TEORÍA DE LAS NECESIDADES

TEORÍA X Y TEORÍA Y DE MCGREGOR

El autor de las Teorías X - Y, Douglas McGregor, es uno de los personajes más influyentes de todos los tiempos en gestión de recursos humanos. Sus enseñanzas tienen aún hoy bastante aplicación a pesar de haber soportado el peso de más de cuatro décadas de teorías y modelos gerenciales. McGregor en su obra El lado humano de las organizaciones (1960) describe dos formas de pensamiento en los directivos a las que denominó "Teoría X" y "Teoría Y". Son dos teorías contrapuestas de dirección; en la primera, los directivos consideran que los trabajadores sólo actúan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

Douglas McGregor nos expone su teoría en el ámbito de la motivación como en el ámbito de liderazgo la cual se basa en una pregunta “¿Cómo se ven a sí mismo los administradores en relación con los demás? La teoría x y la teoría y son dos conjuntos de su supuestos de la naturaleza de la gente.

Estas dos teorías son maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adaptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad.

TEORÍA X

Está basada en el antiguo modelo de amenazas y la presunción de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que el trabajo es una forma de castigo, lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la motivación.

Las premisas de la teoría X son:

los seres humanos promedio poseen disgusto inherente por el trabajo y lo evitaran tanto como sea posible

dada esta característica humana de disgusto por el trabajo, la mayoría de las personas debe ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos par q desempeñen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad, poseen una ambición limitada y, por encima de todo, ansían seguridad.

"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión" McGregor.

TEORÍA Y

Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.

Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:

La invención de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso

El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir esfuerzo dirigido al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen autodirección y autocontrol a favor de los objetivos con los que comprometen

El grado de compromiso con los objetivos están en proporción con la importancia de las recompensas asociadas con su cumplimiento.

En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprenden no solo a aceptar responsabilidades, sino también a buscarlas.

La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad en la solución de problemas organizacionales se halla amplia, no estrechamente, distribuida en la población.

En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de los seres humanos promedio se utilizan solo parcialmente

La Teoría Y es la precursora de la integración de los objetivos individuales con los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los círculos de calidad

Teniendo en cuenta en las dos teorías la primera “Teoría x” está limitando la posibilidad de dar ideas por el hecho de que los trabajadores están subordinados y regidos por un superior imponente ya que el control que se presenta es externo dejando a un lado los privilegios que se obtienen como empleados.

En la “Teoría y” no seria apta porque siempre se necesita que se regulen las actividades labores se necesita que se tenga un control y que lleve un orden pero se deben tener algún tipo de reconocimiento para los empleados.

Ninguna de las dos serian funcionales si se trabajaran individualmente por que cada una tiene un enfoque diferente y se ven afectados en amabas teorías los trabajadores

Si fuera una fusión de las dos teorías habría un directriz de la motivación del trabajo, es claro que se debe trabajar bajo un control y unos lineamientos que se manejan como empresas y es claro que se deben tener y además entidades que regulen el buen funcionamiento y que cada una de las actividades que se realicen sean correctas pero siempre y cuando se trabaje sin ningún tipo de presión n y que se cumplan en la integraciones las dos las necesidades y

TEORÍA DE JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW

TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES

Probablemente estemos en lo cierto al decir que la teoría más conocida de la motivación es la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow. Él presenta la hipótesis de que dentro de todo ser humano existe una jerarquía de las siguientes cinco necesidades.

Fisiológicas: incluye el hambre, la sed, el abrigo, el sexo y otras necesidades corporales

De seguridad: incluye la seguridad y protección de daños físicos y emocionales.

Sociales: incluye afectos, la sensación de pertenencia, aceptación y amistad.

De Ego: incluye factores internos de estima, como el respeto a uno mismo, la autonomía y los logros; y factores externos como el status, el reconocimiento y la atención.

De autorrealización: el impulso de ser lo que se es capaz de ser; incluye el crecimiento, alcanzar el potencial de uno y la autosatisfacción.

A medida que se satisface cada una de estas necesidades en lo sustancial, el siguiente nivel de necesidades se vuelve dominante. En términos de la figura, el individuo sube por los escalones de la jerarquía. Desde el punto de vista de la motivación, la teoría indica que, aunque ninguna necesidad se satisface siempre, una necesidad que ha quedado en gran parte satisfecha ya no motiva. De manera que si uno desea motivar a alguien, de acuerdo con Maslow, necesita comprender en qué nivel de la jerarquía está en la actualidad, y enfocarse a la satisfacción de las necesidades en ese nivel o el siguiente superior.

