasgos centrales que
diferencian una organización de otra. Como un procedimiento que partiendo de un
concepto general del fenómeno organizativo a nivel descriptivo, pueda contar con
elementos de diferenciación tales que, no obstante de pertenecer a la misma categoría
de fenómenos revelen ordenadamente las características, rasgos, perfiles, etc. que
hacen a la propia identidad.
La identidad organizacional, según Hernández y Rodríguez (1994) "está formada por
una serie de elementos que definen lo que ella es, qué hace, cómo y por qué lo hace.
Dentro de tales elementos, los símbolos de su identidad comunican la esencia de su
acción y los motivos de ella. Estos símbolos manifiestan los valores éticos y sociales,
creencias, actitudes y conceptos propios de la cultura organizacional, así como los
procesos internos que reflejan la filosofía empresarial".
Elementos o Componentes
La Identidad Organizacional se percibe a través de los aspectos o rasgos cualitativos y
los rasgos cuantitativos.
Los rasgos cuantitativos son los datos objetivos de la organización, los datos ciertos que
no dependen de la subjetividad del observador, como por ejemplo:
-Nombre de la organización
-Ubicación geográfica
-Análisis de su complejidad (análisis de los subsistemas o departamentos que se
presenten en la organización)
-Grado de flexibilidad ante los cambios del contexto (forma en que se adapta a los
cambios del entorno)
-Composición de sus bienes, servicios o productos y los recursos con los que cuenta.
-Análisis de su composición orgánica (estructura, descripción de niveles jerárquicos)
Los rasgos cualitativos son los datos subjetivos, son los parámetros que utiliza o
maneja el observador que pretende identificar a la organización, estos son los valores,
las creencias, ideales, y los demás elementos que conforman la cultura de una
organización.
LO INSTITUIDO Y LO INSTITUYENTE EN UNA ORGANIZACIÓN
Las Organizaciones actúan dentro de un contexto estableciéndose vínculos con los
componentes de ese contexto; de estos vínculos surgen fuerzas o condicionamientos
(como por ejemplo la presencia de situaciones políticas, económicas y sociales que
inciden en las tareas de las organizaciones) que atraviesan y se instalan en las
organizaciones; estas fuerzas o condicionamientos establecen limitaciones a la
capacidad de determinar sus propias normas y valores que aseguren su subsistencia.
Un ejemplo de esta situación está dada en la organización ―escuela‖, ella se encuentra
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relacionada con todas las organizaciones del medio y en especial con el Ministerio de
Educación, éste presenta el calendario escolar y la escuela debe cumplir con las fechas
indicadas, respetando dicho calendario.
Esta situación planteada recibe el nombre de ―lo instituido‖ en la cultura de una
organización.
Por lo tanto ―lo instituido‖ en una organización es aquello que está establecido, un
conjunto de normas, modos de actuar y valores existentes en ella influenciadas por el
contexto en cual actúa.
A su vez los miembros de una organización van generando intereses, acciones y valores
propios de su autonomía. Estas fuerzas se definen como la actividad ―instituyente‖ de
los miembros y unidades que componen la organización. Se trata de una actividad
endógena, no de una imposición del medio. Lo instituyente tiene que ver con la
autonomía organizacional, se contrapone a los mecanismos de regulación y control
social.
Por lo tanto todas las instituciones poseen un juego de fuerzas en tensión constante.
Por un lado encontraremos lo instituido que estará dado por lo establecido, lo
determinado y representa una fuerza que tiende a perpetuarse de un modo
determinado, conservador, resignado, en contra de todo cambio. Lo instituyente será
aquella fuerza que oponiéndose a lo instituido, será portadora de la innovación, el
cambio y la renovación.
CONSOLIDACIÓN DE LA IDENTIDAD
En general en espacios económicos locales, regionales, provinciales, etc., la presencia
de una gran empresa, de la que dependen casi todas las actividades y variables micro
sociales (educativas, de la salud, del esparcimiento, del comercio, de las pequeñas
industrias adyacentes, etc.), provoca una participación institucional de mucha
relevancia (los casos de SanCor, en la provincia de Santa Fe y de Loma Negra, en
Olavarría son evidentes, así como tradicionales ejemplos de consolidación de la
identidad y de la categoría de institucionalidad de las organizaciones).
-Se denomina consolidación de la identidad de una organización a la estabilidad,
presencia y posicionamiento institucional que dicha organización vaya adquiriendo.
