4.3 Teoria del clima organizacional de Likert

4.3.1 Tipos de variables 4.3.2 Tipos de climas

A partir de 1946 Rensis Likert, psicólogo norteamericano, realizó una serie de investigaciones para el Instituto de Investigaciones Sociales de la Universidad de Michigan, pretendiendo explicar el liderazgo. Dichos estudios se

realizaron inicialmente con empleados de oficina de una gran empresa aseguradora; gracias a ellos se observó que había

diferentes estilos de liderazgo asociados a diversos niveles de productividad. Los departamentos en los que había más alta productividad eran dirigidos con estilos diferentes a aquellos

cuyo índice era menor.

Las características básicas en los departamentos con productividad más elevada eran que los supervisores

delegaban más autoridad, ejercían una supervisión más flexible y mostraban interés por la vida personal y bienestar

de sus subordinados.

Al obtener los resultados semejantes en otros estudios, Likert concluyó que los supervisores que se orientaban hacia un mayor interés por sus subordinados más que por la tarea,

eran superiores en productividad que los que anteponían el interés por la tarea, por lo cual sus subordinados mostraban

una moral más baja y menos satisfacción por su trabajo. Posteriormente, al continuar sus investigaciones, Likert se

percató que ambas dimensiones, interés por los subordinados e interés por la tarea, son independientes, no excluyentes, o sea que se puede tener una calificación baja o alta en una o

en ambas simultáneamente, que es el mismo resultado alcanzado por otros investigadores.

Además Likert, en compañía de Jane G. Likert, su esposa, concluyó que el ambiente organizacional de un grupo de

trabajo o nivel jerárquico específico está determinado básicamente por la conducta de los líderes.

Dicha conducta es la influencia más importante. La capacidad para ejercer esta influencia disminuye a medida que se

desciende en la escala jerárquica, pero en la misma medida, es mayor la influencia del ambiente organizacional.

 4.3.1 Tipos de variables

Existen diversas variables que afectan la relación entre el liderazgo y el desempeño en las organizaciones complejas,

posteriormente R. Likert actualizo su modelo de clima y detecto las variables siguientes:

VARIABLES CAUSALES: son las variables que encauzan el desarrollo de los hechos y los resultados obtenidos por la

organización. Incluyen sólo aquéllas variables controlables por la administración, como pueden ser: estructura

organizacional, políticas, decisiones, estilos de liderazgo, habilidades y conductas.

2.1.3. Teorías que sustentan el Clima Organizacional

De acuerdo con Brunet (2004) dentro del concepto de clima organizacional subyace una amalgama de dos grandes escuelas de pensamiento: escuela gestalt y funcionalista.

La primera de ella es la Escuela Gestalt, la cual se centra en la organización de la percepción, entendida como el todo es diferente a la suma de sus partes. Esta corriente aporta dos principios de la percepción del individuo: a) Captar el orden de las cosas tal y como éstas existen en el mundo b) Crear un nuevo orden mediante un proceso de integración a nivel del pensamiento. Según esta escuela, los sujetos comprenden el mundo que les rodea basándose en criterios percibidos e inferidos y se comportan en función de la forma en que ven el mundo. Esto quiere decir que la percepción del medio de trabajo y del entorno es lo que influye en su comportamiento.

Para la escuela funcionalista, el pensamiento y comportamiento de un individuo dependen del ambiente que lo rodea y las diferencias individuales juegan un papel importante en la adaptación del individuo a su medio. Es pertinente mencionar que la escuela gestaltista argumenta que el individuo se adapta a su medio porque no tiene otra opción, en cambio los funcionalistas introducen el papel de las diferencias individuales en este mecanismo, es decir la persona que labora interactúa con su medio y participa en la determinación del clima de éste.

Como regla general, cuando la escuela gestaltista y la funcionalista se aplican al estudio del clima organizacional, estas poseen en común un elemento de base que es el nivel de homeostasis (equilibrio) que los sujetos tratan de obtener en la institución que trabajan. Las personas tienen necesidad de información proveniente de su medio de trabajo, a fin de conocer los comportamientos que requiere la organización y alcanzar así un nivel de equilibrio aceptable con el mundo que le rodea, por ejemplo: si una persona percibe hostilidad en el clima de su organización, tendrá tendencias a comportarse defensivamente de forma que pueda crear un equilibrio con su medio, ya que, para él dicho clima requiere un acto defensivo.

Martín y colbs. (1998), hacen referencia a las siguientes escuelas: Estructuralistas, humanistas sociopolítica y crítica.

