Tesis

UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS APLICADAS ESCUELA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSOS HUMANOS

TESIS PREVIA A LA OBTENCIN DE TITULO DE INGENIERIA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSOS HUMANOS.

DISEO DE UN PROGRAMA DE SERVICIO AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO DE LA PRODUCTORA, COMERCIALIZADORA Y EXPORTADORA DE FLORES GREEN FARMS FLOWERS

DIRECTORA DE TESIS LCDA.WILMA LANDIVAR

AUTORAS:MARIA BELEN LUGO CASTRO JENNY MARIELA TABANGO SANCHEZ

2003

DEDICATORIAS

A Lucila, mi madre, porque con su ejemplo, perseverancia y optimismo me ha dado la fuerza para salir adelante.

A Bolvar, mi esposo, porque con su amor incondicional, su dedicacin, su optimismo y sus ganas de un futuro mejor me ha enseado el amor nico y verdadero.

A Andrea, mi hijita, mi vida misma que es la fuerza que me impulsa da a da para un maana mejor.

Mara Beln

A Sonia, mi madre, porque ha sido la persona que me ha apoyado en todo momento para poder culminar mi carrera.

A mi familia, por su comprensin y ayuda incondicional.

Jenny Mariela

AGRADECIMIENTOS

Sobre todo a Dios, que nos ha dado la fuerza y humildad para seguir adelante; a nuestros padres que supieron darnos su apoyo; a nuestros hermanos Kleber, Joseph, Rafael, Katiuska que con su aliento estuvieron con nosotros para apoyarnos y alentarnos a seguir adelante.

A nuestra Directora de Tesis. Lcda. Wilma Landvar quin nos supo orientar y asesorar en la realizacin de este trabajo.

A nuestros profesores quienes a lo largo de nuestra carrera nos han impartido conocimientos que nos son de gran utilidad en nuestra vida profesional.

A GREEN FARMS FLOWERS por su apertura y colaboracin para el desarrollo de esta tesis

Quito, 29 de noviembre del 2002

Por el presente, certifico haber dirigido y revisado el proyecto de grado "DISEO DE UN PROGRAMA DE SERVICIO AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO DE LA PRODUCTORA, COMERCIALIZADORA Y EXPORTADORA DE FLORES GREEN FARMS FLOWERS" de las Seoritas MARA BELN LUGO CASTRO y JENNY MARIELA TABANGO SANCHEZ, el mismo que cumple con todos los requisitos legales establecidos por la Universidad, como son rigurosidad cientfica y de acuerdo al Plan del Proyecto.

El proyecto planteado , contribuye positivamente al desarrollo de los recursos humanos de la Empresa investigada en este caso GREEN FARMS FLOWERS.

Atentamente,

Lcda. Wilma Landvar

TABLAS DE CONTENIDOS INDICE GENERAL

CAPITULO I

TITULO DEL PROYECTO1

IDENTIFICACION DEL PROYECTO1

VOCACION PERSONAL Y PROFESIONAL1

PRACTICIDAD - UTILIDAD3

FACTIBILIDAD4

JUSTIFICACION E IMPORTANCIA5

SITUACION ACTUAL (DIAGNOSTICO) 8ANTECEDENTES 8

OBJETIVOS DEL DIAGNOSTICO9

Objetivos General9

Objetivo Especifico9

DETERMINACION VARIABLES10

IDENTIFICACION DEL PROBLEMA10

IDENTIFICACION DE LA POBLACION Y MUESTRA11

CAPITULO IIEVALUACION Y ANALISIS DE RESULTADOS

INTRODUCCION13

ANALISIS DE ENCUESTAS CLIENTES EXTERNOS14

ANALISIS DE ENCUESTAS PERSONAL GREEN

FARMS FLOWERS27

CAPITULO IIIMATRIZ FODA

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO39

Anlisis del perfil competitivo39

MATRIZ DE EVALUACION DE FORTALEZAS46

Anlisis del cuadro de fortalezas47

MATRIZ DE EVALUACION DE OPORTUNIDADES49

Anlisis del cuadro de oportunidades49

MATRIZ DE EVALUACION DE DEBILIDADES52

Anlisis del cuadro de debilidades52

MATRIZ DE EVALUACION DE AMENAZAS56

Anlisis del cuadro de amenazas56

CAPITULO IVPROGRAMA DE ATENCION AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO PARA GREEN FARMS FLOWERS

DESCRIPCION DEL PROYECTO60

BASE TEORICA60

ELEMENTOS DEL SISTEMA DE SERVICIO AL CLIENTE61

EL CLIENTE61

SOPORTE FISICO62

PERSONAL EN CONTACTO65

EL SERVICIO77

EL SISTEMA DE ORGANIZACIN INTERNA92

LOS DEMAS CLIENTES93

CALIDAD DEL SERVICIO94

DISEO DEL PROGRAMA DE SERVICIO AL CLIENTE

INTERNO Y EXTERNO96

INTRODUCCION96

EL CLIENTE EXTERNO Y LOS DEMAS CLIENTES97

EL SOPORTE FISICO101

EL PERSONAL EN CONTACTO Y CLIENTE INTERNO116

EL SERVICIO131

ORGANIZACIN INTERNA136

SUGERENCIAS GENERALES147

COSTOS DE IMPLEMENTACION DEL PROYECTO

BIBLIOGRAFIA

ANEXOS

1

1. TITULO

CAPTULO I

Diseo De Un Programa De Servicio Al Cliente Interno Y Externo Para La Productora, Comercializadora Y Exportadora De Flores GREEN FARMS FLOWERS.

1.1 IDENTIFICACION DEL TEMA

1.1.1 VOCACION PERSONAL - PROFESIONAL

El diseo de un programa de servicio al cliente interno y externo para GREEN FARMS FLOWERS es importante debido a que permitir la actualizacin y desarrollo de los conocimientos, potencialidades y metidos de trabajo de los empleados en funcin del mejoramiento de la calidad de los productos y la excelencia en el servicio al cliente, razn por la cual es de nuestro inters involucrarnos directamente con la empresa y con sus requerimientos a fin de conocer las necesidades, falencias del personal y plantear como mejorarlas.

La incorporacin de este programa de servicio al cliente interno y externo se basar en un concepto en el que se establezca "un proceso continuo y permanente, sustentado en el anlisis de las necesidades

organizacionales y encaminado hacia el objetivo primordial que es instruir y dotar de conocimientos indispensables a los empleados a fin de lograr la satisfaccin personal e institucional " , sin olvidar el velar por las necesidades y mejoramiento del servicio, producto e imagen que tiene el cliente externo de nuestra empresa.

Otro aspecto que nos orient a escoger y desarrollar este tema es la falta de este programa de servicio al cliente interno y externo, situacin que nos lleva a reflexionar y sugerir un diseo y propuesta de implementacin del programa mencionado; que considere tanto el ambiente laboral en que se desenvuelven los empleados como a las expectativas que tiene a futuro la organizacin y que servir de base para la elaboracin del programa.

Nuestro programa fomentara el engrandecimiento del personal, ya que, un trabajador que busca su desarrollo a fin de alcanzar su xito personal buscara todas las oportunidades de capacitacin que la empresa le brinde.

Para nosotras desarrollar este programa representa un reto ya que conoceremos mas a fondo aquellos aspectos tericos que fueron

10

analizados dentro de nuestra carrera y contraponerlos con la realidad empresarial fortaleciendo el conocimiento adquirido y obteniendo a su vez una experiencia significativa en el manejo de proyectos, aspecto muy necesario para el desempeo de nuestra profesin.

En conclusin el proyecto escogido nos produce gran satisfaccin personal puesto que contamos con el apoyo de la empresa para la realizacin del mismo.

1.1.2 PRACTICIDAD - UTILIDAD

El diseo de un programa de servicio al cliente interno y externo ha elaborarse ayudara a cada empleado a determinar sus expectativas, requerimientos y falencias que tiene y lo ayudara a corregirlas o mejorarlas.

En el caso de los clientes externos este programa nos ayudar a identificarlos y servirlos mejor, lo que a su vez lograr su satisfaccin.

En resumen este proyecto est encausado hacia la deteccin de necesidades y falencias de clientes internos y externos lo que

conllevar a tomar decisiones sobre sus requerimientos y elaborar el programa adecuado y real.

1.1.3 FACTIBILIDAD

1.1.3.1 FACTIBILIDAD INSTITUCIONAL

GREEN FARMS FLOWERS nos ha brindado acceso tanto a las instalaciones, documentos y contacto personal con los clientes internos y externos.1.1.3.2 FACTIBILIDAD TECNICA

Hemos identificado y comparado las alternativas existentes, dimensiones, tecnologa, localizacin geogrfica y caractersticas fsicas as como las tareas que deben realizarse para llevar a cabo el programa en mencin de acuerdo a los costos y plazos de ejecucin.1.1.3.3 FACTIBILIDAD FINANCIERA

Se han considerado los recursos monetarios necesarios para cubrir los costos del programa durante la elaboracin y ejecucin.

2. JUSTIFICACION E IMPORTANCIA

Hemos credo importante implementar en GREEN FARMS FLOWERS un programa de atencin al cliente interno y externo acorde a sus necesidades, requerimientos y expectativas. El no contar con este programa causa inconvenientes y confusin en los clientes internos. El conocer estos aspectos fundamentales ayudar a los trabajadores a realizar su trabajo con eficacia, y, esto se ver reflejado en una adecuada atencin al cliente externo y su satisfaccin.

Los clientes internos son el pilar de la empresa, por tanto, deben acceder a un programa que les guiar y permitir desarrollarse adecuadamente, todo esto, a travs de un aprendizaje y conocimiento profundo de los procesos, normas y dems aspectos inherentes; acompaados de mecanismo de motivacin y capacitacin constante. Esto, sin duda, dar como resultado una adecuada, ptima y oportuna atencin al cliente externo para que tenga seguridad y confianza en nuestra empresa y en el personal que trabaja en ella.

Los clientes externos son igualmente importantes; sin ellos la empresa no progresa, para esto estudiaremos nuestro segmento de mercado

para conocer mejor sus necesidades, expectativas, requerimientos y quejas que nos ayudarn a implementar un programa acorde a ellos, que nos permitir comprenderlos y servirlos mejor.

Cabe indicar que contamos con la aprobacin de GREEN FARMS FLOWERS para desarrollar este proyecto, y, se han comprometido a proporcionarnos la informacin que sea pertinente. GREEN FARMS FLOWERS es una empresa productora, comercializadora y exportadora de flores para EE.UU, Ecuador y algunos pases de Europa desde hace 5 aos.

Disear un programa de servicio al cliente interno y externo para GREEN FARMS FLOWERS surge como una necesidad de satisfacer, motivar y tambin evaluar al personal que trabaja en la empresa, y a la empresa en s. De manera que, podamos corregir falencias, verificar el buen manejo y funcionamiento de sistemas y procesos de produccin, comercializacin, venta, exportacin y servicios en general por parte de nuestros clientes internos, quienes son primordiales para el buen funcionamiento y avance de la empresa.

El programa relacionado con nuestros clientes internos abarcar al personal de nuestra finca ubicada en Tabacundo; de la oficina de Quito y el personal de la oficina de ventas, despachos y cobranzas para todo EE.UU ubicadas en Miami.

