Tercera Generación ONG Estrategias: una clave para Desarrollo centrado en las personas

David C. Korten *

Asociación Nacional de Escuelas de Asuntos Públicos y Administración.

Resumen.

Hacer frente a una serie de crisis de desarrollo actuales en última instancia, requerirá afrontar el desafío de la democratización. Los tipos de reforma indicadas implican cambios organizacionales complejos que los grandes donantes oficiales tienen poca capacidad para hacer frente a. El papel de liderazgo central debe ser asumido por las organizaciones con el potencial de servir como catalizadores del cambio institucional y política. Algunas ONG han demostrado el potencial de servir en tales papeles y muchos otros tienen el potencial si eligieron para desarrollar las capacidades técnicas y de gestión necesarias.

1. INTRODUCCIÓN

Dos condiciones dominan la realidad actual del desarrollo: la persistencia de la pobreza y una disminución de los recursos financieros disponibles. Con la excepción de pocas” economías milagrosas" como Taiwán, Corea, Singapur y la incidencia de enfermedades discapacitantes, deshumanizante pobreza persiste en niveles intolerables en la mayoría de los países y regiones del Sur. Sin embargo, al mismo tiempo, los países agobiados de deudas en todo el Sur se enfrentan a una salida neta de recursos financieros como asistencia para el desarrollo del Norte declina.(1)

La práctica del desarrollo convencional hace hincapié en las transferencias de capital, la planificación formal, la especialización y el control del gobierno central, y sostiene que la resolución de las crisis duales de la pobreza y la deuda depende en última instancia en el aumento de las transferencias financieras. En términos prácticos, esto por lo general significa aumento de la deuda existente.

La teoría subyacente de la práctica convencional sugiere que la colocación de la responsabilidad del control y la asignación de recursos para el desarrollo en manos del gobierno central dará lugar a decisiones óptimas de inversión. Realidad, sin embargo, rara vez se corresponde con la teoría. El enfoque de sistema de comandos para el manejo de recursos favorecido por la práctica convencional más a menudo se traduce en el uso de los recursos de desarrollo para mantener vastos sistemas de patronazgo nacional y la construcción de proyectos no rentables escaparate, el debilitamiento de la disciplina económica, el aumento de la dependencia de los recursos externos, y la asfixia de locales la iniciativa privada. Además, refuerza las tendencias hacia el autoritarismo y la concentración de la riqueza y el poder político.

Pide una más práctica del desarrollo centrado en las personas hacen hincapié en la necesidad de fortalecer la capacidad institucional y social que apoye la mayor local de control, responsabilidad, iniciativa, y autodependencia.

(1) han estado viviendo y trabajando en Asia durante casi 10 años. Las conclusiones de este artículo son influenciados sustancialmente por esta experiencia. Algunas observaciones pueden no ser aplicables por igual a otras regiones.

Muchas personas han contribuido al desarrollo de las ideas presentadas en este artículo. Tom Franklin y Carolyn Stremlau ayudaron a dirigir mi atención a la necesidad tanto de ampliar las funciones de desarrollo de las ONG y fortalecer su capacidad de gestión. Jerry Silverman plantea preguntas en un seminario en el Consejo de Desarrollo de Ultramar que dio lugar a una articulación de la distinción entre la reforma macro-y micro-política. Frances Korten me ayudó a desarrollar esta distinción y proporcionó información útil sobre los primeros borradores del documento, al igual que Anne Drabeck y Linda Bergthold. Jay Jackson y el personal de la atención / Indonesia presentó una oportunidad para poner a prueba las ideas centrales a través de la participación en su propio proceso de evaluación estratégica. James J. O'Connor contribuyó a mi forma de pensar sobre la naturaleza de la tarea de creación de capacidad, y en particular la necesidad de fortalecer la competencia técnica PVO. Bob Pooley y Richard Ryan hicieron hincapié en la importancia de reconocer la legitimidad de las tres generaciones de la orientación estratégica. Eugene Grapas y Paul Bisek dispuestas la financiación de la Oficina de Asia / Cercano Oriente de ayuda en virtud de un Acuerdo de Cooperación entre la AID y NASPAA que hizo que la preparación de este artículo sea posible.

La transferencia de capital se ve como se pone menos central de alta prioridad en un proceso de democratización. Se alienta a las personas para movilizar y administrar sus propios recursos locales, con el gobierno en un papel favorable. Cuando esa descentralizada, se llevó a cabo en serio la auto-organización de los enfoques a la gestión de recursos para el desarrollo, por lo general resultan en una gestión más eficiente y productiva de los recursos, una reducción de la dependencia de los recursos externos, el aumento de capital, el aumento de la iniciativa y la responsabilidad local, y un fortalecimiento de la disciplina económica. 2 Estos resultados no vienen fácilmente, pero el desarrollo de amplia base sostenible nunca lo ha hecho. Mientras que un enfoque centrado en las personas no en sí mismo resolver el problema de la deuda existente, sí ayuda a eliminar la dependencia de la financiación externa y los incentivos a la mala asignación de los recursos que crearon la crisis de la deuda en el primer lugar.

Importante como una reorientación de los enfoques de desarrollo más centrado en la gente puede ser, los gobiernos a menudo son reacios a proporcionar el liderazgo necesario y carecen de capacidad para hacer frente a muchas de las cuestiones planteadas. Las ONG son más propensos a tener un interés natural en la democratización y enfrentan menos restricciones organizacionales en la realización de acciones coherentes con su logro. En la medida en que las ONG aceptan el desafío de proporcionar el liderazgo necesario, deben realizar un nuevo examen de sus papeles y se comprometan con el desarrollo de nuevas capacidades de gestión y técnicas.

2. LA NECESIDAD DE UN ENFOQUE ALTERNATIVO

La teoría del desarrollo tradicional sostiene que el desarrollo es principalmente una función de la inversión de capital y que el mayor es el flujo de capital desde los países ricos a los países pobres, el más rápido el desarrollo de este último. La teoría condicionada la creencia de que el mejor indicador de la preocupación de una nación desarrollada para los pobres del Sur se encuentra en el porcentaje de su PNB que se transfiere como asistencia para el desarrollo. Esta creencia en la

actualidad motiva ruegos persistentes para un nuevo Plan Marshall para 'el Tercer Mundo para aumentar el flujo de recursos para el desarrollo. Irónicamente un aumento de la deuda se está abogaba no sólo como la respuesta a la crisis de la pobreza, sino como la respuesta a la crisis de la deuda también.

La receta actual de la nueva deuda se combina con la demanda de una mayor confianza en las fuerzas del mercado para aumentar disciplina económica. Esto reconoce tendencias pasadas para utilizar los recursos disponibles para el desarrollo en formas que eran improductivas, incluso contraproducente para el logro de un desarrollo autosostenido. Queda, sin embargo, una tendencia sustancial a pasar por alto la medida en que más allá de la ayuda exterior ha sido en sí mismo un importante contribuyente a la ineficiencia y la mala asignación de capital de inversión

Las transferencias internacionales de capital no se convierten automáticamente en la inversión productiva en el país receptor. En muchos casos, los que están en condiciones de determinar cómo el capital disponible se utilizará han sido condicionados por su experiencia a creer que el camino más seguro para incrementó la riqueza personal, el estado y la calidad de vida es a través del ejercicio del poder y el privilegio de expropiar la riqueza existente. Como se ha demostrado por la familia de Marcos en Filipinas, los instrumentos de expropiación están sólo limitadas por la imaginación de los que controlan el poder del Estado. Incluyen, entre otros, "comisiones" en los contratos de construcción y de compra, nóminas acolchadas, el impago de los préstamos personales, desvío de capital de trabajo de préstamos financiados por concesiones de uso personal no productivo, mineras y madereras, y los monopolios de comercialización compinches controlado.

La captura del poder político es la clave para controlar los recursos expropiables en el comando del Estado, incluida la asistencia de donantes extranjeros. Una vez capturados estos recursos son utilizados fácilmente para alimentar vastos sistemas de patrocinio para mantener ese poder -con el personal militar a menudo emerge como principales beneficiarios. A medida que el sistema de patronazgo se extendió gradualmente hacia el nivel de las aldeas, las iniciativas locales de autoayuda son sistemáticamente -si involuntariamente -ahogado. Como los aldeanos aprenden a esperar a que los extranjeros que traen ellos la caridad, sus propios recursos van inmovilizadas y como consecuencia, el monto total de recursos movilizados para el desarrollo local pueden realmente disminuir. En el nombre de ayudar a los pobres, las burocracias a través del cual se dispensa más asistencia para el desarrollo sirven primero a sus propios miembros y luego las élites políticas locales.

