Teoria Plan de Desarrollo 26-Oct-2015rev0

7/23/2019 Teoria Plan de Desarrollo 26-Oct-2015rev0

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http://www.eoi.es/wiki/index.php/Dise%C3%B1o_e_implantaci%C3%B3n_de_un_plan_de_desarrollo_profesional_en_Recursos_humanos

Diseo e implantaci!n de un plan de desarrollo profesional en Recursoshumanos

"stado de desarrollo de la secci!n: completo completo

#ikili$ro: Recursos humanos Cap&tulo ': Desarrollo ( )esti!n del *alento

+ecci!n 3

Diseo e implantaci!n de un plan de desarrollo profesional

Contenido ,ocultar-

1 lanicaci!n de RR00

2denticaci!n ( clasicaci!n del talento

3 lan de desarrollo indiidual

' +e4uimiento del lan

5na e6 a$orda la isi!n m7s conceptual8 amos a adentrarnos en el presenteapartado en c!mo se implanta un lan de Desarrollo8 anali6ando las distintas

fases 9(a ue se trata de un proceso din7mico ( en continua reisi!n; as& comode los principales responsa$les ( las actiidades a desarrollar por los mismos."identemente8 al i4ual ue ocurre con otros procesos de RR008 se trata de unenfoue $asado principalmente en la experiencia8 ue no pretende en nin4


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+e4o delos planes 4enerales pero de forma (a indiiduali6ada a cada una de laspersonas8 detectando las necesidades o carencias ue se puedan plantear (aportando los medios necesarios para a$ordar las oportunidades de me?ora.

+e4uimiento. *odo el proceso nali6ar7 con un se4uimiento ( ealuaci!n delempleado para poder determinar los resultados o$tenidos de la im>plantaci!ndel plan

.

lanicaci!n de RR00

rimera fase del desarrollo profesional en la cual se llear7 a ca$o unaestimaci!n ( diseo de las posi$les rutas profesionales o planes de sucesi!ndentro de la or4ani6aci!n a partir de la preisi!n de necesidades futuras ( de

los o$?etios estrat=4icos de la misma. +e trata de denir los @caminosA m7sesta$les de la empresa por los ue se producir7n las promociones omoimientos hori6ontales de las personas entre distintos puestos. "s f7cilsuponer ue no todos los moimientos de la or4ani6aci!n se podr7n anticipar8pero no es menos cierto ue si no se llea a ca$o este e?ercicio dif&cilmente sepodr7n ordenar ( sistemati6ar las rotaciones8 sucesiones o promociones m7simportantes en la empresa.


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as principales actiidades a reali6ar son las si4uientes:

1. 2denticar los puestos clae de la r4ani6aci!n as& como las competenciasue se reuieren para ocupar dichos puestos. "n funci!n del modeloor4ani6atio8 las principales l&neas estrat=4icas ( su traducci!n en laplanicaci!n a corto ( medio pla6o de las plantillas8 se de$e determinar cu7lesson los puestos clae de la or4ani6aci!n para los ue ha( ue capacitar a todasauellas personas ue por su perl puede ocuparlos en un futuro inmediato.

"?emplo: +upon4amos ue8 dentro de las l&neas estrat=4icas de una empresael=ctrica8 se considera ue a medio pla6o la tecnolo4&a de 4eneraci!n por la

ue apuesta es el Ciclo Com$inado 9o$tenci!n de electricidad con el 4as;. "nesta hipot=tica situaci!n8 el modelo or4ani6atio de su ne4ocio de 4eneraci!n ade contemplar como puestos clae auellos t=cnicos inculados a este tipo detecnolo4&a8 deniendo sus necesidades de plantillas8 su perl competencial (su u$icaci!n dentro de la estructura or4ani6atia. partir de este momento8 laempresa ha$r7 sentado las $ases so$re las ue se planicar7n los moimientosinternos de personal para cu$rir estas necesidades.

. Disear8 cuando sea posi$le8 un plan de rutas e itinerarios profesionales

dentro de la r4ani6aci!n. +e de$er7 iniciar el proceso con el an7lisis del perlprofesional de los distintos puestos implicados. Comparando la diferencia entrelos perles se podr7n esta$lecer las rutas de moilidad ( los pasos necesariospara recorrerlas.

tro aspecto a destacar en el diseo de itinerarios profesionales8 es lanecesidad de la 4ran parte de las empresas de contemplar no s!lo pro>mociones o moimientos internos en la or4ani6aci!n inculados a la @?efaturaAo al desarrollo de las competencias 4erenciales8 sino tam$i=n promociones ue

supon4an un ma(or desarrollo en las competencias t=cnicas o deespeciali6aci!n inculadas m7s al concepto de @expertoA. "l no ha$ercontemplado esta do$le alternatia en el desarrollo8 ha supuesto 9so$re todoen las empresas espaolas; una perdida de conocimientos t=cnicos del ne4ociodif&ciles de sustituir ( no en pocos casos al no existir otras posi$ilidades depromoci!n8 se han perdido excelentes t=cnicos 9endedores8 profesionales8E; (se ha 4anado @4estoresA poco cualicados.