Para los estructuralistas, el clima surge a partir de aspectos objetivos del contexto de trabajo, tales como el tamaño de la organización, la centralización o descentralización de la toma de decisiones, el número de niveles jerárquicos de autoridad, el tipo de tecnología que se utiliza, la regulación del comportamiento del individual. Aunque, con esto, los autores no pretenden negar la influencia de la propia personalidad del individuo en la determinación del significado de sucesos organizacionales, sino que se centra especialmente en los factores estructurales de naturaleza objetiva.

Para los humanistas, el clima es el conjunto de percepciones globales que los individuos tienen de su medio ambiente y que reflejan la interacción entre las características personales del individuo y las de la organización.

Dentro de las corrientes sociopolítica y crítica, afirma que el clima organizacional representa un concepto global que integra todos los componentes de una organización; se refiere a las actitudes subyacentes, a los valores, a las normas y a los sentimientos que los profesores tienen ante su organización.

Después de haber especificado las escuelas subyacen al concepto de clima organizacional, es recomendable mencionar que en el presente estudio se adopta la teoría de clima organizacional o de los sistemas de organización que propone Likert. Dicha teoría permite estudiar en términos de causa-efecto la naturaleza de los climas y además permite analizar el papel de las variables que conforman el clima que se observa.

Likert sostiene que en la percepción del clima organizacional influyen tres grupos de variables. La primera de ella son las causales referidas a: estructuras de la organización y su administración: reglas, decisiones, competencias y actitudes entre otras. Referente a las variables intermediarias, se tiene que estas reflejan el estado interno y la salud de una empresa educativa y constituyen los procesos organizacionales; al respecto se mencionan las siguientes: motivación, actitud, comunicación, toma de decisiones, entre otras. Las variables finales son el resultado obtenido de las dos anteriores e impacta fuertemente a la organización en la productividad, ganancias y pérdida (Brunet:2004).

Es pertinente mencionar que es interés del presente estudio profundizar en las variables consideradas como intermediarias, sin que por ello se dejen de analizar aquellas que resulten durante la aplicación de instrumentos cualitativos, pues la ventaja de estos es precisamente aportar elementos de análisis que escapan a la predeterminación del el proceso de investigación. Con ello rescatan las percepciones esenciales de los participantes que resulten claves para comprender el objeto d estudio. En esta línea de ideas, se reconoce que el clima organizacional es un sistema abierto al contexto interno y externo de la comunidad educativa.

Tipos de Clima Organizacional de Likert

Likert, (citado por Brunet, 1987)  en su teoría de los sistemas, determina dos grandes tipos de clima organizacional, o de sistemas, cada uno de ellos con dos subdivisiones. Menciona Brunet que se debe evitar confundir la teoría de los sistemas de Likert con las teorías de liderazgo, pues el liderazgo constituye una de las variables explicativas del clima y el fin que persigue la teoría de los sistemas es presentar un marco de referencia que permita examinar la naturaleza del clima y su papel en la eficacia organizacional.

Clima de tipo autoritario: Sistema l Autoritarismo explotadorEn este tipo de clima la dirección no tiene confianza en sus empleados. La mayor parte delas decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organización y se distribuyen según una función puramente descendente. Los empleados tienen que trabajar dentro de una atmosfera de miedo, de castigos, de amenazas, ocasionalmente de recompensas, y la satisfacción de las necesidades permanece en los niveles psicológicos y de seguridad. Este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que la comunicación de la dirección con sus empleados no existe más que en forma de directrices y de instrucciones específicas.

Clima de tipo autoritario: Sistema ll – Autoritarismo paternalistaEste tipo de clima es aquel en el que la dirección tiene una confianza condescendiente en sus empleados, como la de un amo con su siervo. La mayor parte de las decisiones se toman en  la cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores. Las recompensas y algunas veces los castigos son los métodos utilizados por excelencia para motivar a los trabajadores. Bajo este tipo de clima, la dirección juega mucho con las necesidades sociales de sus empleados que tienen, sin embargo, la impresión de trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado.

Clima de tipo participativo: Sistema lll –ConsultivoLa dirección que evoluciona dentro de un clima participativo tiene confianza en sus empleados. La política y las decisiones de toman generalmente en la cima pero se permite a los subordinados que tomen decisiones más específicas en los niveles inferiores. La comunicación es de tipo descendente. Las recompensas, los castigos ocasionales y cualquier implicación se utilizan  para motivar a los trabajadores; se trata también de satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima. Este tipo de clima presenta un ambiente bastante dinámico en el que la administración se da bajo la forma de objetivos por alcanzar.