En una prospectiva organizacional, el concepto de identidad irá modificando la
descripción de los fenómenos organizativos, fundamentalmente en la relación
organización-tecnología-automatización, alterando la razonabilidad de algunos
criterios clásicos, como son las estructuras piramidales, el concepto de niveles
jerárquicos organizativos, como también la amplitud del control. Es decir, a medida
que las organizaciones incorporen y desarrollen sistemas automatizados en la planta
de operaciones (manufactura, elaboración, fábrica), como en los sectores adminis-
trativos (procesamiento de datos y desarrollo de los sistemas de información,
operativos, gerenciales y de la dirección superior), la organización irá invirtiendo la
pirámide de la estructura organizativa, achicando el personal de base e incrementando
el personal en los niveles superiores (gerentes de línea y asesores-consultores en
órganos interdisciplinarios, para el análisis de problemas de la organización y
definición de alternativas y soluciones).
TRANSFORMACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES EN EL TIEMPO
La vida de una organización tiene tres momentos bien diferenciados: el de nacimiento,
el de desarrollo y por último el de crisis. Pasamos a describir cada uno de ellos:
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1. NACIMIENTO
La creación de una organización surge siempre en torno de una
idea previa. Las razones pueden ser muy variadas: desde la
posibilidad de insertarse en un nuevo mercado hasta formar un
centro de reunión o de investigación y desarrollo. Seguramente
surge la necesidad de proyectar algo nuevo, de organizar procesos
y hacer estudios necesarios para la puesta en marcha. Podríamos
decir que estamos en el momento de lanzamiento o de promoción de la organización, en
el que se tendrán en cuenta:
-Los objetivos y el objeto de la actividad.
-Forma jurídica de la organización.
-Obtención del capital: la inversión y la financiación. Estudio de la viabilidad de la
idea.
-Localización: ubicación y radio de influencia.
-Comercialización: política de distribución, indicando cómo se piensa vender y
distribuir los productos o los servicios.
- Registro y control de todas las operaciones realizadas.
El nacimiento coincide con el momento de creación o de constitución de la organización,
pero el mismo no se hace de una sola vez sino que debe indefectiblemente pasar por
otros pasos, como por ej.
- Promoción (analizado en el apartado anterior).
- La búsqueda de futuros asociados o socios: quiénes serán los que suscriban el
capital inicial necesario para comenzar a desarrollar la actividad.
- La constitución propiamente dicha: tiene lugar cuando los asociados o socios
aprueban el contrato social o estatuto, designando a las autoridades sobre las que
recaerá la representación de la Institución y de los socios o asociados. Tiene lugar,
asimismo, cuando ellos hacen efectivo el compromiso de sus aportes.
- Inscripción: Algunas organizaciones están obligadas a inscribirse en organismos
estatales de la jurisdicción, de acuerdo con su domicilio, a fin de obtener un número de
personería jurídica. De esta forma se encontrarán legalmente constituidas para actuar
como personas. (Características de las organizaciones).
2. CRECIMIENTO Y DESARROLLO
El crecimiento es cuantitativo, implica que la organización
produce y vende más, que aumenta su tamaño, pasa por su
punto de equilibrio y genera más utilidades.
Pero elaborando las mismas líneas de productos, utilizando igual
tecnología, atendiendo los mismos mercados.
El crecimiento aumenta la probabilidad de supervivencia, es sinónimo de eficacia.
El desarrollo, en cambio, aprovecha mejor el potencial de la organización, es
cualitativo. Amplia horizontes, se vale de nuevas tecnologías, crea nuevos productos,
explora y ataca nuevos mercados, evoluciona innovando.
3. CRISIS Y EXTINCIÓN
Aguas de Corrientes
http://www.aguasdecorrientes.com/
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Las organizaciones enfrentan profundas crisis, declinaciones y si estas crisis no se
pueden solucionar o no se encuentran las formas de hacerlo puede dar lugar a la
desaparición o extinción de la organización.
Las causas que pueden provocar la extinción son:
Decisión de los socios
Los socios, de cuya voluntad emana la creación de una organización, pueden en algún
momento decidir su extinción como tal, por distintas razones, como pueden ser la
imposibilidad de competir en el mercado, la jubilación de sus dueños, el
resquebrajamiento de las relaciones sociales, etc., siempre y cuando se cumplan con las
reglamentaciones legales vigentes.
Hay que tener presente que no siempre puede decidirse la liquidación de una
organización, ya que en asamblea de socios, puede estipularse lo contrario.
Finalización del período contractual
Este motivo de extinción se da más en las sociedades personales, donde se fija en el
contrato el número de años de duración de la sociedad.