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or


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Reco4er informaci!n para la planicaci!n implicando a las personas clae 9enespecial los mandos intermedios ( la direcci!n; de manera ue se lo4re sucompromiso desde el primer momento.

Relacionarlo con actiidades estrat=4icas de planicaci!n de la em>presa ( conprocesos de RR.00.

"star preparados ante las reseras o recelos ue puedan presentar al4unaspersonas o a4entes como los sindicatos (8 en caso de ue as& sea8 mantenercon ellos una escucha atenta ( actia concedi=n>doles las explicacionesoportunas.

Ii?ar unos marcos temporales realistas ( con unos hitos a corto pla6o medi$les( relatiamente f7ciles de alcan6ar. 5n e?emplo8 de estos hitos puede sercentrarse en al4


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"n el apartado anterior hemos denido el marco de referencia so$re el ue sean a producir los moimientos dentro del lan de Desarrollo conforme a laplanicaci!n de RR00. De nada nos sire este concepto con sus clasicaciones8itinerarios profesionales ( dem7s...8 si no somos capaces de identicar (clasicar el talento de las personas ue componen la or4ani6aci!n. "stedesconocimiento o$li4a a las empresas a acudir en $usca de profesionales almercado la$oral sin antes anali6ar las posi$ilidades internas en su empresa. "lefecto ne4atio ue supone el a$usar de estas pr7cticas es do$le. or un lado8supone en la ma(or&a de los casos un ma(or coste tanto por los sericios deselecci!n8 como por el incremento salarial ue normalmente conllean lasnueas incorporaciones. or otro lado8 no de$emos olidar el efectodesmotiador ue para las personas supone el er como los puestos deresponsa$ilidad se cu$ren sistem7ticamente por personal externo cuando ellosse consideran capacitados para afrontar estos retos.

Famos a a$ordar este punto desde dos perspectias: el repaso de lasprincipales t=cnicas de identicaci!n del talento ( la clasicaci!n del mismopara poder ela$orar los planes de desarrollo indiiduali6ado.

ntes de pasar a anali6ar m7s en detalle estas tareas8 reisemos $reementecu7les son los componentes $7sicos del talento. +e4


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$uenas intenciones. +i por el contrario8 dispone de capacidades ( act


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$seraci!n directa de su superior o del resto de personas ue tra$a?an con=l. "sta t=cnica8 reuiere de un entrenamiento preio por parte de las personasue an a reali6ar dicha ealuaci!n as& como la ela$oraci!n de unas 4u&asestructuradas en auellas actiidades o comportamientos a o$serar.

+imulaciones ( prue$as profesionales8 tam$i=n conocidos como sses>mentCenter son una herramienta de selecci!n/ealuaci!n8 $asada en unos criterioso$?etios o competencias denidas a priori8 ue permite ealuar el potencial deun 4rupo de personas.

n7lisis de adecuaci!n persona/puesto. Del an7lisis de am$os perles sepuede o$tener informaci!n relatia a los factores o competencias reueridaspor el puesto ( ue la persona posee en un menos 4rado ( de au=>llos ue lapersona posee en un 4rado mu( superior al reuerido por el puesto de tra$a?o( ue le podr&an permitir acceder a otros puestos dentro de la or4ani6aci!n.

. Matri6 de 4esti!n del talento

"s una herramienta ue permite clasicar en distintos colectios el talento dela or4ani6aci!n con el o$?eto de optimi6ar su 4esti!n. os e?es en los ue se$asa la matri6 son:

Desempeo

Jormalmente8 se suelen tomar como referencia las ealua>ciones dedesempeo de los


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+e4rior. "n el e?emplode la matri68 se han denido tres nieles de la alora>ci!n del potencial en $asea las expectatias denidas. De este modo8 se entiende ue una persona ue

se encuentre en el niel m7s $a?o8 su po>tencial enca?a en 4ran medida con eltra$a?o ue desempea en la actua>lidad8 es decir8 su desarrollo profesionalhacia otro puesto es poco pro$a>$le. +i aan6amos al si4uiente niel depotencial8 emos ue la persona tiene posi$ilidades a medio pla6o de asumirotras funciones o responsa$i>lidades si reali6a las acciones de desarrollonecesarias. or


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necesidades de desarrollo podemos tam$i=n tener pro$lemas de falta de a>loraci!n del talento m7s experto 9competencias t=cnicas;. Reali6ar 4rupos deexperto ue tra$a?en dentro de comunidades de me?ores pr7cticas8 apo(ar consu experiencia a reali6ar acciones de formaci!n8 reali6ar funciones de mentoresrespecto de las nueas incorporaciones8Epueden ser al4unas me>didas de

desarrollo innoadoras ue potencien el talento experto de este colectio.

T. +i se mantienen en esta posici!n estas personas son las ue se encuen>tranpeor posicionadas8 (a ue no reali6an su tra$a?o se4ci!n. oresta ra6!n8 este es el colectio m7s suscepti$le de salir de la empresa.