Maslow separa las cinco necesidades en órdenes superior e inferior. Describió las necesidades fisiológicas y de seguridad como de orden inferior, y las sociales, de estima y de autorrealización como necesidades de orden superior. Esta diferenciación entre los dos órdenes se hizo a partir del criterio de que las necesidades de orden superior quedan satisfechas en lo interno (dentro de la persona), mientras que las necesidades de orden inferior quedan satisfechas predominantemente en lo externo (por el pago, los contratos sindicales y el ejercicio de un puesto, por ejemplo). De hecho, la conclusión natural a la que se debe llegar partiendo de la clasificación de Maslow es que, en tiempos de abundancia económica, casi todos los trabajadores con empleos permanentes han satisfecho de manera considerable sus necesidades de orden inferior.

La teoría de las necesidades de Maslow ha recibido un amplio reconocimiento, en particular entre los administradores profesionales. Se puede atribuir esto a la lógica intuitiva y a la facilidad de su comprensión. Sin embargo, por desgracia, la investigación no respalda en general dicha teoría. Maslow no proporcionó una verificación empírica, y varios estudios que intentaron respaldar su teoría encontraron que no había apoyo para la misma.

TEORIA DE LAS ALDARFAN

es similar a de Abrahán maslow puesto que toma de la siguiente manera la necesidades.

Existenciales. Necesidades fisiológicas.

Relacionales. Necesidades sociales y parcialmente la de estima.

Crecimiento. Autorrealización.

Teoría de la Motivación-higiene

Fue propuesta por Frederick Herzberg. Basándose en la certeza que la relación entre un individuo con su trabajo es elemental y que su actitud hacia su trabajo puede determinar el éxito/fracaso del individuo, este psicólogo investigó la pregunta ¿Qué quiere las personas de su trabajo?, de las respuestas obtenidas acumuló información sobre diversos factores que afectaban los sentimientos de los trabajadores sobre sus empleos. Surgieron dos tipos de factores:

Factores motivadores: Que incluye el trabajo en sí mismo, el reconocimiento, la responsabilidad y los ascensos. Todos ellos se relacionan con los sentimientos positivos de los empleados acerca de su trabajo, los que a su vez se relacionan con las experiencias de logros, reconocimiento y responsabilidad del individuo. En conclusión los motivadores son factores intrínsecos, vinculados directamente con la satisfacción en el trabajo y que pertenecen en gran parte al mundo interno de la persona.

Factores de higiene: Incluye las políticas de administración de la organización, la supervisión técnica, el sueldo o salario, las prestaciones, las condiciones de trabajo y las relaciones interpersonales. Todos estos se relacionan con los sentimientos negativos de las personas hacia su trabajo y con el ambiente en el cual éste se realiza. Los factores de higiene son extrínsecos, es decir externos al trabajo, actúan como recompensas a causa del alto desempeño si la organización lo reconoce. Cuando son adecuados en el trabajo, apaciguan a los empleados haciendo así que no estén insatisfechos.

La teoría de la motivación-higiene, posee las siguientes críticas:

1. El procedimiento empleado por su autor está muy limitado por su metodología. Cuando las cosas marchan bien las personas se atribuyen el crédito a ellas mismas, en caso contrario, culpan al ambiente externo del fracaso.

2. De igual manera su confiabilidad se ha cuestionado, porque al necesitar los clasificadores de interpretación, se corre el riesgo que los resultados se contaminen, al ser susceptible a la interpretación.

3. Esta teoría brinda una explicación de la satisfacción en el trabajo, mas no es en realidad una teoría de la motivación.

4. No se emplearon medidas totales de la satisfacción, es decir que a una persona podría disgustarle parte de su trabajo, pero aún puede pensar que su trabajo es aceptable.

5. Esta teoría es inconsistente con la previa investigación, además ignora las variables situacionales.

6. Su asume que existe la relación satisfacción-productividad, pero en su metodología solamente buscó la satisfacción.

La teoría de las necesidades adquiridas de McClellan

Esta teoría está basada, primero en la noción de que nuestras necesidadesinherentes se adquieren a medida que vivimos nuestras vidas. Es decir, está basada en el aprendizaje a través de las experiencias que vivimos nuestras vidas. Es decir, está basada en el aprendizaje a través de las experiencias de la vida. Por eso se basan en la reacción a los estímulos del entorno externo de la que se derivan las necesidades adquiridas. Para McClellan existen esencialmente tres necesidades, logro, afiliación y poder. Éstas se prueban utilizando el Thematic Apperceptión Test (TAT), el cual es básicamente un test en el que se utilizan imágenes. Los encuestados inventan historias mientras contemplan una o varias imágenes ambiguas, a partir de lo cual la evaluación de los que se ha escrito, proporciona un análisis de las calificaciones atribuidas a cada una de las tres necesidades identificadas.