La corrupción y el clientelismo se convierten fácilmente en vías preferentes socialmente aceptables para el adelanto. Mientras tanto los pobres, que no tienen acceso a estas vías y no tienen más remedio que depender en su lucha día a día por la supervivencia de su propia mano de obra, se encuentran sujetas a una frecuencia no tan sutil desprecio. Sin embargo, cuando una ética anti desarrollo ha llegado a ser fuertemente establecida entre todos, pero los elementos más pobres de la sociedad, irónicamente los pobres pueden surgir como el único grupo de

probabilidades de ser verdaderamente sensibles a las oportunidades de progreso basado en el trabajo productivo y la inversión con lo que serían la mejor esperanza para el desarrollo nacional.

Canalizar la asistencia oficial para el desarrollo predominantemente, si no exclusivamente, a través del gobierno central contribuye al fortalecimiento de las instituciones del gobierno central sobre los de las localidades y el sector privado, lo que refuerza los valores sociales anti desarrollo, y concentrando el control sobre la riqueza nacional en manos de quienes controlan el gobierno.

Sin negar la importancia de los recursos financieros, la realidad esbozado anteriormente apunta al hecho de que la tarea central del desarrollo no debe considerarse principalmente como una de la transferencia de recursos financieros, sino más bien como una de desarrollo de la Humano y voluntad institucional y la capacidad de poner lo que sea recursos están disponibles para uso productivo y equitativo sostenible al servicio de la gente. Esta es una tarea difícil que sólo puede llevarse a cabo en condiciones que proporcionen a la oportunidad y el incentivo para movilizar y gestionar los recursos al servicio de sí mismos y sus comunidades.

Durante mucho tiempo se ha argumentado que la democracia es un lujo que las naciones en desarrollo no podía permitirse. Sin embargo, ahora hay cada vez más razones para creer que la democratización se define en términos de control distribuido ampliamente a través de los activos políticos y económicos, y el flujo abierto de información puede, por muchas naciones ofrecer su única esperanza para el progreso equitativo y sostenible.

Los temas involucrados van mucho más allá de la simple descentralización de la autoridad gubernamental. Al menos en lo esencial es el desarrollo del complejo mosaico de independiente pero interrelacionado organizaciones locales a través del cual las personas definen y persiguen sus intereses individuales y colectivas dentro de un marco de orientación de la política nacional. Estas organizaciones deben a su vez ser apoyados por las estructuras y políticas que crean el espacio social y político necesario para que puedan funcionar en los intereses de sus miembros institucionales.

Los donantes internacionales que ejercer el liderazgo en el tratamiento de los procesos institucionales de apoyo de la democratización se ven seriamente obstaculizados, ya que la tarea implica mucho más que simplemente la reordenación de las prioridades de financiación o presionando para reformas de política macro, como se detalla en una sección posterior. Los gobiernos nacionales se ven limitados por la dificultad de separar los intereses del régimen especial en el poder de las del Estado como una institución que sobrevive.

Es dentro de este contexto que ahora vemos el surgimiento de un aumento sustancial de interés en las funciones de desarrollo. de organizaciones voluntarias privadas o no gubernamentales de desarrollo (ONGs). En una época de disminución de los recursos financieros y la profundización de la pobreza tanto a los donantes y los gobiernos nacionales están buscando a ONG como un medio de obtener beneficios de forma más directa y barata a los pobres que los gobiernos han sido capaces de lograr por sí solos. Muchos ONGs son cada vez más conscientes de su potencial para llamar la atención nacional y la financiación internacional, y de la necesidad y la oportunidad de

ejercer un liderazgo tan necesario para hacer frente a las cuestiones de desarrollo centrados en las personas dentro de un amplio contexto político e institucional ~ cuestiones que los donantes y los gobiernos tienen demasiado tiempo descuidado.

En respuesta a este desafío pondrá muchos ONG en papeles que no están acostumbrados que exigen nuevas formas de competencia. La siguiente distinción entre tres generaciones de acción para el desarrollo voluntario privado ayuda a situar las cuestiones en su contexto e iluminar sus implicaciones.

3. TRES GENERACIONES DE DESARROLLO PRIVADO DE ACCIÓN VOLUNTARIA

Las actividades de asistencia humanitaria y de desarrollo voluntarias privadas dirigidas al alivio de la pobreza del Tercer Mundo han sido objeto de importantes · cambios en los últimos años. Como ONG individuales han crecido en sofisticación en cuanto a la naturaleza del desarrollo y el potencial de sus propios roles, muchos han emprendido estrategias cada vez más eficaces que implican perspectivas de tiempo más largos, definiciones ampliadas del problema de desarrollo, una mayor atención a las cuestiones de orden público, y un cambio de exclusivamente operativa a los roles más catalíticos.

Rico en la diversidad de su propósito y de la experiencia, ONG desafían los intentos de clasificación precisa. Aun así, entre esos ONG que trabajan en desarrollo, es posible identificar tres orientaciones distintivas en la estrategia de programación: (a) el alivio y el bienestar; (b) la autonomía local; y (c) el desarrollo de sistemas sostenibles. Las tres orientaciones estratégicas apropiadamente co-existen dentro de la comunidad ONG grande y, a veces incluso dentro de una misma ONG. Al mismo tiempo hay una dirección subyacente de movimiento que hace que sea apropiado para etiquetar estas orientaciones como primera, segunda y tercera generación. (Véase la Tabla 1 para un resumen.)

Tabla 1. Tres generaciones de las estrategias del programa de desarrollo de las ONG

GENERACIÓN PRIMERA SEGUNDA TERCERARasgos definitorios Alivio y bienestar El desarrollo local de

pequeña escala autosuficientes

El desarrollo de sistemas sostenibles

Definición del problema

Escasez de bienes y servicios

Inercia local Limitaciones institucionales y de

políticaPeriodo de tiempo inmediatamente La vida del proyecto Indefinida a largo

plazoAlcance espacial Individual o familia Barrio o pueblo Región o nación

Actor jefe ONG Organizaciones beneficiarias ONG

Todas las instituciones públicas y privadas

que definen el sistema relevante

Educación para el desarrollo

Niños mueren de hambre

Iniciativas de autoayuda de la

Las fallas en los sistemas

comunidad interdependientesOrientación de

gestiónGestión logística Gestión de proyectos Gestión estratégica

Muchos de ONGs internacionales más grandes, como Catholic Relief Services, CARE, Save the Children y World Vision comenzó como organizaciones de ayuda de beneficencia, para prestar servicios de asistencia social a los pobres y desafortunados en todo el mundo. El mismo patrón se observa en algunos ONg nacionales como el Comité para el Progreso Rural de Bangladesh (BRAC). Muchos de ellos eran centrados originalmente en desastres y situaciones de refugiados naturales relacionados con las inundaciones, el hambre y la guerra. La atención se centró en la satisfacción de las necesidades inmediatas a través de la acción directa, tales como la distribución de alimentos, el envío de los equipos de salud, y la provisión de refugio -todos financiado por contribuciones privadas. El foco de atención estaba en los individuos o las familias y de los beneficios que recibían dependía enteramente de la presencia de la ONG y de sus recursos.

A medida que estas organizaciones aportaron su experiencia para tener en situaciones que no son desastres que dio a luz a una primera generación de asistencia para el desarrollo voluntario privado que implica la expresión directa de un deseo humano de compartir con los menos afortunados. Pero mientras que el tipo de ayuda que ofrecían era apropiado para una situación de emergencia que creó una necesidad temporal especial, contribuyó poco o nada a la capacidad de los pobres, ya sean países o personas, para satisfacer sus propias necesidades sobre una base sostenida.

Las actividades de socorro siguen siendo una respuesta esencial y adecuada a las situaciones emergencia que exigen la acción humanitaria inmediata y eficaz. Tales situaciones pueden ser para siempre una parte de la experiencia humana, ya que siempre habrá individuos dentro de una comunidad cuyas circunstancias son tales que dependen necesariamente de algún tipo de asistencia social. Pero como estrategia de desarrollo, los enfoques de alivio y bienestar ofrecen poco más que el alivio temporal de los síntomas de subdesarrollo.