+e4


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Componentes del talento

Matri6 de 4estion del talento.?p4

"?emplps de matrices.?p4

lan de desarrollo indiidual

Denici!n del plan de carrera indiidual de la persona mediante la estimaci!nde las posi$les rutas profesionales ue puede ser capa6 de se4uir en funci!ndel potencial identicado8 de sus preferencias ( de las expectatias de futuroue ofrece la empresa.

+i en la fase inicial se denieron de forma 4eneral los planes de carrera de>ntro

de la or4ani6aci!n8 en =sta tiene lu4ar la implementaci!n ( desarrollo losplanes indiiduali6ados8 reali6ando todas las actiidades ue fueron incluidasen el diseo del mismo. "l principal o$?etio de esta fase es aplicar el plan acada cola$orador con el n de ase4urar el correcto funcionamiento ( =xito delmismo.

ara cada pro4rama se indicar7n las personas responsa$les del mismo ( lasfechas de cumplimiento de todas las acciones ue se determinen. simismo elplan de$er7 ir acompaado por un plan de formaci!n indiiduali6ado ue

faore6ca el desarrollo de los participantes en el plan. Como herramienta deapo(o para llear a ca$o el diseo del plan se de$er7 tener en cuenta el an7>lisis de adecuaci!n persona/puesto de manera ue8 en funci!n de una serie decompetencias ue ten4a identicadas la or4ani6aci!n se determine el niel decada una de ellas reuerido por el puesto ( el niel ue realmente poseen laspersonas. *eniendo am$os perles8 es posi$le determinar a priori u= personasse adecuar7n me?or a los puestos acantes8 es decir8 u= personas poseen elperl de competencias m7s adecuado para el puesto a cu$rir ( u= accionesformatias ser7 necesario llear a ca$o para potenciar auellas competenciasreueridas por el puesto ( ue la persona no tiene sucientemente

desarrolladas.

as principales tareas ue se de$en reali6ar se pueden a4rupar por colectiosde la si4uiente forma:


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RR.00

Dar apo(o t=cnico al sistema8 aportar instrumentos8 conocimientos (tecnolo4&a para ase4urar ue el sistema funciona tal ( como se ha denido.

+ensi$ili6ar8 formar ( adiestrar a la l&nea de mando implicada.

VJ" D" MJD

plicar el plan ue se determine para cada cola$orador dando su apo(o.

ctuar como entrenadores efectios.

Iormar ( desarrollar a los ele4idos en el puesto de tra$a?o8 dele>4ando tareas( asi4nando responsa$ilidades.

"M"D+

sistir a las actiidades formatias pro4ramadas.

Desarrollar en el nueo puesto las ha$ilidades8 destre6as ( cono>cimientosreueridos

.

tro punto importante a tener en cuenta en esta fase es el lo4rar el compro>miso por parte del implicado. a empresa le facilitar7 toda la a(uda necesariapara 4aranti6ar su desarrollo ( crecimiento real8 pero la persona de$er7 reali>6ar todas las acciones ue se ha(an determinado dentro de dicho plan.

"n esta fase se podr7n utili6ar las si4uientes herramientas o t=cnicas:

Iormaci!n. +e trata8 sin duda8 e la m7s importante de todas ellas ( a en>caminada a proporcionar a la persona las acciones formatias ue resul>tenconenientes como consecuencia de la detecci!n de necesidades. "stasacciones formatias lo4rar7n una ma(or adecuaci!n de la persona al puesto detra$a?o (a ue ir7 directamente encaminada a potenciar los conocimientos oha$ilidades en los cuales la persona no posee un niel adecuado. or ello8 sede$er7 denir un plan espec&co de formaci!n en el cual se indiuen cursos8actiidades8 responsa$les ( fechas.


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Coachin4. Mediante el coachin4 se llea a ca$o el desarrollo personal (profesional del tra$a?ador a tra=s de su actiidad diaria. Mediante esta t=cnicalos empleados aprenden a detectar o$st7culos8 resuelen pro$lemas sinconsultar8 me?oran las relaciones internas8 animan a la superaci!n personal (aumentan la productiidad de la r4ani6aci!n. ara poder llear a ca$o el

coachin4 es necesario u cam$io cultural dentro de la or4ani6aci!n ue permitacomprender8 adaptar ( compartir los nueos m=todos de tra$a?o. "l papel delsuperior ?er7ruico es de extrema importancia (a ue su principal funci!n ser7la de estimular el desarrollo ( aprendi6a?e de su euipo. "star7 encar4ado deaplicar el plan ue se ha(a determinado para cada cola$orador8 dando suapo(o ( actuando como entrenador efectio. simismo ser7 uien sira deintermediario entre el implicado ( el departamento de RR.00 al informar enam$as direcciones de c!mo a transcurriendo el plan de desarrollo. Comoeremos en el si4uiente tema8 el esta t=cnica es aplica$le al se4uimiento de laealuaci!n del desempeo.