En cuanto a los clientes externos los estudiaremos, y tambin analizaremos a nuestros clientes potenciales y a la competencia, y, de esta manera los conoceremos mejor y podremos crear un programa para responder sus expectativas y que esto nos ayude a atenderlos y servirlos mejor.

Nuestro programa guiar y ayudar a desempearse correctamente a nuestros clientes internos y a la vez este buen desempeo ayudar a alcanzar la satisfaccin, constancia y seguridad de nuestros clientes externos.

Por todo lo mencionado, afirmamos que es indispensable crear el programa, ya que la empresa no se debe arriesgar a perder a sus clientes internos o subvalorarlos, ni tampoco incumplir, fallar o no satisfacer a sus clientes externos.

3. SITUACION ACTUAL (DIAGNOSTICO)

3.1 ANTECEDENTES

La empresa GREEN FARMS FLOWERS est dedicada a la comercializacin, produccin y exportacin de las flores en sus distintos tipos.Partiendo de su finalidad la empresa tiene un amplio campo de accin, debido a que es una de las principales florcolas ya que proporciona un producto calidad con un precio competitivo y elaborada con una tecnologa de punta, lo cual debido a la experiencia adquirida hasta el momento se ha situado en una de las ms importantes, llamando el inters del cliente, especialmente extranjero debido a la satisfaccin que brinda a sus necesidades.

Su mercado de trabajo es amplio a pesar de que existen otras empresas de misma naturaleza, en su permanencia ha demostrado una trayectoria slida lo que le permite avanzar.

Por contar con tecnologa de punta, sta se orienta a las nuevas tendencias del mercado, con un producto de calidad, ya que cuenta con el personal idneo para elaborar productos de calidad y un manejo adecuado.

3.2 OBJETIVOS DEL DIAGNOSTICO

3.2.1 OBJETIVO GENERAL

Disear un programa de servicio al cliente interno y externo para GREEN FARMS FLOWERS con la finalidad de lograr un buen desenvolvimiento, eficiencia, responsabilidad y motivacin por parte de nuestros clientes internos; y que esto a su vez se refleje en la satisfaccin y confianza de nuestros clientes externos.

3.2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Identificar los puntos crticos que originan falencias que impiden el correcto desempeo de los clientes internos; y, que a su vez afecten a los clientes externos. Analizar la situacin de los elementos del programa de servicio al cliente.

Diagnosticar el servicio que estamos dando a nuestros clientes externos para poder acoplar un programa que se identifique con sus requerimientos y expectativasProponer procesos y normas para la atencin al cliente interno y externo de GREEN FARMS FLOWERS.

Proponer estrategias que permitan la implantacin del programa de servicio al cliente interno y externo de la empresa, a fin de alcanzar calidad en el servicio y fortalecer a GREEN FARMS FLOWERS

4. DETERMINACION DE VARIABLES

4.1 VARIABLE INDEPENDIENTE

Programa de servicio al cliente interno y externo que se proponga para satisfacer las necesidades y expectativas tanto del cliente interno como externo.

Acciones que se tomaran para el mejoramiento de la organizacin.

Visin del rendimiento y desempeo de los empleados.

Visin de los clientes externos.

4.2 VARIABLE DEPENDIENTE

Situacin de la empresa y las caractersticas de los clientes internos.

Perfil competitivo de la organizacin.

Realidad empresarial

4.3 IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

Cmo incide la falta de un programa de servicio al cliente interno y externo en el desempeo, eficacia y avance de GREEN FARMS FLOWERS?

5. IDENTIFICACION DE POBLACION Y MUESTRA

5.1 POBLACION

5.1.1 CLIENTES INTERNOS.- GREEN FARMS FLOWERS cuenta con un nmero total de 81 personas trabajando permanentemente en la finca, Quito y Miami.

5.1.2 CLIENTES EXTERNOS.- GREEN FARMS FLOWERS

cuenta con un total de 234 clientes externos.

5.2 MUESTRA

Para hacer nuestro estudio e implementar correctamente el programa que vamos a disear para GREEN FARMS FLOWERS; no tomaremos una muestra sino que lo haremos con todos nuestros clientes internos y en lo concerniente a los clientes externos con el fin de tener mayor precisin en la informacin y resultados reales realizamos la siguiente formula.

n = N

E (N 1) + 1

n = 234_

= 71 encuestas

0.01 (234 1) + 1

Con la formula aplicada nos da un resultado de 71 clientes externos, pero dadas las facilidades otorgadas por la empresa el cuestionario lo hemos aplicado a 98 clientes y con esto tenemos un ndice mayor de fiabilidad.

CAPITULO II

DIAGNSTICO Y ANLISIS DE RESULTADOS INTRODUCCINDado que el proyecto se relaciona con la propuesta de un programa de atencin al cliente Interno y Externo, hemos credo imprescindible realizar una investigacin de campo a estos dos grandes elementos sin los cuales no es posible la existencia de la empresa.

En cuanto a los clientes externos el estudio se fundamenta en el producto, la rapidez, atencin, oportunidad de entrega, soporte fsico, trato al cliente, etc. que viene a ser elementos caractersticos del servicio al cliente.

Si hablamos de los clientes internos la preocupacin se hace evidente en los aspectos relacionados con el soporte fsico, ambiente laboral, adems de las interrelaciones personales, aspectos relacionados con la jefatura y finalmente uniformes; todo esto influye en el empleado y sus resultados.

ANLISIS DE LAS ENCUESTAS REALIZADAS A CLIENTES EXTERNOS DE GREEN FARMS FLOWERSPREGUNTA No. 1

El producto que Ud. Recibe de Green Farms es?

60,00

40,00

20,00

0,001

EXCELENTE % 23,47

MUY BUENA % 28,57

BUENA % 44,90

REGULAR % 3,06

A esta pregunta relacionada con el producto que GREEN FARMS FLOWERS ofrece a sus clientes: el 23% manifiesta que es Excelente, el 29% Muy Bueno, el 45% Bueno y el 3% Regular.

Si consideramos lo comprendido entre Excelente y Muy bueno nos da un 52% lo que significa que el producto est llenando las expectativas de nuestros clientes .

Sin embargo el 45 % considera que es Bueno y el 3% que es Regular; por lo que creemos que GREEN FARMS FLOWERS debe realizar un sondeo mucho ms profundo en base al producto, investigando el porque la calificacin de Bueno, siendo conveniente que el porcentaje de Bueno suba a Muy Bueno y progresivamente a Excelente; ya que esa debera ser la aspiracin de la empresa

Para el 3% de regular tambin debe identificarse el porqu; debido a que basta un cliente no satisfecho para que la empresa se preocupe de l.

PREGUNTA NO. 2

El producto llega a tiempo, es decir el da y a la hora solicitada?

50,000,001SI %94,90NO %5,10100,00

Con relacin a la pregunta no. 2, referente a la puntualidad en la entrega del producto; el 95% de los clientes manifiesta que s llega a tiempo y el 5% que no.

En base a esto se puede considerar que la puntualidad en la entrega del producto constituye una fortaleza porque la mayora de clientes externos estn contentos. Sin embargo sera beneficioso buscar las razones que estn impidiendo que el 5% restante tambin se encuentre satisfecho

PREGUNTA NO. 3

Las flores llegan en condiciones:

60,00

40,00

20,00

0,001

EXCELENTES % 26,53

MUY BUENA % 57,14

BUENA % 14,29

REGULAR % 2,04

Con respecto a esta pregunta referente a las condiciones en las que llegan las flores; el 27% manifiesta que llegan en condiciones excelentes, el 57% muy buenas, el 14% buenas y el 2% en condiciones regulares.Si consideramos lo comprendido entre Excelente y Muy Bueno el porcentaje suma un 84%, es decir que la mayora est altamente conforme, mientras que lo comprendido entre bueno y regular nos da un porcentaje del 16%,consideramos que no es un porcentaje mayor, pero que debera ser tomado en cuenta porque con el tiempo puede perjudicar a los compradores y a la empresa.

PREGUNTA NO. 4

El trato que Ud. Recibe del personal de comercializacin/ servicio al cliente es:

60,00

40,00

20,00

0,001

MUY BUENO % 34,69

BUENO % 55,10

REGULAR % 8,16

DEFICIENTE % 2,04

Con respecto a la pregunta no. 4 relacionada con el trato que reciben los clientes por parte del personal de Comercializacin /Servicio al cliente. El 35% manifiesta que es Muy Bueno, el 55% que es Bueno, el 8% que es Regular y el 2% que es Deficiente.Si analizamos lo comprendido entre Bueno y Regular esto nos da un porcentaje del

63% que quiere decir que se da un trato no muy satisfactorio para los clientes. Finalmente, el 2% demuestra ninguna satisfaccin con el trato que recibe. Estos ltimos porcentajes se deben corregir.

PREGUNTA NO. 5

Cuando Ud. Ingresa a las oficinas de GreenFarms el personal le atiende con:

60,00

40,00

20,00

0,001

RAPIDEZ % 36,73

DEMORA % 4,08MEDIANAMENTE RAPIDO %

58,16

DEBE VOLVER EN 1,02

A esta pregunta relacionada con la rapidez en la atencin a los clientes de GREEN FARMS FLOWERS. El 37% manifiesta que se le atiende Con rapidez, el 4% Con demora, el 58% medianamente rpido y el 1% debe volver en otro momento.

Si consideramos lo comprendido entre las variables Con demora y medianamente rpido este porcentaje sube al 62% que quiere decir que el cliente no est satisfecho en cuanto al tiempo que debe esperar para ser atendido; lo cual

constituye una de las debilidades de la empresa que se ve ms agravada con los clientes nuevos puesto que generalmente deben volver al otro da para ser atendidos.

PREGUNTA NO. 6

Si Ud. Tiene especificaciones en cuanto a caractersticas especiales - capuchones - cajas - empaque, Green Farmslas cumple?

0.001SI %93.88NO %6.12100.00

En cuanto a esta pregunta, que se relaciona con el cumplimiento de especificaciones pedidas por los clientes en cuanto a caractersticas especficas, el94% manifiesta que si se cumplen, mientras que un 6% dice lo contrario.

En este punto podemos recalcar que GREEN FARMS FLOWERS con las expectativas de los clientes en lo que a especificaciones se refiere lo cual constituye otra fortaleza de la empresa.

PREGUNTA NO. 7

GREEN FARMS se preocupa de Ud., incluso luego de que la venta y entrega ha sidorealizada?

50,000,001CON FRECUENCIA %32,65A VECES %62,24RARA VEZ %2,04NUNCA %3,06100,00

Con relacin a esta pregunta el 33% manifiesta que Con frecuencia , el 62% a veces, el 2% rara vez y el 3% nunca.

Aqu tenemos un factor preocupante ya que un 64% afirma que GREEN FARMS FLOWERS se preocupa poco por sus clientes, si a esto se suma el 3% que manifiesta que nunca se preocupa por sus clientes y brindarles un servicio posventa que haga que ellos se sientan satisfechos y seguros con el servicio y atencin que se brinda; siendo esta otra de las grandes debilidades de la empresa, o quiz esto

se debe a que existen empresas de mayor peso que parecera que no se preocupa por mantener a sus clientes.

PREGUNTA NO. 8

La imagen que Ud. Tiene de Green Farms es:

60,00

40,00

20,00

0,001

EXCELENTE % 12,24

MUY BUENA % 55,10

BUENA % 30,61

REGULAR % 2,04

Con respecto a esta pregunta que se relaciona con la imagen, un 12% manifiesta que es excelente, un 55% que es Muy buena, un 31% que es Buena y un 2% que es Regular.