(b) Generación 2: desarrollo local autosuficiente en pequeña escala

Reconociendo las limitaciones de los enfoques de socorro y de asistencia social como estrategia de desarrollo, a finales de 1970 muchas organizaciones no gubernamentales emprendieron proyectos al estilo de desarrollo comunitario en áreas como la salud preventiva, las prácticas agrícolas mejoradas, infraestructura local, y otra de desarrollo comunitario actividades. Lo que distingue a estos esfuerzos de alivio y enfoques de bienestar es la presión sobre la independencia local, con la intención de que los beneficios se mantienen más allá del período de la asistencia de las ONG. A menudo, las actividades de las ONG de segunda generación son paralelos a los del gobierno, pero se defienden con el argumento de que los servicios públicos son insuficientes en los pueblos en los que la ONG trabaja. Estrategias de segunda generación, por definición, no tratan de abordar las causas de la insuficiencia de otros proveedores de servicios o el contexto institucional y político

más amplio de las actividades propias de la ONG. El alcance de la atención se limita a las aldeas o vecindarios individuales ya grupos locales específicos la ONG está ayudando.

(c) Generación 3: Sistemas sostenibles de desarrollo

Actualmente los segmentos de la comunidad de las ONG se dedican de nuevo en un nuevo examen de básico cuestiones estratégicas relativas a sostener la capacidad, amplitud de impacto, y la recuperación de costos recurrentes. En el corazón del proceso de reexamen es una constatación de que:

(1) actuando por su cuenta nunca pueden aspirar a beneficiarse más de unas pocas localidades favorecidas; y

(2) iniciativas de desarrollo de las aldeas autosuficientes es probable que se mantenga en la medida en que las organizaciones públicas y privadas locales están vinculados en un sistema de desarrollo nacional de apoyo.

Un número creciente de organizaciones no gubernamentales se están dando cuenta que necesitan para ejercer un mayor liderazgo para hacer frente a los aspectos disfuncionales de la política y el marco institucional de los pueblos y sectores en los que trabajan. Esto significa pasar a una estrategia de tercera generación en la que la atención se centra en facilitar cambios sostenibles en estos ajustes a nivel regional o incluso nacional. Es probable que significa menos participación directa en las aldeas de estas ONG en particular, y una mayor participación con una variedad de organizaciones públicas y privadas que controlan los recursos y las políticas que tienen que ver con el desarrollo local. Estos pueden incluir a los gobiernos locales y nacionales, empresas privadas, otras instituciones del sector independiente, etc.

Cuanto más plenamente la ONG abarca estrategias tercer programa de generación, más se encontrará trabajando en un papel-base como catalizador en lugar de un papel de prestación de servicios operativos dirigiendo su atención a facilitar el desarrollo de otras organizaciones, tanto públicas como privadas, de las capacidades, los vínculos y compromisos necesarios para atender las necesidades designados sobre una base sostenida.

En el mejor de la ONG en este papel puede ser capaz de influir -pero no controla -estas otras organizaciones, y va a trabajar con los recursos que pueden parecer insignificantes en relación con los de las organizaciones que está ayudando a cambiar. Por lo tanto, el éxito depende de la colocación hábilmente los recursos de las ONG en relación con el sistema de salud: un sistema de destino, una producción y comercialización del sistema agrícola en particular, un pequeño sistema de crédito de la empresa, etc. -en tal manera que se facilite el aprendizaje acelerado por las organizaciones que comprenden ese sistema. Para ello la organización no gubernamental tendrá un profundo conocimiento de los actores y organizaciones que definen y regulan los sistemas están abordando. Se requerirán altos niveles tanto de competencia técnica y estratégica. Las organizaciones no gubernamentales que han trabajado históricamente independiente, tendrá que

desarrollar habilidades para trabajar en colaboración como miembros de las coaliciones más grandes de ambos organizaciones público y privado

La mayoría de las organizaciones no gubernamentales que llevan a cabo una estrategia de tercera generación se encontrarán trabajando de una manera u otra con el gobierno. A menudo, los programas de gobierno ya ordenan los recursos necesarios para un impacto más amplio, pero las usan ineficazmente. El entorno institucional y de políticas puede desalentar activamente la iniciativa local autosuficiente que podrían dar lugar a la movilización efectiva de los recursos locales. Por ejemplo, puede haber ninguna disposición para los grupos locales independientes para obtener el reconocimiento legal o derechos exigibles a los recursos productivos, como tierras forestales de agua o regulados por el gobierno. Actividades generadoras de ingresos locales pueden ser socavadas por las corporaciones subvencionadas públicamente que compiten por el control de los mismos recursos productivos y los mercados. Pero trabajar con el gobierno puede presentar un desafío especialmente grave dada la desconfianza mutua, si no hostilidad, común a las relaciones entre el gobierno y las organizaciones no gubernamentales en algunos países del sur.

(d) La coexistencia de orientaciones estratégicas

Estas tres generaciones no representan categorías definidas con precisión y se aplican de manera más apropiada a los programas individuales que a organizaciones enteras. Una ONG determinada puede encontrar que uno de sus programas se caracteriza por una orientación de tercera generación, mientras que otros pueden ser dominantemente primera o segunda generación -cada responder a las diferentes necesidades.

En situaciones de socorro de emergencia y en la prestación de servicios de asistencia social a aquellos que no pueden cuidar de sí mismos, una estrategia del programa predominantemente de primera generación puede ser necesario. Ciertamente, existe la necesidad de programas del tipo de segunda generación que fortalezcan las capacidades de la comunidad para hacer demandas en el sistema más amplio y para controlar y gestionar los recursos locales. Sin embargo, en muchos casos los esfuerzos de primera y segunda generación de programas en última instancia resultar inútil en ausencia de un esfuerzo de tercera generación, muy posiblemente por una ONG diferente, para lograr una política y un marco institucional coherente con el propósito de las intervenciones primera y segunda generación.

En cualquier dado poniendo lo más probable es que las necesidades abordadas por las diferentes estrategias serán recibidos por diferentes organizaciones no gubernamentales que representan a diferentes propósitos, circunscripciones y competencias. Las organizaciones no gubernamentales que persiguen estrategias de los programas de tercera generación a menudo tendrá que darle una atención explícita al desarrollo de capacidades de las ONG colaborar para satisfacer las necesidades de primera y segunda generación esenciales como parte de su estrategia de desarrollo de sistemas más grandes.

4. EXPERIENCIA ONG EN PAPELES DE TERCERA GENERACIÓN

Aunque no es ampliamente reconocido por los donantes de desarrollo -o incluso por muchos propias ONG- Las ONG tienen una larga historia de influencia significativa en los cambios normativos e institucionales. Por ejemplo, en la esfera de la población, las organizaciones privadas como el Fondo Pathfinder fueron pioneros en los programas de prestación de servicios de educación pública y varias décadas antes de los gobiernos comenzaron a tomar en serio el crecimiento de la población, preparando el camino para un cambio importante en las actitudes y las políticas públicas.

A finales de 1960 y principios de 1970, las filiales nacionales independientes de la Federación Internacional de Planificación de la Familia en todo el mundo se comprometieron a estrategias sofisticadas que en un país tras otro dieron lugar a cambios importantes en las políticas públicas y lograr el compromiso del gobierno para la prestación de servicios de planificación familiar. Estos esfuerzos de patrocinio combinado de investigación de políticas, grupos de presión directa de los responsables políticos de los miembros influyentes de mesa, las campañas de educación pública y los programas de prestación de servicios que resultaron en la medida de la demanda y sirven como modelos para programas de gobierno.

Ahora a mediados de la década de 1980 un número creciente de organizaciones no gubernamentales, tanto grandes como pequeñas, se están dando cuenta del potencial para asumir funciones de tercera generación en áreas tales como el desarrollo local, la salud, y la pequeña empresa. Algunos se centran en ayudar a los gobiernos a lograr resultados más eficaces de sus programas de prestación de servicios. Otros desarrollan los sistemas de entrega de auto-financiación independientes que facilitan los esfuerzos de la comunidad para satisfacer sus propias necesidades de manera más eficaz y sin ayuda del gobierno. Otros más están ayudando a desarrollar marcos institucionales que permitan a los esfuerzos de autoayuda de la comunidad política y. Los siguientes son algunos ejemplos.

-El Instituto de Investigación Social y Económica, Educación e Información (LP3ES), una ONG indonesia indígena, está colaborando con el Ministerio de Obras Públicas, la Fundación Ford de Indonesia, y la USAID para fortalecer las asociaciones de usuarios del agua y su papel en la construcción del sistema de riego y gestión. Además de una función operativa en la formación y supervisión de los organizadores de la comunidad, LP3ES asiste al Ministerio en la evaluación y la revisión de sus propios procedimientos de operación de manera de apoyo de un papel más fuerte de la comunidad. También está llevando a cabo estudios sobre una serie de cuestiones de política relacionadas con la colaboración de la Ministerio del Interior.