Mentorin4. +e trata de un proceso de apo(o continuo a las personas ue8dentro de la empresa8 poseen un alto potencial intelectual ( capacidad detra$a?o ( ue la direcci!n pretende promoer en el futuro a puestos directios.a principal funci!n del mentor es la de compartir su know how ( ex>perienciasante diferentes asuntos ( pro$lemas.

or sonas8 seconierte en 7reas cantera o 7reas destino dependiendo de si an a dar salidasprofesionales a sus cola$oradores o an a reci$irlos. "s importante ue8 decara al esta$lecimiento de o$?etios de los responsa$les de estos unidades8ten4amos en cuenta esta situaci!n8 (a ue si el desarrollo profesional ( lamoilidad representan un prioridad para la em>presa8 esta tendr7 ue reUe?arsede al4ponsa$les (mandos intermedios es ital para el =xito de los mismos.

"s importante 4estionar $ien las expectatias de las personas. +i no tenemosclara las posi$ilidades de una posi$le promoci!n8 seamos transpa>rentes conlas personas. +ino actuamos de este modo8 el @efecto 6anahoriaA 4enera


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efectos mu( per?udiciales para todos ( en especial8 para la credi$ilidad delplan.

or ridas en dichas posiciones.

2m74enes ( recursos

2m74enes

"?emplo de lan de Desarrollo 2ndiidual

"?emplo de lan de Desarrollo 2ndiidual

+e4uimiento del lan

"sta


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preistas en el plan ( detectar8 en su caso8 las posi$les desiaciones ue seha(an podido producir. simismo se de$er7 llear a ca$o una aloraci!n de losresultados 4enerados por los planes.

as principales tareas ue se de$en reali6ar se pueden a4rupar por colectiosde la si4uiente manera:

RR.00 Crear los instrumentos de se4uimiento necesarios. Iacilitar recursos alos mandos intermedios d7ndoles apo(o t=cnico ( corri4iendo desiaciones.

2J" MJD 0acer un se4uimiento de las personas $a?o su responsa$ilidadase4urando ue reci$en la formaci!n en el puesto de tra$a?o. +ealar el nielde cumplimiento de las tareas asi4nadas8 responsa$ilidades ( ha$ilidadesdesarrolladas. 2nformar a RR.00. de los resultados parciales proponiendomodicaciones en su caso.

"M"D+ "")2D+ Iacilitar informaci!n a mandos intermedios ( a RR.00.de las nueas tareas ( responsa$ilidades. 2nformar acerca de los pro4ramasformatios externos ue si4ue.

Como resultado de este se4uimiento reali6ado8 se de$er7 desarrollar unplannin4 de actiidades en el cual se dena:

el periodo ue comprende cada actiidad las actiidades a desarrollar lostutores o personas ue de$er7n tutelar el cumplimientos de esas acti>idadeslas ha$ilidades o conocimientos a desarrollar

ara llear a ca$o este se4uimiento es coneniente mantener una entreistacon el destinatario del plan de desarrollo. "n esta entreista se de$er7 reca$arinformaci!n acerca de cada una de las actiidades preistas ( reali6adas9aspectos positios ( ne4atios8 ha$ilidades ( conocimientos aduiridos8adecuaci!n a los o$?etios8 relaci!n con los responsa$les de la actiidad8E;


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Iinalmente8 es coneniente reali6ar una ealuaci!n 4lo$al del plan. aherramienta utili6ada en esta fase ser7 la entreista de ealuaci!n deldesempeo mediante la cual el mando intermedio alorar7 los resultadoso$tenidos por auellas personas ue dependen de =l. "sta ealuaci!n de$er7 irenfocada a ealuar8 por un lado8 el cumplimiento de los o$?etios esta$lecidos(8 por otro8 el niel de competencias 9conocimientos ( ha$ilidades; de laspersonas.

as principales tareas ue se de$en reali6ar se pueden a4rupar por colectiosde la si4uiente manera:

RR.00 Crear los instrumentos de ealuaci!n ( comunicaci!n de resultados."la$orar un informe nal por cada uno de los implicados en el plan

2J" MJD "aluar a los seleccionados en sus competencias8 actitudes (cono>cimientos as& como los resultados o$tenidos.

"M"D+ "aluar ?unto con los mandos intermedios las actiidadesreali6adas ( los centros de formaci!n en los cuales ha estado.

ara llear a ca$o una ealuaci!n 4lo$al del pro4rama se de$er7n tener encuenta las si4uientes consideraciones:

"aluaci!n de los indicadores de c!mo est7 funcionando el pro4rama:

% puestos cu$iertos ue han sido ocupados con personas con planes dedesarrollo indiiduales% personas con exceso de permanencia en un mismopuesto% puestos preistos en cada or4ani4rama de planicaci!n de necesi>dades ue podr7n ser ocupados por personas con potencial inculados al lann7lisis de renta$ilidad 9coste/adecuaci!n; del con?unto de acciones formatiareali6adas.

Faloraci!n 4lo$al anual de los destinatarios del pro4rama

Faloraci!n 4lo$al de los 4estores del plan ( de los tutores de los destinatarios.


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Como os planes8 con lo ue el proceso estar&a realiment7ndose.

ELABORACION DE UN PLAN DE DESARROLLO

DIAGRAMA HOPE

El Diagrama Hope permite organizar en cuatro cuadrantes la informacin quese obtiene del proceso de autoevaluacin, la entrevista de retroalimentacin,

y jacin de objetivos personales y expectativas organizacionales.

s!"