Clima de tipo participativo: Sistema lV –Participación en grupoLa dirección tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de decisiones están diseminados en toda la organización y muy bien integrados  a cada uno de los niveles. La comunicación no se hace solamente de manera ascendente o descendente, sino también de forma lateral. Los empleados están motivados por la participación y la implicación, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de los métodos de trabajo y por la evaluación del rendimiento en función de los objetivos. Existe una relación de amistad y confianza entre los superiores y subordinados. En resumen, todos los empleados y todo el personal de dirección forman un equipo para alcanzar los fines y los objetivos de la organización que se establecen bajo la forma de planeación estratégica.

En las tablas 1, 2, 3 y 4 se muestran a detalle las características de cada uno de los tipos de climas antes mencionados.

Tabla 1: Características del clima de tipo autoritarioSistema I: Autoritarismo explotador     Métodos de mando   Objetivos de resultados y formaciónEstrictamente autocrático sin ninguna relación de confianza superiores/subordinados.

  Investigación de los objetivos a nivel medio y pocas posibilidades de formación.

     Fuerzas motivacionales   Modos de comunicación

Miedo, temor, dinero y estatus, se ignoran los otros motivos.

Las actitudes son hostiles y se considera a los empleados como esclavos.

Prevalece la desconfianza y casi no hay sentimiento de responsabilidad más que en los superiores de la jerarquía.

Hay una insatisfacción fuertemente sentida por los empleados frente a su tarea, sus semejantes, el administrador y la organización completa.

  Hay poca comunicación ascendente, lateral o descendente, y generalmente es percibida con desconfianza por parte de los empleados puesto que la distorsión caracteriza generalmente esta comunicación.

Proceso de toma de decisiones Las decisiones se toman en la

cumbre, basadas en la información parcial inadecuada. Estas decisiones son poco motivantes y las toma generalmente un solo hombre.

   Proceso de influencia  

No existe el trabajo en equipo y hay poca influencia mutua.

No existe más que una influencia descendente, moderada, generalmente subestimada.

  Proceso de controlEl control no se efectúa más que en la cumbre.

Los elementos son muchas veces falsos o inadecuados.

Existe una organización informal y busca reducir el control formal.

   Proceso de establecimiento de objetivos  

Éstos no son más que órdenes. Parece que se aceptan pero generalmente surge una resistencia intrínseca

 

Fuente: El clima de trabajo en las organizaciones: Definición, Diagnóstico y Consecuencias. (Brunet, 1987. Pág. 33)

               Tabla 2: Características del clima de tipo autoritarioSistema II: Autoritarismo paternalista     Métodos de mando   Objetivos de resultados y formaciónDe naturaleza autoritaria con un poco de relación de confianza entre los superiores y los subordinados.

  Investigación de objetivos elevados con pocas posibilidades de formación.

     Fuerzas motivacionales   Modos de comunicación

Los motivos se basan en las necesidades de dinero, del ego, del estatus, del poder  y algunas veces de miedo.

Las actitudes son frecuentemente

  Hay poca comunicación ascendente, descendente y lateral.

Las interacciones entre superiores y subordinados se establecen con condescendencia por parte de los

hostiles pero algunas veces favorables hacia la organización.

La dirección tiene una confianza condescendiente hacia sus empleados, como la de un amo hacia su siervo.

Los empleados no se sienten responsables del logro de los objetivos.

Se encuentra insatisfacción y rara vez satisfacción en el trabajo, con sus semejantes, con el administrador y la organización.

superiores y con precaución por parte de los subordinados.

 

Proceso de toma de decisiones

Las políticas de deciden en la cumbre pero algunas decisiones con respecto a su aplicación se hacen en los niveles más inferiores, basadas sobre información adecuada y justa.

Las decisiones se toman sobre una base individual, desalentando el trabajo en equipo

   Proceso de influencia  

Existe poco trabajo en equipo y poca influencia ascendente salvo a través de medios informales.

En cuanto a la influencia descendente, ésta es sobre todo mediana.

  Proceso de control El control se efectúa en la

cumbre. Los elementos son generalmente

incompletos e inadecuados. Algunas veces se desarrolla una

organización informal pero ésta puede apoyar parcialmente o resistirse a los fines de la organización.

Proceso de establecimiento de objetivos

Se reconocen órdenes con ciertos posibles comentarios.

Hay una aceptación abierta de los objetivos pero con una resistencia clandestina.