-En Finales de 1985, de Filipinas de negocios para el Progreso Social (PBSP) inició un programa financiado por la Fundación Ford pretende desarrollar bases provinciales de desarrollo independientes en provincias seleccionadas de las Filipinas. Estas bases están siendo ayudados a asumir funciones catalíticas en la movilización de una amplia gama de recursos públicos y privados en apoyo de las estrategias de desarrollo provincial orientados a la pobreza con un énfasis particular en los experimentos con la reforma agraria iniciada localmente.

-Los Bangladesh Rural Advancement Committee (BRAC) es el establecimiento de un Bangladesh

Centro de Gestión Rural para fortalecer capacidades de las organizaciones no gubernamentales, bancos rurales, de las personas organizaciones, y el gobierno central y local los funcionarios para trabajar en colaboración en locales la resolución de problemas de desarrollo. Inicialmente, el nuevo centro se concentrará en el sector de la salud, trabajar en estrecha colaboración con el Ministerio de Salud en el desarrollo de más eficaz los enfoques basados en la comunidad a primaria cuidado de la salud. BRAC está revisando su programa actividades en el desarrollo rural, no formal la educación primaria, y las industrias rurales para aumentar su impacto a nivel nacional durante la próxima década.

-En Sri Lanka y Filipinas, Helen Keller International (HKI), ha estado ayudando al gobierno en la introducción de primario de los ojos cuidado y cirugía de cataratas en el público sistema de salud.

-Technoserve Está desarrollando una estrategia del programa en algunos países de África y Latino América que implica trabajar con una variedad de las instituciones del sector público y privado para desarrollar los vínculos y las políticas dentro específica sectores de productos básicos de apoyo de las pequeñas y productores medianos.

-Cuidado / Indonesia está reorientando su pueblo programa de abastecimiento de agua de un foco en la fuertemente subvencionado la instalación de unos 30 a 40 sistemas de agua aldea por año para el desarrollo de la provincia, y finalmente nacional, capacidades para ayudar a los pueblos de la instalación y la gestión de los sistemas de agua de autofinanciamiento. El plan prevé el establecimiento de una auto-dotada fundación de Indonesia para proporcionar la formación continua, la investigación y la técnica apoyo a esos esfuerzos a perpetuidad.

La mayor parte de las iniciativas identificadas anteriormente son todavía en su infancia, y cada uno exige lugares en la ONG que participan para lograr una definición más clara de su propia finalidad y competencia distintiva, y definir una estrategia para el desarrollo de nuevas capacidades requeridas. Estos acontecimientos también presentan importantes nuevos retos a los donantes que en el pasado parecían a las ONG como decididamente socios menores que participan en empresas interesantes, pero en gran parte pequeños y sin importancia en la periferia de la acción de desarrollo real.

5. POLÍTICA DE LA REFORMA: DIVERSOS MOVIMIENTOS

¿Por qué recurrir a las organizaciones no gubernamentales para el liderazgo para hacer frente a la política y las reformas institucionales de apoyo de un desarrollo centrado en las personas? ¿No este papel caiga de forma más natural a los grandes donantes internacionales con sus recursos más importantes, altamente desarrollado capacidades analíticas, y acceso a los principales responsables políticos de nivel? Pensamiento sobre el desarrollo actual ya pone un estrés considerable sobre la necesidad de reformas de las políticas de apoyo de los resultados más eficaces y sostenibles de inversiones para el desarrollo. Las agencias donantes característicamente

se ven a sí mismos como los actores principales en la promoción de las reformas de la política asumiendo que el apalancamiento financiero es la clave de los resultados que buscan.

Sin duda el apoyo de los donantes es importante. Un enfoque de desarrollo centrado en las personas no elimina la necesidad de recursos financieros. Pero mirando a los donantes internacionales para el liderazgo en el logro de los tipos particulares de las reformas requeridas descuida el grado en que la programación de la mayoría de los donantes principales está dominada por la teoría del desarrollo convencional, con vistas a una importante distinción entre reformas macro y micro-políticas.

(a) la reforma macro-política

Como se define aquí una reforma política macro es una reforma que se puede lograr con un desarrollo mínimo de las nuevas capacidades institucionales para apoyar la implementación. Una acción central preventivo -el golpe de una pluma autorizada -es suficiente para lograr la acción necesaria. Por la naturaleza de una reforma de la política macro implica una decisión bastante claramente definido y específico. Fuertes intereses políticos opuestos a la reforma pueden tomar la decisión extraordinariamente difícil. Pero una vez hecha formalmente por la autoridad política apropiada, su aplicación, al menos desde una perspectiva administrativa -es relativamente sencillo. Posible. ejemplos son: la decisión de retirar una subvención de las importaciones de fertilizantes; o la decisión de pasar de subsidio para las tasas de interés a nivel de mercado para el crédito agrícola. Si los mecanismos administrativos para poner en práctica estas decisiones ya están en su lugar, ya que será en la mayoría de los países, entonces la reforma se ajusta a la definición de una reforma macro política. El cambio principal será en el reglamento que especifica el subsidio proporcionado o la tasa de interés cargada.

Muchas de las políticas relativas a las decisiones de fijación de precios, los subsidios y las políticas comerciales son de esta naturaleza. El donante en cuestión es normalmente pre-ocupada con dos cuestiones: ¿Qué decisión va a obtener el resultado deseado? ¿Y cómo pueden los responsables de las decisiones pertinentes ser persuadidos a tomar esa decisión?

(b) la reforma de la Micro-política

Una reforma micro-política, tal como se define aquí, es una reforma que, por su naturaleza depende de la realización de frecuencia compleja y difícil de lograr cambios institucionales como condición para una implementación exitosa. Estos pueden incluir el desarrollo de nuevas capacidades y normas importantes, una redefinición de los roles y las relaciones institucionales, e incluso los cambios en los valores personales y profesionales muy arraigadas. El logro de estos cambios dependerá de las decisiones y acciones de apoyo apropiados por cientos de personas.

Por ejemplo, la introducción de un programa de crédito para los pequeños agricultores, donde antes no ha existido puede ser de esta naturaleza. A pesar de que las entidades de crédito ya pueden estar en el lugar que hacen préstamos a las grandes explotaciones comerciales, por lo que sus servicios sean accesibles para las pequeñas y, a menudo poblaciones de clientes remotos se

requieren capacidades muy diferentes de los que participan en el logro de sus clientes tradicionales, incluyendo diferentes valores y habilidades por parte de los gerentes de los bancos.

Lo más complejo de todo es probable que sean esas reformas micro-políticas que piden un reparto del poder entre los niveles nacionales y locales, y el desarrollo de las organizaciones beneficiarias autosuficientes. En una iniciativa de reforma de la micro-política, de decidir qué hacer a menudo es relativamente simple en comparación con el trabajo de crear las condiciones institucionales necesarias para hacerlo.

(c) Implicaciones

La diferente naturaleza de las reformas macro y micro política tiene implicaciones importantes. Por ejemplo, la política macro es el ámbito natural y adecuado de los practicantes de lo que John Friedmann llama al análisis de las políticas de la escuela de la planificación de la experiencia -cuyo es en la proyección de las consecuencias de las opciones políticas alternativas para estimar que producirá el resultado más favorable. Tal experiencia es abundantemente presente en muchos organismos oficiales de los donantes.

Reforma de las políticas macro es un reino natural de los grandes donantes, no sólo porque comúnmente cuentan con conocimientos de análisis de políticas, sino también porque pueden utilizar sus recursos financieros sustanciales para obtener la aceptación por la autoridad política relevante.

Reforma política Micro es un asunto muy diferente. Aquí los analistas políticos tienen relativamente poco que ofrecer. El día pertenece en cambio a los de Friedmann lo llama la escuela de aprendizaje social de planificación cuya experiencia está en la facilitación de los procesos por los cuales complejo institucional se logran cambios. Rendimiento en el ámbito micro-política depende del ejercicio de la iniciativa creadora de muchos individuos. Un régimen dictatorial -o una burocracia orientada al control -es más probable para inhibir tal iniciativa individual.

Ambos líderes políticos y los donantes más grandes comúnmente encuentran sus fuentes obvias de apalancamiento para ser de relativamente poca importancia en el logro de los objetivos de micro-política. Mientras que pueden exigir el cumplimiento formal, no pueden lograr resultados a menos que y apropiada en el país colegas están dispuestos a trabajar duro y largo para llevar a cabo los cambios institucionales necesarios. Por ejemplo:

-Los Proyectos de riego pueden exigir un papel para las asociaciones de usuarios de agua. Pero a menos que la capacidad para desarrollar y apoyar este tipo de asociaciones ya existe debe ser desarrollado antes no habrá ninguna acción significativa.