H#$%$DDE& $nformacin de la autoevaluacin

'E()E')$*+E& Evaluacin de pares y superiores

entrevista de retroalimentacin-

*#E/$0*& )u1les son las metas personales

E2'E)//$0& 3u4 requiere de la persona la organizacin

entrevista de retroalimentacin-

Donde est la persona Dondequiere estar

)mo se

ve la

persona


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'(

)u* le preocupa +s a las personas,

as personas no pueden tra$a?ar en modicar todas sus de$ilidades almismo tiempo8 entonces es importante pre4untarles a ellas cuales sonsus necesidades m7s apremiantes8 considerando los o$?etios de corto (lar4o pla6o.

XWuieren ellos ser m7s ecientes ( efectios en sus actuales tra$a?osY

X"st7n deseosos de prepararse para un tra$a?o diferenteY

Xns&an una ma(or satisfacci!n personalY

XWuieren usar sus ha$ilidades al m7ximo de su potencialY

X"st7n ellos entusiasmados por desarrollar sus ha$ilidades t=cnicasY

'(

!ORRE$PO"DA#O !O" #O$ I"&ERE$E$ ORGA"I-A!IO"A#E$(

tienda ue las prioridades personales sean compati$les con los intereses de la

or4ani6aci!n.

uede el desarrollo de las personas en esas 7reas:

XConstruir una capacidad critica para el =xito de la or4ani6aci!nY

X(udar a la or4ani6aci!n a producir un cam$io cr&ticoY

X2ntensicar las enta?as competitiasY

XMe?orar la calidad en la atenci!n de clientesY

Xportan a una me?ora en el desempeo 4rupalY

s&8 es necesario comparar los o$?etios personales con las expectatias


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or4ani6acionales8 persi4uiendo una relaci!n win>win. or e?emplo:

Prioridad personal: +er respetado por las ha$ilidades t=cnicas

Inters Orani!a"ional:desarrollar nueos productos

O#$etivo de desarrollo alineado:Me?orar capacidades t=cnicas uecontri$u(an al desarrollo de nueos productos.

'(

!O"$IDERE E# ROI .Retorno sobre la inversi/n0

5n an7lisis so$re el retorno de la inersi!n para el desarrollo a(udar7 adeterminar si el o$?etio ale la pena. 5n sentido claro del retorno so$re lainersi!n ha$itualmente contempla los deseos a la lu6 de los l&mites pr7cticos (a(uda a las personas a focali6arse en las conductas ue ten4an una me?orrelaci!n costo>$enecio.

Di%"ultad:

"stimar el costo del o$?etio puede ser una tarea f7cil8 moderada o dif&cil dealcan6ar.

or e?emplo8 conertir a un analista con dicultades en las interrelaciones enun l&der puede ser mu( dif&cil de lo4rarO mientras ue el entrenamiento delanalista para hacer una comple?a inesti4aci!n de mercado puede serrelatiamente f7cil.

Costo:

"aluar el costo Zen dinero8 tiempo8 esfuer6o ( soporte or4ani6acional> detransformar el o$?etio en una realidad. Mu( $uenas intenciones puede fracasarsi no se cuenta con la suciente inersi!n.

or e?emplo: me?orar las ha$ilidades e?ecutias puede ser un o$?etioexcitante para un 4erente de pro(ecto8 pero este o$?etio puede no tener


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sentido si la or4ani6aci!n no pude disponer del dinero ( el esfuer6oreuerido.

Wui67s su 4erente de entas uiere m7s conocimiento del mercado8pero el costo del entrenamiento ( la potencial p=rdida en el in4reso de susentas puede ser demasiado 4rande para ?usticar la inersi!n.

Reeolso:

Comparar la lista de o$?etios con los m7s altos R2 encontrando auellosdonde el costo ( el esfuer6o son menores considerando el reem$olso.

or e?emplo8 un moderado reem$olso de un o$?etio de desarrollo uereuiere una inersi!n relatiamente $a?a puede $ien aler la pena8 mientrasno aldr7 la pena el esfuer6o en reali6ar una alta inersi!n con un moderado

reem$olso.

'(

DE&ERMI"E 1"O O DO$ O23E&I4O$:

"li?a auellos en los ue sienta ue puede comen6ar a tra$a?ar 0R.


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"?emplo

"?emplo para la explicaci!n del concepto de desarrollo:

*"M: 2J)"+

CC2J: *MR C5R++ D" 2J)"+

MD2I2C CJD5C*+: 0BR 2J)"+

+"C*+ R""FJ*"+: "+ 5J CM"*"JC2 *"CJ2C DD+ +CRC*"R2+*2C+ D" 5"+*

CJ[R F2+2J: D2M"J+2J 2J*"RJC2J D" J")C2

Recalcar ue el desarrollo tiene ue estar fuertemente li4ado a la Fisi!n de laor4ani6aci!n ( al perl de puesto ue se ocupa.