La organización terminará con su gestión, siempre y cuando no se decida la renovación
del contrato o su venta a algunos de los socios, o a terceros que deseen continuarla.
Cumplimiento del objetivo
Las organizaciones pueden supeditar su vigencia a la consecución de un objetivo. Por
ejemplo, la construcción de un puente. Cuando el mismo se ha cumplido y se han c
disolverse si no se decide continuar con ella a través de nuevos objetivos.
Puede ocurrir, por otra parte, que no pueda cumplirse con el objetivo en razón a
diferentes imposibilidades. Siguiendo con el ejemplo del puente, si el mismo no se puede
construir por distintas razones, la organización no tiene ya una finalidad que cumplir, en
cuyo caso procede su extinción.
Condición fijada por el estatuto
Los socios pueden supeditar la vida de una organización a que se cumpla una condición,
verificada la cual, no sea posible continuar con la vida organizacional.
Un grupo de admiradores de un cantante conocido puede constituir un club de
admiradores, por ejemplo. Si el cantante fallece, puede concluir la vida de la organización
siempre y cuando así lo establezca el estatuto respectivo.
Pérdida del capital social
Es evidente que para toda organización resulta imposible el seguir trabajando si no
cuenta con el capital apropiado, pues en estas condiciones, agrava cada vez más su
situación al endeudarse permanentemente para poder continuar con su actividad.
Por cierto que si se consiguen nuevos aportes, ya sea por la incorporación de otros socios, o
por su venta a otra sociedad, habrá desaparecido esta causal.
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Declaración en quiebra
La quiebra de una entidad es la consecuencia de lo que se conoce en términos económicos
como cesación de pagos, es decir, la imposibilidad de poder seguir haciendo frente a las
obligaciones contraídas con el patrimonio propio.
Determinada la quiebra de una sociedad, procede su liquidación, es decir la venta del
activo (bienes y derechos que posee), para cancelar el pasivo (deudas contraídas). En este
caso si hubiese un remanente, el mismo debe ser devuelto a los socios, a menos que exista
una disposición legal en contrario.
En algunos casos los trabajadores de la organización han organizado una cooperativa para
evitar el cierre de la organización y poder seguir contando con una fuente de trabajo.
Fusión con otra sociedad
Este es un fenómeno actual de mucha importancia originado en el avance de la globalización
mundial de la economía, lo que hace que muchas empresas se unan para poder competir en
el mercado.
La fusión no trae como consecuencia necesaria la liquidación de la organización, no
obstante la cual, puede ser una causal si los intereses económicos de los directivos así lo
deciden.
CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓN
Concepto
Las organizaciones no mantienen en forma constante su identidad. Por el contrario; como
en cualquier proceso de evolución, la situación de cambio es insustituible.
En el fenómeno organizativo el proceso de cambio (al no ser estrictamente biológico ni
pertenecer a un orden natural) se manifiesta de manera asistemática muy vinculado
con particularidades del medio interno y externo, con la propia estructura
organizativa, con la evolución tecnológica y, en general, con el conjunto de
interdependencias que condicionan el comportamiento de las organizaciones. Cada
fenómeno organizativo desarrolla una dinámica particular que sólo puede detectarse a
través del análisis específico del fenómeno.
El cambio es una resultante de procesos complejos, se tienen que mantener o modificar los
objetivos o se tienen que tomar acciones correctivas. Esta situación afecta a las personas, a los
grupos a los procedimientos, a la tecnología. El punto de referencia será el entorno ante el cual
tendrá que elaborar algún tipo de respuesta para adaptarse o reaccionar o modificarlo.
El cambio es una expresión substituta de la supervivencia y también significa la capacidad para
liberar el conocimiento necesario para comprender y satisfacer un mercado y producir o vender un
producto mejor, al precio más bajo.
La nueva economía global obliga a incorporar nuevas técnicas de administración que son
verdaderas revoluciones. Esta situación obliga a los directivos de las organizaciones a realizar
procesos de cambio planeado, que es el esfuerzo sistemático para rediseñar una organización de tal
manera que le permita adaptarse a los cambios del entorno o para poder logar nuevos objetivos.
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Tipos de cambios
-Cambio por evolución
En este tipo de cambio no se producen mayores trastornos en la evolución del
fenómeno, sino que su ritmo y prácticas de desenvolvimiento se manifiestan
pausadamente, adaptándose a la realidad del entorno y produciendo modificaciones
que mantienen su equilibrio dentro de un marco estable. A medida que aumentan el
tiempo de actividad y el tamaño de la organización, ella evoluciona.
