Colección Tesis Doctorales Tesis Carlos Eduardo Sepúlveda ...
TESIS
237
UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO ESCUELA DE POSTGRADO TESIS EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU RELACION CON LA GESTION INSTITUCIONAL DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL PRIMARIO DEL DISTRITO DE SANTA CRUZ - 2011 PARA OBTENER EL GRADO DE MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA AUTORES Br. WILSON FERNANDO BAUTISTA VASQUEZ Br. LITA GENOVEVA TINSEC RAMOS Br. LUIS ALBERTO MUGUERZA RAMOS ASESOR Mg. CARLOS CHERRE ANTON SANTA CRUZ – PERÚ 1
-
Upload
tonyelloko -
Category
Documents
-
view
71 -
download
0
Transcript of TESIS
UNIVERSIDAD CESAR VALLEJOESCUELA DE POSTGRADO
TESIS
EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU RELACION CON LA GESTION INSTITUCIONAL DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL PRIMARIO DEL DISTRITO DE SANTA CRUZ - 2011
PARA OBTENER EL GRADO DE MAGISTER
EN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
AUTORES
Br. WILSON FERNANDO BAUTISTA VASQUEZ
Br. LITA GENOVEVA TINSEC RAMOS
Br. LUIS ALBERTO MUGUERZA RAMOS
ASESOR
Mg. CARLOS CHERRE ANTON
SANTA CRUZ – PERÚ
2014
1
DEDICATORIA
A Brian Johannes, Jorge Renato y Valia Enith, mis hijos, quienes
constituyen la fuente de mi motivación.
A Lita Genoveva, mi esposa, por asumir juntos este reto, por su valioso
apoyo, amor y paciencia.
Wilson.
A Dios todopoderoso, quien me ha dado la fe, salud y fortaleza para
alcanzar mis metas.
A mis tres adorados hijos: Brian Johannes, Jorge Renato y ValiaEnith,
cuyas vidas constituyen la razón para asumir nuevos retos.
Lita.
A mis queridos padres, esposa y adoradas hijas Luisa Angélica y Luz Mary
porque sin su inmenso cariño y apoyo, no habría sido posible alcanzar mis
metas.
Luis.
2ii
AGRADECIMIENTO
A nuestro profesor asesor, Mg. Carlos Cherre Antón por ser guía en el desarrollo
del presente trabajo de investigación.
A los profesores: Mg. Damián Dávila Izquierdo, Mg. Sofía Edita Mondragón Mera,
Mg. Raúl Wilberto Pérez Alarcón, por haber sido los responsables de la
validación del instrumento de investigación.
A todo el personal docente y administrativo de las instituciones educativas del
ámbito del distrito de Santa Cruz por su valiosa colaboración y paciencia durante
el desarrollo de la investigación.
LOS AUTORES
3iii
ÍNDICE
Dedicatoria...............................................................................................................ii
Agradecimiento........................................................................................................iii
Índice......................................................................................................................iv
Resumen................................................................................................................viii
Abstract...................................................................................................................ix
Presentación............................................................................................................x
Introducción............................................................................................................xi
I. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN...................................................................14
1.1. Planteamiento del Problema...........................................................................14
1.2. Formulación del Problema..............................................................................17
1.3. Justificación.....................................................................................................17
1.4. Limitaciones....................................................................................................18
1.5. Antecedentes..................................................................................................19
1.6. Objetivos.........................................................................................................21
II. MARCO TEÓRICO...........................................................................................24
2.1. Marco Teórico ...............................................................................................24
2.1.1. Clima Organizacional.......................................................................24
2.1.2. Dimensiones de Clima Organizacional............................................28
2.1.3. Elementos del Clima Organizacional………………………………...30
2.1.4. Teoría del Clima Organizacional de Likert.....................................37
2.1.5. El Liderazgo....................................................................................40
2.1.5.1. Funciones del Líder...........................................................41
2.1.5.2. Tipos de Liderazgo...........................................................42
4iv
2.1.6. Toma de decisiones...................................................................................43
2.1.6.1. Etapas de la Toma de decisiones.......................................44
2.1.7. La Comunicación..............................................................................45
2.1.7.1. Proceso de Comunicación..................................................46
2.1.7.2. Comunicación Interpersonal...............................................47
2.1.7.3. Comunicación Organizacional............................................48
2.1.7.4. Canales de Comunicación..................................................49
2.1.7.5. Flujo de la Comunicación en la Organización....................50
2.1.8. La Motivación....................................................................................51
2.1.8.1. Teoría de la Motivación......................................................52
2.1.8.1.1. Teoría de las Necesidades de Maslow................52
2.1.9. La Autorrealización...........................................................................54
2.1.9.1. Teoría Humanista de Carl Rogers…………………………55
2.1.10. La Inteligencia Emocional en el Trabajo.........................................59
2.1.10.1. Teoría de la Inteligencia Emocional.................................60
2.1.11. El Comportamiento Organizacional................................................61
2.1.11.1. Teoría del Comportamiento Organizacional................................61
2.1.12. Los Valores......................................................................................62
2.1.13. Relaciones Interpersonales.............................................................63
2.1.14. La Negociación...............................................................................63
2.1.14.1. Estrategias de Negociación...........................................64
2.1.15. Trabajo en Equipo...........................................................................64
2.1.15.1. Tipos de Equipos............................................................65
2.1.16. La Gestión Institucional.................................................................66
2.1.16.1. Dimensiones de la Gestión Institucional...................................71
2.1.16.1.1. Gestión Institucional........................................71
5v
2.1.16.1.2. Gestión Pedagógica......................................................71
2.1.16.1.3. Gestión Administrativa.................................................72
2.1.16.2. Principios de la Gestión....................................................73
2.2. Marco conceptual…………………………………………………..……………...75
III. MARCO METODOLÓGICO............................................................................82
3.1. Hipótesis........................................................................................................82
3.2. Variables........................................................................................................82
3.2.1. Definición Conceptual.....................................................................82
3.2.2. Definición Operacional...................................................................83
3.3. Metodología...................................................................................................84
3.3.1. Tipo de Estudio................................................................................84
3.3.2. Diseño de Estudio...........................................................................84
3.4. Población y Muestra......................................................................................85
3.4.1. Población.........................................................................................85
3.4.2. Muestra...........................................................................................86
3.5. Método de Investigación..............................................................................88
3.6. Técnicas e Instrumentos de la Recolección de Datos..............................89
3.7. Métodos de Análisis de Datos.....................................................................89
IV. RESULTADOS................................................................................................92
4.1. Descripción....................................................................................................92
4.2. Contrastación de hipótesis........................................................................109
4.3. Discusión.....................................................................................................110
6vi
V. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS...........................................................114
5.1. Conclusiones...............................................................................................114
5.2. Sugerencias................................................................................................115
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................116
ANEXOS...........................................................................................................122
7 vii
RESUMEN
El presente trabajo de investigación tiene como objetivo general determinar
la relación que existe entre el Clima Organizacional y la Gestión de las
Instituciones Educativas del nivel primario del distrito de Santa Cruz en el año
2011.
Desde la perspectiva de una investigación No Experimental, de tipo
descriptiva empleando el diseño correlacional, transversal, la población en
estudio constó de 104 trabajadores y la muestra se realizó en forma aleatoria,
siendo de 50 trabajadores: 42 docentes y 8 administrativos, a quienes se les
aplicó la técnica de la encuesta y su instrumento el cuestionario.
Los resultados de la investigación realizada han permitido determinar el Clima
Organizacional y su relación con la Gestión Institucional de las Instituciones
Educativas del nivel primario del distrito de Santa Cruz en el año 2011, lo que nos
demuestra las dificultades que se tiene tanto para la organización como para la
gestión.
8viii
ABSTRACT
The present investigation aims to determine the overall relationship between
organizational climate and management of primary level educational institutions in
the district of Santa Cruz in 2011.
From the perspective of a non-experimental research, using a descriptive
correlational design, cross-sectional study population consisted of 104 workers
and the sample was made at random, with 50 employees: 42 teachers and 8
administrative, who were we applied the technique of the survey and the survey
instrument.
The results of the investigation have identified the organizational climate and its
relationship to the institutional management of primary level educational
institutions in the district of Santa Cruz in 2011, which shows the difficulties that
have both the organization as for management.
9 ix
PRESENTACIÓN
Señores miembros del Jurado:
Dando cumplimiento a las normas del Reglamento de elaboración y sustentación de Tesis de la Facultad de Educación, sección de Postgrado de la Universidad “César Vallejo”, para elaborar la tesis de Maestría en Educación con mención en: Administración Educativa, presentamos el trabajo de investigación correlacional denominado:
El Clima Organizacional y su relación con la Gestión Institucional de las instituciones educativas del nivel primario del distrito de Santa Cruz – 2011.
El presente trabajo de investigación ha tenido como objetivo general, determinar la relación que existe entre Clima Organizacional y la Gestión Institucional de las instituciones educativas del nivel primario del distrito de Santa Cruz en el año 2011.
Nuestra investigación consta de cinco capítulos:
El Problema de Investigación
El Marco Teórico
El Marco Metodológico
Los resultados
Las Conclusiones y Sugerencias.
Señores miembros del Jurado, esperamos que esta investigación sea evaluada y merezca su aprobación.
Atentamente
Los Autores.
10x
INTRODUCCIÓN
El Clima Organizacional que se da en una determinada institución
educativa siempre se ve influenciada por muchos factores, asimismo existen
diversas actitudes del personal docente y administrativo de una jurisdicción en
particular. Este accionar de los integrantes de cada institución escolar en el
ámbito investigado puede ser, o problemática y conflictiva debido al clima
organizacional, percibiéndose por ello una incongruencia con los principios que
sustenta la educación peruana; o positiva y no presentar conflictos,
evidenciándose por lo tanto buenas relaciones interpersonales y
consecuentemente la realización de una labor pedagógica importante y con
satisfacción. No obstante, estas posiciones, las personas involucradas pueden
verse afectadas por el ambiente global en el que se encuentran inmersos.
El Clima organizacional implica la base de la organización, las personas
que la conforman y cómo perciben la organización, involucrando en esta acción
las dimensiones organizacionales como la congruencia de objetivos y valores
compartidos, el rol del director, las relaciones profesionales entre el personal
docente y administrativo, la identidad institucional y otras.
Las relaciones interpersonales que se han observado en el conjunto de las
instituciones educativas estudiadas, se encuentran deterioradas, notándose una
desmotivación en los docentes y administrativos y las capacidades
organizacionales debilitadas, lo que imposibilitan la puesta en práctica de lo
planificado a través de los instrumentos de gestión y demás políticas y
estrategias direccionales, expresándose en procesos institucionales,
pedagógicos y administrativos inadecuados con resultados deficientes, siendo los
miembros de la organización educativa los responsables directos o indirectos por
sus actitudes mediáticas.
La investigación realizada en torno al clima organizacional dará luces a las
instituciones educativas del nivel primario de otras jurisdicciones para actuar en
temas que guardan relación en los resultados obtenidos. De otro lado la intención
del presente trabajo, luego de conocer la realidad educativa en el contexto local,
es generar la preocupación por parte del órgano inmediato superior en el sentido
11xi
de reorientar la política educativa local hacia metas y objetivos asociados a la
transformación y al cambio en las instituciones escolares que están bajo su
conducción.
El presente trabajo de investigación quedó estructurado en cinco capítulos,
los cuales se detallan a continuación:
Primer Capítulo referido al Problema de Investigación, su planteamiento, una
breve reseña histórica del lugar de la investigación, la formulación del problema,
la justificación que expresa la necesidad de la investigación, las limitaciones
encontradas, los antecedentes de estudio, y los objetivos que se persiguen.
Segundo Capítulo corresponde al Marco Teórico, sustentado a partir de
información conceptual dedicada a las dos variables en estudio y a las teorías
que explican mejor la investigación, además contiene la definición de los
términos básicos.
Tercer Capítulo, el Marco Metodológico, presenta las hipótesis, variables, la
metodología empleada, la población y la muestra, los técnicas de recolección de
datos y los métodos de análisis de datos.
Cuarto Capítulo corresponde a los Resultados, cuyo análisis e interpretación sirvió
para poder determinar la relación existente entre Clima Organizacional y Gestión
Institucional y precisar la problemática.
Quinto Capítulo, las Conclusiones y Sugerencias para elaborar una propuesta
orientada al mejoramiento del Clima Organizacional en las instituciones
educativas.
En las Referencias Bibliográficas se hace mención de los textos consultados,
información de la Web y otros.
Finalmente están los Anexos que demuestran la consistencia del trabajo efectivo
para lograr la investigación.
12xii
CAPÍTULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
13
I. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1. Planteamiento del problema
La razón de la educación lo constituyen los estudiantes, son el
elemento más importante del proceso de enseñanza y de aprendizaje,
ofrecerles un ambiente armonioso y favorable para mejorar sus
aprendizajes a partir de la buena práctica de las relaciones humanas entre
los directivos, docentes y administrativos, constituye un desafío ineludible si
pretendemos resultados exitosos y mejoras en la calidad de nuestra
educación. Por esta razón el personal directivo y docente de nuestras
instituciones que brindan educación deben generar un clima organizacional
favorable con adecuadas relaciones interpersonales, para que los alumnos
adquieran todo el cúmulo de conocimientos, capacidades y habilidades
básicasen estos espacios de seguridad emocional y psicológica; lo que del
mismo modo facilitaría a los docentes poder desarrollar sus
potencialidadesy enfrentar inteligente y creativamente nuevos desafíos en
la educación al interactuar en escenarios cada vez más cambiantes en el
mundo globalizado de nuestra época.
Sin embargo contrariamente a la generación de un ambiente o clima
organizacional adecuado por parte de quienes conforman las
organizaciones educativas y que se encuentran involucrados en el
funcionamiento y desarrollo de estas escuelas, no asumen esta
responsabilidad. Es decir que los directivos, docentes y administrativos no
perciben la importancia de un ambiente adecuado, la falta de liderazgo
de los directivos, el compromiso orientado a alcanzar metas y objetivos
propuestos, la búsqueda de soluciones en equipos de trabajo, lo que
produciría ventajas competitivas importantes en relación a otras latitudes.
Sólo un clima organizacional adecuado involucraría más fácilmente a los
maestros y demás personal inmerso en el funcionamiento de las
organizaciones escolares favoreciendo un manejo pertinente de la gestión
institucional.
14
En el mundo existe en la actualidad una demanda importante de
parte de los estudiantes y de la sociedad en general de diversas latitudes
del globo, de requerimientos óptimos de un clima organizacional positivo
en el campo educativo basado en la importancia de las relaciones
humanas entre el personal docente, directivo y administrativo
involucrados en los procesos de organización, planificación, dirección y
control de una organización escolar.
En nuestro país las instituciones educativas públicas todavía no
logran consolidar un clima organizacional basado en las buenas relaciones
interpersonales. Es más, la crisis educativa que se presenta en nuestro
país en las últimas décadas, ha dejado sentir sus efectos en el sector
cuyas evidencias son la inequidad en la administración de recompensas o
beneficios, problemas en laslíneas de autoridad, burocracia en las reglas
de la administración, incompetencia profesional. Es decir que el clima
organizacional que existe en el interior de las instituciones educativas no
se puede separar del clima que existe fuera de él (Mendoza J., R., 2004).
En las instituciones educativas públicas se ha observado que el
comportamiento de los docentes y administrativos depende de factores
organizacionales.
Nieves (1997) señala al respecto:
Entre los factores detectados como condicionantes delclima
organizacional destacan: a) La condicióneconómica o remuneración del
docente, b) Lainfraestructura o características de la planta físicadel plantel,
c) Mínima participación en la toma dedecisiones de los miembros de la
institución(profesores, estudiantes, padres y representantes),d) Carencia
de metas académicas, e) Liderazgorígido, f) Control centrado en la
cúspide de laorganización, g) Identificación de los miembros con la
institución, h) Interacción y relaciones personalesalumno-alumno, alumno-
docente, docente-directivo) Resistencia al cambio y a las
innovacionespedagógicas (p. 2).15
De acuerdo con lo antes señalado estos factores influyen sobre el
desempeño de los miembros de las organizaciones y dan lugar al
establecimiento del ambiente laboral de una determinada organización..