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Pautas Claves para el desarrollo

Ne"esidad'Relevan"ia:

El pri&er paso es identi%"ar "lara&ente "u(l es la "apa"idad que ser(desarrollada ) el rado de i&pa"to del es*uer!o+

XWu= es lo ue ha( ue fortalecer o me?orarY

XCu7l ser&a el conocimiento8 ha$ilidad o actitud a desarrollar ( para u=Y

Xa actiidad lo a(udar7 a me?orar de un modo concreto su desempeoY

Xe permitir7 la aplicaci!n o desarrollo de nueas conocimientos oconocimientos8 un impacto en los o$?etios ( planes de su 7rea ( del ne4ocioen 4eneralY

,otiva"i-n:

Identi%"ar los #ene%"ios del "aio en el "o&porta&iento+

X+on comprendidos lo $enecios del cam$io para la persona8 la tarea ( laor4ani6aci!nY

Xa actiidad es una oportunidad de desarrollo profesional ( personal (permitir7 hacer una contri$uci!n m7s si4nicatia a la or4ani6aci!nY

Co&pro&iso ,utuo:

Asu&ir la responsa#ilidad que le "o&pete a "ada parte+

X"xiste un acuerdo entre el cola$orador ( el l&der acerca de loscam$ios esperados ( los motios ue fundamentan la elecci!n de laactiidad de desarrolloY


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X"xiste un acuerdo acerca de los roles de am$as partes8 en el procesode desarrolloY

"l l&der como facilitador de oportunidades8 recursos8 tiempo8 feed$ack8coachin48 etc.

"l indiiduo como responsa$le de su desarrolloO identicando intereses87reas de desarrollo8 propuestas de me?ora8 aproechamiento deoportunidades de crecimiento8 etc.

Conte.to /avora#le:

Identi%"ar aspe"tos del "onte.to que *a"ilitan )'o di%"ultan eldesarrollo de esa "o&peten"ia 0siste&as1 re"ursos1 pol2ti"as3

2denticar claramente las condiciones del contexto ue potencian odicultan la o$tenci!n de los cam$ios esperados.

X"xiste un acuerdo de c!mo minimi6ar las dicultades ( maximi6ar lasoportunidadesY

Ade"uado:

Identi%"ar la &anera &(s ade"uada para desarrollar la "o&peten"ia

XCu7l es la me?or manera de desarrollar esa competencia: a tra=s deasi4naciones de pro(ectos8 rotaciones en diferentes puestos8 actiidades decapacitaci!n8 etc. "s importante pensar cu7l ser7 la me?or me6cla dealternatias8 para lo4rar los cam$ios esperados ( fortalecer o desarrollar lascapacidades indiiduales.

Seui&iento:

Identi%"ar ) a"ordar a""iones de seui&iento ) &onitoreo+

X"xiste al4


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P#A" PARA E# DE$ARRO##O

Desarrollo del /IRS4: Una estrateia para el autodesarrollo

A &enudo1 los planes de desarrollo %nali!an "uando los o#$etivos 5ansido identi%"ados ) puestos en un papel+ Pero no ter&inan all2+ El paso%nal deviene "uando los o#$etivos se tradu"en en un Plan de A""i-n+

/ocali6ar en prioridades

Implementar al4o cada d&a

R eUe?ar en hechos

S olicitar ( feed$ack ( apo(o

4 ransferir el aprendi6a?e a los si4uientes pasos

/OCALI6AR en prioridades: 2denticar sus actos ( sus o$?etios

cr&ticos. as personas focali6an su esfuer6o en o$?etios ue importan tantoa ellas como a la or4ani6aci!n. De esta manera8 ellas crean un plan para eldesarrollo ue se sostiene a lo lar4o del tiempo. Iocali67ndose en uno o doso$?etios las personas encuentran la ener4&a ( los recursos necesarios parasu desarrollo.


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I,PLE,EN4AR al4o cada d&a: "xtender su 6ona de confort. oso$?etios ( las t7cticas para el desarrollo necesitan ser traducidas enacciones diarias para hacer del cam$io una realidad. Como un disciplinadopro4rama de e?ercicios8 las personas pueden identicar oportunidadesconcretas poner en pr7cticas nueas conductas8 ha$ilidades (conocimientos.

RE/LE7AR en hechos: "xtraer el m7ximo aprendi6a?e de susexperiencias. +i no se detiene a consolidar ( asimilar el aprendi6a?e8 laslecciones pueden conertirse en un desperdicio. as personas necesitandistin4uir entre lo ue funciona $ien8 lo ue fall! ( lo ue ellos planeanhacer diferente la pr!xima e6.

SOLICI4AR feed$ack ( apo(o: prender de las ideas ( perspectias deotros. Con la opini!n ( el apo(o de los coachs ( otras personas con las uetra$a?an8 los empleados pueden sostener su motiaci!n ( mantener elesfuer6o para el cumplimiento del plan.

4RANS/ERIR a los si4uientes pasos: daptar ( planicar para elaprendi6a?e continuo. eri!dicamente8 las personas de$er&an oler atr7s ensus planes ( reali6ar un inentario de su pro4reso. X"s tiempo de reisar loso$?etiosY XWu= m7s pueden hacer para solidicar su aprendi6a?e o se4uiraan6andoY "l cam$io de h7$ito implicar&a ue cada etapa en el plan dedesarrollo8 de$er&a conertirse en una $ase en la ue se sustenta lasi4uiente etapa.