La evolución en este sentido marca un trayecto ordenado, paulatino, armónico, sin
notables modificaciones orgánicas, o sea, consiste sólo en aquellas necesarias para
dicho proceso.
El cambio por evolución es un proceso permanente, pero su percepción y adaptación
en la organización constituyen una tarea que debería ser rutinaria, es decir,
incorporada a la actividad normal, pues los procesos que influyen en la organización
provenientes del medio se suceden en forma continua, por lo tanto sería un desacierto
absorber las variables de comportamiento del contexto en forma periódica, para un
proceso que es continuo.
-Cambio por revolución
Marca el comportamiento de una organización, produciendo un cambio central
orgánico, funcional y de "destino". Un término contemporáneo, la "turbulencia",
podría ser típico para explicar esta situación.
Modificaciones fundamentales en las políticas económicas, financieras, aduaneras,
industriales, emanadas del sector público, o bien provenientes del contexto
tecnológico (de la producción, de la información, etc.) pueden producir
desestabilizaciones, bien sorpresivas (falta de previsión), o bien previsibles, pero
imposibles de incorporar al fenómeno por su propia identidad. Por ejemplo, sería
imposible imaginar que ante un proceso de nacionalización de empresas, una
empresa multinacional continuara radicada en el país, pues en su naturaleza,
convicciones y modelo que la identifican se vincula a una cultura de "empresa
privada", dividendos, políticas autónomas, centros decisorios ajenos a las fronteras
del país, etcétera.
Originan el cambio por revolución, una sustancial modificación de la identidad
organizativa provocada por situaciones como: reorganizaciones ministeriales,
cambios de subordinación que generan modificaciones centrales en el fenómeno
organizativo ( por ejemplo, en el año 1984 se modificó centralmente la dependencia
de Fabricaciones Militares —grande y diversificada empresa estatal argentina—, de
la esfera militar a la esfera civil). En la esfera del sector privado las fusiones
empresarias, la descentralización de un programa de distribución, la creación de
una nueva unidad económica (empresa) dentro de un grupo empresario, los cambios
generacionales en la conducción de los fenómenos organizativos, las decisiones
políticas en términos de modificaciones tecnológicas en sectores de producción y/o
comercialización, la apertura o el cierre de negocios, la discontinuación de líneas de
producción o la incorporación de nuevas líneas, etcétera.
Como comentario adicional, queremos destacar que el hecho de que "las circunstancias
del contexto" influyan en la organización no significa que todas las circunstancias
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influyan, y menos aún que, si influyen, todas lo hagan por igual, en la misma forma,
medida, profundidad e incidencia.
En el conjunto social de las organizaciones son muy diversificadas y diferenciadas,
por lo tanto, una medida de gobierno, o cierta situación particular de un sector
económico —coyuntura— influirá de una manera distinta en cada fenómeno, aunque
pertenezcan a semejante identidad (tamaño, sector, etcétera). Por ello adquiere
definitiva relevancia no sólo detectar los acontecimientos del entorno (que se facilita
con un eficiente sistema de información) sino, a su vez, medir la influencia o
repercusión que pueden tener los acontecimientos, específicamente, en función de las
diferenciaciones del fenómeno organizativo.
Obviamente, debemos considerar que los períodos de revolución o circunstancias de
cambio revolucionario en las organizaciones no pueden, de ninguna manera; ser una
situación permanente, sino un lapso con características especiales, tal que, como
conclusión, el fenómeno adopta un nuevo estado de evolución.
Se puede establecer las siguientes comparaciones entre ambos cambios:
Por evolución Por Revolución
Características Características
Es un proceso permanente, por lo tanto
debería incorporarse a la actividad
normal.
Es un acontecimiento, hecho o
situación que produce un cambio
Central Orgánico: cambios en la
estructura
Funcional: cambios en las actividades
de las personas.
De Destino: cambios en la actividad de
la organización.
Se presenta en forma ordenada,
paulatina y armónica.
Se presenta en forma desordenada,
irregular y turbulenta.
Causas Causas
Adaptarse a las necesidades del medio En el sector público:
Modificaciones en política económica,
financiera y aduanera
Reorganizaciones ministeriales
Cambios de subordinación.
En el sector privado:
Concentración: Fusión de empresas
Descentralización de un programa
De distribución: Transferir o delegar
autoridad
Cambios generacionales
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CULTURA ORGANIZACIONAL
Concepto
El concepto genérico de cultura es clave en las ciencias sociales que evoca la existencia
de un conjunto de valores, hábitos y costumbres que caracterizan a un grupo social
vinculado a un determinado territorio, una nación, un Estado.