A nivel local se suman otros factores organizacionales como las
condiciones laborales, las características estructurales, el estilo de gestión
del director, la formación del profesorado, la cultura organizacional, las
relaciones interpersonales, las expectativas, el conocimiento de los
objetivos que se persiguen, la integración del equipo docente y las normas
establecidas, lo que va a dar lugar a un determinado clima; sin embargo el
comportamiento de cada trabajador no es solamente el resultado de estos
factores presentes en el entorno, sino que depende de cómo cada docente
o trabajador perciba estos factores. Este ambiente resultante induce a un
determinado comportamiento en quienes son responsables de conducir las
organizaciones escolares y de quienes forman parte de la familia escolar.
De este modo hemos observado que en nuestro contexto local, el
clima organizacional no es óptimo, debido a una serie de conflictos
internos, relaciones interpersonales deficientes, falta de liderazgo,
ausencia de metas y objetivos claros a alcanzar como institución; en el
que están inmersos directores, personal docente y administrativo de esta
parte de la región de Cajamarca. Consecuentemente el clima
organizacional de la instituciones educativas del distrito de Santa Cruz, se
caracteriza por ser regular lo que ha generado un manejo inadecuado de
la gestión institucional, pudiendo ser una de las variables que incide en la
calidad del servicio educativo.
1.2. Formulación del problema.
¿Cuál es la relación que existe entre el clima organizacional y la gestión
institucional de las instituciones educativas del nivel primario del distrito de
Santa Cruz 2011?
16
1.3. Justificación
La presente investigación es importante porque nos ha permitido
conocer la importancia que tiene la gestión de recursos humanos en las
instituciones educativas del nivel primario del distrito de Santa Cruz, como
herramienta estratégica para sumar valor agregado a la organización y
lograr los objetivos y metas, mejorando la comunicación interpersonal,
generando mayor participación y mejor rendimiento profesional,
permitiendo un clima organizacional estable, ya que este proceso ha
evolucionado, especialmente en este tercer milenio debido a la
globalización y a la competencia a nivel mundial.
El presente trabajo de investigación asimismoha permitido evaluar
elnivel de clima organizacional que se presenta en las instituciones
educativas, cuyo diagnóstico contribuirá a optimizar la gestión institucional
a partir de las fortalezas del recurso humano orientando a acertadas
políticas institucionales y pertinencia en la toma de decisiones que
conduzcan a crear un ambiente favorable para promover un óptimo
rendimiento laboral del personal.
La investigación se realizó por la necesidad de observar cuan
relacionadasestán las variables de estudio, es decir, el Clima
organizacional y la gestión institucional de las instituciones educativas.
Hemos realizado la presente investigación porque los métodos,
técnicas, procedimientos e instrumentos empleados pueden ser utilizados
en futuros trabajos de investigación.
Además las conclusiones a las que hemos llegado, nos permiten
sugerir algunas soluciones encaminadas a mejorar la gestión institucional
de las organizaciones escolares en el ámbito del distrito de Santa Cruz.
17
1.4. Limitaciones
En la presente investigación se presentaron limitaciones tales
como:
El tiempo limitado para la dedicación exclusiva al desarrollo y
ejecución de la investigación debido a que en forma paralela laboramos
como docentes en el sector educación. Sin embargo para vencer este
obstáculo, optamos por reuniones interdiarias de trabajo incluyendo en
nuestro horario los fines de semana.
Las condiciones climáticas desfavorables constituyeron un
impedimento para la realización de visitas a las instituciones educativas y
cumplir con el trabajo de campo. Hemos dado solución a este
inconveniente asumiendo cada uno de los tres integrantes del grupo la
responsabilidad de visitar en su domicilio en forma oportuna a los
directores de las instituciones educativas y solicitarles su apoyo en la
distribución y aplicación de las encuestas al personal a su cargo. A las
instituciones ubicadas en la zona urbana del distrito, se las ha visitado sin
tener inconvenientes de importancia.
El asesoramiento encaminado hacia la redacción del informe final de
nuestra investigación se dio en periodos cortos y cada determinado
tiempo programado por la universidad, dada la modalidad de estudios del
postgrado, ha impedido el avance del informe en forma satisfactoria.
Hemos contrarrestado esta limitación mediante consultas a entendidos en
investigación que están fuera de nuestra jurisdicción local.
La carencia de bibliotecas especializadas en nuestro medio, donde
podamos revisar documentación teórica y bibliografía referida a nuestro
tema de estudio que nos permita una adecuada reflexión. La solución a
esta limitación fue la de viajar a la ciudad de Chiclayo y obtener algunos
libros de consulta e investigación, asimismo recurrido a la internet para
mejorar aspectos relacionados a la redacción y la retórica.
18
1.5. Antecedentes
MAMANI ANDRADE, Maritza. (2006); investigó sobre “Clima institucional
y su influencia en lamotivación de logro profesional de los alumnos del
Instituto SuperiorTecnológico“Francisco de Paula Gonzáles Vigil” de Tacna.
La autora presenta un estudio acerca de la influencia del clima institucional
como motivación de los estudiantes para alcanzar sus logros profesionales
mediante un diagnóstico del clima organizacional para determinar el nivel
de motivación y relacionar las variables en mención.
Se aplicó en el Instituto Superior Tecnológico “Francisco de Paula
Gonzáles Vigil” de Tacna Perú en el año 2006 con los estudiantes y
docentesobteniéndoseresultados valiosos, cuyos elementos clima y
motivación, constituyen indicadores de funcionamiento psicológico del
recurso humano en la institución. Este trabajo se sustenta en el paradigma
empírico analítico o positivista.
Las conclusiones de la investigación es: queel clima institucional de la
institución es negativo por los conflictos entre docentes, administrativos y
directivos debido a situaciones de sistemas de control, falta de
oportunidades para la autorrealización y falta de compromiso
organizacional; que la motivación del logro profesional es bajo, porque los
estudiantes no se sienten motivadospor la falta de esfuerzo y el bajo interés
por los estudios; que existe una relación directa entre clima institucional
negativo y baja motivación, y que la percepción de conflictos por parte de
los estudiantes complican el buen desarrollo académico.
De lo antes mencionado podemos afirmar, la influencia del clima
institucional en todas las actividades y acciones que se realizan en las
instituciones educativas, por lo que el sustento del autor de este trabajo de
investigación garantiza nuestra investigación en el contexto de nuestro
distrito.
19
CÓRCEGA A, SUBERO, L (2009):“Análisis de los factores que influyenen
el clima organizacional del liceo bolivariano “Creación Cantarrana”,
Cumaná-Estado Sucre. Año 2007-2008.Las autoras buscan identificar el
liderazgo percibido por los trabajadores del centro educativo, determinar el
papel que juegan los directivos en la toma de decisiones, describir las
relaciones interpersonales predominantes y los factores que inciden en la
comunicación e información e identificar elementos que influyen en la
motivación del personal.
Se aplicó en el Liceo Bolivariano “Creación Cantarrana” de Cumaná Estado
de Sucre en Venezuela. Año 2009” con el personal docente, administrativo
y obrero de la institución. Este trabajo se sustenta en el paradigma
empírico analítico o positivista.
Durante la investigación se obtuvo las siguientes conclusiones, que los
directivos ejercen presión para el cumplimiento de actividades; para la
toma de decisiones no se toma en cuenta la opinión de los trabajadores;
los canales de comunicación son escasos; las relaciones interpersonales
son informales y negativas y sin planificación; y los trabajadores se sienten
desmotivados por los salarios devengados y ausencia de reconocimientos
al trabajo.
Los autores de este trabajo de investigación nos permiten asegurar las
consecuencias y la influencia del clima organizacional en la vida
institucional en todos los niveles educativos y empresariales, sirviendo
cada una de sus conclusiones como sustentos para nuestra investigación.
ARTEAGA CHIGNE, Victoria (2005); investigó sobre “Grado de relación
entre liderazgo, relaciones interpersonales y el clima organizacional
percibido por los trabajadores de la institución educativa nacional “Víctor
Andrés Belaunde” del Perú”. La autora buscó a través de su investigación
demostrar que el liderazgo, las relaciones interpersonales y el clima
organizacional tienen una relación directa. 20
Se aplicó en la Institución Educativa Nacional “Víctor Andrés Belaunde” del
Perú, con los trabajadores de la institución, obteniéndose resultados
interesantes en lo concerniente a las relaciones de liderazgo, relaciones
interpersonales y clima organizacional de los trabajadores de la
mencionada institución del nivel secundario. Este trabajo se sustenta en el
paradigma empírico analítico positivista.
Las conclusiones de la investigación son, que existe un liderazgo
autocrático, pero percibido como bueno por los trabajadores; las relaciones
interpersonales son percibidas como deficientes; el clima organizacional es
percibido como regular y que perjudica a la institución.
Definido el planteamiento del problema y determinado los objetivos que
precisan los fines de la presente investigación, es necesario establecer los
aspectos teóricos que sustentan el estudio en mención. Teniendo en
consideración lo antes expuesto, se muestran las bases de algunas teorías
relativas al clima organizacional, motivación, relaciones humanas e
inteligencia emocional del recurso humano en las organizaciones.
1.6. Objetivos:
1.6.1. General
Determinar la relación que existe entre clima organizacional y la
gestión institucional de las instituciones educativas del nivel primario
del distrito de Santa Cruz en el año 2011.
1.6.2. Específicos
a. Identificar los factores que influyen en el clima organizacional que
se presenta en las instituciones educativas del nivel primario del
distrito de Santa Cruz en el año 2011.
b. Determinar el nivel de la gestión institucional en las instituciones
educativas del nivel primario en el distrito de Santa Cruz en el año
2011.21
C.Establecer larelación que existe entre el clima organizacional y la
gestión institucional de las instituciones educativas del nivel
primario del distrito de Santa Cruz en el año 2011.
22
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
23
II. MARCO TEORICO:
2.1. Marco Teórico:
2.1.1. Clima Organizacional
Según Rodríguez (2006) el crecimiento acelerado de las
organizaciones, la conducta de los grupos en la organización ante
las nuevas exigencias y las tasas aceleradas de cambios, obligan a
la gerencia a prepararse para entender la conducta individual y
grupal del recurso humano alineándola hacia las metas de la
organización, estableciendo bases psicológicas en la búsqueda de la
conducta que afecta el comportamiento y predispone de manera
positiva o negativa, limitando o no la productividad, creatividad e
identificación en el trabajo, por tanto el ambiente no debe
considerarse como una variable exógena, sino como un activo
intangible para las organizaciones y un instrumento para lograr la
efectividad institucional.
Chiavenato (2007) a su vez señala que como consecuencia
del concepto de motivación (en el nivel individual) surge el concepto
de clima organizacional (en el nivel de la organización), como un
aspecto importante de la relación de las personas y organizaciones.
Las personas están continuamente en un proceso de adaptación a
muy diversas situaciones con el objeto de mantener cierto equilibrio
individual. En consecuencia cuando la motivación de los miembros
de la organización es elevada, el clima tiende a ser elevado y a
proporcionar relaciones de satisfacción, ánimo, interés y
colaboración. Sin embargo cuando la motivación entre los miembros
es baja, ya sea por frustración o por barreras para la satisfacción de
las necesidades individuales, el clima tiende a bajar.
De acuerdo con Brunet (2004) citado por Rubén Edel Navarro
y Arturo García Santillán (2007), dentro del concepto de clima
institucional subyace una amalgama de dos grandes escuelas de
pensamiento: escuela Gestalt y funcionalista. 24
La primera de ella es la Escuela Gestalt, la cual se centra
en la organización de la percepción, entendida como el todo es
diferente a la suma de sus partes. Esta corriente aporta dos
principios de la percepción del individuo: a) Captar el orden de las
cosas tal y como éstas existen en el mundo b) Crear un nuevo orden
mediante un proceso de integración a nivel del pensamiento. Según
esta escuela, los sujetos comprenden el mundo que les rodea
basándose en criterios percibidos e inferidos y se comportan en
función de la forma en que ven el mundo.
Para la escuela funcionalista, el pensamiento y
comportamiento de un individuo dependen del ambiente que lo
rodea y las diferencias individuales juegan un papel importante en la
adaptación del individuo a su medio. Es pertinente mencionar que la
escuela gestaltista argumenta que el individuo se adapta a su medio
porque no tiene otra opción, en cambio los funcionalistas introducen
el papel de las diferencias individuales en este mecanismo, es decir
la persona que labora interactúa con su medio y participa en la
determinación del clima de éste.
Martín y Colbs (1998)citado por Rubén Edel Navarro y Arturo
García Santillán (2007)hacen referencia a las siguientes escuelas:
Estructuralistas, humanistas, sociopolítica y crítica.
Para los estructuralistas, el clima surge a partir de aspectos
objetivos del contexto de trabajo, tales como el tamaño de la
organización, la centralización o descentralización de la toma de
decisiones, el número de niveles jerárquicos de autoridad, el tipo de
tecnología que se utiliza, la regulación del comportamiento del
individuo. Aunque, con esto, los autores no pretenden negar la
influencia de la propia personalidad del individuo en la determinación
del significado de sucesos organizacionales, sino que se centra
especialmente en los factores estructurales de naturaleza objetiva. 25
Para los humanistas, el clima es el conjunto de percepciones
globales que los individuos tienen de su medio ambiente y que
reflejan la interacción entre las características personales del
individuo y las de la organización.
Dentro de las corrientes sociopolítica y crítica, afirman que
el clima organizacional representa un concepto global que integra
todos los componentes de una organización; se refiere a las
actitudes subyacentes, a los valores, a las normas y a los
sentimientos que los profesores tienen ante su organización.
El clima organizacional es un concepto amplio que abarca los
modos de relación de sus actores, las formas en que se definen las
normas, el liderazgo de sus directivos, el sentido de pertenencia a la
institución, la participación activa de sus miembros, a los canales de
comunicación existentes entre sus integrantes, a las relaciones
humanas, entre otras características. Podemos expresar que es un
concepto que está referido a la vida institucional vivenciablemás que
medible.
Chiavenato (1999) “El Clima organizacional representa el
ambiente interno existente entre los miembros de la organización, y
se halla estrechamente relacionado con el gradode motivación de
sus participantes”
Implica que el Clima organizacional está compuesto de un
conjunto de variables, como ambiente físico, estructura, ambiente
social, comportamiento organizacional y características de sus
miembros, que ofrecen una visión global de la organización. Estas
variables se refieren a los siguientes aspectos:
a) Ambiente físico: espacio físico, condiciones de ruido,
calor, contaminación, instalaciones, maquinarias, etc. 26
b) Estructura: tamaño de la institución, estructura formal,
estilo de dirección, etc.
c) Ambiente social: compañerismo, conflictos entre
personas, conflictos entre jefaturas de departamentos,
comunicaciones, etc.
d) Características personales: de sus miembros como
actitudes, aptitudes, motivaciones, expectativas, etc.
e) Comportamiento organizacional: productividad,
ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones y estrés.
Da Silva, R (1995: 425) al referirse al clima organizacional
expone lo siguiente: “...Es el ambiente psicológico que resulta de los
comportamientos, los modelos de gestión y las políticas
empresariales, y que se reflejan en las relaciones interpersonales...”
La definición anterior nos permite señalar que el clima
organizacional es el resultado de la forma como las personas
establecen sus procesos de interacción social que se vivencian en
cada organización, por lo tanto comprender el ambiente de trabajo,
es entender las relaciones interpersonales, el grado de satisfacción
material y emocional en el trabajo.
2.1.2. Dimensiones del Clima Organizacional
Litwin y Stinger(1978) exponen la existencia de nueve
dimensiones según Goncalves (1997) que explicarían la
existencia de un determinado clima en una empresa u
organización específica. Las dimensiones del clima organizacional
son las características susceptibles de ser medidas en una
organización y que influyen en las conductas de sus integrantes.
Por las consideraciones expuestas, para medir el clima
organizacional en una organización es conveniente conocer las
dimensiones a ser evaluadas.27
1. Motivación. Se refiere a las condiciones que llevan a los
empleados a trabajar más o menos intensamente dentro de la
organización. Se refiere a las intenciones y expectativas de las
personas en su medio organizacional. Es un conjunto de reacciones
y actitudes naturales propias de las personas que se manifiestan
cuando determinados estímulos del medio circundante se hacen
presentes.
2. Liderazgo. Es la influencia ejercida por ciertas personas
especialmente los jefes, en el comportamiento de otros para lograr
resultados. No tiene un patrón definido, pues va a depender de
muchas condiciones que existen en el medio social tales como:
valores, normas y procedimientos, además es coyuntural.
3. Toma de decisiones. Esta dimensión evalúa la información
disponible y utilizada en las decisiones que se toman en el interior de
la organización, así como el papel de los empleados en este
proceso. Se refiere a la centralización de la toma de decisiones,
analiza de qué manera delega la empresa u organización el proceso
de toma de decisiones entre los niveles jerárquicos.