Proyectos de extensión Agrícola pueden exigir que el sistema de investigación-extensión sea sensible a las realidades de los agricultores y los insumos. pero si las estructuras existentes están orientadas a hacer cumplir agricultor cumplimiento de mandato · centralmente paquetes tecnológicos y no hay tradición de los investigadores que buscan la retroalimentación de extensión

agentes, es poco probable que dicha capacidad de respuesta hasta que se transforman estas estructuras y tradiciones.

Proyectos de salud -Comunidad pueden llamar para el desarrollo de la auto-sostenible, la autofinanciación comités de salud de las aldeas para asumir el liderazgo en materia de salud locales. Pero si la salud sistema está orientado a financiado centralmente médico la atención, a menos que una importante reorientación del sistema se lleva a cabo, establecido formalmente locales comités se mantendrán solamente por lo que el centro de los fondos del proyecto están disponibles.

Los recursos financieros de los grandes donantes en realidad puede colocarlos en desventaja al tratar con estos asuntos. Las demandas para mantener el dinero en movimiento desviar su atención de los procesos cuidadosos de construcción de coaliciones y de aprendizaje a través de los cuales se desarrollan las reformas micro-políticas e institucionalizadas. Frente a la competencia de intereses políticos dentro de sus propias organizaciones, y que tiene poco tiempo para los detalles de la gestión interna, incluso los mejores administradores de la agencia en cuestión pueden ser severamente limitados en su capacidad para lograr los cambios deseados, independientemente de la fuerza de sus compromisos personales.

Si bien las estrategias de desarrollo centradas en las personas llaman para una serie de reformas de política macro, muchas de las reformas más importantes y difíciles son de naturaleza micro-política y requieren la intervención de un organismo catalizador eficaz.

6. EL PAPEL DE LAS ORGANIZACIONES CATALIZADORAS

Aunque el apoyo de políticas de autoridad a veces puede ser crucial para el éxito, las reformas micro-políticas tienen más probabilidades de ser alcanzado a través de la facilitación de los procesos sociales que a través de la proclamación legal. De hecho, las organizaciones de catalizadores eficaces a menudo pueden lograr influencia fuera de proporción a sus recursos financieros o la autoridad política.

(a) Una estrategia de prototipo

Una demostración de una estrategia de tercera generación prototipo ha sido proporcionada por el trabajo de la Oficina de Asia del Sudeste de la Fundación Ford en el riego y la silvicultura social en Indonesia, Filipinas y Tailandia. En cada caso, las políticas y prácticas de gobierno imperante trabajaron para concentrar la autoridad de gestión de los recursos en manos de las grandes burocracias centrales, sin rendición de cuentas a las comunidades locales que dependen de los recursos para su subsistencia. El objetivo de la intervención era apoyar reformas de política que lugar de control en manos de la comunidad y el desarrollo de capacidades de las comunidades para gestionar los recursos y aprovechar sus beneficios. Por lo general las reformas han dependido de cambios interrelacionados de extraordinaria complejidad que lleva en todo, desde las regulaciones relativas a la inscripción legal de las asociaciones locales, a los procedimientos

presupuestarios y de contratación, la dotación de personal, formación, e informar las relaciones dentro de la agencia para nombrar sólo unos pocos.

Mientras específicos difieren para cada esfuerzo de país y sector, la estrategia de intervención en cada caso las acciones en común los elementos básicos de un enfoque basado en procesos de aprendizaje ya bien demostrado micropolítica reforma y ofrece un modelo adecuado para la adaptación de otras organizaciones no gubernamentales que se ocupan de la reorientación de los sistemas de gestión de recursos. Conceptualmente el modelo tiene dos elementos clave:

(1) la formación de una coalición de individuos comprometidos con el cambio que traen con ellos los recursos de un número de instituciones pertinentes; y

(2) la introducción de una variedad de fuentes de retroalimentación sobre la experiencia operacional como insumo para el aprendizaje institucional.

Normalmente, el esfuerzo comienza por identificar aquellas agencias que dominan el entorno político y programa en lo que respecta a la gestión de los recursos de interés: las tierras en el presente caso, el agua de riego o forestales. A continuación, se identifican las personas clave dentro de estas agencias que quieren animar a más enfoques basados en la comunidad para la gestión de recursos.

Si esa persona no se encuentra en el nivel central, que se encuentren a niveles suficientemente altos en una oficina provincial o de división para permitir que la acción inicial y proporcionar una base central de apoyo se puede desarrollar en una fecha posterior. Los fondos son proporcionados por la organización catalizador para el organismo de coordinación a través de los individuos identificados para apoyar los estudios que se centran en las prácticas de gestión de los recursos existentes de la comunidad y el impacto de los programas de la agencia en esas prácticas. Siempre que sea posible, estos estudios son realizados por universidades o institutos de investigación locales identificados con un potencial interés a largo plazo en los problemas en cuestión. Como conclusiones emergen, los talleres se llevan a cabo en los niveles nacional y local, donde los investigadores, los funcionarios de la agencia, y representantes de organizaciones no gubernamentales interesadas examinan los resultados y sus implicaciones.

Fuera de estos eventos una serie de individuos que se identifican, a través de su participación, han demostrado tanto un compromiso serio con el problema y habilidades útiles para el esfuerzo de cambio institucional. Se invita a estas personas para formar un grupo de trabajo presidido por un alto funcionario de la agencia que es el foco del esfuerzo de cambio. Este grupo de trabajo asume el liderazgo en la documentación y el análisis de la experiencia disponible, la planificación de actividades piloto, y el inicio de una serie de acciones que conducen a la institucionalización de las políticas y el apoyo a las capacidades dentro de la agencia. Se suma a personal de la agencia y el responsable de la Fundación Ford Oficial de Programa, un grupo de trabajo madura puede incluir participantes de varias instituciones de investigación y formación, además de una o más organizaciones no gubernamentales.

Como la comprensión de los problemas de gestión de recursos aumenta y las posibles formas de tratar con ella se identifican utilizando los enfoques de gestión de la comunidad, uno o más proyectos piloto son establecidos bajo los auspicios de la agencia para servir como laboratorios de aprendizaje en el desarrollo de nuevos enfoques. Estos esfuerzos piloto pueden implicar uno o más organismos de desarrollo no gubernamentales que ayudan en la formación y supervisión de personal de campo agencia -más científicos sociales de una o más instituciones en el país que desarrollan los métodos de evaluación del sitio y los procesos de implementación de documentos. Las actividades de campo experimentales están intensamente monit6red por el grupo de trabajo, por lo que los enfoques pueden ser modificados e implicaciones para la organización más grande evaluados. A través de talleres, conferencias y programas de capacitación, se amplía la base de la experiencia y el número de personas dedicadas a la revisión de estas experiencias. Poco a poco, laboratorios de aprendizaje adicionales que se establecen a construir a partir de la experiencia de los esfuerzos anteriores.

Los oficiales de programas de la Fundación Ford sirven como facilitadores del proceso, identificar los posibles miembros del grupo de trabajo, apoyar su participación en las actividades pertinentes, y ayudan a establecer los roles distintivos dentro del grupo de trabajo. Al mismo tiempo que papel clave en la agenda de playa poniente, y en ayudar a resolver los conflictos entre los participantes de los grupos de trabajo. Financiación flexible se proporciona en forma de subvenciones a la agencia patrocinadora de actividades experimentales y de investigación relacionados. Las donaciones también se pueden hacer a otras instituciones participantes, permitiéndoles que desarrollen iniciativas relacionadas de apoyo de sus propios intereses del programa. De vez en cuando el oficial de programa de la Fundación Ford desarrollará su propio estudio esclarecedor de programas y políticas cuestiones clave como la entrada a los talleres de grupo patrocinado de trabajo.

(b) las capacidades necesarias

En relación con la necesidad, todos muy pocas organizaciones -o bien los donantes o las organizaciones no gubernamentales- con las calificaciones necesarias están tratando sistemáticamente a servir en este tipo de papel catalizador. La experiencia sugiere las siguientes son las calificaciones requeridas mínimas. En primer lugar, la organización debe contar con personal profesional con experiencia que combina conocimiento profundo del país, la credibilidad profesional, y habilidades de facilitación. Para el personal expatriado de las organizaciones internacionales para desarrollar estas calificaciones que deben tener las asignaciones de los países a largo plazo en las funciones profesionales que les dejan relativamente libre de las tareas administrativas de rutina para concentrar sus energías en las interacciones colegiales centrada en problemas con sus homólogos. En segundo lugar, la organización debe tener una capacidad de financiar de forma rápida y flexible una serie de actividades a través de las pequeñas y medianas subvenciones a medida que surgen las necesidades y oportunidades.