La cultura organizacional se ha definido como una suma determinada de valores y
normas que son compartidos por personas y grupos de una organización y que
controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la
organización. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de
objetivos y el modo apropiado en que se deberían conseguir. Los valores de la
organización desarrollan normas, guías y expectativas que determinan los
comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el
control del comportamiento de los miembros de la organización de unos con otros.
Características
Una de las características de la cultura organizacional es su carácter simbólico. La
cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones sí son observables. En este
sentido, la cultura de una organización está constituida por una red de símbolos o
costumbres que guían y modulan, en distinto grado, los comportamientos de quienes
trabajan en ella y, sobre todo, de las personas que se van incorporando. Estos
elementos simbólicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la
organización, desde las relaciones personales y sociales hasta las normas de
contabilización (Harzing y Sorge, 2003; Gambling, 1977). Mediante los elementos
simbólicos de la cultura, la organización y sus miembros establecen procesos de
identidad y exclusión.
Debemos recordar asimismo, que la Cultura de una Empresa no es permanente, ni
rígida, sino que va cambiando constantemente. Si no hay cambios y es rígida, le costará
adaptarse al medio externo.
Funciones
• Motiva o limita las prácticas de la gerencia interna sobre el desarrollo de las políticas
de una organización pública.
• Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar
utilidades para la empresa.
• Tiene como propósito controlar y modelar a los empleados de una empresa.
• Permite establecer criterios y reglas de acción para un mejor desempeño – de las
organizaciones.
• Enfrentar problemas de adaptación externa e integración interna en las
organizaciones.
• Enseñar a los nuevos miembros – de la organización- el modo(s) correcto (s) de
percibir, pensar y sentir… problemas relevantes a la organización.
• Moldear a sus miembros y establecer los parámetros de conducta en la organización o
al entrar en relación con esta.
• Definir límites, estableciendo distinciones entre una organización y otra.
• Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organización.
• Facilitar la traducción, articulación, identificación e interiorización de los objetivos
generales
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Características diferenciadoras de otras culturas organizacionales
· Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que
tienen los individuos.
· Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos,
innovadores y a asumir riesgos.
· Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para controlar
el comportamiento de los empleados.
· Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican con la organización
como un todo más que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia
profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una
manera coordinada.
· Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario,
promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios
tales como la antigüedad, el favoritismo, etc.
· Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear los
conflictos y las críticas de forma abierta.
· Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones organizativas están
restringidas a la jerarquía formal de autoridad.
Elementos
- La Visión: Es el reto o sueño, alcanzable y mesurable, que la gerencia de la empresa
traza como un horizonte que guía el operar de la organización.
- La Misión: Da cuenta de la razón de ser de la empresa y se corresponde con los
resultados que persigue con carácter permanente en su operar.
- Normas: Se encuentran explícitamente en manuales, reglamentos y acuerdos
colectivos, y tienen como propósito regularizar la cultura de la organización, siendo un
acuerdo escrito que describe el cómo debe realizarse el operar diario.
- Creencias: Son las guías de los miembros para el aprendizaje y la acción, son además
las bases sobre las cuales las normas de la organización son construidas.
- Valores: Son los ejes de la conducta y están ligados con la Misión de la empresa,
determinan a la vez el tipo de Héroe, y se expresa en los criterios aceptados y
promovidos en el diario operar de la misma.
- Héroes: Son los grandes motivadores y ejemplos de desempeño, personifican el ideal
de miembro de la organización, son ejemplos a seguir en el interior de la organización,
y son una cara representativa hacia el exterior de ésta.
- Historias: Son herramientas para transmitir conocimiento y hechos, siendo su
principal función en las empresas mostrar a los Héroes en acción sirviendo de ejemplos
conductuales para los miembros de la organización.
- Mitos: Cuenta una historia basada en hechos reales, pero que ha sido idealizada. Son
herramientas explicativas que permiten unificar creencias y evitar contradicciones
que puedan producirse al interior de la organización.
- Símbolos: Elementos del sistema de comunicaciones formales e informales de la
empresa, siendo un objeto o hecho natural con carácter de imagen que evoca una
asociación de ideas ‗natural‘ con elementos abstractos o ausentes que dan cuenta de
elementos de la Cultura Organizacional.
- Ritos: Son instancias en las cuales la Cultura Organizacional se manifiesta de forma
fluida a los empleados, tienden a ser repetitivos, generando un consenso y vinculando a
los participantes unidos hacia el Héroe, el Mito o una Historia en torno a la cual se
orienta el ritual.