Si consideramos lo comprendido entre Muy buena y Buena nos da un 86% , por lo que recomendamos que la imagen que se tiene hasta el momento se la mantenga como su pilar de xito tratando de que esta sea Excelente y no descuidarla.

PREGUNTA NO. 9

El ambiente que Green Farms en sus oficinasle ofrece es:

80,00

60,00

40,00

20,00

0,001

MUY AGRADABLE % 17,35

AGRADABLE % 77,55

POCO AGRADABLE%

4,08

DESAGRADABLE % 1,02

Con relacin a esta pregunta el 17% considera que es muy agradable, el 78% que es agradable, el 4% que es poco agradable y el 1% que es desagradable.Analizando esto vemos que el 82% de los clientes nota que el ambiente no es tan confortable a los ojos de l. Entre otras razones se debe a que no cuenta con espacios que les permita hacer ms agradable el momento que estn esperando para ser atendidos.

PREGUNTA NO. 10

Cree Ud. Necesario implementar en Green Farms un programa de atencin al cliente interno y externo?

50,000,001SI %85,71NO %14,29100,00

En esta pregunta el 86% manifiesta que se debe implementar tal programa y el 14%

considera lo contrario.

Esto es muy importante ya que existen algunos factores que deben ser mejorados en GREEN FARMS FLOWERS para beneficio de la empresa, sus clientes y sus empleados. Por lo que implementar este programa sera una alternativa de solucin para mejorar tanto los procedimientos y procesos de atencin tanto a clientes internos como externos y as lograr su satisfaccin. Y con esto resolver el problema de las debilidades existentes y posteriormente lograr que la organizacin cumpla con sus objetivos establecidos.

ANLISIS DE LA ENCUESTA REALIZADA PARA EL PERSONAL QUE TRABAJA EN GREEN FARMS FLOWERSPREGUNTA NO. 1

El trato que Ud. recibe en Green Farms es cordial?

1SIEMPRE %63,29RARA VEZ %29,11NUNCA %7,59100,00

50,00

0,00

En esta pregunta relacionada con el trato que reciben los trabajadores en GREEN FARMS FLOWERS vemos que el 63% afirma que el trato que recibe el cordial Siempre, el 29% manifiesta que es cordial Rara vez y el 8% que nunca recibe un trato comedido o delicado.

Si consideramos lo comprendido entre rara vez y nunca el porcentaje sube al 37%, aspecto que debe ser analizado ya que este factor puede estar influyendo en los empleados en su rendimiento y resultados aunque al momento esto no sea evidente.

PREGUNTA NO. 2

Las relaciones interpersonales se basan en el respeto?

60,00

40,00

20,00

0,001

SIEMPRE % 58,23

RARA VEZ % 31,65

NUNCA % 10,13

Con respecto a esta pregunta que se refiere a las relaciones interpersonales, el 58% de los empleados de GREEN FARMS FLOWERS manifiesta que Siempre se basan en el respeto, el 32% afirma que Rara vez y nunca el 10%.De manera que si consideramos las variables de Rara vez y nunca el porcentaje asciende al 42% y en esto se evidencia la inconformidad de los trabajadores en cuanto a las relaciones interpersonales y esto es preocupante porque refleja en un alto porcentaje el descontento de los trabajadores, lo cual influye en su desempeo de manera negativa.

PREGUNTA NO. 3

La supervisin le ayuda a corregir sus falencias?

40,0020,000,001SIEMPRE %39,24RARA VEZ %50,63NUNCA %10,1360,00

Con relacin a esta pregunta el 39% manifiesta que siempre la supervisin le ayuda a corregir sus falencias, el 51% afirma que Rara vez y que nunca el 10%.Si se considera los factores de rara vez y nunca nos da un resultado del 61%. Este resultado es inquietante debido a que no existe una fuente de retroalimentacin entre empleados y supervisores que les ayude a corregir errores lo que perjudica en sus resultados obtenidos as como en la calidad del producto y el servicio que el cliente externo recibe de la empresa.

PREGUNTA NO. 4

Green Farms entrega implementos para la realizacin de su trabajo?

50,000,001SI %93,67NO %6,33100,00

Con relacin a esta pregunta, el 94% afirma que si recibe los implementos necesarios para la realizacin de su trabajo mientra que el 6% afirma lo contrario. Estos resultados reflejan que la empresa se preocupa por entregar los implementos necesarios para la realizacin del trabajo de sus empleados adems, los trabajadores se muestran conformes con la entrega de los mismos. Esto constituye una gran fortaleza para la organizacin. Sin embargo, se debe considerar que hay un 6% que indica que no ha recibido tales implementos, y habra que detectar quienes son las personas que no los han recibido y dotarles de los mismos ya que esto influir en el desarrollo de su trabajo.

PREGUNTA NO. 5

La coordinacin para la realizacin de su trabajo entre las diferentes reas es?

60,00

40,00

20,00

0,001

EXCELENTE % 5,06

MUY BUENA % 46,84

BUENA % 43,04

REGULAR % 5,06

En esta pregunta que se relaciona con la coordinacin para la realizacin del trabajo en las diferentes reas; el 5% de los empleados afirma que es excelente, el 47% que es muy buena, el 43% que es Buena y el 5% que es regular.Si consideramos los porcentajes correspondientes a Buena y Regular estos suben al 48% que viene a ser un nmero considerable de trabajadores que indica que la coordinacin no es la adecuada, por lo que la empresa debera analizar las causas por las que no existe congruencia entre un rea y otra lo que puede originar que los resultados obtenidos de los trabajadores no sean los deseados y perjudicar en la produccin del producto a la empresa.

PREGUNTA NO. 6

GREEN FARMS le ofrece capacitacin?

80,00

60,00

40,00

20,00

0,001

CON FRECUENCIA % 5,06

A VECES % 22,78

RARA VEZ % 2,53

NUNCA % 69,62

Con relacin a esta pregunta que se refiere ala frecuencia con la que los empleados reciben capacitacin; el 55% afirma que la recibe con frecuencia, el 23% afirma que A veces, el 2% rara vez y nunca el 70%.Estos resultados indican que en GREEN FARMS FLOWERS no capacita a todos sus empleados y esto viene a ser una fuente de desmotivacin para ellos y tambin un antecedente para que se produzcan fallas durante el desempeo de su trabajo al desconocer ciertos mtodos de trabajo. Esta es una gran debilidad de la empresa ya que sus empleados no estn preparados para los retos del maana y sobre todo para que los objetivos de la empresa puedan ser materializados.

PREGUNTA NO. 7

Su estabilidad se ve afectada por factores externos?

40,00

20,00

0,00

CON FRECUENCIA%

1

30,38

A VECES % 39,24

RARA VEZ % 3,80

NUNCA % 26,58

Esta pregunta relacionada con la estabilidad en la empresa; el 30% manifiesta que su estabilidad se ve afectada por factores externos Con frecuencia, A veces el 39%, rara vez el 4% y nunca el 26%.En base a estos resultados y considerando los factores Con frecuencia y a veces sube a un porcentaje del 69% que demuestra que los trabajadores sienten una inestabilidad en la empresa lo que influye de una manera negativa casando una continua rotacin del personal sobre todo en los trabajadores del campo y esto no es beneficioso ni para ellos ni para la organizacin.

PREGUNTA NO. 8

El ambiente laboral en el que se desempea es:

60,00

40,00

20,00

0,001

CON FRECUENCIA % 13,92

A VECES % 56,96

RARA VEZ % 3,80

NUNCA % 25,32

Con relacin a esta pregunta el 14% manifiesta que los directivos se preocupan del bienestar del personal con frecuencia, el 57% manifiesta que a veces, el 4% dice que rara vez, y el 25 % que nunca.Los resultados indican que la preocupacin de los directivos por el bienestar del personal es mnima y este viene a ser un punto clave que se debe corregir para lograr un mejor rendimiento en los trabajadores y estimule al desarrollo de su trabajo.

PREGUNTA NO. 9

El ambiente laboral en el que se desempea es:

60,00

40,00

20,00

0,001

EXCELENTE % 5,06

MUY BUENO % 41,77

BUENO % 50,63

REGULAR % 2,53

Con relacin a esta pregunta el 5% manifiesta que el ambiente laboral en el que se desempea es Excelente, el 42% afirma que es Muy Bueno, el 51% que es Bueno y el 2% es Regular.Si analizamos la suma de los factores Excelente y Muy Bueno el porcentaje sube al 47% y el restante de Bueno y Regular da un porcentaje del 53% lo que nos dice que ms de la mitad se encuentra inconforme con el ambiente en el que se desenvuelve; esto es preocupante dado que esto puede ser una fuente de desmotivacin y puede dar una mala actitud frente al trabajo perjudicando a la organizacin y a los trabajadores.

PREGUNTA NO. 10

La jefatura correspondiente tiene apertura para escuchar sus inquietudes y sugerencias?

50,000,001SIEMPRE %22,78RARA VEZ %63,29NUNCA %13,92100,00

Con relacin a esta pregunta el 23% manifiestan que la jefatura correspondiente siempre tiene apertura para escuchar sus inquietudes y sugerencias, el 63% dice que rara vez y el 14% afirma que nunca.

Aqu vemos un factor preocupante ya que si consideramos la suma de rara vez y nunca nos da un porcentaje del 77%; aqu se evidencia un falta de comunicacin y esto constituye una debilidad muy grande para la empresa ya que los trabajadores necesitan ser escuchados ya que esto contribuir al mejoramiento continuo y al aumento de sus resultados.

PREGUNTA NO. 11

Se sentira mas a gusto en su trabajo si la empresa le proporciona ropa de trabajo ouniformes?

50,000,001SI %82,28NO %17,72100,00

Con relacin a esta pregunta el 82% manifiesta que se sentira ms a gusto si la empresa le proporciona ropa de trabajo o uniformes mientras que el 18% indica lo contrario.

Creemos que es necesario dotar al personal de ropa de trabajo o a su vez de uniformes para el personal administrativo ya que esto servir de distincin a los trabajadores y ellos estarn ms a gusto mejorando la imagen de la empresa.

CAPITULO III

3. MATRIZ F.O.D.A.

3.1 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

EMPRESA . GREEN FARMSEMPRESA HIGH FLORALEMPRESA FLOWERS MARKET

NROVARIABLES DE XITOPONDPONDCLASIF.RESULTADOPONDPONDCLASIF.RESULTADOPONDPONDCLASIF.RESULTADO

1Calidad del servicio100,1130,33100,1130,33100,1140,44

2Calidad del producto100,1140,44100,1140,44100,1140,44

3Ubicacion (soporte fsico)90,1030,3090,1030,3090,1030,30

4Inversin en tecnologa de punta90,1040,4090,1030,3090,1040,40

5Imagen90,1040,4090,1030,3090,1040,40

6Trato Justo80,0940,3580,0940,3580,0930,26

7Precio Justo100,1130,33100,1130,33100,1130,33

8Variedad80,0930,2680,0920,1880,0930,26

9Rapidez / oportunidad90,1030,3090,1030,3090,1040,40

10Puntualidad90,1030,3090,1030,3090,1030,30

RESULTADOS911343,40911313,11911353,52

3.1.1 ANALISIS DEL PERFIL COMPETITIVO

La m a t r i z de an l i s i s de p e r f il c o m pe t i t i v o l a h i c i m o s c o m pa r a ndo a nue s t r a e m p r e s a G R E E N F A R M S c on d o s e m p r e s a s de s i m i l a r e s c a r a c t e r s t i c a s y ob j e t i v o s H i g h F l o r a l y F l o w e r M a r k e t . P o r t an t o , c r ee m o s q ue e s t a m a t r i z de pe r f il c o m pe t i t i v o r e f l e j a r l a s i t ua c i n r ea l d e G r een F a rm s e n r e l a c i n c o n l a c o m pe t e n c i a .