   

Fuente: El clima de trabajo en las organizaciones: Definición, Diagnóstico y Consecuencias (Brunet, 1987. Pág. 34)

               Tabla 3: Características del clima de tipo participativo Sistema llI :Consultivo     Métodos de mando   Objetivos de resultados y formaciónConsulta entre superiores/ subordinados con una relación de confianza bastante elevada.

  Investigación de los objetivos, muy  elevada con buenas posibilidades de formación.

     Fuerzas motivacionales   Modos de comunicación

Las recompensas, los castigos ocasionales y cualquier implicación se utilizan para motivar a los empleados.

Las actitudes son generalmente favorables y la mayor parte de los empleados se sienten responsables

  La comunicación es de tipo descendente con frecuente comunicación ascendente y lateral.

Puede darse un poco de distorsión y de filtración.

de lo que hacen. Se observa una satisfacción

mediana en el trabajo, con los semejantes, el administrador y la organización.

Proceso de toma de decisionesLas políticas y las decisiones generalmente se toman en la cumbre pero se permite a los subordinados tomar decisiones más específicas en los niveles inferiores.

Proceso de influencia   Existe una cantidad moderada de

interacciones del tipo superior/subordinado, muchas veces con un nivel de confianza bastante elevado.

  Proceso de control  Los aspectos importantes de los

procesos de control se delegan de arriba hacia abajo con un sentimiento de responsabilidad en los niveles superiores e inferiores.

Se puede desarrollar una organización informal, pero ésta puede negarse o resistirse parcialmente a los fines de la organización.

Proceso de establecimiento de objetivos

 

Los objetivos están determinados por las órdenes establecidas después de la discusión  con los subordinados. Se observa una aceptación abierta pero algunas veces hay resistencias.

  

Fuente: El clima de trabajo en las organizaciones: Definición, Diagnóstico y Consecuencias  (Brunet, 1987. Pág. 35)Tabla 4: Características del clima de tipo participativoSistema IV: Participación de grupo     Métodos de mando   Objetivos de resultados y formaciónDelegación de responsabilidades con una relación de confianza sumamente grande entre superiores y subordinados.

  Investigación de objetivos extremadamente elevada y posibilidades de formación excelentes.

     Fuerzas motivacionales   Modos de comunicación

La dirección tiene plena confianza en sus empleados.

Los empleados están motivados por la participación y la implicación, por el establecimiento de objetivos, por el mejoramiento de los métodos de trabajo y por la evaluación del rendimiento en función de los objetivos.

  La comunicación no se hace solamente de manera ascendente o descendente, sino también de forma lateral.

No se observa ninguna filtración o distorsión.

     Proceso de influencia   Proceso de toma de decisiones

Los empleados trabajan en equipo con la dirección y tienen bastante influencia.

  El proceso de toma de decisiones está diseminado en toda la organización, bien integrado en

todos los niveles.

     Proceso de establecimiento de objetivos   Proceso de control

Los objetivos se establecen mediante la participación del grupo salvo en casos de urgencias.

Hay plena aceptación de los objetivos por parte de todos los empleados.

  Existen muchas responsabilidades implicadas a nivel del control con una fuerte implicación de los niveles inferiores.

  Elementos del Clima Organizacional 

 

Los elementos del clima organizacional deben tenerse en cuenta en la generación de procesos creativos y espacios para la innovación.

Influencia, trabajo en equipo, satisfacción, deseo de cambio y responsabilidad (Ciampa, 1991 citado por Marín, 1999), son los elementos más representativos de los que se debe componer entonces el clima para que surjan ideas que posteriormente se cristalicen como innovaciones, pues es necesario que los miembros de la organización sientan, que son parte integral de ésta, que son tomados en cuenta, que no deben temer a opinar y de hecho a criticar los elementos de la organización que no contribuyen a los procesos de cambio, proponiendo nuevas formas de realizar las actividades y/o labores, entre otras actitudes que se fomentan en los individuos, cuando el clima organizacional es propicio para esto.

Otros elementos del clima organizacional son:

Motivación

Satisfacción

Involucramiento

Actitudes

Valores

Cultura Organizacional

Estrés

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nviado por 01pame01, mayo 2011 | 2 Páginas (411 Palabras) | 5 Visitas

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GESTION ADMINISTRATIVA DE RECURSOS HUMANOS

TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.

HABILIDAD: Es la aptitud innata, talento, destreza o capacidad que ostenta una persona para llevar a cabo y por supuesto con éxito, determinada actividad, trabajo u oficio.