5n plan de desarrollo puede apalancarse en la "strate4ia I2R+* si considera lossi4uientes criterios. 5se la lista como una referencia para mantener eldesarrollo a tra=s del proceso:

8+ EL PLAN1 /OCALI6A LA A4ENCION9

2ncluso cuando la 4ente e donde ellos necesitan ir ( est7n apasionados con eldesarrollo8 ellos pueden erse seducidos por otras tantas cosas importantesue compiten por su atenci!n.


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X"st7 el plan focali6ado en uno o dos o$?etios espec&cosY

X*iene la posi$ilidad cada d&a para ue los o$?etios ( actiidades dedesarrollo ten4an un lu4ar destacado en su pensamientoY

X2dentica distracciones ue pro$a$lemente los condu6can hacia otradirecci!nY

+ EL PLAN PONE EN /UNCIONA,IEN4O ACCIONES DIARIAS9

Como en la f7$ula de la tortu4a ( la lie$re8 un exitoso desarrollo reUe?a rmepersistencia m7s $ien ue arre$atos de actiidad.

Cinco minutos de atenci!n focali6ada cada d&a pueden reUe?ar m7s ue cincod&as o inclusie cinco semanas de plena actiidad.

+in em$ar4o8 Xcu7les son las acciones m7s comunes en planes de desarrolloY*omar un curso de capacitaci!n de dos semanas8 leer un li$ro de lidera64o (reisar el plan en seis meses. i$ros ( cursos son $uenos para construir nueasherramientas ( conocimiento8 pero son inadecuados para sostener undesarrollo re4ular.

"l plan: Xista tiempos8 situaciones8 ( personas ue pondr7n en funcionamientonueas conductasY

or e?emplo8 un plan de$er&a remitir a al4uien a practicar herramientas deinUuencia cada e6 ue de$e ne4ociar o reali6ar solicitudes a otra persona desu mismo niel o superior.

Mientras el crecimiento puede ser emocionante8 la realidad del d&a a d&a delaprendi6a?e al4unas eces es sentida como una faena pesada ( a$urrida.

;+ EL PLAN CAP4URA NUE


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XDesi4na cu7ndo ( c!mo ellos tomar7n tiempo para la reUexi!nY

Xroee una herramienta para mantener re4istros del aprendi6a?e uerastrear7n ( resumir7n lo ue ellos han aprendidoY

X2nspira a ellos a dia4nosticar las $arreras ue pueden impedir elpro4resoY

=+ EL PLAN PERSI>UE ? SOS4IENE EL PRO>RESO9

medida ue las personas se desarrollan8 cam$ian sus perspectias so$re elpunto de partida8 sus actuales posiciones ( sus destinos. "llas necesitanplanear c!mo an a conse4uirlo e informaci!n actuali6ada so$re d!nde ellos

est7n en relaci!n con el o$?etio. dicionalmente necesitan planear ui=n lesdar7 asistencia ( soporte.

XCon ui=n ellos dialo4ar7n para o$tener el feed$ack pertinenteY

XC!mo pueden medir el pro4reso en torno a sus o$?etios8 no s!lo respectode los lo4ros alcan6adosY

XC!mo ellos o$tendr7n recursos ( acceso a nueas oportunidadesY

XWui=n puede estimularlosY

@+ EL PLAN


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as personas de$er&an $asar las reisiones en informaci!n nuea ( releantem7s $ien ue en anto?os8 o en cam$ios no esperados de tra$a?o o en o$?etiosmenos importantes.


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AU4ODESARROLLO: Una responsa#ilidad de los individuos

%a responsabilidad por el crecimiento y desarrollo profesional y personal, esuna responsabilidad propia e indelegable de cada persona.

En el desarrollo profesional de las personas existen, b1sicamente, dosprotagonistas.

'or una lado los l!deres facilitando y promoviendo el crecimiento de suscolaboradores y, por el otro, los propios individuos quienes son los m1ximosresponsables de su desarrollo profesional.

Dentro e este marco, consideramos las siguientes acciones como facilitadorasdel autodesarrollo"

*ener un profundo "ono"i&iento so#re s2 &is&oacerca de:intereses8 expectatias8 oportunidades8 ries4os8 fortale6as ( aspectos ame?orar.

2denticar los reuerimientos ue plantea la or4ani6aci!n en t=rminos dedesempeo esperado8 ealuar la contri$uci!n personal mediante un an7lisiscr&tico ( desarrollar acciones acordes a ello.

2denticar ( desarrollar diferentes alternatias tendientes a la me?oradel desempeo8 ue se tradu6can en aportes releantes ( si4nicatiospara el indiiduo8 la tarea ( la or4ani6aci!n.

2denticar ( desarrollar diferentes alternatias de crecimiento8 ueest=n alineadas con el pro(ecto profesional del indiiduo8 los o$?etios del7rea ( de la or4ani6aci!n.

+olicitar feed$ack acerca del propio desempeo.

2denticar las oportunidades ue ofrece la or4ani6aci!n8 en t=rminosde desarrollo profesional: enriuecimiento del puesto8 moimientoslaterales8 moimientos erticales8 participaci!n en pro(ectos8 actiidades deformaci!n8 etc.