Por encima de todo la organización y su personal debe ser de confianza y respetado por las contrapartes pertinentes y debe haber demostrado que aportar algo a la relación de las contrapartes value.2o Tales relaciones normalmente toman tiempo para construir.

(c) las limitaciones de los donantes

Dado el éxito demostrado de la experiencia de la Fundación Ford se señaló anteriormente, no es de extrañar que otros donantes han indicado interés en emular el enfoque. Pero los resultados no han sido alentadores, debido en gran parte a limitaciones de personal interno y de procedimiento enfrentan por estas agencias.

La situación de la Agencia de Estados Unidos para Internacional Desarrollo (AID) no es atípico. el personal de AID se limitan normalmente a una asignación máxima de cuatro años en un país determinado (ya que algunos de los principales donantes) y los continuos recortes en la fuerza personal a los que se mantienen a centrar su atención en cuestiones de administración interna de la AID su tiempo en gran parte consumido por las preocupaciones logísticas y de procedimiento. La mayor parte de la financiación de la ayuda va en grandes proyectos financiados a través de mecanismos formales de gobierno a gobierno, lo que limita seriamente la flexibilidad y la iniciativa creadora.

Los grandes bancos de desarrollo se enfrentan a limitaciones incluso más graves. A menudo tienen a lo sumo una ficha de presencia personal en el país, y se enfrentan a presiones intensas para mantener el flujo de dinero en proyectos de gran envergadura, técnicamente diseñados. Su personal tiene poco tiempo para la reflexión profunda, intensa interacción con las contrapartes, y el ajuste cuidadoso en respuesta al error y la oportunidad que son el corazón del aprendizaje social efectiva.

Finalmente, hay un problema conceptual fundamental. Las grandes organizaciones donantes se basaban en la premisa de que las transferencias de recursos financieros son la clave para estimular el desarrollo. Este es el propósito al que están dedicados y a la que se orientan sus estructuras y procedimientos operativos. La lógica de un enfoque de desarrollo centrado en las personas dicta un énfasis en el uso más eficaz de los recursos físicos y financieros que ya están disponibles, al cambiar la forma en que se controlan y gestionan. Las organizaciones que la premisa de su existencia en las transferencias financieras comúnmente de boquilla con este concepto, pero para actuar en él significa poner en duda la razón fundamental de su existencia. Más prometedor son las organizaciones con recursos financieros modestos que necesariamente debemos mirar a las personas como el recurso para el desarrollo crítico, características comunes a la mayoría de las organizaciones no gubernamentales.

(d) los potenciales de las ONG

Varias organizaciones no gubernamentales tienen un interés natural en las reformas micro-política de apoyo de desarrollo centrado en la gente, vista del desarrollo como un proceso principalmente de persona a personas, y carecen de las limitaciones estructurales inherentes que enfrenta la gran

donors. Sin embargo, aunque las tendencias son prometedores, los potenciales de pleno derecho de la comunidad de desarrollo privada voluntaria para asumir papeles de tercera generación en apoyo de la auto-sostenible desarrollo de base amplia permanecen sólo parcialmente realizadas. Aunque los donantes de desarrollo están buscando cada vez más a las organizaciones no gubernamentales para una variedad de funciones de ejecución de proyectos, la idea de que hay podría ser un papel importante para el desarrollo de las organizaciones no gubernamentales orientadas en el avance de las reformas políticas necesarias sólo está empezando a llamar la atención.

Hay oportunidades para la colaboración de los donantes / ONG que aún no han sido plenamente apreciado por cualquiera. En la medida en que los donantes aprecian los requisitos distintivos de las reformas micro-políticas que tienen la opción de dirigir los recursos a las ONG para desempeñar las funciones catalíticas en las que tienen ventajas importantes. Al mismo tiempo, los donantes pueden incluir disposiciones de apoyo en sus principales préstamos y donaciones al gobierno. Por ejemplo, un préstamo del Banco Mundial podría incluir como condición la aceptación formal por parte del gobierno receptor que convierte a tantos miles de hectáreas de tierras forestales a la gestión comunitaria en virtud de sus programas de silvicultura social. A pesar de que el desarrollo de la capacidad para llevar a cabo dicha conversión puede depender más en el trabajo de una ONG interesada que en el préstamo del Banco, Pacto del Banco puede dirigir una mayor atención al problema y fortalecer la mano de la ONG en su labor con el Ministerio Forestal .

Mientras que el conocimiento de la posibilidad de que las organizaciones no gubernamentales a asumir un mayor liderazgo desarrollo crece, habrá una necesidad de una mayor atención al fortalecimiento de las capacidades de las ONG seleccionadas a las estrategias de tercera generación realizadas. Esto plantea una agenda desafiante tanto para los donantes y las ONG.

7. NUEVOS TIPOS Y NIVELES DE COMPETENCIA

Durante finales de los años 1970s muchas ONG con orientaciones predominantemente de primera generación y la experiencia buscada para realinear sus organizaciones y la dotación de personal para cumplir con los requisitos de las estrategias del programa de segunda generación. A menudo era difícil -incluso un -Experiencia traumático. El desarrollo de las capacidades requeridas por las estrategias de tercera generación es probable que sea aún más difícil. Muchos de los nuevos requisitos de creación de capacidad son comunes a ambas ONG del norte y del sur. ONG del Norte, sin embargo, se enfrentan a desafíos adicionales como consecuencia de la creciente demanda de los socios del sur que:

(1) Desarrollar las capacidades de las organizaciones socias del sur para reemplazarlos en sus funciones operativas en cada país; y

(2) la atención directa a la educación de las circunscripciones del norte sobre la compleja naturaleza de las fuerzas que impiden la reducción de la pobreza en el Sur -incluyendo aquellas fuerzas influenciados por las políticas de las naciones del norte.

Mientras que las nuevas capacidades requeridas pueden desarrollarse sólo a través de la experiencia, hay un considerable peligro de que muchas ONG pueden encontrarse presionado demasiado rápido en las funciones para las que aún se preparan de forma inadecuada, o que puede aceptar la financiación pública en virtud de acuerdos que pudiera afectar a su independencia esencial.

La mayoría de las ONG han desarrollado principalmente en respuesta a los deseos altruistas de uno o más individuos para contribuir a hacer un mundo mejor. Ellos han confiado en alto propósito moral, la buena voluntad, el trabajo duro, y el sentido común para que tengan éxito. Hasta hace poco la aplicación de técnicas de gestión de profesionales eficaces, y en algunos casos incluso la adquisición de la competencia técnica, no ha sido visto como relevante para sus propósitos Estas ONG particulares se describen mejor como estar en una etapa de pre-burocrática, carente de un adecuado desarrollo de los sistemas y procedimientos de gestión básicos. Mayor, extensión geográfica y el crecimiento en el personal son en sí mismos obligando a muchas organizaciones no gubernamentales para llegar a un acuerdo con tales deficiencias, pero a menudo con considerable renuencia.

Una de las razones de que algunas ONG se han resistido a hacer frente a su propio desarrollo interno es el temor de que en la respuesta a las convocatorias de profesionalización que se convertirían más como las burocracias convencionales de gobierno que comúnmente creen que no es eficaz. Hay una cierta base para este temor si, al hacerlo, fueron a abrazar los valores y los métodos de lo que Robert Chambers etiquetas profesionalidad normal de desarrollo. Según Chambers, profesionalidad normales favorece a los poderosos sobre los débiles, ricos sobre los pobres, urbanos más rural, industrial sobre la agricultura, las cosas sobre la gente, la normalización sobre la diversidad, el control sobre la no controlada, cuantitativa sobre la medición cualitativa, preciso sobre la evaluación visual, planos de proyectos más de aprendizaje adaptativo, a gran escala sobre la pequeña escala, los productores orientados al mercado más de los productores de subsistencia, la tecnología moderna sobre los estudios tradicionales, y de laboratorio sobre la experiencia de campo. Favorece las organizaciones orientadas al control y asume la toma de decisiones se debe dejar a los tecnócratas. En resumen, es una negación de los valores a los que la mayoría de las organizaciones no gubernamentales orientadas al desarrollo son cometidos de manera apropiada.