4. Identidad. Es el sentimiento de pertenencia a la organización, es
un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En
general, es la sensación de compartir los objetivos personales con
los de la organización.
5. Comunicación. Sebasa en las redes de comunicación que
existen dentro de la organización así como la facilidad que tienen los
empleados de hacer que se escuchen sus quejas en la dirección.
6. Estructura. Es la percepción que tienen los miembros de la
organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos,
trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el
desarrollo de su trabajo. Se refiere a la medida mediante la cual, la
organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis
puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y no estructurado.
28
7. Innovación: Esta dimensión cubre la voluntad de una
organización de experimentar cosas nuevas y de cambiar la forma
de hacerlas.
8. Conflicto y cooperación: Esta dimensión se refiere al nivel de
colaboración que se observa entre los empleados de una empresa
en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y humanos
que éstos reciben de su organización.
9. Recompensa. Es la medida en que la organización utiliza más el
premio que el castigo, esta dimensión puede generar un clima
apropiado en la organización, pero siempre y cuando no se castigue
sino se incentive al empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace
bien se le impulse a mejorar en el mediano plazo.
10. Confort. Implica los esfuerzos que realiza la dirección para
crear un ambiente físico sano y agradable.
2.1.3. Elementos del Clima Organizacional
1. Cultura organizacional
Según Serna, H (1997: 106) la cultura organizacional, “es el
resultado de un proceso en el cual los miembros de la organización
interactúan en la toma de decisiones para la solución de problemas
inspirados en principios, valores, creencias, reglas y procedimientos
que comparten y que poco a poco se han incorporado a la empresa".
De acuerdo con la definición anterior se infiere que la cultura
es todo aquello que identifica a una organización y la diferencia de
otra, haciendo que sus miembros se sientan parte de ella, ya que
profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos,
normas, lenguaje, ritual y ceremonias.
2. Sentido de pertenencia
González, A. (2003: 107) señala que el sentido de pertenencia es
“lo que usted y los demás hacen, el motor que lo impulsa a hacer
algo, aplicar lo que sabe y mejorarlo, comprometerse poco a poco y 29
superarse. El compromiso es confianza en sí mismo, con los demás
y con la organización”.
Asimismo el sentido de pertenencia o membresía es la
satisfacción personal de cada individuo en la organización, su
reconocimiento como ser humano, el respeto por su dignidad, la
remuneración equitativa, el reconocimiento, las oportunidades de
desarrollo, el trabajo en equipo y la evaluación justa, que son
componentes no solo del clima organizacional sino que representan
elementos permanentes de la cultura organizacional.
Por lo tanto, el sentido de pertenencia es un elemento
primario de arraigo e identificación personal y colectiva. Es expresión
concreta de adhesión a rasgos específicos y característicos de la
cultura que sintetizan perfiles particularmente sentidos de identidad
cultural; por lo que resulta importante en las estrategias para el
desarrollo protagónico de una institución.
Aunque el término sentido de pertenencia suene como algo
individual, en una organización se construye colectivamente y es
responsabilidad de todos los que en ella trabajan. Todas y cada una
de las personas que forman parte de la organización
inconscientemente colaboran en construirla. El sentido de
pertenencia lo lleva por dentro cada individuo y lo demuestra en su
desempeño; el éxito de los trabajadores es la muestra palpable del
compromiso que sienten hacia su organización.
3. Liderazgo
Según González, A (2003: 89) refiere que el liderazgo es… “el
proceso mediante el cual sistemáticamente un individuo ejerce más
influencia que otros en el desarrollo de las funciones grupales”. No
es una persona que se impone al grupo sino que es el grupo el que
30
lo elige, y es reconocido por sus integrantes por su superioridad en
las cuestiones que afectan al grupo.
4. Comunicación
Fernández Collado, C (2002) define la comunicación
organizacional como “el conjunto total de mensajes que se
intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta
y su medio”, también la entiende como: “Un conjunto de técnicas y
actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes
que se dan entre los miembros de la organización, entre la
organización y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y
conductas de los públicos internos y externos de la organización,
todo ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y más rápido los
objetivos”.
De acuerdo con la cita anterior, la comunicación
organizacional constituye un sistema o un conjunto de procesos de
construcción de símbolos, significados compartidos e intercambios
de información, establecidos entre los integrantes de una
organización para con ellos mismos y con el entorno externo; no son
solo los intercambios de mensajes expertos, programados y
diseñados especialmente, sino la totalidad de las significaciones
denotadas y connotadas, verbales o no verbales, que corresponden
a la identidad de la organización.
5. Participación
La participación se refiere a las actividades que incrementan
el número de personas a quienes se les permite involucrarse en la
resolución de problemas, el establecimiento de metas y la
generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación
incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la
satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar de los
empleados. La participación es el principal mecanismo que sustenta 31
los círculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas
de calidad de vida en el trabajo y la formación de equipos.
6. Toma de decisiones
Más que una técnica en concreto es únicamente un modelo
para buscar salidas a situaciones que se presentan como
problemáticas o bien como recurso para realizar y ejecutar acuerdos
colectivos; por tanto, va unido estrechamente a la resolución de
problemas.
7. Motivación
La motivación puede definirse como la voluntad de ejercer
altos niveles de esfuerzos para la consecución de los objetivos
organizacionales condicionada por la habilidad del esfuerzo de
satisfacer alguna necesidad personal.
Chiavenato (2002: 68), afirma que la motivación es uno de los
factores internos que requieren mayor atención. Sin un mínimo
conocimiento de la motivación de un comportamiento es imposible
comprender el comportamiento de las personas. El concepto de
motivación es difícil de definir, puesto que se ha utilizado en
diferentes sentidos. De manera amplia, motivo es aquello que
impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o que
origina una propensión hacia un comportamiento específico.
8. Recompensa
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien
su trabajo hace énfasis en el reconocimiento positivo más bien que
en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y
promoción.
9. Incentivos
Torres, C (2003: 127) manifiesta que: Los incentivos para los
empleados deben estar basados en los siguientes aspectos:32
Promover el mejoramiento de cada unidad de negocio, buscando
la disminución de los costos o el aumento de los ingresos.
Incentivar la adecuada administración y utilización de los activos
vinculados con el proceso, buscando hacerlos más productivos.
10. Satisfacción
La gente necesita estar satisfecha con su trabajo y para ello
deben atenderse sus necesidades físicas y emocionales. Entre las
necesidades psicológicas que se deben satisfacer en un clima
organizacional están: las necesidades de realizarse y ser reconocido
por esa realización; identificarse con un grupo social y tener un
sentido de pertenencia.
La satisfacción de estas necesidades ayuda a proporcionar la
motivación necesaria para que los trabajadores de una institución
permitan mejorar lo que está a su alrededor, aunque no se les haya
pedido expresamente hacerlo.
11. Capacitación y desarrollo del personal
La capacitación es un término muy difundido dentro de la
administración desde el punto de vista de los trabajadores de una
institución, y muchas veces es una de las metas más importantes
para su desarrollo, aparte de ser un elemento motivador muy
importante. A continuación se explica la importancia de la
capacitación en el talento humano:
11.1. ¿Por qué la capacitación?
Es el elemento determinante de la ventaja competitiva de la
empresa.
Es el desarrollo de las competencias tanto laborales como
personales de los sujetos para que se desempeñen mejor en su
tarea.
33
La ventaja de la capacitación es mutua (le sirve al empresario y
al empleado en lo personal) y es por eso que es tan vendible.
La capacitación tiene que estar totalmente alineada con los
objetivos cambiantes de la organización. Por lo tanto, se debe
estar dispuesto a cambiar los planes de la capacitación.
Capacitación implica mucho de programación y planificación.
El desarrollo es un tipo de capacitación que busca mejorar las
competencias de los sujetos en función de su trabajo, para así
poder ascender.
11.2. ¿Para qué capacitar?
- Para mejorar aptitudes y competencias de los individuos:
Aptitudes prácticas en tareas concretas.; aptitudes para
desarrollar procesos y procedimientos dentro de la organización.
- Para mejorar actitudes: comportamientos y estilos de conducta.
Esto es más difícil y es por eso que la capacitación actúa como
un soporte para que los sujetos flexibilicen algunas actitudes, a
fin de que tengan otra visión de las cosas. No obstante, ello
depende de la personalidad y la resistencia al cambio que
manifieste cada individuo.
11.3. Tipos de capacitación
Según Sales, M (2005: 116) existen cuatro tipos de
capacitación, los cuales son distintos en la medida en que se
persiguen diferentes fines, pero a veces las formas pueden coincidir.
Capacitación para la orientación: Se impartepara que el
empleado recién iniciado en la organización tenga conocimientos
generales.
Capacitación para adquirir destrezas: Pretende mejorar las
habilidades del sujeto, para que se desempeñe mejor en el
puesto o función actual.
34
Capacitación de tipo correctivo: Para corregir problemas de
desempeño de los sujetos a partir de los errores detectados en
su trabajo.
Capacitación para despidos: Actividades que provean al sujeto
más herramientas para tener acceso a otro trabajo.
12. Estrés y conflictos
Según Amador, D y Morales, M ( 2003: 173), el estrés es el
“estado manifiesto de cambios que se dan en un sistema cualquiera,
una respuesta adaptativa mediada por las características
individuales y los procesos psicológicos, la que es a la vez
consecuencia de alguna acción o situación.”
Ramírez, A (1998: 115) señala que: El conflicto es inherente a
la organización porque organizar implica sumisión a reglas y la
sumisión siempre va a tener sus puntos de rebeldía, malestar o
inconformidad.
Por lo tanto el hombre en el trabajo está sujeto a un horario, a
una conducta, a una forma de vestir, a dar un rendimiento, a manejar
su carácter, a ser respetuoso, etc.; es decir, que el hombre no es
libre en su trabajo, porque si cada uno hiciera lo que quiere sería un
caos.
Además, el conflicto siempre se presentará, implícita o
explícitamente, porque los seres humanos tienen diversos
caracteres y opiniones diversas sobre el entorno social, político,
económico o de cómo se percibe la realidad, de manera que el
surgimiento del conflicto parece inevitable.
Aunque resulte curioso o contradictorio, el conflicto no
necesariamente es negativo. Puede afirmarse que un cierto nivel
controlable o tolerable de conflicto puede generar consecuencias 35
positivas, como: estimular un estado de alerta, impulsar la
creatividad, enriquecer la toma de decisiones, favorecer la
autocrítica, abrir las compuertas a la expresión de las diferencias, y
posibilitar el mutuo conocimiento de ciertos aspectos de las
personalidades de quienes se relacionan entre sí.
El conflicto puede tener diversas consecuencias: Positivas:
Estimula a las personas, las energiza; fortalece sentimientos de
identidad; despierta la atención ante los problemas; pone a prueba
las estructuras de poder dentro de la organización. Negativas:
Sentimientos de frustración, hostilidad y ansiedad; presión grupal,
aumenta la cohesión; desvío de energías productivas; bloqueo de
iniciativas ajenas; tensión circular y fricción en las relaciones
interpersonales.
El conflicto es explícito cuando es abierto, es implícito cuando
ocurre por debajo, solapadamente. El autor citado señala que el
trabajador debe ser culturizado, educado, en el sentido de que en el
desarrollo del trabajo se presentarán conflictos y que hay que
tratarlos con madurez en pro del clima organizacional y de la
felicidad laboral del grupo. Un trabajador educado es un trabajador
comprometido y obligado a direccionar en el sentido que lo educó la
empresa. Es muy importante en el manejo de conflictos el
mecanismo para hacerlos aflorar en forma anticipada antes de que
se vuelvan un problema de acusaciones, perdones y formación de
los bandos a favor y en contra. Tal mecanismo son los círculos de
control de calidad, círculos de gestión o círculos de calidad de vida
en el trabajo, dependiendo del objetivo con que operen.
2.1.4. Teoría del Clima Organizacional de Likert
La teoría del clima organizacional de RensisLikert (citado por
Brunet, L. (1999) establece que el comportamiento asumido por los
subordinados depende directamente del comportamiento 36
administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos
perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada
por la percepción.
Likert establece tres tipos de variables que determinan las
características propias de una organización y que influyen en la
percepción individual del clima Las cuales se describen a
continuación:
Variables causales, definidas como independientes, las cuales están
orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona
y logra sus resultados. En este tipo de variables interviene la
estructura de la organización y su administración, reglas,
decisiones, competencia y actitudes.
Variables intermedias, están orientadas a medir el estado interno y
la salud de la institución reflejado en aspectos tales como: la
motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas
variables revisten gran importancia ya que son las que constituyen
los procesos organizacionales de una institución como tal.
Variables finales o dependientes, este tipo de variables surgen como
derivacióndel efecto de las variables causales y las intermedias, por
lo que se considera que intervienen en los logros de la organización
tales como productividad, ganancia y pérdida.
La interacción de estas variables ha permitido establecer dos tipos
de clima organizacional, estos son:
Clima de tipo autoritario. En este tipo se ubican el clima autoritario
explotador y el clima autoritario paternalista.
Clima de tipo participativo. En este tipo de clima están el
participativo consultivo y el participativo en grupo.
37
Clima autoritario explotador. Se caracteriza porque la dirección
no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de
temor, la interacción entre los superiores y los subordinados es casi
nula y las decisiones únicamente son tomadas por los jefes.
Clima autoritario paternalista. Se caracteriza porque existe
confianza entre la dirección y los subordinados, se utilizan
recompensa y castigos como fuentes de motivación para los
trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En
este tipo de clima la dirección juega con las necesidades sociales
de los empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en
un ambiente estable y estructurado.
Clima participativo consultivo. Se caracteriza por la confianza que
tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los
trabajadores tomar decisiones específicas, se busca satisfacer
necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes, existe
la delegación. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y la
administración funcional en base a objetivos por alcanzar.
Clima participativo en grupo. Existe confianza plena en los
trabajadores por parte de la dirección, la toma de decisiones
persigue la integración de todos los niveles, la comunicación fluye en
forma vertical-horizontal, ascendente-descendente. El punto de
motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por
rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor-supervisado) se
basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El
funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el
mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la participación
estratégica.
Los climas autoritario explotador y autoritario paternalista
corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rígida 38
por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los climas
participativo consultivo y en grupo corresponden a un clima abierto
con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la
organización.
2.1.5. Liderazgo
El liderazgo juega un papel importante en una determinada
organización puesto que es el líder quien la dirige hacia el logro de
las metas. Los líderes deben tener la capacidad de planear y dirigir
pero el papel central que le asiste como tal es la de influir en los
demás.
Al respecto de liderazgo, Lepeley, M. (2001:31) lo define
como: La ciencia de conducir una organización de la situación actual
a una situación futura, comparativamente mejor, donde las personas
son el principal factor de cambio...”
Por otro lado Martínez Guillén, M. (2003: 237)define el
liderazgo como: “...El proceso de influir en las actividades que realiza
una persona o grupo para la consecución de una meta”
De acuerdo con las definiciones citadas, el liderazgo
constituye uno de los aspectos más importantes en la
administración. La calidaddel liderazgo influye de manera
significativa en el éxito de una organización, pues el líder es aquel
que frecuentemente dirige a la organización hacia la consecución
de las metas. La capacidad para planear y organizar es una
característica de los gerentes, sin embargo el papel fundamental de
un líder, es influir en el grupo para que esas personas con
entusiasmo se encaminen a alcanzar los objetivos propuestos; los
líderes que buscan conducir acertadamente una organización
hacia una situación futura mejor, deben intuir que los integrantes del
grupo, tienden a seguir a aquellos que les proporcionan los medios 39
para lograr sus aspiraciones, anhelos, deseos y otras necesidades.
Por lo que se podría alegar que es posible que el tipo de liderazgo
tenga un impacto importante en el clima organizacional.
2.1.5.1. Funciones del líder
Las funciones del líder se refieren a las actividades
relacionadas con las tareas y con la unidad del grupo y que debe
desempeñar el líder o quien dirija una organización para que el
grupo tenga una actuación acorde con sus propósitos.
Estas funciones se pueden expresar mediante dos estilos de
liderazgo.