Compartir con otros miem$ros la aduisici!n de nueos conocimientoso competencias8 de manera de capitali6ar al m7ximo posi$le la inersi!n delindiiduo ( de la or4ani6aci!n.


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*ener una actitud proactia ( comprometida con el propio pro(ecto

profesional.


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continuaci!n ( a modo de e?emplo8 se explican las posi$les acciones uepodr&an implementarse o su4erir a un cola$orador ue presenta dicultades enel factor @orientaci!n a resultadosA. Como podr7n apreciar8 no se tratasolamente de la participaci!n en cursos8 los cuales8 por cierto8 no sonexcluidosO sino ue tam$i=n8 ( en especial por tratarse de un h7$ito8 reuiere

de acciones continuas ue permitan instalar una manera diferente de hacer lascosas

ORIENTACIN A RESULTADOS

Coordinar un equipo de trabajo con una asignacin especial y plazos definidos

Plantearse, con la ayuda de su mentor / supervisor, objetivos ambiciosos y lograrlos

Realizar benchmarkingcon otras compaas y establecer metas de mejora de su rea

!isear indicadores de medicin de su gestin que permitan su monitoreo y mejora

continua

Participar en asignaciones que requieran un alto nivel de esfuerzo, por ejemplo, en

pases e"tranjeros o en reas que no son propias de su funcin#

$dentificar y proponer alternativas para el propio desarrollo profesional %&j# rotaciones,

asignaciones especiales, actividades de capacitacin', compartiendo las e"perienciasms relevantes

Participar en cursos de direccin por objetivos#

Revisar con pares los objetivos definidos para evaluar factibilidad e importancia#

Replantear los perodos de revisin de los objetivos y actuar en consecuencia#

(antenerse informado sobre los objetivos estrat)gicos de la empresa y de su rea#

$dentificar las tareas relevantes de las secundarias de su funcin


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ORIENTACIN A RESULTADOS

&l ejecutivo que usa efectivamente su energa alcanza altos standards de motivacin,focaliza su energa en los temas ms crticos, y trabaja duro para obtener resultados yenfrentar desafos y obstculos#

(ientras que el trabajar duro se lo considera como precursor del )"ito, los resultados, queun ejecutivo se propone alcanzar, tienen tanto o ms impacto que el trabajo que provocael mencionado )"ito#

*os lderes efectivos persistentemente se dirigen +acia objetivos y miden su )"ito ent)rminos de resultados alcanzados#

Consejos valiosos:

!emuestre claros propsitos, entusiasmo, y compromiso a sus empleados# ea un

modelo#

(uestre entusiasmo a la organizacin a trav)s de compromisos y acciones#

ea persistente#

-dopte una actitud .se puede, y aborde desafos desde una perspectiva de

solucin#

Conc)ntrese en resultados, no slo en actividades o largas +oras de trabajo#

0rabaje para eliminar las innecesarias cadenas de permisos o aprobaciones#

$nicie un programa diario para incrementar su energa y resistencia#

&vite c+arlas negativas e incremente las positivas#

Revea el progreso de sus objetivos regularmente y a menudo#

$dentifique los .caminos crticos y luego remueva los obstculos que se presenten

en el camino#

&stim1lese con premios por alcanzar objetivos#

Reconozca y premie a los empleados que contribuyan a su )"ito y el del equipo#


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-bst)ngase de decir .no se puede y conc)ntrese en cmo puede +acerlo posible#

'oniendo la m1xima prioridad en la obtencin de resultados

Para una %r&e orienta"i-n 5a"ia el resultado "onsidere las siuientessueren"ias:

&scriba su propio listado de resultados en los cuales est comprometido y en los

cuales invertir su tiempo y energa#

&"amine el significado e importancia de alcanzar la visin de su rea para 2d# mismo

y su equipo#

-seg1rese que su equipo tiene objetivos mensurables# *uego conc)ntrese en los

resultados, no en actividades#

(onitoree los resultados de su equipo frecuentemente# !emuestre satisfaccin

cuando alcancen o e"cedan los objetivos e insatisfaccin cuando no lo logren#

0rabaje persistentemente para resolver diferencias y salvar problemas#

Reconozca que para obtener calidad en los resultados necesita calidad en los

procesos#

!etermine cuales de sus proyectos son urgentes y cuales no# &sto permitir a otros

apuntar a las prioridades# Comunicar urgencia e importancia en todos los temaspuede generar innecesarios incendios#

-prenda a administrar el tiempo manteniendo una relacin adecuada entre la

e"igencia e importancia del proyecto y la dedicacin que requiere#

3$3*$45R-6$- R&C4(&7!-!-

8*a empresa orientada a los resultados8 9 Reddin

8Cuadro de mando integral8 9 :aplan y 7orton


35/35

8iete +bitos de la gente eficaz8 9 Covey

8Control de 5estin y Control Presupuestario8 9 (allo y (erlo

.!ireccin por objetivos 9 4diorne

Teoria Plan de Desarrollo 26-Oct-2015rev0

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