D e a c u e r do a l a m a t r i z de a n l i s i s c o m pe t i t i v o q ue a d j un t a m o s h e m o s an a l i z ado d i e z v a r i a b l e s c l a v e s d e l x i t o l a s c u a l e s l a s a n a l i z a r e m o s po r s epa r ado a f i n de t e ne r un d i a g n s t i c o c l a r o .

VARIABLE 1. CALIDAD DEL SERVICIO

E n e s t a v a r i a b l e v e m o s q ue s e g n l a p o nde r a c i n G r een F a rm s y

Hi g h F l o r a l t i enen un r e s u l t a do de 0 . 33 m i e n t r a s q ue F l o w e r s M a r k e t

0 . 44 ; e s t o n o s i n d i c a q ue e l f a c t o r c a l i dad d e s e r v i c i o en G r een F a r m s e s a c ep t a b l e s i n e m ba r g o c on t a m o s c on e l e j e m p l o d e F l o w e r M a r k e t don d e l a c a l i d ad d e l s e r v i c i o e s m e j o r a l a n ue s t r a .

E s t e a s p e c t o de c a l i d ad d e l s e r v i c i o s e g n l a s en c ue s t a s r e a l i z a da s a nue s t r o s c l i en t e s r e f l e j s e r i g u a l m en t e a c ep t a b l e .

P o r t an t o c r e e m o s ne c e s a r i o q ue G r een F a rm s t o m e l a s m e d i d a s c o rr e c t i v a s a f i n de m e j o r a r l a c a l i dad de s e r v i c i o a c t ua l y a s l o g r a r l a s a t i s f a cc i n c o m p l e t a de n u e s t r o s c l i en t e s e x t e r no s .

VARIABLE 2. CALIDAD DEL PRODUCTO

E n e s t a v a r i a b l e v e m o s q ue en e l r e s u l t ado d e l a po n de r a c i n de

G r een F a rm s , Hi g h F l o r a l y F l o w e r M a r k e t e s de 0 . 4 4 ; e s t o n o s

i n d i c a q ue e l f a c t o r c a l i d ad de p r odu c t o en G r een F a rm s e s i g u a l en

r e l a c i n c on l a c o m p e t en c i a po r l o q ue v end r a a s e r u na f o r t a l e z a q ue h a y q ue m an t ene r l a y m e j o r a r l a .

E s t e a s p e c t o de c a l i d ad d e l p r odu c t o s e g n l a s en c ue s t a s r e a l i z a da s a nue s t r o s c l i en t e s r e f l e j o s e r a c e p t a b l e p o r t an t o s e r a c on v e n i e n t e ha c e r un s on d eo a f i n de v e r i f i c a r q ue c l i e n t e s e x a c t a m en t e n o e s t n s a t i s f e c ho s c on e l p r o d u c t o de G r e e n F a rm s y l a s r a z o ne s p o r l a s q ue s e da e s t a i n c on f o rm i dad , a f i n de t o m a r l o s c o rr e c t i v o s pe r t i n en t e s y a s l o g r a r una s a t i s f a cc i n t o t a l en l a t o t a l i dad de n u e s t r o s c li en t e s .

V ARI AB L E 3. UBI C AC I N (SOPO RTE FI SI CO)

En esta variable vemos que en el resultado de la ponderacin de Green Farms, High Floral y Flower Market es de 0.30; esto nos indica que el factor ubicacin en Green Farms es igual en relacin con la competencia. Sin embargo es un resultado mediocre para las tres empresas. Por lo que en el caso de Green Farms tenemos que mejorarlo y superar a las dems.

E s t e a s p e c t o de u b i c a c i n ( s opo r t e f s i c o ) s e g n l a s e n c ue s t a s r ea li z a da s a n ue s t r o s c l i en t e s r e f l e j o s e r a c e p t a b l e p o r t an t o s e r a c o n v e n i en t e h a c e r m e j o r a s a l a s r e a s de r e c ep c i n , s a l a s de e s pe r a , a m b i e n t e f s i c o en g ene r a l s ob r e t odo d e l o s l u g a r e s do n de e l c l i en t e t i e n e q ue e s pe r a r o q ue v i e nen a s e r l a p r i m e r a i m p r e s i n d e

41

l a e m p r e s a , a l a s q ue h a y q ue , t o m a r m u c ha a t en c i n y c on d i c i o n a r l a s a f i n de q ue s e c on v i e r t an en una f o r t a l e z a y un f a c t o r de d i s t i n c i n en r e l a c i n c o n l a s de m s e m p r e s a s .

VARIABLE 4. INVERSIN EN TECNOLOGA DE PUNTA

E n e s t a v a r i a b l e v e m o s q ue l a po n de r a c i n G r een F a rm s y F l o w e r M a r k e t e s de 0 . 40 m i en t r a s q ue l a de H i g h F l o r a l e s 0 . 3 0 ; e s t o n o s i n d i c a q ue l a i n v e r s i n en t e c n o l o g a en G r een F a rm s e s a c ep t a b l e e i n c l u s o en a l g uno s c a s o s p ue d e s u p e r a r a l a c o m pe t e n c i a t a l c o m or e f l e j a e l e j e m p l o de H i g h F l o r a l d o nde l a i n v e r s i n en t e c n o l o g a de pun t a e s i n f e r i o r a l a n u e s t r a .P o r t an t o , e s t i m a m o s c o n v e n i e n t e q ue G r een F a rm s s i g a i n v i r t i e n do en t e c n o l o g a de p un t a a f i n de m e j o r a r y m an t e n e r l a c a l i d ad en e l p r odu c t o y l o s p r o c e s o s de t r a b a j o .

VARIABLE 5. IMAGEN

E n e s t a v a r i a b l e v e m o s q ue l a po n de r a c i n G r een F a rm s y F l o w e r

M a r k e t e s de 0 . 40 m i en t r a s q ue l a de H i g h F l o r a l e s 0 . 3 0 ; e s t o n o s

i n d i c a q ue l a i m a g en de G r een F a rm s e s a c e p t a b l e e i n c l u s o en a l g uno s c a s o s pued e s u p e r a r a l a c o m pe t e n c i a t a l c o m o r e f l e j a e l e j e m p l o d e H i g h F l o r a l do n de l a i m a g en q ue da a s u s c l i en t e s e si n f e r i o r a l a n u e s t r a .

42

E s t e a s p e c t o de i m a g en s e g n l a s e n c u e s t a s r e a li z a d a s a n u e s t r o s c l i en t e s r e f l e j s e r i g u a l m en t e a c ep t a b l e .

P o r t an t o , e s t i m a m o s c o n v e n i e n t e q ue G r een F a rm s c u i de s u i m a g en y m e j o r e l a a c t u a l a f i n de l o g r a r u n a m e j o r i m p r e s i n de l o s c l i en t e s y s u a c ep t a c i n .

VARIABLE 6. TRATO JUSTO

E n e s t a v a r i a b l e v e m o s q ue l a po n de r a c i n G r een F a rm s y Hi g h F l o r a l e s de 0 . 3 5 m i en t r a s q ue l a de F l o w e r M a r k e t e s de 0 . 2 6 ; e s t o no s i n d i c a q ue a p e s a r de q ue en l a p ond e r a c i n G r e e n F a rm s e s t a l a pa r d e H i g h F l o r a l e l r e s u l t a do e s m ed i o c r e l o q ue r e f l e j a q ue no a t odo s l o s c l i en t e s s e da un t r a t o j u s t o s i n o q ue h a y m u c h a s d i s t i n c i o ne s .

P o r t an t o , e s t i m a m o s c o n v e n i e n t e q ue G r een F a rm s t o m e m u y en c uen t a e s t e f a c t o r y a q ue s i no s e l e da l a a t en c i n de l c a s o p u e d e a c a rr ea r l a p r d i d a e i n c o n f o rm i dad de n ue s t r o s c l i en t e s y s u a c ep t a c i n .

VARIABLE 7. PRECIO JUSTO


G r een F a rm s , Hi g h F l o r a l y F l o w e r M a r k e t e s de 0 . 3 3 ; e s t o n o s

i n d i c a q ue e l f a c t o r p r e c i o j u s t o en G r e e n F a rm s e s i g u a l en r e l a c i n c on l a c o m pe t e n c i a po r l o q ue v e n d r a a s e r un f a c t o r q ue h a y q ue m ane j a r l o c on m u c h a c au t e l a .

D e t od a s m ane r a s s e r a c o n v e n i en t e v e r i f i c a r c on s t an t e m en t e l o s p r e c i o s de l a c o m p e t en c i a a f i n de no t r aba j a r c on p r e c i o s e l e v a do s en r e l a c i n c o n l a s de m s e m p r e s a s , s i n q ue e s t o s i g n i f i q ue q ue , G r een F a rm s pon g a s u p r odu c t o a p r e c i o s i n f e i o r e s a s u s c o s t o s c o m o c i e r t a s f l o r c o l a s y c o m e r c i a li z ado r a s l o h a c e n

VARIABLE 8. VARIEDAD

E n e s t a v a r i a b l e v e m o s q ue l a po n de r a c i n G r een F a rm s y F l o w e r M a r k e t e s de 0 . 26 m i en t r a s q ue l a de H i g h F l o r a l e s 0 . 1 8 ; e s t o n o s i n d i c a q ue en c u a n t o a l a s v a r i e d ad e s aun q ue G r een F a rm s e s t a a l a pa r c on F l o w e r M a r k e t e l r e s u l t a d o de l a p o nde r a c i n e s m n i m o .

G r een F a rm s q ue e s l a e m p r e s a d e n u e s t r o i n t e r s no e s t a c t u a l i z n d o s e c on t i n ua m e n t e n i s e m b r an d o n u e v a s v a r i ed a de s q ue pue d an i n t e r e s a r a l o s c l i e n t e s . Lo q ue pu e de p r o v o c a r q ue , e ll o s , a l

no en c on t r a r nu e v a s v a r i e da d e s op t e n po r o t r a s e m p r e s a s s i m i l a r e s q ue l e s o f r e z c an s u r t i do l o q ue v i e n e a s e r u n a de b i li d a d i m po r t a n t e q ue h a y q ue t o m a r l a e n c u e n t a .

P o r t an t o , e s t i m a m o s c o n v e n i e n t e q ue G r een F a rm s i n v i e r t a y s i e m b r e nu e v a s v a r i e d ade s a f i n de ob t e ne r m a y o r a c e p t a c i n y f i de l i dad po r pa r t e de nu e s t r o s c l i e n t e s .

VARIABLE 9. RAPIDEZ / OPORTUNIDAD

En esta variable vemos que la ponderacin Green Farms y High Floral es de 0.30 mientras que la de Flower Market es 0.40; esto nos indica que el factor de rapidez/oportunidad en Green Farms es medio sin embargo contamos con el ejemplo de Flower Market el resultado refleja que en este aspecto ellos nos superan. Este factor viene a ser una debilidad importante que hay que considerarlo.