Stoner J. y otros (2010: 518), al respecto sustentan que:
Los gerentes que tienen un estilo orientado a las tareas supervisan
estrechamente a los empleados, con objeto de asegurarse de que la
tarea es efectiva y dada en forma satisfactoria. Se concede más
importancia a terminar el trabajo que al desarrollo o a la satisfacción
personal de los empleados. Los gerentes que tienen un estilo más
orientado a los empleados conceden mayor importancia a motivar a
los subordinados que a controlarlos. Pretenden relaciones
amigables, confiadas y respetuosas con los empleados, los cuales
muchas veces pueden participar en las decisiones que les atañen.
La mayor parte de los gerentes aplican cuando menos, un poco de
cada estilo, aunque hacen mayor hincapié en las tareas o en los
empleados.
El éxito del liderazgo radica en que un directivo procure
construir entornos de trabajo favorables mediante los cuales se
genere una mejor calidad de vida para la organización. Es decir
que para el éxito en la conducción de una organización, el líder
requiere crear comportamientos que estimulen y unan a los
40
seguidores hacia la consecución de metas definidas y en
situaciones específicas.
2.1.5.2. Tipos de liderazgo.
Según Arévalo Luna, E (2002) quien cita a Uculmana Ch
(1995) el que a su vez cita a Lewin K( 1954) señala la existencia de
tres tipos de liderazgo, cuya descripción es como sigue:
Líder autoritario.- Todo lo que debe ser hecho es determinado
por el líder. Los grupos de trabajo son también formados por el líder,
que determina lo que cada uno debe hacer. El líder no dice a sus
dirigidos cuáles son los criterios de evaluación y las notas no
admiten discusión. Lo que dice el jefe es ley. El líder no participa
activamente de las actividades de la clase; simplemente distribuye
las tareas y da órdenes.
Líder permisivo.- El líder desempeña un papel bastante
pasivo, da libertad completa al grupo y a los individuos, a fin de que
éstos determinen sus propias actividades. El líder se coloca a
disposición para ayudar en caso de ser solicitado. El líder no se
preocupa de evaluar la actividad del grupo, permaneciendo ajeno a
lo que está aconteciendo.
Líder democrático.- Todo lo que es hecho es objeto de
discusión del grupo; cuando hay necesidad de un consejo técnico el
líder sugiere varios procedimientos alternativos a fin de que los
miembros del grupo escojan. Todos son libres para trabajar con los
compañeros que quieren, cayendo a todos la responsabilidad por la
conducción de las actividades. El líder debe discutir con el grupo los
criterios de evaluación y participar en las actividades del grupo.
Por lo tanto un puesto gerencial en una organización puede
adoptar varios tipos de liderazgo. Sin embargo los gerentes deben 41
tener la capacidad para planear y organizar, puesto que un buen
liderazgo es indispensable para el logro de los objetivos previstos.
Así el liderazgo exitoso depende del comportamiento, habilidades,
acciones apropiadas y no de las características personales de cada
gerente, las cuales son fijas.
2.1.6. Toma de decisiones
A lo largo de nuestra vida, nos vemos frecuentemente
obligados a tomar decisiones; algunas de ellas revisten gran
importancia porque tienen que ver con el logro de objetivos
personales. En muchas organizaciones e instituciones, el proceso de
toma de decisiones desempeña un rol fundamental para el éxito y
la productividad de éstas.
Munch citado por Peinado y Vallejo (2005:50) define la toma
de decisiones como: “La elección de un curso de acción entre varias
alternativas”.
De acuerdo con la definición anterior, la toma de decisiones
implica la selección de un conjunto de acciones pertinentes en las
organizaciones; es decir saber decidir en forma racional las
acciones apropiadas que conduzcan a alcanzar las metas previstas.
Este proceso involucra una gran responsabilidad de parte de
quienes dirigen un grupo humano puesto que se trata de decidir lo
que debe hacerse, determinarse o resolverse.
Daft, R. (2005: 446) define a su vez la toma de decisiones
organizacionales formalmente como: “el proceso de identificar y
resolver problemas”.
De acuerdo con la definición, la toma de decisiones supone
un proceso en el cual se elige entre dos o más alternativas
conducentes a la mejor solución a través de la selección de una 42
opción que satisfaga de modo efectivo el logro de una meta o que
resuelva un problema determinado.
2.1.6.1. Etapas de la Toma de decisiones.
La toma de decisiones es un proceso que acontece alrededor
de varias etapas.
Según Daft, R. (2005) el proceso de la toma de decisiones
engloba dos etapas importantes:
En la fase de identificación del problema, se vigila la
información sobre las condiciones ambientales y organizacionales,
para determinar si el desempeño es satisfactorio y para diagnosticar
la causa de las insuficiencias.
La fase de solución de problemas, tiene lugar cuando se
consideran cursos alternativos de acción y se selecciona e implanta
una opción.
Algunas decisiones son de vital importancia en el desarrollo
de las organizaciones. Es necesario por lo tanto identificar el
problema y seleccionar la opción adecuada entre las diferentes
alternativas y opciones que deben ser revisadas y evaluadas para
tomar las decisiones correctas.
Para tomar decisiones acertadas, es pertinente conocer cinco
componentes esenciales:
Información. La cual se recoge con el propósito de definir las
limitaciones.
Conocimientos. Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya
sea de las situaciones que rodean el problema o de una
43
circunstancia similar, entonces, éstos pueden utilizarse para
seleccionar un curso de acción favorable.
Experiencia. Se refiere cuando una persona soluciona un problema
ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le
proporciona información para la solución problemas similares.
Análisis. En ausencia de un método o procedimiento para analizar
un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes, si
estos fallan, entonces debe confiarse en la intuición.
Juicio: El juicio es necesario para combinar la información, los
conocimientos, la experiencia y el análisis, con el propósito de
seleccionar el curso de acción apropiado.
Por lo tanto, el proceso de toma de decisiones está apoyado
en la existencia de cinco componentes básicos ya mencionados
que son considerados necesarios para identificar, estudiar y
seleccionar las diferentes alternativas y opciones que permitan
encaminar a una conclusión válida y que la elección sea la
adecuada.
2.1.7. Comunicación
La comunicación es un proceso que abarca muchas interacciones
en una organización desde conversaciones informales hasta sistemas de
información complejos. Su papel es primordial en el desarrollo de las
organizaciones y de las relaciones interpersonales. La comunicación
genera un vínculo que propicia el entendimiento, la aceptación y la
ejecución de proyectos organizacionales.
Martínez Guillen, M (2003: 3) sostiene que la comunicación: “Es un
proceso dinámico y de influencia recíproca, donde el receptor también tiene
la oportunidad de modificar el punto de vista del emisor”. 44
De otro lado Da Silva, R (2002:33) la define como: “El proceso de
transmitir información y de entender su correspondiente significado”
De acuerdo con las definiciones anteriores, la comunicación implica
la transmisión de información y comprensión entre dos o más personas.
Las relaciones que se dan entre los integrantes de una organización dan
lugar a la comunicación organizacional donde no sólo se emite y se obtiene
información, sino que además se enseñan metodologías y se transmiten
modelos de conductas. Las necesidades de los miembros de una empresa
se pueden conocer mediante una buena comunicación. Una comunicación
eficaz puede construir, transmitir y preservar los valores, la misión y los
objetivos. Por lo tanto para mejorar el clima organizacional o laboral de una
institución educativa es de suma importancia el estudio del proceso de
comunicación porque el entendimiento entre los integrantes del grupo
humano mejorará la motivación y el compromiso generando altos
rendimientos laborales en los trabajadores.
2.1.7.1. Proceso de comunicación.
La comunicación se logra mediante un proceso que consta de
los siguientes elementos:
Emisor o fuente. Es la persona, cosa o proceso que emite un
mensaje para alguien (el receptor).
La codificación del mensaje. Es el formato que permite expresar
las ideas en forma de mensaje. Se trata de convertir el mensaje en
símbolos verbales o no verbales: las palabras habladas o escritas,
acciones, imágenes, señales de humo, etc.
El mensaje. Es el propósito a transmitir y surge como resultado del
proceso de codificación del mensaje.
El canal de transmisión. Es el medio a través del cual el mensaje
viaja, se transmite, envía o se distribuye.
45
El receptor del mensaje o destinatario. Es la persona, cosa o
proceso hacia el que se envía el mensaje. La transmisión no sucede
a menos que la otra parte reciba realmente el mensaje.
Decodificación del mensaje. Implica dar significado a los símbolos
que llegan al receptor. Supone interpretar el mensaje en base a sus
anteriores experiencias y marco de referencias.
Retroalimentación a la fuente. Es la respuesta del receptor una
vez recibido y decodificado el mensaje. Esta respuesta puede ser un
nuevo mensaje, una acción, un cambio de conducta o un gesto
determinado y permite al comunicador establecer si el mensaje se
ha recibido, interpretado y si ha dado lugar a la respuesta buscada.
La eficiencia de la información se logra a partir de los
elementos que constituyen el proceso de comunicación. Mediante
este proceso se transfieren las ideas, sentimientos y funciones entre
las personas y desempeñan un papel primordial en el crecimiento
de las organizaciones.
2.1.7.2. La comunicación interpersonal.
FlórezGarcía Rada, J. (1992:303) considera la
comunicación interpersonal como:
“El proceso a través del cual se transmite información entre dos o
más personas para lo cual se requiere que el emisor codifique lo que
quiere transmitir en un lenguaje que pueda ser descifrado y
entendido por el receptor generando una respuesta de
retroinformación que le indique al emisor en qué medida su mensaje
ha sido bien comprendido”.
Por lo tanto, para la convivencia institucional, es fundamental
la comunicación interpersonal, la que debe ser clara, precisa y 46
oportuna de tal modo que todos los integrantes de la institución
educativa entiendan y comprendan las funciones y
responsabilidades que les toca desempeñar.
2.1.7.3. La Comunicación Organizacional.
Según Gonzales, I. (2009) la comunicación organizacional,
es aquella que instauran las instituciones y que forman parte de su
cultura y de sus normas. En la empresa se da la existencia de una
comunicación formal y de una comunicación informal.
La comunicación organizacional formal, la establece la misma
empresa, está estructurada en función del tipo de organización y de
sus metas, está controlada y sujeta a reglas.
La comunicación formal en las organizaciones emplea
medios de comunicación conocidos tales como el memorándum, que
es una correspondencia escrita entre departamentos; las reuniones
con agenda escrita y entregada previamente a los interesados; el
correo electrónico a través de las computadoras en redes, entre
otros.
La comunicación organizacional formal tiene direccionalidad,
lo que implica la intencionalidad y relevancia de la misma. Se ha
clasificado en:
Comunicación descendente, que va desde la dirección o gerencia
hacia el personal.
Comunicación ascendente, del personal hacia la dirección,
presidencia de la empresa.
Comunicación horizontal, se da entre el personal de igual jerarquía.
Comunicación diagonal, entre miembros de departamentos
diferentes que se cruzan, no necesariamente cubriendo la línea de
forma estricta.
47
2.1.7.4. Canales de Comunicación
Los canales de comunicación constituyen el medio mediante
el cual se transmite el mensaje. Dentro de las instituciones hay una
infinidad de canales de comunicación, que pueden ser formales o
informales. Los canales juegan un papel importante para que el flujo
de la comunicación resulte eficaz.
Boland y otros (2007: 88) consideran la existencia de dos
tipos de comunicación, la formal y la informal.
La comunicación formal, es aquella que sigue la cadena de mando
o autoridad y fluye por los canales formales establecidos, ya sean
verticales, horizontales o diagonales.
La comunicación informal en cambio surge de los comportamientos
espontáneos e informales de los miembros de una organización,
generados por la interacción entre ellos. Esta última, usualmente
conocida como chisme, rumor o información de pasillos, es libre de
moverse en cualquier dirección y saltar niveles de autoridad, ya que
no está sujeta a reglas o canales definidos previamente. Este tipo de
comunicación informal cumple con una serie de propósitos, como
satisfacer las necesidades personales y sociales de los miembros de
un grupo de trabajo, contrarrestar los efectos de la monotonía y
aburrimiento, influir en el comportamiento de otros, y una de las más
importantes es que sirve como fuente de la información que no haya
sido proporcionada por canales formales de comunicación.
Por lo tanto los canales de comunicación son los medios
físicos mediante los cuales fluye la comunicación, constituyen el
medio a través del cual viajan las señales contenedoras de la
información que se dan entre los emisores y receptores.
48
2.1.7.5. Flujo de la Comunicación en la Organización.
La comunicación formal en las organizaciones por la
relevancia e intencionalidad puede fluir en varios sentidos como:
Comunicación descendente, Comunicación ascendente y
Comunicación cruzada.
Al respecto Noguera (2000: 57 - 59) señala que en una
organización la comunicación fluye en varias direcciones:
Comunicación descendente: La comunicación descendente fluye
desde las personas ubicadas en niveles altos hacia otras que
ocupan niveles inferiores en la jerarquía organizacional. Esta clase
de comunicación existe especialmente en organizaciones con
ambiente autoritario. Los medios usados para la comunicación oral
descendente incluyen órdenes, discursos, el teléfono, los
altoparlantes e incluso los rumores. Ejemplos de comunicación
descendente escrita son los memorándums, cartas, manuales,
folletos, declaraciones de políticas, procedimientos y tableros
electrónicos de noticias.
Comunicación ascendente: La comunicación ascendente viaja desde
los subordinados hacia los superiores y continúa ascendiendo por la
jerarquía organizacional. Desafortunadamente, con frecuencia este
flujo es obstaculizado en la cadena de comunicaciones por
administradores que filtran esos mensajes y no transmiten toda la
información a sus jefes, en especial las noticias desfavorables. Sin
embargo, la transmisión objetiva de información es esencial para
fines de control. La alta dirección necesita conocer específicamente
los hechos sobre el desempeño de la producción, la información de
la mercadotecnia, la información financiera, lo que piensan los
empleados de niveles inferiores, etc.
49
Comunicación cruzada: La comunicación cruzada incluye el flujo
horizontal de información entre personas de niveles organizacionales
iguales o similares, y el flujo diagonal, entre personas de niveles
diferentes que no tienen una relación de dependencia directa entre
sí. Esta clase de comunicación se usa para acelerar el flujo de
información, mejorar la comprensión y coordinar los esfuerzos para
el logro de los objetivos de la organización. Una gran parte de la
comunicación no sigue la jerarquía organizacional sino que atraviesa
la cadena de mando.
Por lo tanto las comunicaciones pueden fluir en diferentes
sentidos y de diferentes formas. Las cuales pueden llevar a una
determinada organización ser eficiente y eficaz al transmitir mediante
los canales formales establecidos las funciones y metas de la
manera más adecuada. El flujo de la comunicación se da en forma
ascendente, descendente y cruzada.
2.1.8. La motivación.
Es una predisposición que impulsa a la persona a la participación
activa, esfuerzo e interés para alcanzar logros y éxitos en su desempeño
académico o laboral. Todos los actos de la vida se realizan bajo la
influencia de motivos. Motivar implica proporcionar motivos y la motivación
equivale a sentirse movido por un bienimportante que se puede conseguir.
Este bien actúa sobre la inteligencia como causa final, pero, también lo
hace sobre la voluntad, que se siente impulsada a poner los medios
apropiados para su consecución. Una persona está motivada cuando
valora el bien que espera obtener con su esfuerzo y le interesa realmente
lograrlo, es decir, cuando desea y busca con su trabajo algo que considera
provechoso.
Según Amorós (2007: 81) la motivación se refiere a:“...las fuerzas
que actúan sobre un individuo o en su interior, y originan que se comporte
50
de una manera determinada,dirigida hacia las metas, condicionadas por la
capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual”.
Por lo tanto se puede deducir que la motivación implica una serie
de factores que desarrolla una organización en sus afán de conseguir las
metas trazadas, con lo cual tiende a provocar, mantener y dirigir
determinados comportamientos en sus trabajadores.
2.1.8.1. Teoría de la Motivación.
Se considera una de las más importantes la de Abraham
Maslow.
2.1.8.1.1. Teoría de las necesidades de Maslow.
Con base en la premisa de que el hombre es un ser
con deseos y cuya conducta está dirigida a la consecución de
objetivos, Abraham Maslow (1954), postula un catálogo de
necesidades a diferentes niveles según “la pirámide de
necesidades”, en la base se encuentran las necesidades
básicas o primarias y en la cúspide las de orden psicológico
o secundarias.
El autor de la teoría de las necesidades especifica
cada una de las necesidades de la siguiente manera:
Necesidades Fisiológicas. Son las esenciales para la
sobrevivencia del individuo, las elementales como
alimentación, reproducción, descanso, entre otras.