Los directivos necesitan ser conscientes de la inclinación dada a cada una de esas tres necesidades, ya que proporciona parte de la base para su uso y eficacia en una organización o grupo. Por ejemplo, un directivo con unas grandes necesidades de logro no necesariamente puede centrarse en el desarrollo del mismo sentimiento en sus subordinados. El individuo puede concentrarse probablemente en sus propias tareas y logros. Estos son vistos como tomadores moderados de riesgo, debido a que necesitan desafíos para darles el sentimiento de logro. Sin embargo, no se comprometen con los retos extremos debido al alto riesgo de fracaso. Las personas que son capaces de lograr grandes objetivos son útiles en las situaciones que requieren creatividad e innovación. Los individuos con un alto sentimiento de asociación tienden a comunicarse más eficazmente con otros, y consecuentemente favorecen las tareas que requieren el desarrollo de mantenimiento de relaciones. Esto podría darse en un entorno de formación o enseñanza.

Las personas con una alta orientación hacia el poder han desarrollado el deseo de influir y controlar a

otras personas y situaciones. En este sentido McClellan diferencia entre la necesidad de

poder individual y organizativo. Los mejores directivos son personas que tienen una gran necesidad de

poder organizativo y, por tanto, anteponen las necesidades de la organización. Probablemente estos

individuos querrán organizar el trabajo de otras personas y controlarán recursos y procesos.

TEORÍA DE LAS NECESIDADES APRENDIDAS

Esta teoría está basada, primero en la noción de que nuestras necesidades inherentes se adquieren a

medida que vivimos nuestras vidas. Es decir, está basada en el aprendizaje a través de las experiencias

que vivimos nuestras vidas. Es decir, está basada en el aprendizaje a través de las experiencias de la

vida. Por eso se basan en la reacción a los estímulos del entorno externo de la que se derivan

las necesidades adquiridas. Para McClellan existen esencialmente tres necesidades, logro, afiliación y

poder. Éstas se prueban utilizando el Thematic Apperceptión Test (TAT), el cual es básicamente un test

en el que se utilizan imágenes. Los encuestados inventan historias mientras contemplan una o varias

imágenes ambiguas, a partir de lo cual la evaluación de los que se ha escrito, proporciona un análisis de

las calificaciones atribuidas a cada una de las tres necesidades identificadas.

Los directivos necesitan ser conscientes de la inclinación dada a cada una de esas tres necesidades, ya

que proporciona parte de la base para su uso y eficacia en una organización o grupo. Por ejemplo, un

directivo con unas grandes necesidades de logro no necesariamente puede centrarse en el desarrollo del

mismo sentimiento en sus subordinados. El individuo puede concentrarse probablemente en sus

propias tareas y logros. Estos son vistos como tomadores moderados de riesgo, debido a que necesitan

desafíos para darles el sentimiento de logro. Sin embargo, no se comprometen con los retos extremos

debido al alto riesgo de fracaso. Las personas que son capaces de lograr grandes objetivos son útiles en

las situaciones que requieren creatividad e innovación. Los individuos con un alto sentimiento de

asociación tienden a comunicarse más eficazmente con otros, y consecuentemente favorecen las tareas

que requieren el desarrollo de mantenimiento de relaciones. Esto podría darse en un entorno de

formación o enseñanza.

Las personas con una alta orientación hacia el poder han desarrollado el deseo de influir y controlar a

otras personas y situaciones. En este sentido McClellan diferencia entre la necesidad de poder individual

y organizativo. Los mejores directivos son personas que tienen una gran necesidad de poder organizativo

y, por tanto, anteponen las necesidades de la organización. Probablemente estos individuos querrán

organizar el trabajo de otras personas y controlarán recursos y procesos.

Steers y Porter (1987) indicaron que un directivo con éxito tiene una necesidad de poder organizativo

entre moderada y alta y una necesidad moderada de logro y, al menos, una mínima necesidad de

asociación. Esto contradice gran parte de los principios de gestión, en los que la asociación es casi un

requisito constante en las organizaciones, a cualquier nivel, y en los que el poder individual proporciona a

los mandos intermedios y altos la capacidad para controlar las partes de la organización de as que son

responsables. 