CONOCIMIENTO: es una capacidad humana y no una propiedad de un objeto como pueda ser un libro. Su transmisión implica un proceso intelectual de enseñanza y aprendizaje. Transmitir una información es fácil, mucho más que transmitir conocimiento. Esto implica que cuando hablamos de gestionar conocimiento, queremos decir que ayudamos a personas a realizar esa actividad.

CAPACIDADES: Son aptitudes mentales hipotéticas que permitirían a la mente

humana actuar y percibir de un modo que trasciende las leyes naturales.

CREATIVIDAD: es el proceso de presentar un problema a la mente con claridad (ya sea imaginándolo, visualizándolo, suponiéndolo, meditando, contemplando, etc.), es la capacidad de ver nuevas posibilidades y hacer algo al respecto. Cuando una persona va más allá del análisis de un problema e intenta poner en práctica una solución se produce un cambio.

VALORES: los valores son cualidades que `podemos encontrar en el mundo que nos rodea. En un paisaje, por ejemplo (un paisaje hermoso), en un sistema político (un sistema justo), en una acción realizada `por alguien (una acción buena), y así muchas cosas se pueden definir como valores.De los valores dependen muchas cosas en nuestras vidas y en la convivencia con los demás, con los valores llevamos una vida feliz, en paz en armonía con nuestros semejantes y con nosotros mismos.

TEORIA DE LOS FACTORES DE HERZBERG

Frederick Herzberg; psicólogo y consultor norteamericano. Profesor de la universidad de UTAH.

Frederick Herzberg; formuló la teoría de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en el trabajo y plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las personas.

Factores higiénicos o factores extrínsecos, es el ambiente que rodea a las personas y como desempeñar su trabajo. Estos están fuera del control de las personas.

Principales factores higiénicos; salario, los beneficios sociales, tipo de dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo, las políticas físicas de la empresa, reglamentos internos, etc.,

Herzberg, destaca que sólo los factores higiénicos fueron tomados en cuenta en la motivación de las personas, el trabajo es una situación desagradable y para lograr que las personas trabajen mas, se puede premiar e incentivar salarialmente, osea, se incentiva a la persona a cambio de trabajo.

Según la investigación de Herzberg cuando los factores higiénicos son óptimos evitan la insatisfacción de los empleados, y cuando los factores higiénicos son pésimos provocan insatisfacción.

Su efecto es como un medicamento para el dolor de cabeza, combaten el dolor pero no mejora la salud. Por estar relacionados con la insatisfacción, Herzberg los llama factores de insatisfacción.

Factores motivacionales o factores intrínsecos, estos factores están

bajo el control del individuo (persona) ya que se relaciona con lo que él hace y desempeña. Los factores materiales involucran sentimientos relacionados con el crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealización que desempeña en su trabajo. Las tareas y cargos son diseñados para atender a los principios de eficiencia y de economía, suspendiendo oportunidades de creatividad de las personas. Esto hace perder el significado psicológico del individuo, el desinterés provoca la”desmotivación” ya que la empresa sólo ofrece un lugar decente para trabajar.

Según Herzberg, los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho más profundo y estable cuando son óptimos.

Por el hecho de estar ligados a la satisfacción del individuo Herzberg los llama factores de satisfacción.

También destaca que los factores responsables de la satisfacción profesional de las personas están desligados y son distintos de los factores de la insatisfacción. Para él “el opuesto de la satisfacción profesional no sería la insatisfacción sino ninguna satisfacción”

FACTORES DE SATISFACCION Y FACTORES DE INSATISFACCION.

En otros términos, la teoría de los dos factores de Herzberg afirma que:

-La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempeña: son factores motivacionales o de satisfacción.

-La insatisfacción en el cargo es función del contexto, es decir, del ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisión, de los compañeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los factores higiénicos o de satisfacción.

Para proporcionar motivación en el trabajo, Herzberg propone el “enriquecimiento de tareas”, también llamado “enriquecimiento del cargo”, el cual consiste en la sustitución de las tareas más simples y elementales del cargo por tareas más complejas, que ofrezcan condiciones de desafío y satisfacción personal, para así con el empleado continúe con su crecimiento personal.

Teoría Admnistativa

La teoría clásica de la administración fue desarrollada por el francés Henri Fayol. Para la época en que fue desarrollada, esto es 1916 aproximadamente, la teoría en boga era la formulada por Taylor en los Estados Unidos y se caracterizaba por el énfasis en la tarea realizada por el operario (es decir, el cargo o función) era pues, la administración científica.  Por otro lado, Fayol formulaba su teoría clásica que se caracteriza por el énfasis en la estructura que la organización debería poseer para ser eficiente.