Necesidades de Seguridad. Se refiere a las necesidades
que consisten en estar libres de peligro y vivir en un ambiente
estable, no hostil.
Necesidades Sociales o de pertenencia. Llamadas también
de afiliación, están relacionadas con las relaciones
interpersonales ode interacción social, se refiere a que como 51
seres sociales las personas necesitan la compañía de otros
semejantes.
Necesidades de Estima. Conocidas tambiéncomo las
necesidades del ego o de reconocimiento, estas necesidades
se agrupan en dosclases: las que se refierenal respeto a sí
mismo; y el valor propio ante los demás, las necesidades de
reputación, condición, éxito social, fama, gloria, prestigio entre
otras.
Necesidades de Autorrealización. Son necesidades del más
alto nivel que se satisfacen mediante oportunidades para
desarrollar talentos al máximo y tener logros personales.
Existen dos conceptos en la teoría de Maslow, las
necesidades superiores no se vuelven operativas sino hasta
que se satisfacen las inferiores; y una necesidad que ha sido
cubierta deja de ser una fuerza motivadora para el ser
humano.
Un obstáculo para satisfacer una necesidad o la falta
de satisfacción de una por completo, puede llevar a la
persona a la frustración, convirtiéndose en una gran amenaza
sicológica para el individuo. Lo que lo puede llevar a atentar
contra su vida o la del resto de las personas que lo rodean.
Hemos considerado interesante una frase de Maslow
para analizar el tema de las necesidades:"Es cierto que el
hombre vive solamente para el pan, cuando no hay pan. Pero
¿qué ocurre con los deseos del hombre cuando hay un
montón de pan y cuando tiene la tripa llena (A. Maslow).
52
Las necesidades de los hombres son variadas y van
evolucionando con la sociedad, se sacia una y aparecen
otras, por ello se dice que el hombre es un animal social
insaciable.
2.1.9. La autorrealización
Según Rogers, C (1980) la autorrealización no es un fin sino un
proceso, es una dirección y no un destino: es saber disfrutar de la vida;
aceptarse sin apartar la posibilidad de cambiar; valorar lo que uno piensa y
siente; ser independiente, valorar las relaciones con los demás sin
someterse a sus expectativas, resolver adecuadamente los conflictos; y
además, es aceptar la responsabilidad de la propia vida.
Para Roger lo que diferencia a una persona sana de otra
desadaptada es la calidad de la relación entre su yo (ideales, valores,
expectativas, intereses) y su experiencia. La personalidad madura y
equilibrada es el resultado del proceso de autorrealización, es decir del
proceso de convertirse en persona.
De acuerdo con la cita anterior, el proceso de convertirse en
persona, supone cultivarse, crecer y madurar en armonía, proponiendo
para tal propósito la toma de conciencia, la ética, la individualidad y los
valores espirituales para mejorar las relaciones interpersonales y dar un
sentido pleno a la existencia humana. Luego, aunque pueda parecer un
proyecto a largo plazo, no es así, significa saber vivir el presente.
2.1.9.1. Teoría Humanista de Carl Rogers
El humanismo comparte con la filosofía existencialista la
visión del hombre como un ser creativo, libre y consciente. Los
humanistas ponen énfasis en indagar los fines últimos de la
existencia humana, proponen que el sentido de nuestra vida es
buscar la autorrealización.
53
El punto de vista de Carl Rogers sobre los humanos se le
conoce comúnmente como “Teoría del yo”, “Teoría fenomenológica”
o” Teoría de la realización”. Su enfoque está tan cerca del de
Abraham Maslow que podemos considerar ambos enfoques como
complementarios.
El autor de la teoría de la realización pensaba que cada
persona vive y construye su personalidad a partir de ciertos
objetivos; y el objetivo más alto sería ser feliz, auto realizarse.
Rogers tomó una idea importante de un filósofo noruego
llamado Kierkegaard: el único modo de auto realizarse y ser feliz
es aceptarse a sí mismo y llegar a ser quien se es sin máscaras.
Está convencido que toda la infelicidad de las personas proviene de
no aceptarse como son y dejar que su personalidad se vaya
construyendo sin trabas. Sólo cuando una persona se acepta a sí
misma, pierde todos los complejos de mostrarse tal y como es frente
a los demás y frente a sí mismo puede realmente realizarse.
Carl Rogers señala en su teoría que los humanos tienen una
tendencia natural hacia la realización. Necesitan y buscan
básicamente su satisfacción personal y el establecer relaciones
muy estrechas con los demás. Consideraba que nuestra postura
frente al mundo se decidía fundamentalmente en la percepción que
tenemos de la realidad y de las demás personas, por eso lo
realmente interesante es buscar una buena forma de
relacionarnos con el mundo.Sostenía que la persona debe estar
abierta y sensible a las experiencias internas (sensaciones,
sentimientos, pensamientos y otros) así como al ambiente externo
(las opiniones de los demás, los hechos agradables y
desagradables, etc.).
54
De acuerdo con Rogers, los humanos nos encontramos en un
estado de "ser y convertirnos en", siempre estamos en camino de
convertirnos en otra cosa diferente de lo que somos con el fin de
hacer nuestra vida más plena. Por eso es tan importante vivir en un
ambiente que nos permita el crecimiento personal, que no nos
estanque ya definitivamente en una horma de ser, de pensar, de
sentir, etc. Solamente así es posible la realización como hombres y
la felicidad.Creía que el organismo humano tiende de manera
intrínseca a conservarse y a esforzarse por mejorar; esto es lo que
quiso decir con "realización".
El ser humano es básicamente activo y si las condiciones son
favorables intentará desarrollar sus potencialidades al máximo;
cuando no se da este desarrollo el individuo entra en una crisis y se
convierte en un ser problemático e infeliz. Los aspectos
específicos del crecimiento humano varían de persona a
persona; no todos harán exactamente las mismas cosas cuando las
condiciones sean propicias para la realización.
Sin embargo hay generalizaciones que son válidas, y son muy
importantes para el crecimiento y realización personal en todas las
personas:
La flexibilidad en vez de la rigidez.
La apertura en vez de la actitud defensiva.
La autonomía (mayor libertad del control externo) en vez de la
heteronomía.
Un auto concepto positivo y realista.
Proponía las siguientes pautas a aplicar en la vida y alcanzar
la realización y la felicidad plena:
1. Dejar de utilizar máscaras: no aparentar una cosa que no eres.
gastamos muchas energías disfrazando nuestra verdadera
personalidad.55
2. Dejar de sentir los «debería». La conducta de las personas está
marcada por muchos elementos. Uno de ellos son las normas,
que nos dan nuestros padres, la autoridad social, la presión
social.
3. Dejar de satisfacer expectativas impuestas. La psicología
social nos dice que tendemos a hacer aquello que hacen los
otros. Nuestra cultura pretende que los individuos sigan unos
patrones, unos modelos y cumplan determinadas expectativas.
La consecuencia es que las personas viven de acuerdo con
valores que los otros han fijado pero que tal vez no sean nada
significativos para ellas.
4. Dejar de esforzarse por agradar a los demás. Muchas
personas se han educado y se han formado intentando siempre
agradar a los demás y con el miedo permanente a recibir una
crítica o una censura por parte de los otros. Esta conducta les
convierte en esclavos de esta idea y les impide que se acepten a
sí mismos como son y desarrollen su propia personalidad; estos
individuos son incapaces de desarrollarse.
5. Auto-orientarse. Elegir desde tu propia autonomía tus objetivos
y tener en buena parte de ellos las razones de esta elección.
Significa ser autónomo, no depender de los demás, de la familia
o de la pareja; saber que si te equivocas eres el único
responsable.
6. Comenzar a ser un proceso. Las personas que se aceptan a sí
mismas notan que entran en un proceso constante de cambio y
aún disfrutan de ello. No se esfuerzan por llegar a estados
definitivos porque prefieren no estancarse.
7. Aceptar la propia complejidad. La experiencia de este estilo de
cambios implica aceptar la propia complejidad. No vernos de
manera simple en la que o somos buenos o malos, o
trabajadores o perezosos, o simpáticos o aburridos. Las
personas que no se aceptan a sí mismas tienden a generalizar
56
situaciones. Aceptarse a sí mismo significa aceptar la
complejidad.
8. Comenzar a abrirse a la experiencia. Significa comenzar a
verse como lo que uno realmente es, no evitar ninguna parte de
nuestra personalidad aunque nos resulte oscura o desagradable.
9. Comenzar a aceptar a los otros. Solamente si nos aceptamos a
nosotros mismos podremos estar bien con las demás personas.
10.Comenzar a confiar en sí mismo. Comenzar a aceptar nuestra
propia forma de ser nos dará tranquilidad y confianza. Confiar en
uno mismo no significa adoptar una actitud prepotente y pensar
que “todo lo hago bien”, significa más bien no tener temor a
equivocarse y atreverse a experimentar.
Exponía tres condiciones esenciales para que el maestro sea
facilitador de un clima armonioso en el que se valore los aspectos
lúdico, placentero y libertario: La Congruencia, ser genuino con la
otra persona. El respeto, aceptación, preocupación positiva
incondicional hacia el otro; y La empatía, habilidad de sentir lo que
siente el otro.
A partir de las consideraciones anteriores, el núcleo central
del papel del docente dentro de una educación humanista está
basada en una relación de respeto con sus estudiantes, compañeros
de trabajo y demás agentes que están inmersos en el proceso
educativo, partiendo siempre de las potencialidades y necesidades
individuales y con ellos fomentar un clima social adecuado para que
sea exitosa la comunicación de la información académica y
emocional.
2.1.10. La inteligencia emocional en el trabajo.
57
Según Goleman citado por Amorós, E. (2007: 116) la inteligencia
emocional “…es la capacidad de las personas para reconocer sentimientos
en uno mismo y en los demás, teniendo la habilidad para gerenciarlos en el
momento que se trabaja con otras personas”
Goleman sustenta, asimismo la existencia de cinco principios de
la inteligencia emocional, los que se indican a continuación:
• Recepción. Todo lo que podamos incorporar a través de
nuestros sentidos.
• Retención. Corresponde a la memoria, que incluye la
retentiva y el recuerdo.
• Análisis. Incluye el reconocer las pautas y el hecho de
procesar la información.
• Emisión. Cualquier tipo de comunicación o acto creativo,
incluido el pensamiento.
• Control. Relacionada con el monitoreo total de las funciones
tanto físicas como mentales.
Por lo tanto la presencia de los principios ya señalados
esindispensable para reforzar el lado emocional del ser humano.Se sustenta
que los factores intelectuales no constituyen la garantía del éxito en el
trabajo, sino que conjuntamente con la parte emocional de las personas que
conforman el equipo de trabajo, se llega a conseguir mejoras en el
desempeño laboral y a su vez el cumplimiento de los objetivos tanto del
líder, como de los integrantes del equipo, generando elevar el índice de
productividad de una empresa.
2.1.10.1. Teoría de la Inteligencia emocional
Daniel Goleman (1996) fundamenta su teoría
cuestionando el valor de la Inteligencia Racional como predictor de éxito en la
toma de decisiones, desempeño profesional y otras tareas concretas de la
vida, pone énfasis en las emociones, en las habilidades de carácter socio-
emocional, es lo que define como Inteligencia Emocional.58
El autor destaca cinco cualidades de la inteligencia
emocional a) conciencia de uno mismo, la capacidad de reconocer los
propios sentimientos, emociones; b) equilibrio anímico, capacidad de control
del mal humor; c) motivación, auto inducirse emociones y estados de ánimos
positivos; d) control de los impulsos, aplazar la satisfacción de un deseo en
aras de un objetivo; e) sociabilidad, conocimiento y control de las emociones
y estados de ánimo de los demás. Goleman no propone sofocar o eliminar las
emociones, sino de controlarlas: por ejemplo, reducir las emociones
desfavorables a un mínimo deseable, o bien inducir las emociones favorables,
como en el caso de la motivación.
Se infiere que la teoría expuesta de manera breve, se
sustenta en las habilidades de carácter socio emocional, que llevan consigo
el manejo adecuado de las propias emociones, la automotivación y el
conocimiento de las emociones de los demás integrantes del grupo de
trabajo. Sustenta la necesidad de una actitud empática y social para generar
mayores posibilidades de desarrollo personal e institucional, asumiendo
responsabilidades en la búsqueda de alcanzar altos niveles de eficacia.
2.1.11. El Comportamiento Organizacional
Según Stephen R. (1999) expone que el comportamiento
organizacional: “...es uno de los principales enfoques para estudiar el impacto
que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento
dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al
mejoramiento de la eficacia de la misma”.
De acuerdo con el autor, el comportamiento organizacional busca
mejoras en la productividad de la organización para reducir el ausentismo
del personal; buscando los medios para incrementar las satisfacción del
trabajador. Bajo esta óptica, se requiere que los gerentes o directores
desarrollen habilidades interpersonales y consideren la cultura de la
59
organización con su sistema de valores pertinente como el factor apropiado
para incrementar la motivación.
2.1.11.1. Teoría del Comportamiento Organizacional.
La Teoría del Comportamiento Organizacional trata de
integrar una serie de conceptos y variables que ayudan al estudio de cómo los
individuos actúan e interactúan en sus diferentes contextos. Dentro de las
características del comportamiento se desprende una serie de variables como
la personalidad, autoestima, inteligencia, carácter, emoción, motivación, familia,
aprendizaje, cultura, entre otras.
Según esta teoría creada por el psicólogo Douglas Mc
Gregor se da dos tipos de posiciones que explicarían el comportamiento de las
personas en las organizaciones.
Mc Gregor (citado por Chiavenato, 1989) sustenta las dos
posiciones a partir de la Teoría X y la Teoría Y.
En la Teoría X prevalece la creencia tradicional de que el
hombre es perezoso por naturaleza, poco ambicioso y que tratará de evadir
siempre la responsabilidad. Es necesaria la supervisión constante, es la causa
principal de que los trabajadores adopten posturas defensivas y se agrupen
para dañar al sistema siempre que les sea posible.
La Teoría Y, supone que el trabajo es una actividad
humana natural capaz de brindar placer y realización personal. Según esta
teoría, la tarea principal de un administrador consiste en crear un clima
favorable para el crecimiento y desarrollo de la autonomía, la seguridad en sí
mismo y la actualización personal a través de la confianza y mediante la
reducción de la supervisión al mínimo. Esta segunda categoría se relaciona
mucho más con la dinámica del proceso motivador.
2.1.12. Valores60
Según Gómez Fernández, J. (1992:83) los valores, en sus
aspectos positivos, benefician al ser humano porque alientan una postura
constructiva en la vida frente a una actitud negativa. Además sostiene que: “Los
valores como la honestidad, la fidelidad, la solidaridad, etc., son valiosos
humanamente porque sobre ellosse asientan las actitudes y
comportamientospersonales que permiten alcanzar la plenitudhumana en la
relación interpersonal...”
Además señala Gómez Fernández J. (1992:196) que el valor del
trabajo reivindica al ser humano como valioso, importante y trascendente,
sustentando que: “...el fundamento para determinar el valor del trabajo humano
no es en primer lugar el tipode trabajo que se realiza, sino el hecho de que quien
lo ejecuta es una persona”.
De acuerdo con las citas anteriores, los valores encaminan al ser
humano hacia actitudes y comportamientos que van a facilitar mejores
relaciones interpersonales entre los miembros de una organización, ubicando al
ser humano como valioso y trascendente. De otro lado fundamenta que el valor
del trabajo radica más en la condición de que es una persona quien la realiza
restando importancia al tipo de trabajo.
2.1.13. Relaciones Interpersonales.
Las relaciones interpersonales son todas aquellas interacciones
que describen el trato, contacto y comunicación que se establece entre las
personas en diferentes momentos.
Según Pacheco citado por Peinado y Vallejo (2005:55) define
relaciones interpersonales como:“la habilidad que tienen los seres humanos de
interactuar entre los de su especie”.
De acuerdo con el planteamiento anterior, las relaciones
interpersonales implican las interacciones que se dan diariamente en el trabajo
con los compañeros y demás personal. Estas interacciones reducen la 61
intimidación y generan un viraje importante hacia los objetivos de la institución. No
obstante que estas relaciones generan el respeto y estimación mutua, existe la
probabilidad de barreras que de hecho van a obstaculizar el establecimiento de
relaciones sociales afectivas.
2.1.14. La Negociación
Según Amorós, E (2007: 114) la negociación es un proceso en el
cual dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar de
acuerdo en la tasa de intercambio para ellas.