TEORÍA DE EXPECTATIVAS.

En la actualidad, una de las explicaciones de la motivación aceptadas más ampliamente es la teoría de

las expectativas, de Victor Vroom. Aunque tiene sus criticas, la mayor parte de la evidencia de la

investigación apoya esta teoría.

La teoría de las expectativas afirma que la fuerza de una tendencia a actuar en determinada forma

depende de la fuerza de la expectativa de que el acto esté seguido por un resultado determinado y de lo

atractivo de ese resultado para el individuo. En términos más prácticos, la teoría de las expectativas dice

que un empleado se motiva para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando cree que ese esfuerzo llevará a

una buena evaluación de su desempeño; una buena evaluación dará lugar a recompensas

organizacionales, como bonificaciones, incrementos de salario o un ascenso; y las recompensas

satisfarán las metas personales del empleado. Por tanto, la teoría se enfoca en tres relaciones:

1. Relación esfuerzo-desempeño: la probabilidad que percibe el individuo de que ejercer una

cantidad determinada de esfuerzo llevará al desempeño.

2. Relación desempeño-recompensa: el grado hasta el cual el individuo cree que desempeñarse a

un nivel determinado lo conducirá al logro de un resultado deseado.

3. Relación recompensas-metas personales: el grado hasta el cual las recompensas

organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de un individuo y lo atractivas que son

esas posibles.

Teoría de Equidad.

La Teoría de la Equidad pretende explicar el efecto que tiene sobre la motivación la comparación que los individuos hacen entre su situación (en términos de los aportes que hace y los beneficios que recibe) y la de otras personas o grupos que se toman como referencias. En el seno de una organización, cada individuo brinda ciertos Aportes (A) en su trabajo (conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo, dedicación, entusiasmo…) y percibe un conjunto de Resultados (R) (salario, otros beneficios socioeconómicos, prestigio, estimación, afecto…). Los individuos tienden a comparar los resultados y aportes propios con los resultados y aportes de otras personas o grupos de referencia. Si denominamos Rp y Ap a los resultados y aportes propios, y Rpr y Apr a los resultados aportes del referente, se pueden dar las comparaciones siguientes: Si (Rp/Ap) = (Rpr/Apr) hay sensación de equidad, pues la relación entre los resultados y los aportes propios es equivalente a la relación entres resultados y aportes del referente. En tal situación el individuo se siente motivado hacia una conducta de elevado desempeño. Si (Rp/Ap) < (Rpr/Apr) hay sensación de inequidad pues se siente sub-retribuido. En tal caso, el individuo ve disminuida su motivación y desarrolla conductas compensatorias (por lo general disminuyendo sus aportes o incrementando sus resultados por cualquier vía). Por último, si (Rp/Ap) > (Rpr/Apr) el individuo puede desarrollar cierto sentimiento de culpa e igualmente asume conductas para restablecer la equidad (por lo general, incrementando sus aportes o disminuyendo sus resultados).

Además de alterar los aportes y/o los resultados propios, las personas pueden desarrollan otras conductas para restituir la equidad: pueden modificar los aportes del referente, modificar los resultados del referente, cambiar el referente o cambiar la situación.

Según la Teoría de la Equidad, el individuo puede hacer las comparaciones con un referente dentro de la misma organización (interno de otro), con otra persona de otra organización ( externo de otro), con su propia experiencia en otros puestos de la misma organización (interno propio), o con la experiencia de la propia persona en otra organización (externo propio).

EL FLUIR (FLOW)

En su trabajo seminal, Fluir: La psicología de las experiencias óptimas, Csikszentmihalyi esboza su teoría de que la gente es más feliz cuando está en un estado de "fluir"- concentración o absorción completa en la actividad o situación en la que se encuentran. Esta idea es idéntica a la sensación de "estar en la onda". Se puede decir que es un estado óptimo de motivación intrínseca, en la que la persona está inmersa en lo que está haciendo. Es algo que todos hemos percibido más de una vez, y se caracteriza por una sensación de gran libertad, gozo, compromiso y habilidad, durante la cual las sensaciones temporales (la hora, la comida y el yo) suelen ignorarse.