G r een F a rm s de b e t o m a r l a s m ed i da s c o r r e c t i v a s pe r t i n e n t e s a f i n de m e j o r a r l a r a p i de z y opo r t u n i dad a l b r i n da r un s e r v i c i o o bu s c a r / c ap t a r nu e v o s c l i e n t e s . E s d e c i r , s a l i r d e l e s t a t i s m o y c on f o rm i s m o en e l q ue s e en c u en t r a y ap r o v e c ha r l a s o p o r t u n i da d e s q ue s e p r e s en t e n . T o m ando en c u en t a q ue pa r a t oda e m p r e s a e s s a l u da b l e m a n t ene r a s u s c l i e n t e s y a n m s c ap t a r n u e v o s .

V ARI AB L E 10. PUN TU AL I D AD


G r een F a rm s , Hi g h F l o r a l y F l o w e r M a r k e t e s de 0 . 3 0 ; e s t o n o s i n d i c a q ue e l f a c t o r pun t u a l i d a d en G r een F a rm s e s a c e p t a b l e y e s t a l a pa r c o n l a c o m pe t e n c i a .

E s t e a s p e c t o de pun t u a l i d ad s e g n l a s e n c ue s t a s r e a l i z a d a s a nue s t r o s c l i en t e s r e f l e j o s e r a c e p t a b l e po r t a n t o s e r a c on v e n i e n t e ha c e r un s on d eo a f i n de v e r i f i c a r q ue c l i e n t e s e x a c t a m en t e n o e s t n s a t i s f e c ho s c on e s t e a s pe c t o y l a s r a z o n e s po r l a s q ue s e d a e s t a i n c on f o rm i dad , a f i n de t o m a r l o s c o rr e c t i v o s p e r t i n en t e s y a s l o g r a r una s a t i s f a cc i n t o t a l en l a t o t a li dad d e nu e s t r o s c l i e n t e s .

3.2 MATRIZ DE EVALUACION DE FORTALEZAS

NRO.VARIABLES CLAVESPONDERACIONPONDERACIONCLASIFICACIONRESUL. POND

FORTALEZAS

1Calidad del Servicio100,2130,63

2Calidad del Producto100,2140,83

3Comunicacin90,1920,38

4Imagen100,2130,63

5Ubicacin, soporte fsico90,1940,75

TOTAL481,003,21

3.2.1 ANALISIS DEL CUADRO DE FORTALEZAS

D e a c u e r do a l a m a t r i z de e v a l ua c i n de f a c t o r e s i n t e r no s f o r t a l e z a s q ue ad j un t a m o s he m o s an a li z a do c a da una de l a s v a r i a b l e s l a s c u a l e s l a s a n a l i z a r e m o s p o r s epa r ado a f i n de t e n e r un d i a g n s t i c o c l a r o .

VARIABLE 1. CALIDAD DEL SERVICIO

E n e s t a v a r i a b l e v e m o s q ue s e g n l a p o nde r a c i n G r een F a rm s t i e n e un r e s u l t a d o de 0 . 6 3 e s t o n o s i n d i c a q ue l a c a l i dad d e s e r v i c i o en G r een F a rm s e s a c ep t a b l e . C r ee m o s n e c e s a r i o q ue G r een F a rm s t o m el a s m e d i d a s c o rr e c t i v a s a f i n de m e j o r a r l a c a l i d ad d e s e r v i c i o a c t u a l y a s l o g r a r l a s a t i s f a cc i n c o m p l e t a de n u e s t r o s c l i en t e s e x t e r no s y s upe r a r a l a c o m p e t en c i a .

VARIABLE 2. CALIDAD DEL PRODUCTO

E n e s t a v a r i a b l e v e m o s q ue e l r e s u l t a d o de l a p o nde r a c i n d e G r een F a rm s e s 0 . 82 e s t o n o s i n d i c a q ue e l f a c t o r c a l i d a d de p r o d u c t o v e nd r a a s e r u na f o r t a l e z a q ue l a e m p r e s a t i e ne q ue m an t e n e r l o y m e j o r a r l o .

VARIABLE 3. COMUNICACIN

E n e s t a v a r i a b l e v e m o s q ue e l r e s u l t a d o de l a p o nde r a c i n e s d e 0 . 38 q ue e s un r e s u l t a d o ne g a t i v o o m n i m o l o q ue s i gn i f i c a q ue l a c o m u n i c a c i n en G r een F a rm s v i e ne a s e r u na d e b i l i d ad i m p o r t an t e q ue h a y q ue t o m a r l a e n c u e n t a po r q ue s i n d u da e s t pe r j u d i c a n do l a s r e l a c i o ne s i n t e r n a s a s c o m o e x t e r na s .

VARIABLE 4. IMAGEN

E n e s t a v a r i a b l e v e m o s q ue l a po n de r a c i n G r een F a rm s e s de 0 . 63 ; e s t o no s i n d i c a q ue l a i m a g en de G r een F a rm s e s a c e p t a b l e s i n e m ba r g o e s un f a c t o r q ue ha y q ue c o n s i de r a r l o .

T o m ando en c u en t a q ue l a i m a g en ha y q ue m an t ene r y m e j o r a r a f i n de l o g r a r l a s a t i s f a cc i n de l o s c l i en t e s y l a i m p r e s i n d e e l l o s ha c i a l a e m p r e s a .

V ARI AB L E 5. UBI C AC I N (SOPO RTE FI SI CO)

En esta variable vemos que en el resultado de la ponderacin de Green Farms, es de 0.75; en el caso de Green Farms tenemos que mejorarlo y superar a las dems.

E s un a s pe c t o a l q ue h a y q ue d a r m u c ha a t e n c i n y c o n d i c i ona r l o a f i n de q ue s e c o n v i e r t an en u n a f o r t a l e z a y un f a c t o r de d i s t i n c i n e n r e l a c i n c on l a s d e m s e m p r e s a s .

3.3 MATRIZ DE EVALUACION DE OPORTUNIDADES


OPORTUNIDADES

1Politicas del nuevo gobierno para el sector floricola100,2030,61

2Apertura de nuevos mercados90,1830,55

3Alianzas Estratgicas100,2040,82

4Implantacin nuevas variedades100,2040,82

5Inversin en tecnologa de punta100,2040,82

TOTAL491,003,61

3.3.1 ANALISIS DEL CUADRO DE OPORTUNIDADES VARIABLE 1. POLTICAS DEL GOBIERNO PARA EL SECTOR FLORICOLAE n e s t a v a r i a b l e v e m o s q ue s e g n l a p o nde r a c i n d a da t i ene u n r e s u l t a do d e 0 . 61 e s t o no s i n d i c a q ue G r e e n F a rm s c r ee q ue l a s P o l t i c a s d e l N ue v o G o b i e r n o pa r a e l S e c t o r F l o r c o l a s e r n m s f l e x i b l e s y f a v o r e c e r n a l o s e x p o r t ado r e s e c u a t o r i an o s .

S i n e m ba r g o , e s t e f a c t o r v i ene a s e r i n de s c i f r ab l e po r q ue e s t e n o s l o dep e nde r de l a s p o l t i c a s d e l n u e v o g o b i e r n o s i no t a m b i n d e l a c o m pe t en c i a , e s de c i r , de l o s p r e c i o s y p o l t i c a s de l o s e x po r t a d o r e s a n i v e l m u n d i a l q ue p ue d en a f e c t a r a l o s e x po r t a do r e s e c ua t o r i a n o s .

VARIABLE 2. APERTURA DE NUEVOS MERCADOS

En esta variable vemos que segn la ponderacin dada el resultado es de 0.55. Segn el resultado y la indicacin de la persona que realiz la evaluacin Green Farms cree que la apertura de nuevos mercados a nivel mundial ser difcil debido a la gran competencia de floricultores existentes; sin embargo todava hay cabida para que la empresa abra nuevos mercados en diferentes partes del mundo a travs del establecimiento de poltcas de precios y calidad que pueden ser atractivas y que nos permitirn que Green Farms tenga aceptacin en nuevos mercados; por lo que la considera como una oportunidad de mejora para la empresa.

VARIABLE 3. ALIANZAS ESTRATEGICAS

En esta variable vemos que segn la ponderacin dada el resultado es de 0.82. Segn el resultado y la indicacin de la persona que realiz la evaluacin Green Farms cree que a travs de alianzas estratgicas con otras comercializadores y/o porductores habr mayor posibilidad para que la empresa abra nuevos mercados en diferentes partes del mundo siempre y cuando estas alianzas vayan acompaadas del establecimiento de poltcas de precios y calidad claros que pueden ser atractivas

y que econmicamente beneficien a Green Farms y sus aliados por lo que viene a ser considerada como una fortaleza.

VARIABLE 4. IMPLANTACIN DE NUEVAS VARIEDADES

E n e s t a v a r i a b l e v e m o s q ue s e g n l a p o nde r a c i n d a da t i ene u n r e s u l t a do d e 0 . 82 e s t o no s i n d i c a q ue l a i m p l an t a c i n de n ue v a s v a r i e da d e s q ue l a c o m pe t e n c i a no l a s t en g a y q ue s ean a t r a c t i v a s pa r a l o s c li en t e s a n i v e l m u n d i a l s e g u r a m en t e v i e n e a s e r u n a f o r t a l e z a q ue pue d e a y u da r a G r een F a rm s a c ap t a r e l i n t e r s d e nu e v o s c l i e n t e s e i n c r e m e n t a r l o s pe d i d o s de l o s a c t u a l e s .

VARIABLE 5. INVERSIN EN TECNOLOGA DE PUNTA

E n e s t a v a r i a b l e v e m o s q ue s e g n l a p o nde r a c i n d a da t i ene u n r e s u l t a do d e 0 . 82 e s t o no s i n d i c a q ue e l i n v e r t i r en n u e v a t e c n o l o g a a y uda r a q ue l o s p r o c e s o s y m t o d o s de t r a b a j o s e a n m e j o r e s l o q ue ha r q ue e l p r od u c t o q ue o f r e z c a G r een F a rm s a c o m p a a do de u n buen s e r v i c i o s ea d e i n t e r s pa r a l o s c l i en t e s a c t u a l e s y p r o v o q ue q ue nu e v o s s e i n t e r e s en en e s t o s .

A l c a p t a r n ue v o s c l i en t e s y m a n t ene r l o s a c t u a l e s h a r q ue l a

i n v e r s i n en t e c n o l o g a s ea r e c upe r a da s i n q ue e s t o s ea un g a s t o en v a no .

51

3.4 MATRIZ DE EVALUACION DE DEBILIDADES


DEBILIDADES

1Conformismo100,2120,42

2Diferencia trato laboral y salarial100,2130,63

3Estilo de Gestin Autocrtico90,1920,38

4Falta de Visin100,2120,42

5Falta de atencin a las necesidades de los trabajadores90,1930,56

TOTAL481,002,40

3.4.1 ANALISIS DEL CUADRO DE DEBILIDADES

V ARI AB L E 1. CO NFO RM I SM O

E n e s t a v a r i a b l e v e m o s q ue e l r e s u l t a d o de l a p o nde r a c i n e s d e 0 . 42 q ue e s un r e s u l t a d o ba j o , l o q ue s i g n i f i c a q ue e x i s t e c on f o rm i s m o en G r een F a rm s . S e g n no s e x p l i c o l a pe r s o na q ue n o s a y u d c on l a c a l i f i c a c i n en s u o p i n i n i n d i c a q ue h a y c on f o rm i s m o po r q ue n o s e han i m p l e m en t a d o nu e v a s v a r i e dad e s en l a f i n c a n i s e h an c r e a do i n c en t i v o s o m e j o r a s p a r a l o s t r aba j a do r e s h a c e a l g n t i e m po , t a m po c o h a y una b s q ue d a c on s t a n t e po r n u e v o s c l i en t e s s i no q ue s o l o s e t r a t a de m an t e ne r a l o s a c t u a l e s .