Asimismo Amorós señala que “…existe lo obvio, las negociaciones
laborales con la gerencia. Existe lo no tan obvio, los gerentes negocian con
subordinados, compañeros y jefes, los vendedores negocian con los clientes, los
agentes de compras negocian con los proveedores. Y existe lo difícil de
detectar…”.
De acuerdo con las citas anteriores, en la actualidad se obtienen
mejores resultados a través del trabajo en equipo, donde los miembros de las
instituciones encuentran cada vez más puntos de consenso; puesto que teniendo
que trabajar con colegas sobre los cuales no se tiene una autoridad directa, y
con quienes no se puede compartir un jefe común, las habilidades de negociación
se vuelven vitales.
2.1.14.1. Estrategias de negociación
Amorós, E. (2007: 115) expone dos estrategias de
negociación:
Negociaciones distributivas. Las situaciones tradicionales de
ganar – perder, cantidad fija, donde la ganancia de una de las
partes representa que la otra pierda. En las negociaciones
distributivas dominan los estilos de manejo del conflicto de
imposición y de compromiso.
Negociaciones integrativas. Es la solución conjunta de problemas
para lograr resultados que beneficien a ambas partes. Los estilos 62
de colaboración y de compromiso de manejo del conflicto, son
dominantes en las negociaciones integrativas.
2.1.15. Trabajo en equipo.
Amorós, E (2007:108) sostiene que:“... los equipos se han
constituido en una parte esencial en lo concerniente a la manera en que se
realizan los negocios, la diferencia en relación a los grupos de trabajo es que en
el equipo, los miembros en su conjunto, producen una sinergia positiva mediante
el esfuerzo coordinado. Es decir el resultado de los esfuerzos es mayor que la
suma de las contribuciones que se hagan en forma individual”.
De acuerdo a la cita, el trabajo en equipo se ha convertido en un
factor imprescindible para lograr mejores resultados, los denominados resultados
de alta calidad. Este proceso innovador genera en las organizaciones modernas
excelentes resultados, si tenemos en cuenta que en nuestra época vivimos en
una constante competencia. Es por eso que los esfuerzos que se hagan en forma
individual o personalista sin considerar el aporte de los demás integrantes del
grupo, los resultados no serán los mejores.
2.1.15.1. Tipos de equipos.
Amorós (2007:108) hace referencia a las siguientes
clases de equipos: Equipos de solución de problemas: En los equipos de solución
de problemas, los miembros comparten ideas o sugerencias para mejorar los
procesos y los métodos de trabajo. Pocas veces estos tienen poder para poner en
práctica las acciones que sugirieron. Se reúnen para ver cómo mejorar ya sea la
calidad del producto, el ambiente de trabajo u otros.
Los equipos auto dirigidos: Son grupos de empleados
que además de evaluar están en la capacidad de poner en práctica lo que deciden.
Estos equipos, incluso pueden seleccionar a sus propios miembros.
Equipos interfuncionales: Están constituidos por equipos
que tienen como integrantes a empleados del mismo nivel jerárquico, pero de
diferente áreas de trabajo, que se reúnen para llevar a cabo una tarea.63
2.1.16. La gestión Institucional.
Según Chiavenato (2007) la gestión de los recursos humanos
surgió debido al crecimiento y a la complejidad de las tareas organizacionales.
Sus orígenes se remontan a los comienzos del siglo XX, como consecuencia del
fuerte impacto de la Revolución Industrial; surgió con el nombre de relaciones
industrialescomo una actividad mediadora entre las organizaciones y las
personas, para suavizar o aminorar el conflicto entre los objetivos
organizacionales y los objetivos individuales de las personas, hasta entonces
considerados como incompatibles o irreconciliables. Era como si las personas y
las organizaciones, a pesar de estar estrechamente interrelacionadas, vivieran
separadas, con las fronteras cerradas, las trincheras abiertas y necesitando un
interlocutor ajeno a ambas para entenderse o, por lo menos, para aminorar sus
diferencias. Ese interlocutor era un área que recibía el nombre de relaciones
industriales y que buscaba articular capital y trabajo, interdependientes, pero en
conflicto, en esta etapa la estructura organizacional típica de este periodo se
caracteriza por el formato piramidal y centralizador. Las personas eran
consideradas recursos de producción, junto con otros recursos como las
máquinas, el equipo y el capital; dentro de la concepción de los tres factores
tradicionales de producción: naturaleza, capital y trabajo. Debido a esta
concepción, la gestión de personas era tradicionalmente denominada relaciones
industriales. Todo estaba al servicio de la tecnología. Así mismo el recurso
humano era considerado un apéndice de la máquina. El mundo estaba
cambiando, si bien aun lentamente: los cambios eran suaves, progresivos,
paulatinos pero previsibles.
Con el paso del tiempo, el concepto de relaciones industriales
cambió radicalmente. Alrededor de la década de 1950, se le llamó Administración
de Personal. Ya no se trataba sólo de mediar en las desavenencias y de aminorar
los conflictos, sino, principalmente, de administrar personas de acuerdo con la
legislación laboral vigente y administrar los conflictos que surgían continuamente.
64
Poco después, alrededor de la década de 1960, el concepto sufrió
una nueva transformación. La legislación laboral se volvía gradualmente obsoleta,
mientras que los desafíos de las organizaciones crecían desproporcionadamente.
Las personas fueron consideradas como los recursos fundamentales para el éxito
organizacional. A partir de la década de 1970, surgió el concepto de
Administración de recursos humanos, luego se conoce con el área de Gestión de
recursos humanos, donde las personas eran consideradas recursos vivos y no
como factores inertes de producción, la tecnología pasó por un sorprendente e
intenso desarrollo y empezó a influir poderosamente en la vida de las
organizaciones y de las personas que formaban parte de ellas. El mundo seguía
cambiando y los cambios eran muy rápidos y acelerados.
Sin embargo con las nuevas características del tercer milenio como
la globalización de la economía, cambios rápidos e imprevisibles y el dinamismo
del ambiente, las organizaciones que tienen éxitogestionan con las personas. Eso
significaba tratarlas como agentes activos y proactivos, dotados de inteligencia y
creatividad, de iniciativa y decisión, de habilidades y competencias, y no sólo de
capacidades manuales, físicas o artesanales. Las personas no son recurso que la
organización consume, utiliza, y que producen costos. Al contrario, las personas
constituyen un poderoso activo que impulsa la creatividad organizacional, de la
misma manera que lo hacen el mercado y la tecnología.
Drucker citado por Chiavenato (2007) previó esa poderosa
transformación mundial; la tecnología produjo desarrollo por completo imprevistos
y transformó el mundo en una aldea global. La información logró recorrer el
planeta en milésimas de segundo, la tecnología de la información provocó el
surgimiento de la globalización de la economía: la economía internacional se
transformó en economía mundial y global, la competitividad entre las
organizaciones se hizo más competitiva razón por la cual la gestión de recursos
humanos en cuanto a sus enfoques es más moderna proporcionando a las
organizaciones actuales la agilidad, movilidad, innovación y el cambio necesario
para hacer frente a las nuevas amenazas y oportunidades dentro de un ambiente
de intenso cambio y turbulencia. Ya no se trata de gestionar con personas, sino 65
de gestionar con las personas. Este es el nuevo espíritu y la nueva concepción
de la gestión de recursos humanos.
En los últimos años, se tiende a manejar como sinónimos los
términos Administración, Gerencia, Dirección y Gestión, puesto que en todos
están presentes las funciones básicas de dirección. Sin embargo los que más
han generado debate al respecto son Administración y Gestión.
Según Chiavenato (1989) refiere que la Administración es la
conducción racional de las actividades de una organización. Considera que la
principal tarea se basa en interpretar los objetivos propuestos y transformarlos
en acción a través de cada una de las funciones básicas, alcanzando esos
objetivos de la manera más adecuada a la situación de la organización.
Heredia (1985:25) señala que la gestión es un concepto más
avanzado que el de administración y lo define como: “...la acción y efecto de
realizar tareas, con cuidado, esfuerzo y eficacia, que conduzcan a una finalidad”.
De otro lado Rementería, A. (2008: 1) manifiesta que la gestión es:
“...la actividad profesional tendiente a establecer los objetivos y medios de su
realización, a precisar la organización de sistemas, a elaborar las estrategias del
desarrollo y a ejecutar la acción del personal.
A su vez Restrepo, G. (2008:2) expone la gestión como una:
“...función institucional global e integradora de todas las fuerzas que conforman
una organización que enfatiza en la dirección y el ejercicio del liderazgo”.
De acuerdo con las citas anteriores, la gestión implica el conjunto
de procesos y acciones que se ejecutan sobre los recursos para el cumplimiento
de las estrategias de la organización mediante un ciclo sistémico y continuado
definido por funciones básicas de planificación, organización, dirección y
control. Además lo que diferencia a la gestión, es que involucra una manifestación
66
de intención, una expresión de interés capaz de influir en una situación
determinada.
Al tratar el tema de la gestión vinculado con la educación, resulta
necesario establecer distinciones conceptuales entre la gestión educativa y la gestión
escolar. Mientras la primera se relaciona con las decisiones de política educativa en la
escala más amplia del sistema de gobierno y la administración de la educación, la
segunda se vincula con las acciones que emprende el equipo de dirección de
unainstitución educativa en particular. Tanto los procesos de gestión educativa
como los de gestión escolar son secuencias de acciones deliberadamente
elegidas y planificadas en función de determinados objetivos que posibiliten la
tarea de conducción.
La gestión educativa involucra las acciones y decisiones
provenientes de las autoridades políticas y administrativas que influyen en el
desarrollo de las instituciones educativas de una sociedad en particular. El ámbito
de operación de dichas decisiones puede ser el conjunto del sistema educativo de
un municipio, un partido o un departamento, una provincia, un estado o una
nación. Generalmente, las medidas incluidas en la gestión educativa se articulan
con otras políticas públicas implementadas por el gobierno o autoridad política,
como parte de un proyecto político mayor.
Las medidas relativas a la gestión escolar corresponden al ámbito
institucional e involucran objetivos y acciones o directivas consecuentes con
dichos objetivos, que apuntan a lograr una influencia directa sobre una institución
particular de cualquier tipo. Se trata, en suma, de un nivel de gestión que abarca
la institución escolar singular y su comunidad educativa de referencia.
Toda medida de gestión supone un componente político, en la
medida en que tiende a la concreción de una intencionalidad. Cuando el ámbito
de aplicación es la institución escolar, el interés de la acción es obtener
determinados resultados pedagógicos a través de lo que suele entenderse por
67
actividad educativa escolar, llevada a cabo por cada comunidad educativa
particular.
De acuerdo con Inés Aguerrondo (1990), todos los miembros de la
institución escolar implementan diariamente decisiones de política educativa
cuando organizan equipos de trabajo en el aula y en la institución, cuando toman
medidas administrativas y de gestión del establecimiento, cuando definen los
mecanismos de inscripción de los estudiantes, las modalidades de evaluación de
sus aprendizajes, etc.
En la gestión escolar, la planificación hace posible la dirección de
todo el proceso institucional, y resulta muy necesaria cuando se intenta producir
cambios en el quehacer cotidiano.
2.1.16.1. Dimensiones de la Gestión Institucional.
2.1.16.1.1. Gestión Institucional.
La Gestión Institucional implica impulsar la
conducción de la institución escolar hacia determinadas metas a partir de la
planificación educativa, para lo cual resultan necesarios los saberes, habilidades y
experiencias respecto del medio sobre el que se pretende operar, así como
sobre las prácticas y mecanismos utilizados por las personas implicadas en las
tareas educativas.En este punto, en estrecha relación con la actividad de
conducción, el concepto de planificación cobra importancia debido a que permite
el desarrollo de las acciones de conducción, administración y gestión, ya sean
educativas o escolares.
Esta forma de gestión está orientada a la
sistematización y el análisis de acciones referidas a aquellos aspectos de
estructura que dan cuenta de un estilo de funcionamiento de la institución. Se
consideran los aspectos de la estructura formal como son los organigramas, la
distribución de tareas y división del trabajo, el uso del tiempo y de los espacios; y
los aspectos que conforman la estructura informal como vínculos, formas de
68
relacionarse, y estilos en las prácticas cotidianas, ritos y ceremonias que
identifican a la institución.
2.1.16.1.2. Gestión Pedagógica.
La Gestión pedagógica es el conjunto de
operaciones, actividades y criterios de conducción del proceso educativo. Esta
forma de gestión tiene que ver con las responsabilidades referidas a planificar,
organizar, dirigir, coordinar y evaluar las acciones pedagógicas y didácticas dentro
de la institución educativa relacionadas con el desarrollo de la cultura.
Esta dimensión se refiere al proceso fundamental
del quehacer de la institución educativa y a los miembros que la conforman: el
proceso de enseñanza y aprendizaje.
Esta forma de gestión incluye el enfoque del
proceso de enseñanza y aprendizaje, la diversificación curricular, las
programaciones sistematizadas en el proyecto curricular (PCI), las estrategias
metodológicas y didácticas, la evaluación de los aprendizajes, la utilización de
materiales y recursos didácticos.
Comprende asimismo la labor de los docentes, las
prácticas pedagógicas, el uso y dominio de planes y programas, el manejo de
enfoques pedagógicos y estrategias didácticas, los estilos de enseñanza, las
relaciones con los estudiantes, la formación y actualización docente para
fortalecer sus competencias.
2.1.16.1.3. Gestión Administrativa.
La gestión administrativa se refiere al conjunto de
funciones administrativas que debe realizar la institución educativa y que consiste
en planificar, organizar, dirigir y controlar sus actividades educativas. Está
relacionada a cuestiones de gobierno.
69
En esta dimensión se incluyen acciones y
estrategias de conducción de los recursos humanos, materiales, económicos,
procesos técnicos, de tiempo, de seguridad e higiene, y control de la información
relacionada a todos los miembros de la institución educativa; se incluyen también
el cumplimiento de la normatividad y la supervisión de las funciones, con el único
propósito de favorecer los procesos de enseñanza y aprendizaje. Esta forma de
gestión, busca conciliar en todo momento los intereses individuales con los
institucionales, de tal manera que se facilite la toma de decisiones que conlleve a
acciones concretas para lograr los objetivos institucionales.
Algunas acciones concretas de la gestión
administrativa son la administración del personal desde el punto de vista laboral,
asignación de funciones y evaluación de su desempeño; el mantenimiento y
conservación de los bienes muebles e inmuebles; organización de la información
y aspectos documentarios de la institución; elaboración de presupuestos y todo el
manejo contable y financiero.
2.1.16.2. Principios de la Gestión.
2.1.16.2.1. Principio de Coordinación.
Este principio sustenta el hecho de que la
organización debe aspirar a ser un proceso integrador por medio del cual se
armonicen adecuadamente los esfuerzos o interacciones de las personas, grupos
e instituciones. Bajo este principio se establecen y unifican los criterios a fin de
que puedan contribuir al logro de ciertos objetivos previamente fijados. Uno de los
medios eficaces para lograr la coordinación es mantener informados a los
miembros del grupo sobre los fines de la organización, promoviendo el
intercambio de ideas, sugerencias y opiniones mediante una adecuada
comunicación.
2.1.16.2.2. Principio de Autoridad.
Consiste en la facultad de plantear y lograr que
otros actúen oportuna y adecuadamente en sus funciones para lograr los objetos 70
predeterminados. La autoridad así entendida constituyela base de la organización.
Para imponerla se requiere de la plena aceptación de los demás miembros en
concordancia con los propósitos comunes que los anima. En tal virtud, la
autoridad deberá poseer condiciones especiales que lo caracterice, como
inteligencia clara, gran capacidad de decisión, atributos de administrador,
conocimiento sobre relaciones humanas, habilidad técnica y comunicación,
liderazgo, etc.
2.1.16.2.3. Principio de Jerarquía.
Este principio implica que en la estructura
orgánica de una organización se establece el grado de autoridad de los diversos
niveles educativos. La marcha orgánica y funcional de la institución se representa
mediante el organigrama estructural y funcional.
2.1.16.2.4. Principio de Funcionalismo.
Tiene su origen en la división racional del trabajo,
en la delimitación de funciones y principalmente en la especialización del
personal. De acuerdo a este principio, los trabajadores se agrupan dentro de la
organización de acuerdo a sus habilidades y destrezas, aptitudes y
especialización.
2.1.16.2.5. Principio de Delegación.
Se aplica este principio para conferir autoridad por
delegación a un subordinado a fin de que realice o cumpla determinadas tareas o
funciones con plena responsabilidad.