De acuerdo a Taylor, la eficiencia en las organizaciones se obtiene a través de la racionalización del trabajo del operario y en la sumatoria de la eficiencia individual.  Sin embargo, en la teoría clásica por el contrario, se parte de un todo organizacional y de su estructura para garantizar eficiencia en todas las partes involucradas, fuesen ellas órgano o personas.

Fayol parte de la proposición de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos:

1.      Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o servicios de la empresa.2.      Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio.3.      Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.4.      Funciones de seguridad, relacionadas con la protección de los bienes y de las personas.5.      Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y

estadísticas.6.      Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras cinco funciones.  Las

funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.  Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración.  Estos mismos elementos constituyen el proceso administrativo que pueden ser encontrados en cualquier área de la empresa, es decir, que cada cual desempeña actividades de planeación, organización, etc. como actividades administrativas esenciales.  Desglosando estos elementos:

1.      Planeación: involucra la evaluación del futuro y el aprovechamiento en función de él.2.      Organización: proporciona todas las cosas útiles al funcionamiento de la empresa y puede ser

dividida en organización material y social.3.      Dirección: conduce la organización a funcionar.  Su objeto es alcanzar el máximo rendimiento

de todos los empleados en el interés de los aspectos globales.4.      Coordinación: armoniza todas las actividades del negocio, facilitando su trabajo y sus

resultados.  Sincroniza acciones y adapta los medios a los fines.5.      Control: consiste en la verificación para comprobar si todas las cosas ocurren de conformidad

con el plan adoptado.  Su objetivo es localizar los puntos débiles y los errores para rectificarlos y evitar su repetición.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA PLANEACIÓN•         Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.•         Pronosticar.•         Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo.•         Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.•         Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos

y mejores de desempeñar el trabajo.•         Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.•         Anticipar los posibles problemas futuros.•         Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA ORGANIZACIÓN•         Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos)•         Agrupar las obligaciones operativas en puestos

•         Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.•         Aclarar los requisitos del puesto.•         Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.•         Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admón..•         Proporcionar facilidades personales y otros recursos.•         Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIÓN•         Poner en practica la filosofía de participación por todos los afectados por la decisión.•         Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.•         Motivar a los miembros.•         Comunicar con efectividad.•         Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.•         Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.•         Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo.•         Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL•         Comparar los resultados con los planes generales.•         Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.•         Idear los medios efectivos para medir las operaciones.•         Comunicar cuales son los medios de medición.•         Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones.•         Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.•         Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.•         Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

La dimensión administrativa de la gestiónNotas para una gestión del trabajo participativo

José Luis Arias López** Licenciado en Educación por la Universidad Pedagógica Nacional (UPN).

IntroducciónSi partimos de la idea de que en el proceso de mejora de la calidad en el servicio educativo deben involucrarse docentes, directivos, estudiantes y la comunidad en general, se debe considerar la re-significación de las acciones de cambio trascendentes que pueden concretarse por la mediación del directivo o gestor en su ámbito de trabajo.     Esto supone la visualización e implementación de estrategias participativas que vinculan el trabajo de equipos de gestión con la búsqueda de soluciones a necesidades institucionales detectadas en el diagnóstico prospectivo escolar.     Una visión en este sentido la constituye la gestión pedagógica, que incorpora tanto el análisis y transformación de aspectos sociopolíticos y estructurales, como la cultura colectiva de la escuela y su accionar cotidiano, y, en este último, se incluye lo administrativo, lo pedagógico y lo singular de los sujetos que en ella intervienen.     El conocimiento de referentes teórico-metodológicos acerca del proceso administrativo es, entonces, necesario para la toma de decisiones relativas a los factores humanos, pedagógicos, curriculares y financieros que inciden y a la vez forman parte de la organización y funcionamiento de todo sistema educativo.