En una entrevista para la revista Wired, Csikszentmihalyi describió el fluir como "el hecho de sentirse completamente comprometido con la actividad por sí misma. El ego desaparece. El tiempo vuela. Toda acción, movimiento o pensamiento surgen inevitablemente de la acción, del movimiento y del pensamiento previos, es como si estuviéramos tocando jazz. Todo tu ser está allí, y estás aplicando tus facultades al máximo."1

Para alcanzar un estado de fluir, debe alcanzarse un estado de equilibrio entre el desafío de la tarea y la habilidad de quien la realiza. Si la tarea es demasiado fácil o demasiado difícil, el fluir no podrá presentarse.

El estado de fluir también implica una especie de atención enfocada, y se ha observado que la meditación a conciencia, el yoga y las artes marciales pueden mejorar la capacidad de una persona para fluir. Entre otros beneficios, todas estas actividades sirven para entrenar y mejorar la capacidad de atención.

En síntesis, el fluir puede describirse como un estado en el que la atención, la motivación y la situación se encuentran, dando como resultado una especie de armonía productiva o retroalimentación.

En su libro Fluir (Kairós), Csikszentmihalyi define fluir como el momento en que funcionamos a pleno rendimiento y estamos concentrados en la actividad que realizamos, lo que nos llevará a alterar la percepción del tiempo, a olvidarnos del yo y experimentar una felicidad mucho más profunda que la simple obtención de placer.mihaly

Para que esto ocurra, el psicólogo cree que es necesario que haya un equilibrio entre nuestras habilidades y los desafíos a que nos enfrentamos. Por ello, el peor acoso laboral es impidiedir la posibilidad de fluir, ya sea a través de tareas demasiado fáciles, que nos llevan al aburrimiento, o a través de tareas demasiado complicadas, que nos provocan estrés. Por ello Csikszentmihalyi nos propone a Aprender a fluir y ser feliz en el trabajo.

El psicólogo croata Mihaly Csikszentmihalyi nos enseña cómo fluir (Kairós) y que seamos conscientesfluir de las nuestras habilidades y fijamos «metas bien definidas y alcanzables », que proporcionen una «retroalimentación inmediata », Como el escalador que ve retribuido su esfuerzo con un par de metros más cerca de la cima. Cuando esto ocurra, la maquinaria del flujo estará en marcha. Ya sabemos que un tercio de la vida lo pasamos durmiendo, pero lo que no siempre somos conscientes es que el resto del tiempo no siempre estamos despiertos.

Según Csikszentmihalyi, un tercio de nuestra vigilia lo pasamos haciendo «actividades de mantenimiento», como vestirnos, desplazarnos o comer, actividades necesarias pero que solemos hacer sin poner en ellas atención. Otro tercio del tiempo que no pasamos durmiendo

lo dedicamos a «actividades productivas», como trabajar o estudiar. Y el último tercio es para las actividades de ocio.

El psicólogo y antropólogo propone que intentemos fluir llevando a cabo todas estas actividades, nos gusten o no. «No sólo tienes que soportar lo que es necesario, sino que lo has de amar», manifestó Friedrich Nietzsche. Para ello, debemos empezar siendo conscientes de todo lo que hacemos, incluso de las «actividades de mantenimiento» más triviales. Cuando comemos, que nada nos distraiga de los grannos de arroz que nos metemos en la boca: el psicomago Aleksandro Jodorowsky hacía que sus hijos contaran los granos de arroz que comían, y así los obligaba a centrarse sólo en el aquí y el ahora. Si conseguimos fluir en todos los aspectos de la vida, lograremos que no haya diferencia entre el ocio y el trabajo, de manera que podremos ser felices aunque nuestro entorno nos lleve a lo contrario. Si no, ¿cómo se entiende que alguien pase toda su vida intentando correr una décima más deprisa? Parece una tontería, pero los que lo hacen saben que tienen el control de sus vidas.

Han encontrado una meta por la que vale la pena esforzarse, y cuando se entrenan o compiten, todo fluye. Los otros, mientras seguimos creyendo que la felicidad es sólo experimentar placer, seguiremos maldiciendo la llegada del lunes.