Chambers llama la atención a la emergencia de una nueva profesionalidad de desarrollo basada en valores alternativos y ofrecer una variedad de tecnologías alternativas, formas de organización y los métodos de gestión y de investigación apropiadas para un desarrollo centrado en las personas. 2 Estos no son necesariamente menos sofisticado, menos eficaz, o menos disciplinada. Por el contrario, en muchos aspectos que representan avances más de profesionalismo normal basado en una comprensión más sofisticada de la naturaleza de los procesos sociales y de desarrollo. Son muy adecuadas para los propósitos de la mayoría de las organizaciones no gubernamentales orientadas al desarrollo.

(a) La competencia técnica

Las organizaciones no gubernamentales que trabajan a pequeña escala en algunos pueblos con las personas que tienen pocas opciones no puede ser cuestionado respecto a su competencia técnica, y sus fallas técnicas atraerán poca publicidad más allá del pueblo que sufre las consecuencias. Pero cuando las ONG posicionarse para ser catalizadores de sistemas, sus debilidades técnicas se hacen más evidentes. Algunas de las más importantes de las organizaciones con las que trabajan será grande, influyente, y atendido por profesionales altamente acreditados. Ni que decir tiene, la ONG que supone para ayudar a estas organizaciones a ser más eficaz debe ser guiado por algo más que buenas intenciones. Tener la capacidad técnica para obtener el respeto de quienes controlan las tecnologías pertinentes -ya sean médicos, ingenieros, abogados, políticos, administradores o líderes de la aldea es básico No ser capaz de comprar el acceso a funcionarios clave puramente sobre la base de los recursos financieros que pueden ofrecer, deben ganar acceso a través de la percepción de que ofrecen un recurso técnico y político útil.

No se trata de argumentar a favor de la dotación de personal de ONG con especialistas disciplinarios estrechos cargados de profesionalidad normal. La competencia técnica del personal de las ONG debe ser equilibrado con las habilidades sociales, políticos y administrativos apropiados y debe estar conectado a tierra en los métodos, enfoques y valores de la nueva profesionalidad desarrollo.

(b) Competencia Estratégica

Competencia estratégica es una medida de la capacidad de la organización para colocar sus recursos para lograr sus objetivos en un entorno complejo y dinámico. Estrategias de primera y segunda generación han exigido poco en el camino de la competencia estratégica. Colocación de los recursos de la organización para una intervención de primera generación requiere principalmente la capacidad de identificar una población de personas que carecen de los bienes o servicios de la ONG está dispuesta a ofrecer -no una tarea particularmente difícil o sofisticado en muchos países. El resto es principalmente logística. Del mismo modo, la colocación de una ONG para que una intervención de segunda generación requiere principalmente la identificación de una serie de pueblos que están interesados en colaborar Si se trata de fondos de los donantes, puede haber una demanda para satisfacer los requisitos de los donantes en lo que respecta a los proyectos de planificación, monitoreo y evaluación. estrategias de tercera generación son harina de otro costal. Aquí la capacidad de la ONG para colocar sus recursos para lograr el apalancamiento en grande sistemas se convierte en una de las preocupaciones centrales de su personal y de liderazgo -en todos los niveles. Una competencia estratégica altamente desarrollado se vuelve esencial

Algunos ONG propugnan activamente un desdén ideológico para la gestión de cualquier tipo, la identificación con los valores y prácticas de profesionalidad normal, y colocándolo en una clase con la explotación, la opresión y el racismo. En parte esto es resultado de un conocimiento limitado de la gestión alternativa enfoques asocia con el nuevo profesionalismo desarrollo y su contribución a la liberación de los potenciales humanos creativos. A menudo, la desconfianza en la gestión viene de asociarlo con formas burocráticas orientadas al control centralizados de

organización. Muchos miembros del personal ONG han elegido una carrera en el sector voluntario privado específicamente para evitar que trabajan en esas organizaciones. Ellos correctamente observan que las estructuras burocráticas sofocan la innovación y el aprendizaje que son fundamentales para un proceso de desarrollo centrado en las personas.

Las formas de organización y de gestión de los métodos preferidos de la nueva profesionalidad desarrollo que se adapten a las necesidades de desarrollo orientado a ONGs son post-burocrática, o estratégica, en la naturaleza. En vez de apoyar el control central que apoyan la autoevaluación y auto corrección impulsado por una fuerte orientación al servicio al cliente y un sentido bien definido de la misión. Sistemas de gestión altamente desarrollados proporcionan ricos flujos de información para facilitar estos procesos de autogestión.

Estrategias de tercera generación normalmente buscan cambio en los sistemas institucionales complejos y dinámicos. Comprensión adecuada de este tipo de sistemas se desarrolló sólo en el tiempo a través de la experiencia. La definición del problema original debe ser probado y refinado continuamente ya que la experiencia se acumula, y en consecuencia hizo ajustes en el posicionamiento de los recursos ONGs. Para lograr esto, se necesitan habilidades básicas en el análisis social en toda la organización a todos los niveles. Estos deben estar respaldadas por las habilidades comparables en la facilitación del proceso y la formación de coaliciones.

Muchas voces deben ser escuchadas en la configuración de las direcciones de desarrollo de una nación, y ONG han -de hecho todo el derecho la obligación de dar voz a sus valores y experiencia. También es significativo que ONG son a menudo entre los más activos de las instituciones de una sociedad para ayudar a los pobres a alcanzar una voz propia.

Pero trabajar conscientemente para lograr una reestructuración de las instituciones sociales es un papel que sigue siendo desconocido para la mayoría de ONG. Representa una tercera generación de la orientación estratégica ONGs, y pide una inversión seria en el desarrollo de las capacidades organizativas necesarias para ser eficaces en la aplicación de dichas estrategias. Dado que los resultados rápidos no se pueden anticipar, la ONG emprender una estrategia de tercera generación debe tener la capacidad de resistencia para permanecer en la tarea durante 10 o incluso 20 años si es necesario. Líderes capaces que combinan una visión a largo plazo con habilidades bien desarrolladas en la gestión estratégica son esenciales.

NOTAS

1. Durante el breve período de 1980-81 a 1985, el producto interno bruto real per cápita de los 10 principales países deudores se redujo en un promedio de 9.8% y tres de ellos -México, Venezuela y Nigeria son los principales países exportadores de petróleo. Mercados Financieros Mundiales (1985). En la década de 1970 África experimentó un descenso de una década en el ingreso per cápita y la tendencia continúa. En el ingreso per cápita regional de América Latina en 1986 se redujo casi un décimo de 1980. L. Brown (1987), p. 29.

2. La base y las consecuencias de estas escuelas contrastantes de la práctica se desarrollan sustancialmente en mayor detalle en las Cámaras (11) 86); 0: Korten (1987); y Korten y Klaus (1984). Para una excelente colección autorizada la colocación de estas ideas en sus sistemas más grandes contexto teóricas ver La Ciencia (1985).

3. Esto, por supuesto, es el foco de los préstamos de ajuste estructural.

4. Al convertirse en líder nación deudora del mundo, los Estados Unidos tiene en sí demostró el potencial del uso de crédito internacional para comprar el apoyo político de un distrito electoral inclinado a vivir más allá de sus medios, mientras que el desvío de recursos potencialmente productivos para uso militar.

5. Para un mayor desarrollo de este argumento véase Uphoff (1986); Esman y Uphoff (1984); y Annis (1987).

6. La terminología generacional se deriva de la familia humana en la que las nuevas generaciones tomen su lugar junto a las generaciones de más edad. No se debe confundir con la USC del término en el campo de la computación, donde una nueva generación normalmente hace que la generación anterior obsoleto.

7. Esta toma de conciencia no obstante, Brian Smith (1984, pp. 118-122) observa que la mayor parte de los recursos de los Estados Unidos las organizaciones privadas de voluntarios (OPV) todavía se dedica a la entrega de alimentos, ropa. y medicamentos para aliviar el sufrimiento inmediato.

8. Ver Sommer (1977).

9. Uno de los obstáculos más graves para la ampliación de las funciones de desarrollo de las organizaciones no gubernamentales que sean las dificultades que enfrentan en el trabajo con los otros. Los celos entre ellos a menudo son intensos, y los esfuerzos de colaboración con demasiada frecuencia se descomponen en la guerra intestina que paraliza los esfuerzos para trabajar juntos hacia el logro de propósitos compartidos. Irónicamente, a veces parece más fácil para las organizaciones no gubernamentales para trabajar con el gobierno que con otras organizaciones no gubernamentales.