¿Qué entendemos por gestión?Para iniciar el trabajo de análisis en torno a la dimensión administrativa de la gestión, retomo la representación que de ésta hace Antúnez (1993), quien la concibe como un conjunto de acciones de movilización de recursos orientadas a la consecución de objetivos.     Tal movilización de recursos (personas, tiempo, dinero, materiales, etc.), implica la planificación de acciones, la distribución de tareas y responsabilidades, dirigir, coordinar y evaluar procesos y dar a conocer los resultados y, a la vez, incluye actuaciones relativas al currículo, a la toma de decisiones en los órganos de gobierno, a la resolución de conflictos y que, evidentemente, son aspectos que no pueden quedar bajo la responsabilidad exclusiva del personal administrativo de un centro escolar.     Se infiere, entonces, que cualquier acción de gestión debe orientarse al por qué y para qué de la actuación, lo que determina su origen en una necesidad específica, y, una vez justificada, su articulación operativa, que exige la determinación de personas idóneas para la tarea y la caracterización de ámbitos y modalidades de actuación.     Para el efecto, los ámbitos son entendidos como áreas de intervención en donde se pueden agrupar tareas de naturaleza homogénea y comprenden lo curricular, lo administrativo, el gobierno institucional, servicios y recursos humanos.     Las funciones genéricas de planificación, desarrollo, ejecución y control delimitan la intervención del proceso de gestión, el cual puede dirigirse a identificar necesidades, determinar objetivos, fijar tiempos, asignar tareas y responsabilidades, así como a estimar recursos necesarios y actuaciones de evaluación y seguimiento.1     De estas consideraciones, Schmelkes (1996) desprende la noción de que la gestión escolar no se reduce a la función del director, sino que intenta poner dicha función en relación con el trabajo colegiado del personal y hacerla partícipe de las relaciones que se establecen entre los diferentes actores de la comunidad educativa.

La dimensión administrativa de la gestiónEl conocimiento de las funciones genéricas que delimitan la intervención de la gestión en la planificación, desarrollo, ejecución y control y sus relaciones en el trabajo escolar exigen el acercamiento a nociones básicas del proceso administrativo.     Desde una perspectiva tradicional, Griffiths (1959) entiende la administración como un "... proceso que comprende la dirección y control de las actividades de los miembros de una organización formal, como puede ser una escuela, universidad o asociación de cualquier tipo que tiene objetivos propios y distribución de funciones entre sus miembros".2     Sin embargo, en la administración escolar actual es necesario considerar los elementos que configuran la dinámica de los centros escolares, que van desde la relación del centro con el entorno, la distribución de tareas y la organización para la enseñanza, hasta el manejo del personal y las demandas administrativas propias del plantel.     Los centros escolares, considerados como organizaciones, constituyen sistemas abiertos que, por su tendencia al equilibrio –señala Álvarez (1982)– normalmente se resisten al cambio; pero que, por las necesidades de adaptación al medio, requieren también del cambio, que, administrativamente y en función de una gestión que incide en la planeación, puede ser introducido.3     Para autores como Jiménez (1982) el proceso administrativo comprende el establecimiento de "... sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que individualmente no es posible lograr".4     Lo anterior implica que administrar significa: conformación de co-operaciones orientadas a fines institucionales.     El proceso de dirección y su gestión afectan los aspectos más críticos de la tarea administrativa, en tanto que inciden en la integración de esfuerzos individuales hacia planes y objetivos comunes y a que se mantengan dentro de los límites fijados por la organización.     En consecuencia, su función y principales actividades administrativas –de mando o autoridad, de motivación, comunicación y supervisión– se orientarán a clarificar los "... medios a través de los cuales la dirección despierta en otros una acción encaminada a materializar los objetivos institucionales". (Rodríguez Valencia, 1993).

Caracterización del trabajo participativoLa participación es un término polisémico y que, según el autor consultado al respecto, bien puede entenderse como un instrumento, un medio, una estructura o como una técnica.     Dentro de la organización escolar, misma que está inmersa en un sistema educativo, la formación de una cultura de trabajo participativo, inicia con la discusión de las posibles significaciones o cómo puede ser entendida ésta para los propósitos del centro educativo y su internalización, es decir, la construcción de la intersubjetividad en torno a la participación y su estructura en un proceso de trabajo común.     Las acciones de gestión necesarias en tal sentido, incluyen el abordaje de la cuestión desde sus diferentes dimensiones: sociopolítica, pedagógica, académica y administrativa, y, derivada de esta última dimensión, dotar de sentido al trabajo participativo en congruencia con los agentes o participantes y a sus funciones o tareas correspondientes dentro de sus ámbitos de competencia.     Al interior de los centros escolares, la participación, como señala Antúnez (1993), puede orientarse a finalidades educativas, de gestoría –entendida como contribución a