LA EDUCACIÓN EMOCIONAL

1. 1 El concepto de educación emocional Bisquerra (2000: 243) define la educación emocional como: Un proceso educativo, continuo y permanente, que pretende potenciar el desarrollo emocional como complemento indispensable del desarrollo cognitivo, constituyendo ambos los elementos esenciales del desarrollo de la personalidad integral. Para ello se propone el desarrollo de conocimientos y habilidades sobre las emociones con el objeto de capacitar al individuo para afrontar mejor los retos que se planten en la vida cotidiana. Todo ello tiene como finalidad aumentar el bienestar personal y social. De esta definición se desprende que la educación emocional debe ser un proceso intencional y sistemático, sin embargo, en la actualidad por lo genial se deja al azar la educación emocional de los ciudadanos, con consecuencias más o menos desastrosas. Goleman (1996) propone como una posible solución forjar una nueva visión acerca del papel que deben desempeñar las escuelas en la educación integral del estudiante, reconciliando en las aulas emoción y cognición. En tal sentido, la educación debe incluir en sus programas la enseñanza de habilidades tan esencialmente humanas como el autoconocimiento, el autocontrol, la empatía y el arte de escuchar, así como el resolver conflictos y la colaboración con los demás. Para autores como Steiner y Perry (1997: 27) la educación emocional debe dirigirse al desarrollo de tres capacidades básicas: “la capacidad para comprender las emociones, la capacidad para expresarlas de una manera productiva y la capacidad para escuchar a los demás y sentir empatía respecto de sus emociones” Por su parte Greeberg (2000: 41) sostiene que si queremos enseñar las habilidades necesarias para la inteligencia emocional será necesario que en las escuelas y, también, en los hogares, se fomente el tipo de entorno emocional que ayude a las personas a desarrollarse emocionalmente, del mismo modo en que se han creado entornos físicos que fomentan el desarrollo corporal e intelectual. Bisquerra (2001: 8) advierte sobre la necesidad de diferenciar lo que podría llamarse educación afectiva y educación del afecto. Al respecto afirma: La educación emocional supone pasar de la educación

afectiva a la educación del afecto. Hasta ahora la dimensión afectiva en educación o educación afectiva se ha entendido como educar poniendo afecto en el proceso educativo. Ahora se trata de educar el afecto, es decir, de impartir conocimientos teóricos y prácticos sobre las emociones.

Principios de la Educación Emocional La educación emocional ha de entenderse como un elemento imprescindible para la promoción de una personalidad integral. A partir de las aportaciones de Bisquerra (2000, 2002) se destacan los principios siguientes: a. El desarrollo emocional es una parte indisociable del desarrollo global de la persona: se concibe a la persona como una totalidad que abarca cuerpo, emociones, intelecto y espíritu. En ese sentido, la educación debe atender a la educación de los sentimientos, en función de desarrollar y recobrar la capacidad de identificar los propios sentimientos, así como de expresarlos en forma auténtica y adecuada. b. La educación emocional debe entenderse como un proceso de desarrollo humano, que abarca tanto lo personal como lo social e implica cambios en las estructuras cognitiva, actitudinal y procedimental. c. La educación emocional debe ser un proceso continuo permanente que debe estar presente a lo largo de todo el currículum académico y en la formación permanente. d. La educación emocional debe tener un carácter participativo porque requiere de la acción conjunta y cooperativa de todos los que integran la estructura académico-docente-administrativa de las instituciones educativas y porque es un proceso que exige la participación individual y la interacción social. e. La educación emocional debe ser flexible porque cuanto debe estar sujeta a un proceso de revisión y evaluación permanente que permita su adaptabilidad a las necesidades de los participantes y a las circunstancias presentes

Objetivos de la Educación Emocional La educación emocional persigue los siguientes objetivos generales: a. Adquirir un mejor conocimiento de las propias emociones. b. Identificar las emociones de los demás. c. Desarrollar la habilidad de regular las propias emociones. d. Prevenir los efectos perjudiciales de las emociones negativas intensas. e. Desarrollar la habilidad para generar emociones positivas. f. Desarrollar la habilidad de relacionarse emocionalmente de manera positiva con los demás.

LOS CONTEXTOS DE APLICACIÓN DE LA EDUCACIÓN EMOCIONAL La educación emocional debe ser un proceso continuo y permanente, presente en el desarrollo de todo el currículum académico y en la formación a lo largo de la vida, por ello sus implicaciones educativas pueden ubicarse tanto en el plano de la educación formal como informal. Extremera y Fernández-Berrocal (2001) plantean que los programas no deben implementarse sólo en épocas de crisis, lo fundamental es su carácter educativo y preventivo. Recomiendan implementar programas integrales y permanentes en el currículo, con aplicación a todos los niveles escolares e incluyendo a la familia y el entorno social. Concebir la educación emocional de esta forma, favorece establecer los cimientos que permitan el desarrollo de las habilidades emocionales básicas hacia competencias emocionales y estrategias de mayor complejidad