10. Algunos gobiernos han tratado de desalentar y / o controlar los esfuerzos de las ONG dirigidas al desarrollo de la autonomía local de, al verlos tan competitivo con sus propios programas de desarrollo público y temiendo que las organizaciones locales creados de forma independiente podrían representar los intereses políticos en competencia. Algunas ONG, percibiendo gobierno como incompetente y hostil a sus esfuerzos, han tratado de evitar derivaciones. Incluso al reclamar que sus propias actividades pretenden ser modelos para la emulación de los programas públicos. Existen ejemplos de cooperación eficaz entre los gobiernos y las organizaciones no gubernamentales que realizan las ventajas comparativas de cada uno, pero son muy raros.

11. Una tesis doctoral sobre esta experiencia titulada "Organizaciones Voluntarias Privadas, catalizadoras de la Reforma Política: Un Estudio de Caso de IPPF" está siendo escrito por Dolores Foley de la Universidad del Sur de California.

12. Ejemplos específicos son documentadas por Ickis (1983), pp. 4--32.

13. Ver Korten y Uphoff (1981); Ickis, de Jesús, y Maru (1987); y F. Korten y Siy (de próxima publicación).

14. Este ajuste entre las políticas macro y análisis de políticas, y entre la micro política y el aprendizaje social es elaborado por F. Korten (1986). Este análisis se basa en la distinción de John Friedmann, entre cuatro escuelas históricas de planificación desarrollados en Freidmann (de próxima publicación). Si bien a menudo visto como la competencia, cada uno también puede ser visto como relevantes para sus propias circunstancias específicas.

15. Ver Friedmann (de próxima publicación).

16. Para una discusión de los conceptos y métodos en que se basan estas estrategias véase D. Korten (1980). Para una descripción completa, el análisis y la evaluación de una de estas intervenciones en las Filipinas ver F. Korten y Siy (de próxima publicación); y Bagadion y F. Korten (1985).

17. Para los propósitos de esta discusión, es más útil para ver la Fundación Ford como una ONG que como un donante, ya que se enfrenta a algunas de las restricciones que impiden a los donantes más grandes de asumir .. a. papel catalizador.

18. Para un examen del concepto de grupo de trabajo y su aplicación en la Administración Nacional de Riego de Filipinas ver D. Korten y Carner (1984). pp. 7-24.

19. F. Korten (1987) es un ejemplo de uno de tales contribuciónes. El análisis original fue presentado en un seminario en el que los temas se examinaron conjuntamente por una serie de funcionarios del gobierno de Indonesia, así como representantes de organizaciones voluntarias privadas. Esto llevó a un estudio más intensivo de las cuestiones en relación específica a Indonesia por LP3ES, un importante PVO indonesio con una amplia experiencia en el desarrollo del riego.

20. Esto no tiene por qué limitarse al dinero. Otros recursos útiles incluyen ideas, el prestigio, la capacidad técnica, el acceso, la voluntad de hacer el trabajo del personal, etc. Incluso cuando el recurso es el dinero, la facilidad y la flexibilidad con la que este dinero se puede aplicar para aprovechar las oportunidades que se presenten pueden ser más importante que la cantidad total en la determinación de su valor para el administrador. Para el administrador de la búsqueda para facilitar un cambio en su organismo, un subsidio de $ 10,000 sin condiciones de una pequeña fundación puede ser mucho más valioso que un préstamo del proyecto preprogramado $ 10 millones de un donante oficial que impone tantas restricciones que no se puede utilizar eficazmente.

21. Entre otras, las misiones de USAID en las Filipinas y Tailandia han hecho intentos selectivos en la emulación y la experiencia ha sido estudiada por el personal del Banco Mundial. Mi propio trabajo con la AID era por un período de casi cinco años se centró en ayudar a las misiones de USAID interesadas en la aplicación de las estrategias del proceso de aprendizaje y el enfoque se ha estudiado seriamente por las misiones de USAID a través de Asia bajo los auspicios del Comité Regional de Asia de la AID en Community Management, que me coordinado. Las conclusiones que se presentan en esta sección se basan en parte en esta experiencia.

22. Existe cierta controversia en cuanto a la medida en la que las ONG son más efectivos que el gobierno en una serie de tareas de prestación de servicios. Según (1982) estudio de Judith Tendler de 75 evaluaciones de proyectos PVO en 1981, los reclamos de las OPV a ser más eficaz que las agencias del gobierno en llegar a los pobres con la ayuda al desarrollo innovador no podía ser justificada con la evidencia disponible. A menudo, sus programas y servi · ees no eran cualitativamente diferentes de los ofrecidos por el gobierno. Brian Smilh (1984) resume los datos con la conclusión de que las OPV son claramente más eficiente que el gobierno en el uso de los recursos, pero su pretensión de ser más innovador y ser el establecimiento del programa programa no está justificada. Ver también Kramer (1981). Un estudio elaborado por la AID para el Comité de Asignaciones de la Cámara concluye que "los proyectos PVO menudo se implementan de forma individual, no como parte de una estrategia de programación más amplio." Efectividad en el Desarrollo (1986). Estos estudios confirman que el fracaso de la OPV a darse cuenta de su potencial es muy común. Morss y Morss (1982) pregunta si este potencial existe en absoluto.

23. Esto no es para sugerir que todas las ONG pueden o deben comprometerse a estrategias de tercera generación. Siguen siendo necesidades importantes primera y segunda generación.

24. Ryan (1986) describe muchas ONG como prebureaucratic en su ausencia casi total de los sistemas y procedimientos de gestión, y correctamente señala que esta es una barrera importante para un mejor desempeño. Ver también Biddle (1984).

25. Chambers (1986).

26. Chambers (1986).

27. Durante más de una década la formación de gestores de desarrollo ha hecho hincapié en conceptos y métodos de gestión de proyectos que fomenten una perspectiva miope de la naturaleza del desarrollo y un enfoque orientado hacia el control carente de imaginación para su gestión. En parte como respuesta a las presiones de los donantes, que encuentran los proyectos de instrumentos convenientes para el envasado de sus fondos, algunas ONG se han convertido en altamente proyecto orientado y han caído en el patrón de asumir que logran el desarrollo mediante la gestión de proyectos. Cuando esto ha ocurrido, sus directivos tendrán que tomar medidas appropriatc para lograr una visión ampliada de la naturaleza de la gestión del desarrollo y el desarrollo de habilidades en un enfoque más estratégico para la gestión de sus organizaciones. Y deben ser capaces de soportar los desafíos de los críticos que creen que las contribuciones al progreso del desarrollo se miden sólo en edificios construidos, vacunas dadas, y los paquetes de

alimentos entregados. Para un examen bien documentado de la naturaleza disfuncional del tipo de proyecto asistencial en las iniciativas de desarrollo local ver LeComte (1986).

28. Grayson y Tompkins (1984) observan un movimiento actual en algunos organismos voluntarios de distancia de una táctica reactiva y hacia un enfoque estratégico más proactivo. Wortman (1981), sin embargo, observa que no sólo tienen pocas OPVs llegaron a la etapa de la gestión estratégica del desarrollo, muchos ni siquiera han llegado a la etapas de planificación estratégica en boga hace 20 años. Brown y Covey (1985), dos de los principales defensores del fortalecimiento de los procesos estratégicos de gestión de las ONG, identificar cuatro atributos distintivos de las organizaciones no gubernamentales orientadas al desarrollo que la hacen particularmente difícil para ellos a participar en la planificación estratégica: (a) las misiones que requieren la reducción de diversos grupos ; (b) un fuerte compromiso con los valores democráticos, la equidad y el cambio social;

(c) los conflictos en las interfases entre sus propios departamentos funcionales y entre las ONG y las agencias externas; y (d) autoinfligidas aumentos en la turbulencia externa y el conflicto como consecuencia de empoderar a los grupos previamente inactivas. Para los estudios de casos sobre los aspectos de la cultura de la organización interna de las OPV que inhiben el desarrollo de la competencia estratégica ver Brown y Brown (1983).

29. Véase Korten (1984). En este artículo también ayuda a iluminar la importante distinción entre la planificación estratégica y la gestión estratégica. La planificación estratégica es comúnmente llevada a cabo por los especialistas en organización alojados en una unidad de personal de planificación con el fin de preparar un documento. Preparación del plan Normalmente se elimina por completo del resto de la organización y el propio plan se resistió o ignorado por aquellos cuya cooperación es esencial para su implementación. La gestión estratégica implica la gestión de toda la organización de tal manera que el personal de todos los niveles y en todas las funciones se convierten en participantes activos en un curso proces 'yo de anticipar y actuar sobre las nuevas necesidades y oportunidades consistentes con los propósitos más amplios de la organización.