E s t e f a c t o r v i ene a s e r u n a de b i l i dad i m po r t an t e q ue h a y q ue t o m a r l a en c u e n t a po r q ue s i n d u da e s t pe r j u d i c a n do l a s r e l a c i o ne s i n t e r n a s a s c o m o e x t e r n a s de l a o r g a n i z a c i n .

52

V ARI AB L E 2. DI FE RE NCI A T R AT O S AL AR I AL Y L AB OR ALE n e s t a v a r i a b l e v e m o s q ue l a po n de r a c i n e s de 0 . 63 ; e s t o n o s

i n d i c a q ue e x i s t e d i f e r en c i a e n e l t r a t o s a l a r i a l y l a b o r a l en G r een

F a rm s

S e g n l a e x p l i c a c i n de l a pe r s ona q ue d i o l a c a l i f i c a c i n a du c e q ue h a y d i f e r en c i a s m a r c ad a s en c u an t o a l s a l a r i o y p r i v i l e g i o s e n t r e l a s d i f e r en t e s r e a s de l a e m p r e s a .

C r ee m o s q ue e s t e e s un a s pe c t o c l a v e a t o m a r en c uen t a y r a c i o n a l i z a r l o po r q ue e s t a f e c t ando t an t o e n l a m o t i v a c i n y r en d i m i e n t o de a q u e l l o s t r a b a j ado r e s s ob r e t o do de l a s r ea s e n don d e l a s d i f e r en c i a s s a l a r i a l e s y l abo r a l e s s on v i s i b l e s ; e s d e c i r en l o s p ue s t o s de c a m po .

V ARI AB L E 3. ESTI LO DE GE STI O N AU TO CR TI CO

E n e s t a v a r i a b l e v e m o s q ue e l r e s u l t a d o de l a p o nde r a c i n e s d e 0 . 38 q ue e s un r e s u l t a d o m u y ba j o , l o q ue s i g n i f i c a q ue e x i s t e un e s t i l o de g e s t i n au t o c r t i c o en G r e e n F a rm s .

S e g n no s e x p l i c o l a pe r s o na q ue no s a y u d c on l a c a l i f i c a c i n en s u op i n i n i n d i c a q ue l o s J e f e s de r e a y de m s d i r e c t i v o s s a l v o e xc ep c i o ne s ; g ene r a l m en t e , i m po n en p r o c e d i m i e n t o s y m t od o s pa r a q ue l o s t r aba j a do r e s de l a s d i f e r en t e s r ea s h a g an s u t r aba j o ; e s t o e s t c o rr e c t o ; e l p r o b l e m a e s q ue no s e d a c a b i d a pa r a e sc u c ha r l a s op i n i one s de l o s t r aba j a do r e s r e s pe c t o a s u s i n q u i e t ude s o du d a s a l r ea li z a r s u t r aba j o n i t a m po c o s e e s c u c ha n s u s o p i n i on e s r e s pe c t o a m t odo s y m e j o r a s en s u t r aba j o q ue p o d r an s e r b ene f i c i o s o s no s l o pa r a e l l o s s i no p a r a l a o r g an i z a c i n .

E s t e f a c t o r v i ene a s e r u n a de b i l i dad i m po r t an t e q ue h a y q ue t o m a r l a en c u e n t a po r q ue s i n d u da e s t pe r j u d i c a n do l a s r e l a c i o ne s i n t e r n a s a s c o m o e x t e r n a s de l a o r g a n i z a c i n ; l o q ue s i n d u da i n f l u y e e n e l r en d i m i e n t o y r e s u l t a d o s de l o s t r a b a j ado r e s de l a e m p r e s a .

V ARI AB L E 4. FAL T A DE VI SI ON

E n e s t a v a r i a b l e v e m o s q ue e l r e s u l t a d o de l a p o nde r a c i n e s d e 0 . 42 q ue e s un r e s u l t a d o ba j o , l o q ue s i g n i f i c a q ue e x i s t e f a l t a de v i s i n po r pa r t e de l o s Di r e c t i v o s en G r e e n F a rm s . S e g n n o s e x p l i c o l a pe r s o n a q ue no s a y ud c on l a c a li f i c a c i n en s u o p i n i n i n d i c a q ue a s u pa r e c e r no s e m i r a a f u t u r o po r q ue no s e h a n i m p l e m e n t ado n ue v a s v a r i e da d e s en l a f i n c a n i s e h an c r e ado i n c e n t i v o s o m e j o r a s p a r a l o s

t r aba j ado r e s ha c e a l g n t i e m po , t a m p o c o h a y una b s q ueda c o n s t a n t e po r nu e v o s c l i en t e s s i n o q ue s o l o s e t r a t a de m an t ene r a l o s a c t u a l e s .

E s t e f a c t o r v i ene a s e r u n a de b i l i dad i m po r t an t e q ue h a y q ue t o m a r l a en c u e n t a po r q ue pu e de e s t a r pe r j u d i c a ndo l a s r e l a c i one s i n t e r na s a s c o m o e x t e r n a s de l a o r g an i z a c i n .

V ARI AB L E 5. FAL T A DE AT E NCI N A L AS NECE SI D AD ES D E LO S T R AB AJ AD O R ESE n e s t a v a r i a b l e v e m o s q ue l a po n de r a c i n e s de 0 . 57 ; e s t o n o s i n d i c a q ue h a y f a l t a de a t e n c i n a l a s n e c e s i d ad e s de l o s t r aba j a do r e s en G r een F a rm s .

S e g n l a e x p l i c a c i n de l a pe r s ona q ue d i o l a c a l i f i c a c i n a du c e q ue h a y d i f e r en c i a s m a r c ad a s en c u an t o a l s a l a r i o y p r i v i l e g i o s e n t r e l a s d i f e r en t e s r e a s de l a e m p r e s a ; no s e e sc u c han l a s o p i n i on e s de l o s t r aba j ado r e s g ene r a l m en t e s o b r e t odo de l a s r e a s d e l c a m po l o q ue r e f l e j a una c r e c i en t e f a l t a de a t en c i n a s u s ne c e s i dad e sC r ee m o s q ue e s t e e s un a s pe c t o c l a v e a t o m a r en c uen t a y r a c i o n a l i z a r l o po r q ue p u ede e s t a r a f e c t ando t an t o en l a m o t i v a c i n y r en d i m i e n t o y r o t a c i n d e l pe r s o n a l .

3.5 MATRIZ DE EVALUACION DE AMENAZAS


AMENAZAS

1Cambio de Gobierno90,1930,57

2Crecimiento de la competencia100,2110,21

3Politicas del nuevo gobierno para el sector floricola90,1920,38

4Variantes climticas90,1920,38

5Precios de la competencia inferiores a los costo100,2110,21

TOTAL471,001,77

3.5.1 ANALISIS DEL CUADRO DE AMENAZAS VARIABLE 1. CAMBIO DE GOBIERNO

E n e s t a v a r i a b l e v e m o s q ue s e g n l a p o nde r a c i n d a da t i ene u n r e s u l t a do d e 0 . 57 e s t o no s i n d i c a q ue p a r a G r een F a rm s e l c a m b i o de G ob i e r no e s un f a c t o r q ue a s c o m o p ue d e s e r c o n s i de r a d o c o m o una f o r t a l e z a p a r a e l S e c t o r F l o r c o l a t a m b i n p ue d e s e r u n a a m en a z a po r q ue no s a be m o s s i hab r c a m b i o s a f a v o r o en c o n t r a de l o s e x po r t a d o r e s e c ua t o r i a n o s .

S i n e m ba r g o , e s t e f a c t o r v i ene a s e r i n de s c i f r ab l e po r q ue e s t e n o s l o dep e nde r d e l nu e v o g ob i e r no s i no t a m b i n de l a c o m p e t en c i a .

VARIABLE 2. CRECIMIENTO DE LA COMPETENCIA

E n e s t a v a r i a b l e v e m o s q ue s e g n l a p o nde r a c i n d a da t i ene u n r e s u l t a do d e 0 . 21 e s t o no s i n d i c a q ue p a r a G r een F a rm s e l c a m b i o e l i n c r e m e n t o de l a c o m p e t en c i a e s una a m en a z a p r i m o r d i a l .

Segn el resultado y la indicacin de la persona que realiz la evaluacin Green Farms cree que cada da la competencia crece y hasta cierto punto se ha convertido en 0desleal.

Lo importante es que Green Farms establezca polticas de precios y calidad que pueden ser atractivas y que permitan que la empresa siga teniendo aceptacin con sus clientes actuales y captar incluso nuevos para de esta manera no se vea tan afectado por la competencia.

VARIABLE 3. POLTICAS DEL NUEVO GOBIERNO PARA EL SECTOR FLORICOLAE n e s t a v a r i a b l e v e m o s q ue s e g n l a p o nde r a c i n d a da t i ene u n r e s u l t a do d e 0 . 38 e s t o no s i n d i c a q ue p a r a G r een F a rm s l a s p o l t i c a s de l N u e v o G ob i e r no e s un f a c t o r q ue a s c o m o p ue d e s e r c on s i de r a d o c o m o una f o r t a l e z a pa r a e l S e c t o r F l o r c o l a t a m b i n pu e de s e r u n a g r a v e a m e na z a p o r q ue no s a be m o s s i hab r c a m b i o s a f a v o r o en c on t r a de l o s e x po r t a d o r e s e c ua t o r i a n o s .

S i n e m ba r g o , e s t e f a c t o r v i ene a s e r i n de s c i f r ab l e po r q ue e s t e n o s l o dep e nde r de l a s p o l t i c a s d e l n u e v o g o b i e r n o s i no t a m b i n d e l a c o m pe t en c i a , e s de c i r , de l o s p r e c i o s y p o l t i c a s de l o s e x po r t a d o r e s a n i v e l m u n d i a l .

VARIABLE 4. VARIANTES CLIMATICAS

E n e s t a v a r i a b l e v e m o s q ue s e g n l a p o nde r a c i n d a da t i ene u n r e s u l t a do d e 0 . 38 e s t o no s i n d i c a q ue p a r a G r een F a rm s l a s v a r i a n t e s c li m t i c a s s on u n f a c t o r c l a v e p u e s t o q ue s i l a s c o n d i c i o ne s c l i m t i c a s no s o n f a v o r a b l e s e s t o i n f l u y e e n l a c a l i dad de l a f l o r a po l t i c a s d e l N u e v o G o b i e r no e s un f a c t o r q ue a s c o m o p ue d e s e r c on s i de r a do c o m o una f o r t a l e z a pa r a e l S e c t o r F l o r c o l a t a m b i n pue d e s e r u n a g r a v e a m e n a z a po r q ue no s abe m o s s i h ab r c a m b i o s a f a v o r o en c o n t r a de l o s e x po r t a d o r e s e c ua t o r i a n o s .