2.2. Marco Conceptual:
Calidad. Conjunto de características y propiedades que tiene un producto
o servicio que le confieren la capacidad de satisfacer necesidades, tanto
del usuario como del consumidor.
Calidad educativa. La calidad es el valor que se le atribuye a un proceso o
producto educativo. 71
Calidad total. Es un enfoque gerencial de una organización centrada en la
calidad, basado en la participación de todos los miembros y apunta a una
rentabilidad de largo plazo por medio de la satisfacción del cliente
incluyendo beneficios a miembros de la organización y la sociedad.
Clima institucional. Condición subjetiva que da cuenta de cuan
gratificantes son las circunstancias en que se desenvuelven los procesos
laborales. Está estrechamente ligado al grado de motivación del trabajador.
Supone no sólo la satisfacción de necesidades fisiológicas y de seguridad,
sino también la necesidad de pertenecer a un grupo social, de autoestima y
realización personal.
Comunicación. La comunicación es un proceso dinámico de interrelación
entre dos o más personas con un fin predeterminado, el mismo que se
manifiesta a través de elementos verbales y no verbales, en los cuales la
transmisión y recepción de mensajes puede caracterizarse por ser
funcional.
Cultura. Conjunto de conocimientos que permiten desarrollar un juicio
crítico. Conjunto de los modos de vida y costumbres, así como de los
conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico, industrial, en una
determinada época grupo social, etc.
Cultura organizacional. Conjunto de creencias, motivos y razones
esenciales que determinan el accionar de la misma y que a través de sus
directivos se transmite a los trabajadores para que sea reflejada en todos
los actos y respuestas, tanto en el interior de la organización como fuera de
ella.
Clima laboral. Se entiende por clima laboral, al conjunto de cualidades,
atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de
trabajo concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas por las 72
personas que componen la organización empresarial y que influyen sobre
su conducta.
Clima organizacional. El concepto de clima organizacional comprende un
espacio amplio y flexible de la influencia ambiental sobre la motivación.
Según Chiavenato (1999) el clima organizacional “...es la cualidad o
propiedad del ambiente organizacional que perciben o experimentan los
miembros de la organización e influyen en su comportamiento”.
El clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre
los miembros de la organización, está estrechamente ligado al grado de
motivación de los empleados e indica de manera específica las
propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir, aquellos
aspectos de la organización que desencadenan diversos tipos de
motivación entre los miembros; por consiguiente es favorable cuando
proporciona la satisfacción de las necesidades personales y la elevación de
la moral de los miembros, y desfavorables cuando no logra satisfacer esas
necesidades. El clima organizacional influye en el estado motivacional de
las personas y viceversa.
Dirección.- Proceso de la gestión administrativa que consiste en dirigir la
institución emitiendo directivas y normas para el desenvolvimiento
reglamentado de la institución, diferenciándose de la ejecución que es
acción práctica, siendo ésta en cambio de carácter prescriptiva y decisoria.
Gestión.- Conjunto de métodos, procedimientos, estrategias combinadas
que se aplican para desarrollar los procesos de organización, planificación,
dirección y control.
Gestión institucional.- Conjunto de coordinaciones y actividades
estratégicas que realiza el director o presidente de una institución con otras
73
instituciones sociales con el propósito de lograr objetivos institucionales y
de proyección a la comunidad.
Gestión administrativa.- Sistema o serie de actividades estratégicas y
procedimentales para la realización de los procesos de gestión y el logro de
los objetivos previstos por la institución o la empresa.
Gestión Pedagógica.- Es el conjunto de operaciones, actividades y
criterios de conducción del proceso educativo.
Liderazgo.- Situación de domino ejercida por una empresa, producto o
sector económico, en sus ámbitos respectivos.
Organización.- Es uno de los procesos de gestión y consiste en ordenar,
distribuir y dosificar adecuadamente todos los elementos, procesos y
factores
del sistema educativo. Una organización comprende en esencia dos tipos
de recursos: técnicos (materia prima, equipo, capital) y humanos (trabajo,
ideas, habilidades).
Valores.- Es aquella escala ética y moral que el individuo posee a la hora
de actuar; se relaciona estrechamente con la educación que cada uno ha
recibido desde pequeño. Ésta es la que nos ayuda a discernir lo bueno de
lo malo y la que, consecuentemente, fijará los valores de cada uno de
nosotros.
Proceso de toma de decisiones. Tomar decisiones implica correr
riesgos, sin embargo, el no correr riesgos implica necesariamente
mantener a la organización en un estado de inercia que imposibilita el
cambio creativo e innovador, por lo tanto la peor decisión es no tomar
decisiones.
Conflicto. Es una situación en la cual un grupo de seres humanos sostiene
conscientemente una posición contra otros en lo que eso parece ser, la 74
obtención de objetivos incompatibles o excluyentes. La base del conflicto
es el desacuerdo, pero no todo desacuerdo genera y/o termina en un
conflicto. Los comportamientos conflictos están destinados a descubrir,
herir, frustrar o controlar a la otra parte.
Potencial humano. SegúnEdel Navarro Rubén y García Santillán Arturo
(2007),esel conjunto de conocimientos, habilidades y competencias que
posee una persona y que posibilitan su rendimiento exitoso en cualquier
puesto de su nivel o en otro superior y dentro de la organización. Tal
potencial no ha de encontrarse necesariamente ligado de forma directa al
desempeño del puesto de trabajo que desarrolla en su empresa, sino que
las mismas pueden resultar inherentes a la propia persona que las posee.
Diseño organizacional. SegúnStoner, James (2010) es un proceso en el
cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional
adecuada para la estrategia de la organización y el entorno en el cual los
miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. Las cuatro
piedras angulares para el diseño de la organización son: la división del
trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación, tienen una
larga tradición en la historia del ejercicio de la administración.
Estructura organizacional. Es un marco que preparan los gerentes para
dividir, organizar y coordinar las actividades de los miembros de una
organización. Los departamentos de una organización se pueden
estructurar formalmente en tres formas básicas: Organización funcional,
organización por producto/mercado y organización matricial.
Cultura Organizacional. Según Chiavenato (1989: 464) la cultura
organizacional es: “...un modo de vida, un sistema de creencias y valores,
una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada
organización”.
75
Por lo tanto la cultura organizacional es el conjunto de normas,
hábitos y valores que practican los individuos de una organización y que
hacen de ésta su forma de comportamiento. Es el patrón de premisas
básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el
proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de
integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser
consideradas válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevosmiembros del
grupo.
Relaciones personales. Se cultivan con la gente no sólo coexistiendo. Y
las buenas relaciones se establecen a base de interactuar bien y con la
habilidad para lograr armonía con los demás. Es cultivar la amistad, para
ello es bueno comunicarse.
Las interacciones con las personas significativas de nuestra vida, aquellas
con las que nos relacionamos continuamente, son las que con mayor
probabilidad nos causan problemas y, en definitiva estrés. La solución está
en mejorar la relación, pero esto no siempre es posible.
Metas. Es un resultado cuantificable que queremos alcanzar en un
periodo de tiempo. Comprende: Qué queremos hacer, cuánto debemos
hacer, en qué tiempo lo debemos hacer. De ser posible, de qué calidad
esperamos el resultado.
Objetivos. Un objetivo se refiere a un resultado generalmente cualitativo
que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo específico.
Es un valor aspirado dentro de una organización. Representa un
despliegue, una parte específica de un propósito fundamental (la visión en
una organización) y define de forma concreta a éste o una parte del
mismo. Los objetivos son expresados en términos cualitativos. Los
objetivos deben ser claros, realistas, desafiantes, mensurables y
congruentes entre sí.
76
Procedimiento. Es una secuencia de acciones y actividades
concatenadas entre sí, que ordenadas en forma lógica permiten cumplir
un fin u objetivo específico predeterminado. El procedimiento tiene un
inicio, desarrolla un conjunto de actividades, y tiene un término o resultado.
En un procedimiento, cada acción o actividad se justifica en la medida que
aporta valor agregado en el servicio o producto final que se debe entregar
a los clientes o usuarios.
77
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
78
III. MARCO METODOLOGICO:
3.1. Hipótesis
H1Existe relación entre Clima Organizacional y la GestiónInstitucional de
las instituciones educativas del nivel primario del distrito de Santa Cruz.
H0No existe relación entre Clima Organizacional y la Gestión Institucional
de las instituciones educativas del nivel primario del distrito de Santa Cruz.
3.2. Variables
- VARIABLE 01: Clima Organizacional
-VARIABLE 02: Gestión Institucional.
3.2.1. Definición conceptual
Clima Organizacional
Méndez Álvarez (2006) define clima organizacional como:
“El ambiente propio de la organización, producido y percibido por el
individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso
de interacción social y en la estructura organizacional que se
expresa por variables (objetivos, motivación, liderazgo, control, toma
de decisiones, relaciones interpersonales, cooperación) que orientan
su creencia, percepción, grado de participación y actitud,
determinando su comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia
en el trabajo”. (Méndez Álvarez, 2006: 108).
Gestión institucional
La gestión institucional, en particular, implica impulsar la
conducción de la institución escolar hacia determinadas metas a
partir de una planificación educativa, para lo cual resultan necesarios
saberes, habilidades y experiencias respecto del medio sobre el que
se
pretende operar, así como sobre las prácticas y mecanismos
utilizados por las personas implicadas en las tareas educativas.
79
3.2.2. Definición operacional
MATRIZ DE OPERACIONALIZACION DE VARIABLES
VARIABLE DEFINICION OPERACIONAL
DIMENSION INDICADORES ITEMS
Clima Organizacional
Son las percepciones que el individuo tiene de la organización para la cual trabaja, y la opinión que se haya formado de ella en términos de autonomía, estructura, recompensa, consideración, cordialidad y apoyo.
POTENCIAL HUMANO
Liderazgo 4Innovación 4Recompensa 3Confort 3
DISEÑO ORGANIZACIONAL
Estructura 4Toma de decisiones
3
Comunicación organizacional
4
CULTURA DE LA ORGANIZACION
Identidad 4Conflicto y cooperación
5
Motivación 2
Gestión Institucional
Es el conjunto de procesos de toma de decisiones y ejecución de acciones que permiten llevar a cabo las prácticas pedagógicas, su ejecución y evaluación.
GESTION INSTITUCIONAL
Visión – Misión - Valores
2
Objetivos - Metas 1Estrategias y políticas
1
Liderazgo –Toma de decisiones
2
Competencia - Presión
2
Identidad 1Satisfacción personal
1
GESTION PEDAGÓGICA
Trabajo en equipo 1Innovación 1Responsabilidad 1Cordialidad 1
GESTION ADMINISTRATIVA
Estructura orgánica 1Comportamiento organizacional
1
Estructura social 1Proceso de control 1Condición y ambiente de trabajo
2
Recompensa y reconocimiento
1
Comunicación 1Comunicación interpersonal
3
Actitud de los usuarios
1
80
3.3. Metodología
3.3.1. Tipo de estudio
En nuestra investigación se ha aplicado el tipo de estudio
“Descriptivo Correlacional”. Teniendo conocimiento pleno de la
problemática planteada y para demostrar la relación entre las
variables intervinientes evaluamos cada una de ellas, no sin antes
haber realizado la descripción de las características reales de la
población en estudio.
Danhke, G. (1989), citado por Hernández, R. (2010) en
“Metodología de la Investigación” sostiene que los Estudios
Descriptivos por lo general fundamentan las investigaciones
Correlacionales, las cuales a su vez proporcionan información para
llevar a cabo estudios explicativos que generan un sentido de
entendimiento y son altamente estructurados. Añade que, los
estudios descriptivos sirven para analizar cómo es y cómo se
manifiesta un fenómeno y sus componentes; en tanto que los
estudios correlacionales pretenden observar cómo se relacionan o
vinculan diversos fenómenos entre sí, o si no se relacionan.
3.3.2. Diseño de estudio
El diseño de estudio es la estrategia que empleamos en la
investigación con la finalidad de obtener información relevante en
relación a lo que pretendemos alcanzar. De acuerdo a las
características de las variables en estudio desarrollamos una
investigación No Experimental de tipo Transversal Correlacional. Es
No Experimental porque se realiza sin manipular deliberadamente
las variables; es transversal porque se recolecta datos en un sólo
momento, en tiempo único y, correlacional porque buscamos
demostrar la relación entre las variables intervinientes.
Según Kerlinger, F. (2002), citado por Hernández, R. (2010)
en “Metodología de la Investigación”. La Investigación No
81
Experimental es aquella que se realiza sin la manipulación de las
variables; se basa en categorías, conceptos, variables, sucesos,
contextos que ya ocurrieron, o se dieron sin la intervención directa
del investigador.
Es de tipo Transversal Correlacional porque los datos se
recolectaron en un solo espacio y tiempo, con el propósito de
describir y analizar las variables en el momento dado. Las variables
intervinientes se interrelacionan bajo el siguiente esquema:
M
Oxr Oy
M = Representa la muestra de estudio
Ox = Representa los datos de las dimensiones del Clima
organizacional
Oy = Representa los datos de la Gestión Institucional de las
Instituciones Educativas del nivel primario del distrito de Santa Cruz
r = Indica el grado de correlación entre ambas variables.
3.4. Población y muestra
3.4.1. Población
Nuestro estudio materia de investigación estuvo dirigido a la
población de profesores (incluye a los directores) y personal
administrativo del nivel del Educación Primaria del distrito de Santa
Cruz provincia del mismo nombre - Cajamarca. Esta población es
de 104 trabajadores.
TABLA N° 01
Población del estudio
82
Distrito Trabajadores
Directores Docentes Administrat.
Santa Cruz
Cajamarca
21 73 10
Total 21 73 10 104
FUENTE: Estadística de la UGEL – Santa Cruz– 2011.
3.4.2. Muestra
La muestra en la presente investigación estuvo conformada
por los profesores (incluye a los directores) y personal
administrativo correspondientes al nivel de Educación Primaria del
distrito de Santa Cruz. Dicha muestra fue de 50 trabajadores y la
técnica de muestreo utilizada es el muestreo aleatorio. En un primer
momento se consideró a los profesores y en un segundo momento
al personal administrativo toda vez que persiguen diferentes metas y
expectativas. Para determinar el tamaño de la muestra requerido y
estimar la proporción de los trabajadores de la población en estudio
dentro del total de docentes y administrativos, nos hemos basado en
la siguiente fórmula:
n = z² p q N
z² p q + e² (N-1)
Donde:
n = Tamaño de muestra
N = Tamaño de la población
Z = Nivel de confianza al 95% establecido por el investigador. Esto es igual a 1.96
p = 0.5 (Es la proporción de individuos de la población que tiene las características que se desea estudiar)
83
q = 0.5 (Es la proporción de individuos de la población que no tiene características de interés)
e = Margen de error permisible establecido por el investigador. Esto es 10% = 0.10.
84
Si reemplazamos obtendríamos el tamaño de muestra requerido:
n =
(1.96)² (0.5) (0.5) (104)
(1.96)² (0.5) (0.5) + (0.10)² (104-1)
n = 50.18 que equivale a 50 sujetos.
TABLA N° 02
Muestra del estudio
Distrito
Trabajadores
Docentes Administrat.
Santa Cruz
Cajamarca
42 08
Total 42 08 50
FUENTE: Estadística de la UGEL – Santa Cruz – 2011.
3.5. Método de investigación.
De acuerdo al tipo y diseño de nuestra investigación y las
características de las variables en estudio, se utilizó el enfoque
cuantitativo, pues hemos obtenido datos numéricos categorizados en el
estudio de las variables. Según Hernández, R. (2010), el enfoque
cuantitativo usa la recolección de datos para probar hipótesis con base en
la medición numérica y el análisis estadístico para establecer patrones de
comportamiento o probar teorías.
Los métodos de investigación relacionados con nuestra investigación
son:
3.5.1. Hipotético deductivo. A través de éste se planteó una afirmación
general (hipótesis de investigación) y a partir de inferencias lógico -
85
deductivas en los diferentes elementos de la muestra analizados se
arribó a conclusiones particulares y después nos permitió generalizar
para todo el estudio.
3.5.2. Analítico. Este método permitió examinar cada uno de los resultados
obtenidos de la aplicación de los instrumentos para después poder
compararlos como un todo.
3.5.3. Sintético. Analizados los resultados obtenidos, éstos fueron
sintetizados en afirmaciones válidas para toda la población.
3.5.4. Estadístico. A través de éste se presentó la información en cuadros
y gráficos respectivos para una mejor visualización, así como
también se aplicó la prueba de hipótesis para contrastar la hipótesis
de estudio.