las tareas de organización, funcionamiento y gobierno del centro–, de relación con el currículo, de control social –en tanto que permite a los estamentos no docentes intervenir en procesos de supervisión de la actividad general del centro en los aspectos administrativos y docentes– y de interiorización del proyecto educativo de centro.     Una participación eficaz debiera orientarse por los principios de corresponsabilidad, cooperación, coordinación y autoridad democrática.     Las interacciones derivadas de la intervención de dos o más estamentos derivan en niveles de participación que, si atendemos al modelo de Sánchez de Horcajo (1979), van desde el requisito mínimo, que es la información, hasta la expresión máxima de la participación, que sería la autogestión, pasando por la consulta –facultativa u obligatoria–, la elaboración en común, la colegiación y la delegación.5     Si bien, como señala Pascual P. (1988) no basta el mero uso de la participación para una real interiorización y sustentación de una cultura participativa, la función directiva y las estrategias de gestión orientadas de manera eficaz, tomando en cuenta los elementos ya referidos posibilitan "...una estructura participativa en los centros educativos a través de unas tomas de decisión en común en las que se integran los representantes de todos los estamentos de la comunidad educativa".6

La gestión administrativa para el trabajo participativoEn un contexto económico caracterizado por los cambios y la aparición de nuevos modelos de producción basados en el saber y sus aplicaciones, las escuelas deben adoptar prácticas de gestión con una visión prospectiva que responda a las necesidades de sus entornos.     Por lo tanto, los responsables de la administración escolar deben ser receptivos, competentes y capaces de evaluar de manera regular la eficacia de las normas y procedimientos administrativos.7     En un centro escolar, las acciones eficaces serán las derivadas de la definición de sus propios objetivos y del diseño –a su medida– del desarrollo y naturaleza de las tareas propias del centro.     La calidad en educación escolar, como atributo o condición de la acción y efecto de educar en relación con criterios establecidos y acordados por los miembros de una comunidad escolar de acuerdo a su contexto, exige que el desarrollo educativo tenga como principios normativos valores como "...dignidad humana, justicia social, igualdad de derechos y de oportunidades, libertad, participación, transparencia u otros principios propios de las sociedades democráticas". (Antúnez, 1998).     La existencia de cauces y órganos para posibilitar la participación en la gestión de la institución escolar y el trabajo participativo como criterio de calidad, sólo es posible mediante estructuras adecuadas que requieren, sin lugar a dudas, la constitución de equipos de gestión o unidades de trabajo.     Un escenario de esta naturaleza, nos dice Santos Guerra (1994), favorece las actitudes del diálogo, de la participación y de la negociación, así como la coordinación vertical y horizontal, a la vez que evita la reiteración de lo trivial y articula el debate institucional.

ConclusionesLa gestión es un concepto que asume la participación y responsabilidad de los agentes que confluyen en el ámbito escolar, con la intención de orientar la organización escolar en función de la acción educativa.     Los procesos de gestión y organización escolar, se integran en la creación de estructuras organizativas que posibilitan la incorporación de los participantes en la

toma de decisiones del centro escolar.     La existencia de cauces y órganos para posibilitar la participación en la gestión de la institución escolar y el trabajo participativo como criterio de calidad, sólo son posibles mediante estructuras adecuadas que requieren, sin lugar a dudas, la constitución de equipos de gestión o unidades de trabajo.     Un modelo organizativo de centro escolar debe considerar la participación de todos sus integrantes en la planificación institucional y es un factor elemental para involucrarlos en la asunción de objetivos y en las estrategias operativas derivadas de ellos.     La gestión pedagógica es una clave fundamental para reconocer la imbricación entre las dimensiones administrativa y pedagógica subyacentes en la acción educativa e interpretar los procesos de cambio y transformación de la organización escolar.

Notas1. Para Antúnez, los ámbitos, agentes y funciones considerados se "...relacionan e interactúan delimitando un marco, a partir del cual se deberá definir y desarrollar el nivel de intervención o de participación más adecuado en cada caso.2. Mirado en esta perspectiva, el director como administrador, posee el poder, toma decisiones, tiene gente bajo sus órdenes, organiza, coordina y controla programas, proyectos y acciones, pero también tiene necesidad de conservar el orden establecido, vive absorto por la rutina y le resulta difícil incrementar la eficiencia de sus acciones dentro de un contexto cambiante.3. Así entendida, la administración constituye un subsistema del sistema de la organización, que a su vez se encuentra inmerso en un suprasistema que constituye su medio ambiente.4. Citado por Pastrana (1994).5. Citado por Antúnez (1993).6. Y enfatiza, en su conformación, la función directiva para la innovación y el cambio en el contexto socioeducativo actual.7. En este sentido se orienta el art. 13 ("De las Misiones y Funciones de la Educación Superior") en la Declaración Mundial sobre la Educación Superior en el Siglo XXI: Visión y Acción.

Bibliografía