S i n e m ba r g o , e s t e f a c t o r v i ene a s e r i n de s c i f r ab l e po r q ue e s t e n o s l o dep e nde r de l a s p o l t i c a s d e l n u e v o g o b i e r n o s i no t a m b i n d e l a c o m pe t en c i a , e s de c i r , de l o s p r e c i o s y p o l t i c a s de l o s e x po r t a d o r e s a n i v e l m u n d i a l .

VARIABLE 5. PRECIOS DE LA COMPETENCIA INFERIORES AL COSTOE n e s t a v a r i a b l e v e m o s q ue s e g n l a p o nde r a c i n d a da t i ene u n r e s u l t a do d e 0 . 21 e s t o no s i n d i c a q ue pa r a G r een F a rm s e l q ue l a c o m pe t en c i a pon g a p r e c i o s i n f e r i o r e s a l c o s t o e s una a m e n a z a p r i m o r d i a l .

Segn el resultado y la indicacin de la persona que realiz la evaluacin Green Farms cree que cada da la competencia crece y hasta cierto punto se ha convertido en desleal.

Lo importante es que Green Farms establezca polticas de precios y calidad que pueden ser atractivas y que permitan que la empresa siga teniendo aceptacin con sus clientes actuales y captar incluso nuevos para de esta manera no se vea tan afectado por la competencia.

CAPITULO IV

PROGRAMA DE ATENCION AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO PARA GREEN FARMS FLOWERS4.1. DESCRIPCION DEL PROYECTO

Este proyecto lo hemos realizado basndonos en la informacin recabada de la empresa. Para esto contamos con la aprobacin del nivel directivo tanto para la realizacin de la misma como para la implementacin del Programa de Atencin al Cliente Interno y Externo; este proyecto se lo ha desarrollado en base a los siete elementos del Servicio al Cliente.4.2. BASE TERICA

En la elaboracin de este proyecto se ha tomado como base lo antes mencionados elementos del sistema de servuccin que son los siguientes:1) Cliente

2) Soporte Fsico

3) Personal en Contacto

4) Servicio

5) Organizacin Interna

6) Calidad del Servicio

7) Dems Clientes

Para iniciar con este anlisis de servicio al cliente comenzaremos con la definicin de servuccin:

SERVUCCION.-

Es el proceso de elaboracin de un servicio, es decir, toda la organizacin de los elementos fsicos y humanos en la relacin cliente-empresa, necesaria para la realizacin de la prestacin de un servicio y cuyas caractersticas han sido determinadas desde la idea concebida, hasta la obtencin del resultado como tal (el servicio).

4.2.1 ELEMENTOS DEL SISTEMA DE SERVICIO AL CLIENTE4.2.1.1 EL CLIENTE.-

CLIENTE es todo aquel que se beneficia, directa o indirectamente con los servicios de un proveedor. El cliente como comprador de un servicio, participa de manera activa en la produccin del mismo, sin l el mercado en su totalidad no existira; por tal razn la total satisfaccin de las necesidades del cliente es el primer elemento en el sistema de servuccin, este debe sentirse estimulado y motivado para solicitar el servicio que se vaya a prestar. Es un elemento primordial en la empresa e influye en ella tanto interna como externamente, por tanto su presencia es absolutamente indispensable sin este el servicio no puede existir.

4.2.1.2 EL SOPORTE FSICO.-

Es el soporte material que es necesario para la produccin y entrega del servicio, y del que harn uso el personal de contacto, el cliente, o con frecuencia los dos a la vez. Este soporte fsico puede darse en dos grandes categoras:

Los instrumentos necesarios para el servicio, y,

El entorno que rodea la prestacin del servicio.

Los instrumentos necesarios para el servicio, estn constituidos por todos los objetos, muebles, equipos, mquinas puestas a disposicin del personal en contacto y /o del cliente. Su utilizacin por uno u otro permitir la realizacin y entrega del servicio.

El entorno est constituido por todo lo que se encuentra alrededor de los instrumentos, se trata de la localizacin de los edificios, el decorado y de la disposicin de los instrumentos u objetos mediante los cuales se efecta la servuccin.

FUNCIONES DEL SOPORTE FISICO

El soporte fsico de una servuccin debe ser a la vez un buen vector de comunicacin, el escaparate del servicio propuesto y una buena herramienta de trabajo la fbrica de hacer servicios.

62

Es decir que se intenta obtener dos resultados simultneamente que son:

1. Resultado en el campo del ambiente

2. Resultado funcional

GESTION DEL ESPACIO

La primera caracterstica del entorno fsico de un servicio es el espacio en el que van a evolucionar el personal en contacto e la clientela. La escasez de emplazamientos disponibles acrecienta el precio del metro cuadrado y suscita numerosas tentativas de miniaturizacin del espacio. El personal en contacto desea controlar una parte al menos del espacio, y aprecia poco tener que trabajar en un espacio abierto a los clientes, de ah los mostradores, las ventanillas, las zonas prohibidas, los armarios que sirven de tabique, etc.Finalmente, cuanto ms solicitado est el cliente de participar en la realizacin del servicio, ms activo est, y ms espera que el espacio organizado sea un espacio de servuccin, ampliamente abierto al pblico.De esta tres observaciones se puede deducir la dificultad que hay para dominar un espacio caro, y para organizar un espacio de libertad. Es necesario, pues administrar el espacio.

GESTION DEL TIEMPO

La combinacin del espacio y del tiempo es la que permite una gestin dinmica de la servuccin.

63

Respecto a la realizacin de un servicio, el tiempo no es una dimensin nica. En realidad, a cada elemento constitutivo de la servuccin, as como al resultado de sus interacciones, va ligada una nocin diferente de tiempo.Para el personal el punto sensible es la amplitud horaria. Existen profundas diferencias entre las actividades de servicio segn se tenga o no la posibilidad de limitar el tiempo de apertura y de una forma general el acceso de la clientela. Esta comodidad del personal en contacto alcanza su mximo cuando la amplitud horaria est limitada y el acceso de la clientela controlado por la peticin de hora. Este dominio del tiempo debera en principio tener su justificacin en una calidad muy grande en la relacin con el cliente (confidencialidad, disponibilidad, etc).

Para el soporte fsico, el tiempo de apertura de una nueva unidad de la red es a menudo un momento crtico. El rodaje necesario de la fbrica choca con la campaa promocional del escaparate que suscita una afluencia de visitantes demasiado numerosos para ser servidos correctamente. Los lanzamientos publicitarios de nuevas unidades son algunas veces demasiado importantes y pueden tener efectos negativos duraderos.En el caso de los consumidores, el uso del tiempo va con la cultura y puede variar considerablemente de un pas a otro pero tambin de un segmento a otro. Cuando se habl de la gestin de la participacin del cliente se insiste suficientemente en la importancia de la percepcin del tiempo para no insistir ms en ello.

Finalmente, podemos indicar que en Green Farms existe rapidez del servicio, es decir, el tiempo necesario para su prestacin as como el correcto uso de tcnicas que garantizan la calidad y conservacin de la flor.

CONSECUENCIAS GERENCIALES

Las consecuencias gerenciales se pueden reagrupar en cuatro secciones:

La gestin integrada de los patrimonios inmobiliarios y tecnolgicos.

La funcin estructurada del soporte fsico.

La gestin de la capacidad.

La calidad del servicio y del mantenimiento.

4.2.1.3. EL PERSONAL DE CONTACTO.-

Para objeto de estudio del servicio y su personal, este se divide en 3 categoras:

Personal de contacto directo con el cliente

Personal de relacin indirecta

Aquel personal que no es visible

Para el caso del Personal de contacto directo, las personas empleadas por la empresa y cuyo trabajo requiere estar en contacto directo con el cliente: Personal de recepcin en los hoteles, cajeros de banco, azafatas en los transportes, etc.

Se debe sealar que al contrario del cliente y del soporte fsico, el personal de contacto puede no ser visible en ciertas operaciones por el cliente. Es el caso de la habitacin del hotel, el personal de comercializacin en una floricultora o servicio del cajero automtico del banco.Las empresas deben estar seguras que sus empleados encargados de atender clientes cuenten con el entrenamiento apropiado, pero sobre todo, que tengan una cultura de calidad orientada al servicio. Para ello, es importante tomar en cuenta que un empleado satisfecho es igual a un cliente satisfecho y que una fuerza laboral comprometida con la excelencia tanto en las operaciones internas como externas, crear las oportunidades de rentabilidad que necesitan las empresas.

Cuando se habla del personal en contacto se toman en cuenta ciertos intereses para la organizacin como los monetarios y sobre todo.

LAS FUNCIONES DEL PERSONAL EN CONTACTO

Cuando nos fijamos en la funcin del personal en contacto, una simple mirada sobre la servuccin muestra que este papel es doble:1. El personal en contacto debe efectuar cierto nmero de tareas precisas, por tanto tiene una funcin operacional.

2. Realiza tareas en presencia, con la ayuda del cliente y para su beneficio, por consiguiente tiene al mismo tiempo un papel de relacin con la clientela; en esencia de marketing, que llamaremos funcin relacional.

A nuestro parecer este doble papel siempre tiene que estar desempeado por el personal en contacto; a ttulo de ilustracin, est reproducida en el anexo de este captulo la ficha descriptiva de la inscripcin de un cliente, por el personal de contacto de Green Farms, donde es fcil encontrar lo operacional y lo relacional.LA FUNCIN OPERACIONAL

Se Trata del conjunto de las operaciones que deben ser efectuadas por el personal en contacto. Son traducidas por instrucciones muy precisas dadas al personal; son formas clsicas y sensiblemente las mismas que las que se encuentran en todas las job descriptions. Tal como lo muestra el anexo, la diferencia viene del hecho de que algunas operaciones requeridas estn constituidas por interacciones con el cliente; en este caso preciso, se trata de un intercambio de informacin y de objeto.

El anlisis de las operaciones y su transcripcin sobre un diagrama permite llegar a un gran rigor en la definicin de la calidad del servicio, dando a la vez seguridad considerable al personal.LA FUNCIN RELACIONAL

El personal en contacto slo desempea plenamente su funcin si efecta sus tareas de forma eficaz y de manera agradable para el cliente; este lado agradable

de la interaccin constituye el papel relacional del personal en contacto . Si queremos una imagen, lo relacional es un poco el envase de lo operacional y en marketing se sabe la importancia en relacin con el contenido.Tres conjuntos de elementos constituyen lo relacional:

LO VISIBLE

Es ante todo lo que ve el cliente; la limpieza, el orden y el buen estado del soporte fsico a disposicin del personal tambin es todo lo que concierne a la apariencia de este mismo personal: hombre o mujer, lo atractivo, la limpieza, el pelo, y aun, la forma de maquillarse. Queda un ltimo punto, y no de los menos importantes, la indumentaria: en la mayora de los casos el personal en contacto lleva un uniforme , lo que permite ser reconocido inmediatamente por el cliente y tener credibilidad como profesional que representa a la empresa. El propsito aqu no es disertar sobre las ventajas y los inconvenientes del uniforme, pero lo haya o no, la indumentaria siempre es un signo muy importante para el cliente; debe estar limpio, ntido, armonioso, bien hecho y ser de buen gusto, porque es el reflejo del profesionalismo del que lo lleva y de la empresa que representa.Todos estos elementos visuales revisten gran importancia para el cliente; no pueden ser abandonados al azar de la buena voluntad del personal. Deben ser objeto de una concepcin y de un control preciso y riguroso por parte de la direccin.

LO GESTUAL

Lo relacional est luego constituido por el comportamiento, en el sentido estricto de la palabra, del personal en contacto. Es, ante todo, el hecho de estar inmediatamente disponible, desde que se presenta el cliente, dejar cualquier otra ocupacin, salvo aquella de ocuparse del cliente anterior. El personal en contacto debe poseer tambin gestos precisos y armoniosos para las operaciones a efectuar, que sonra en el momento oportuno, al menos al principio y al final de la interaccin, y que mire a los ojos del cliente cuando le habla. En resumen, hay que dar al cliente la impresin de ser bienvenido y no una molestia.

LO VERBAL

Lo relacional est por ltimo constituido por las expresiones verbales que utiliza o debe utilizar el personal. Se trata a la vez del fondo y de la forma: para el fondo, son las frmulas de educacin y cortesa, expresiones de bienvenida, concisin y precisin de las frases de naturaleza operacional: para la forma , es la nitidez del timbre, la exactitud y el profesionalismo del tono, respetuoso, sin ser nunca servil. En el fondo, el personal en contacto es de alguna forma un actor, que interpreta una pequea obra para un nico espectador que es el cliente.Como se observa el papel relacional del personal en contacto es un papel complejo de desempear, por las diferentes dimensiones que lo componen; puede ser nica para el cliente, por el contrario es mltiple y repetitiva para el personal. En efecto si slo hubiera dos o tres interacciones al da, el papel relacional sera simple de

interpretar y de lograr en la realidad, son decenas hasta centenares de interacciones las que realiza el personal, como es el caso, por ejemplo de las cajeras de hipermercados o de los recepcionistas de hotel . La repetitividad conlleva el aburrimiento: lo operacional se vuelve automatismo, lo relacional se olvida, el cliente no es ms que un nmero.

Ante estas dificultades, resulta evidente que la direccin no puede dejar nicamente a la iniciativa del personal en contacto el cuidado de lo relacional; la responsabilidad de la direccin es definir con mucha precisin, el rol del personal, que, entre otros aspectos consiste en lograr el resultado siendo capaz de superar la repetitividad y adaptarse a lo imprevisto. Para llegar a ello, la direccin debe completar el organigrama incluyendo lo verbal del dilogo con el cliente, las frmulas de educacin y cortesa , sin olvidar indicaciones precisas sobre el comportamiento y los gestos que debe seguir el personal. Este mtodo es un buena forma de llegar a la estandarizacin de la calidad de lo relacional, tan fundamental desde el punto de vista del marketing.

OTRAS FUNCIONES

A esta dualidad de papeles, difciles de asumir, algunas empresas de servicio han aadido una tercera funcin: la de ventas. Es el caso de algunos bancos que piden a sus cajeros, no slo efectuar las transacciones normales, sino tambin aprovechar la presencia del cliente par aconsejarle y venderle productos bancarios. Esta claro

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que , en estas condiciones, se aade una dificultad ms a las personales cuyo papel ya es bastante complejo de lograr y cabe pensar por el contrario que es la simplificacin hacia lo que habra que dirigirse.

En resumen, la gestin del personal en contacto plantea tres conjuntos de dificultades:La posicin determinante que ocupa en la servuccin de cara al cliente, le lleva a personificar a la empresa y ser un elemento importante de su imagen.La situacin que ocupa hace que se encuentre entre los intereses divergentes de la empresa y los de su cliente, y el equilibrio que se debe respetar es difcil de obtener; esta situacin da fundamentalmente poca seguridad.El papel que debe desempear es doble, operacional y relacional, lo que no es particularmente fcil de lograr. Peor aun si se aumenta una tercera funcin.La realidad muestra que a estas dificultades hay que aadir, desgraciadamente, al menos dos ms: se encuentra fcilmente personal a su gusto en las operaciones, pero poco capacitado para el contacto con el cliente, o bien al contrario; pero es bastante raro encontrar personal naturalmente a gusto en los dos papeles.Por otra parte cuando se analiza la jerarqua y los valores de una empresa de servicios dirigida al gran pblico, se observa que el personal en contacto ocupa el ltimo escalafn, tanto desde el punto de vista jerrquico, lo que es normal, como de los del estatuto y del salario. En estas condiciones, reclutar personal en contacto de

calidad es casi imposible. No deja de ser vital para la empresa de servicio llegar a superar estas dificultades.

DEFINICION DE UN ESTILO

Para una empresa de servicio, concebir y poner a punto un estilo original para su personal en contacto obedece a una triple preocupacin: es ente todo el reconocimiento del papel capital desempeado por este personal en materia de identificacin y de diferenciacin; a continuacin es desarrollar su sentimiento de pertenencia a dicha empresa valorizando su posicin ante si mismo a los ojos del cliente; y es finalmente atacar el problema del coste de este personal.

VALORACIN DEL TRABAJO Y DEL ESTATUTO

Encontrar y definir un estilo para el personal de servicio al cliente consiste esencialmente en valorizar y en diferenciar positivamente sus tareas, su funcin y su posicin de cara al cliente. En la mayora de los casos, se trata de oficios que ya existen, y cuya imagen en el pblico es ms bien negativa.La simplificacin del trabajo del personal en contacto se organiza alrededor de dos ideas: Definicin y aprendizaje de las funciones.

Limitaciones de los arbitrajes.

DEFINICIN Y APRENDIZAJE DE LAS FUNCIONES

La primera pista de reflexin consiste en limitar, tanto como se pueda, los problemas del personal en contacto ligados a la dualidad de las funciones que debe desempear. Por tanto hay que concebir y definir de forma rigurosa y precisa el objeto y el contenido tanto de lo operacional como de lo relacional. Para eso, la descomposicin de las tareas a efectuar, la previsin de los principales casos que puedan presentarse, y su representacin sobre un diagrama, requieren el rigor necesario. Sobre este documento, adems deben aparecer claramente el comportamiento, los gestos y la comunicacin verbal deseados, tanto del personal en contacto como del cliente, correspondientes a las etapas de las operaciones a realizar, as como a las diferentes situaciones que puedan presentarse.

A partir de esta descripcin de servicios debe hacerse el aprendizaje del personal en contacto; como un actor de teatro, debe aprender sus papeles, y ser bueno en cada uno de ellos. La nica forma de proceder entonces es invirtiendo en un programa de formacin desarrollado a partir de la descripcin de servicios, que tome en cuenta a la vez el campo operacional y el relacional demasiado a menudo abandonado.LIMITACIN DE LOS ARBITRAJES

Es necesario desarrollar sistemas de servuccin en los que la zona de interseccin sea mnima, es decir, en la que casi la totalidad de los arbitrajes sean efectuados

por el realizador de la servuccin, de forma que el personal en contacto no tenga ms que ajustarse a una lnea de conducta preestablecida.

Para llegar a este resultado, la filosofa de servicio al cliente, debe estar presente en la mente de los realizadores: cuando un empleado de una empresa de servicio comete un error con un cliente, a priori, la responsabilidad incumbe ante todo al sistema en el que se encuentra el empleado y que ha permitido este error. Por tanto hay que analizar ante todo de forma crtica los procedimientos del sistema y slo si el error se reproduce hay que pasar a la sancin.

Un buen sistema de servuccin es una condicin necesaria pero no suficiente para limitar los arbitrajes hay que aadirle un nmero de servicios ofrecidos limitados y sobre todo una potente poltica de segmentacin. En efecto, muchas ocasiones los arbitrajes provienen del hecho de que clientes pertenecientes a segmentos diferentes se presentan en la servuccin; por tanto van a tener necesidades y demandas diferentes que no pueden todas estar previstas en el sistema, poniendo al personal en contacto en vilo.

Todo esto viene a limitar considerablemente las iniciativas del personal en contacto;

es esto problemtico? . En cierta forma s, porque quin, sino ste, conoce mejor en la empresa a la clientela y la calidad del servicio ofrecido? Este fenmeno ha sido demostrado por B Schneider, y aade que naturalmente el personal en contacto es propenso a dar un buen servicio al cliente; es por tanto muy importante

para la empresa de servicio sacar partido de esta realidad. Podemos sugerir la lnea de conducta siguiente: si bien hay que limitar las iniciativas individuales, y por tanto desordenadas, del personal en contacto, hay que canalizar en cambio estas energas positivas a travs de los procedimientos institucionalizados; el mejor mtodo, a nuestro entender , sigue siendo la realizacin de crculos de calidad, que permitan hacer evolucionar de forma coherente la servuccin existente.

RECONOCIMIENTO DEL PERSONAL EN CONTACTO

Hemos visto anteriormente que el personal en contacto en las empresas de servicio se encontraba en general en el nivel ms bajo de la pirmide de la jerarqua, y que su estatuto, su standing social, est muy bajo tambin.

En las empresas en las que existe esta situacin es deseable evolucionar hacia un reconocimiento de las responsabilidades capitales de este personal, en efecto, sobre l descansa en ltima instancia el buen funcionamiento de la servuccin cualquiera que sea la calidad del sistema adoptado; es el ltimo eslabn, y sin su adhesin no se puede hacer nada. De l depender la calidad del servicio proporcionado al cliente. La consecuencia en marketing de esta situacin es fundamental: si el sistema adoptado es correcto su comportamiento es el que va a determinar la satisfaccin del cliente; es en realidad responsable de la fidelidad de la clientela, que constituye un eje estratgico capital para las empresas de servicio.

Es necesario por tanto que la direccin y el personal tomen conciencia de esta realidad que la formacin integre eso, y que de una forma u otra este personal se beneficie de un estatuto privilegiado ya que su responsabilidad en trminos de marketing es crtica.LA SUPERVISIN DEL PERSONAL EN CONTACTO

En este conjunto de sugerencias para la gestin del personal en contacto, no se puede olvidar la importancia del papel que desempea el supervisor. Es la persona que dirige la servuccin da a da el responsable local de la unidad; es director de hotel, de restaurante, jefe de oficina o de agencia bancaria, encargado de tienda, etc. , en la red de una empresa de servicio. Hacia l converge el conjunto de las decisiones operatorias de la explotacin, y por tanto l es quin dirige al personal en contacto; es en la mayora de los casos, el superior jerrquico directo.

Su influencia sobre el personal en contacto es por tanto considerable y ninguna accin puede tener resultados sobre este ltimo, si no ha sido convencido previamente. Es en realidad el lder de la servuccin y el personal va a imitar su comportamiento.

Si la direccin es entusiasta, si est abierta al cliente y a su satisfaccin, el personal tendr un comportamiento idntico y hasta probablemente un poco exagerado; si en cambio es normativa, ms interesada por el sistema en s y sus procedimientos que por el cliente, el personal en contacto ser tambin de tipo normativo y

podramos decir agravado ya que este ltimo tendr de buen grado tendencia a hacer ms para atraer los favores de su jefe.

En resumen, estas reflexiones sobre la gestin del personal en contacto deberan permitir tener ms en cuenta las especificidades de la situacin de este personal, simplificndoles sus tareas y valorizando su estatuto, para darle la posibilidad de desempear convenientemente su papel primordial en materia de marketing.

4.2.1.4 EL SERVICIO.-

El servicio constituye la prestacin que la empresa entrega o brinda al cliente, es el porqu de su existencia y por tanto es el pri

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