3.6. Técnicas e instrumentos de la recolección de datos
De acuerdo a las características de nuestra investigación y el
enfoque desarrollado la técnica que se utilizó para la recolección de datos
es laencuesta, la misma que permitió determinar la relación que existe
entre clima organizacional y la gestión de las Instituciones Educativas del
ámbito del distrito de Santa Cruz.
La encuesta. Se usó como instrumento el cuestionario, por los requisitos
esenciales que presenta: la confiabilidad y la validez.
TABLA N° 03
86
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
N de
elementos
.627 62
FUENTE: Cuestionario 2011
Fotografía. Se utilizaron al momento de aplicar la encuesta en el trabajo de
campo.
3.7. Métodos de análisis de datos.
Para el procesamiento de los datos se utilizaron los cuadros
estadísticos, gráficos, técnicas estadísticas como la frecuencia absoluta y
frecuencia relativa, desviación estándar y la prueba de hipótesis, se utilizó
la Correlación de Pearson.
Según Hernández R. (2010: 311) el coeficiente de correlación de
Pearson, es una prueba estadística para analizar la relación entre dos
variables medidas en un nivel por intervalos o de razón. Se calcula a partir
de las puntuaciones obtenidas en una muestra en dos variables. Se
relacionan las puntuaciones recolectadas de una variable con las
puntuaciones obtenidas de la otra, con los mismos participantes o casos.
87
CAPITULO IV
RESULTADOS
88
IV. RESULTADOS:
4.1. Descripción.
TABLA N° 04
Frecuencias de la dimensión potencial humano de las Instituciones Educativas del nivel primario del distrito de Santa Cruz 2011
Potencial Humano
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos 1 Malo 8 16.0 16.0 16.0
2 Regular 40 80.0 80.0 96.0
3 Bueno 2 4.0 4.0 100.0
Total 50 100.0 100.0
FUENTE: Cuestionario aplicado a los docentes y administrativos –
Noviembre del 2011.
En la tabla N° 04 se observa que el 80% (40) de los docentes y
administrativos mencionan que el potencial humano de las instituciones
educativas del nivel primario del distrito de Santa Cruz es regular, el 16%
(8) es malo y el 4% (2) bueno.
Según Chruden (1998), la administración debe poseer un alto grado
de habilidad tanto conceptual como técnica en relaciones humanas, no solo
para dirigir y controlar los esfuerzos de los subordinados, sino también para
comunicar la información relevante de manera clara, oportuna y confiable.
En ese sentido, de acuerdo a los resultados obtenidos los encuestados
precisan que el potencial humano no está siendo valorado por los directivos
o existe poca comunicación.
89
FUENTE: Tabla N° 04
TABLA N° 05
Frecuencias de la dimensión diseño organizacional de las Instituciones Educativas del nivel primario del distrito de Santa Cruz 2011
Diseño Organizacional
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos 1 Malo 3 6.0 6.0 6.0
2 Regular 39 78.0 78.0 84.0
3 Bueno 8 16.0 16.0 100.0
Total 50 100.0 100.0
90
GRÁFICO N° 01
Frecuencia de la dimensión potencial humano de las Instituciones Educativas del nivel primario de distrito de Santa Cruz - 2011
FUENTE: Cuestionario aplicado a los docentes y administrativos –
Noviembre del 2011.
Del análisis de la tabla N° 05 se tiene que 39 (78%) mencionan que
el diseño organizacional de las instituciones educativas del nivel primario
de Santa Cruz es regular, 8 (16%) bueno y 3 (6%) malo.
Garvín (2001), considera que para que las personas y las
organizaciones mejoren, antes tienen que aprender, y para hacerlo deben
mirarlo más allá de la retórica y la alta filosofía y centrarse en los
fundamentos y objetivos institucionales: Mirar al futuro sin perder el
pasado. Por lo tanto de los resultados se puede deducir que el diseño de
las organizaciones de las instituciones educativas del nivel primario del
distrito de Santa Cruz, tienen que mejorarse e implementar acciones de
evaluación constante que brinden un servicio de calidad.
91
FUENTE: Tabla N° 05
TABLA N° 06
Frecuencias de la dimensión cultura de la organización de las Instituciones Educativas del nivel primario del distrito de Santa Cruz
2011
Cultura de la organización
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos 1 Malo 1 2.0 2.0 2.0
2 Regular 47 94.0 94.0 96.0
3 Bueno 2 4.0 4.0 100.0
Total 50 100.0 100.0
92
GRÁFICO N° 02
Frecuencias de la dimensión diseño organizacional de las Instituciones Educativas del nivel primario de distrito de Santa Cruz – 2011
FUENTE: Cuestionario aplicado a los docentes y administrativos –
Noviembre del 2011.
De la tabla N° 06 se tiene que el 94% (47) indican que la cultura de
la organización es regular, 4% (2) bueno y 2% (1) malo.
Tagiuri y Litwin (1998) la cultura organizacional es “el clima de
sentimientos que se viven en una organización, debido al medio físico y a
la forma en que interactúan sus miembros entre sí y con externos”. De
acuerdo a lo mencionado y en concordancia con los resultados, existe poco
compromiso por parte de los docentes y administrativos, falta una mayor
identidad con su institución donde laboran y así mismo se encuentran
desmotivados, puesto que no existe un reconocimiento con su trabajo
diario que realizan.
93
GRÁFICO N° 03
Frecuencias de la dimensión cultura de la organización de las Instituciones Educativas del nivel primario de distrito de Santa Cruz -
2011
FUENTE: Tabla N° 06
TABLA N° 07
Frecuencias del clima organizacional de las Instituciones Educativas del nivel primario del distrito de Santa Cruz 2011
Clima organizacional
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos 2 Regular 49 98.0 98.0 98.0
3 Bueno 1 2.0 2.0 100.0
Total 50 100.0 100.0
FUENTE: Cuestionario aplicado a los docentes y administrativos –
Noviembre del 2011.
De la tabla anterior se tiene que el 98% (49) mencionan que el clima
organizacional de las Instituciones Educativas del nivel primario del distrito
de Santa Cruz es regular y solo el 2% (1) es bueno.
Una organización es una realidad. Existe la organización en cuanto
existe una unidad, resultante de un pluralismo. Toda falta de unidad es un
paso hacia la desorganización. Es este sentido el clima organizacional de
las instituciones educativas del nivel primario del distrito de Santa Cruz, es
regular de acuerdo a los resultados, ya que en algunas de las instituciones
existen conflictos de los docentes con los directores, o entre docentes
mismos, lo cual es una de las causas para que no se brinde una educación
de calidad.
94
FUENTE: Tabla N° 07
TABLA N° 08
Frecuencias de la dimensión gestión institucional de las Instituciones Educativas del nivel primario del distrito de Santa Cruz 2011
95
GRÁFICO N° 04
Frecuencias del clima organizacional de las Instituciones Educativas del nivel primario de distrito de Santa Cruz - 2011
Gestión institucional
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos 1 Malo 9 18.0 18.0 18.0
2 Regular 39 78.0 78.0 96.0
3 Bueno 2 4.0 4.0 100.0
Total 50 100.0 100.0
FUENTE: Cuestionario aplicado a los docentes y administrativos –
Noviembre del 2011.
De la tabla N° 08, nos muestra que el 78% (39) mencionan que la
gestión institucional de las instituciones educativas del nivel primario del
distrito de Santa Cruz es regular, 18% (9) malo y 4% (2) bueno.
Farro (2001), la misión constituye la imagen actual que proyecta la
Institución Educativa. Es la formulación explícita de los propósitos de la
organización, así como la identificación de sus tareas y los actores
participantes en el logro de los objetivos de la organización. Es la imagen
actual que enfoca los esfuerzos que realiza la institución educativa para
conseguir sus fines. Sin embargo muchos de los encuestados, mencionan
estar en desacuerdo con la misión y visión de su institución, así mismo
otros mencionan no estar de acuerdo con el estilo de dirección de su jefe
inmediato general, en suma la gestión institucional de las instituciones
educativas por esas razones es regular.
96
GRÁFICO N° 05
Frecuencias de la dimensión gestión institucional de las Instituciones Educativas del nivel primario de distrito de Santa Cruz - 2011
FUENTE: Tabla N° 08
TABLA N° 09
Frecuencias de la dimensión gestión pedagógica de las Instituciones Educativas del nivel primario del distrito de Santa Cruz - 2011
Gestión pedagógica
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos 1 Malo 20 40.0 40.0 40.0
2 Regular 12 24.0 24.0 64.0
3 Bueno 18 36.0 36.0 100.0
Total 50 100.0 100.0
FUENTE: Cuestionario aplicado a los docentes y administrativos –
Noviembre del 2011.
De la tabla anterior podemos apreciar que el 24% (12) mencionan
que la gestión pedagógica es regular, 40% (20) malo y 36% (18) bueno.
Estos resultados permiten determinar que falta realizar un trabajo en
equipo, ya que la planificación simplemente lo realiza el director, así mismo
97
falta innovar ya que muchos docentes sólo se dedican a trabajar de una
manera rutinaria e improvisada.
FUENTE: Tabla N° 09
98
GRÁFICO N° 06
Frecuencias de la dimensión gestión pedagógica de las Instituciones Educativas del nivel primario de distrito de Santa Cruz - 2011
TABLA N° 10
Frecuencias de la dimensión gestión administrativa de las Instituciones Educativas del nivel primario del distrito de Santa Cruz - 2011
Gestión administrativa
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos 1 Malo 8 16.0 16.0 16.0
2 Regular 42 84.0 84.0 100.0
Total 50 100.0 100.0
FUENTE: Cuestionario aplicado a los docentes y administrativos –
Noviembre del 2011.
En la tabla se tiene que el 84% (42) de los encuestados menciona
que la gestión administrativa es regular y 16% (8) mala.
Considerando que para que se brinde una educación de calidad, es
necesario tener una buena gestión administrativa en las instituciones
educativas, sin embargo en el distrito de Santa cruz, aún existe muchas
deficiencias en este sentido, tal como lo muestran los resultados obtenidos
en la encuesta aplicada a los docentes y administrativos, los cuales
ninguno menciona que se tiene una buena gestión administrativa.
99
GRÁFICO N° 07
Frecuencias de la dimensión gestión administrativa de las Instituciones Educativas del nivel primario de distrito de Santa Cruz - 2011
FUENTE: Tabla N° 10
TABLA N° 11
Frecuencias de la gestión institucional de las Instituciones Educativas del nivel primario del distrito de Santa Cruz 2011
Gestión institucional general
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos 1 Malo 4 8.0 8.0 8.0
2 Regular 45 90.0 90.0 98.0
3 Bueno 1 2.0 2.0 100.0
Total 50 100.0 100.0
FUENTE: Cuestionario aplicado a los docentes y administrativos –
Noviembre del 2011.
100
La tabla N° 11 nos muestra los resultados de la gestión institucional
en forma general, en el cual el 90% (45) de los encuestados mencionan
que es regular, 8% (4) malo y 2% (1) bueno.
Los procesos de gestión son el conjunto de acciones de
planificación, organización, dirección ejecutiva, coordinación, control y
evaluación necesarios para el eficiente desarrollo de la acción educativa.
En ese sentido, con respecto a los resultados, existen algunas deficiencias
en las instituciones educativas del distrito de Santa Cruz.
101
GRÁFICO N° 08
Frecuencias de la gestión institucional de las Instituciones Educativas del nivel primario de distrito de Santa Cruz - 2011
FUENTE: Tabla N° 11
TABLA N° 12
Estadísticos descriptivos con respecto al clima organizacional y la gestión institucional de las Instituciones Educativas del nivel primario
del distrito de Santa Cruz - 2011
102
Estadísticos descriptivos
N Mínimo Máximo Media Desv. típ.
Potencial Humano 50 24 56 40.22 7.598
Diseño Organizacional 50 23 44 34.12 5.659
Cultura de la organización 50 24 43 33.82 4.049
Clima organizacional 50 84 134 108.16 12.348
Gestión institucional 50 16 33 24.04 3.902
Gestión pedagógica 50 4 14 9.66 3.390
Gestión administrativa 50 21 37 28.36 4.217
Gestión institucional general 50 48 81 62.06 7.465
N válido (según lista) 50
FUENTE: Cuestionario aplicado a los docentes y administrativos –
Noviembre del 2011.
En la tabla anterior se presenta los estadísticos descriptivos con
respecto a la dimensión potencial humano, el cual presenta que el puntaje
mínimo es 24, el puntaje máximo 56 con un promedio de 40 puntos es decir
presenta un nivel regular.
En la dimensión diseño organizacional, el puntaje mínimo es 23, el
máximo 44, con un promedio de 34 puntos en un nivel regular.
En la dimensión cultura de la organización, el puntaje mínimo es 24,
el máximo 43, con un promedio de 34 puntos en un nivel regular.
Con respecto a la variable clima organizacional, el puntaje mínimo
es 84, el máximo 134 y un promedio de 108 puntos en un nivel regular.
En la dimensión gestión institucional el puntaje mínimo es 16, el
máximo 33 y un promedio de 24 puntos, en un nivel regular.
En la dimensión gestión pedagógica el puntaje mínimo es 4, el
máximo 14 y un promedio de 10 puntos en un nivel regular.
En la dimensión gestión administrativa el puntaje mínimo es 21, el
máximo 37 y un promedio de 28 puntos en un nivel regular.
Con respecto a la variable gestión institucional el puntaje mínimo es
48, el máximo 81 y un promedio de 62 puntos en un nivel regular.103
Potencia
l Human
o
Diseño Orga
nizacio
nal
Cultura
de la o
rganiza
ción
Clima o
rganiza
cional
Gestión in
stitu
cional
Gestión ped
agógic
a
Gestión ad
ministrati
va
Gestión in
stitu
cional
genera
l0
20
40
60
80
100
120
140
24 23 24
84
164
21
4856
44 43
134
33
14
37
81
40.2234.12 33.82
108.16
24.04
9.66
28.36
62.06
GRAFICO N° 09
MínimoMáximoMedia
FUENTE: Tabla N° 12
4.2. Contrastación de hipótesis.
H1Existe relación entre Clima Organizacional y la Gestión Institucional de
las instituciones educativas del nivel primario del distrito de Santa Cruz.
H0No existe relación entre Clima Organizacional y la Gestión Institucional
de las instituciones educativas del nivel primario del distrito de Santa Cruz.
TABLA N° 13
Docentes y administrativos del nivel primario del distrito de Santa Cruz según clima organizacional y gestión institucional, 2011.
104
Correlaciones
Clima
organizacional
Gestión
institucional
general
Clima organizacional Correlación de Pearson 1 .4539
Sig. (bilateral) .0
N 50 50
Gestión institucional
general
Correlación de Pearson .4539 1
Sig. (bilateral) .0
N 50 50
**. La correlación es significativa al nivel 0,5461 (bilateral).
FUENTE: Cuestionario aplicado a los docentes y administrativos y SPSS
19.
Con respecto a la correlación existente entre el clima organizacional y gestión
institucional, según la Correlación de Pearson es de 0.4539, lo que significa
que existe correlación positivamoderada, a un nivel de significancia del 95%,
es decir a un clima organizacional favorable existe una buena gestión
institucional, o que a un clima organizacional desfavorable existe una gestión
institucional desfavorable. Lo que permite determinarque se tiene una
dependencia directamente proporcional entre ambas variables.
Decisión: Según la correlación de Pearson para la Instituciones Educativas
de SANTA CRUZ – 2011, en las cuales se tiene una correlación positiva
moderada, a un nivel de significancia del 95 %, se acepta la hipótesis de
investigación y se rechaza la hipótesis nula, en consecuencia se tiene que:
Existe relación significativa entre el clima organizacional y la gestión
institucional en las instituciones del nivel primario del distrito de Santa
Cruz.
4.3. Discusión de los resultados:
Del análisis de los resultados descritos en el numeral 4.1
descripción, se puede apreciar que, en las tablas N° 04, 05, 06 y 07
105
pertenecientes a la variable clima organizacional, la mayoría de los
encuestados mencionan que se encuentra en un nivel regular. Así también
de las tablas N° 08, 09, 10 y 11 correspondiente a la variable gestión
institucional, la mayoría señalan que las instituciones educativas del nivel
primario del distrito de Santa Cruz presentan un nivel regular en dicha
variable.
Así tenemos, que en la dimensión potencial humano, la mayoría
(80%) señalan que se encuentra en un nivel regular, de igual manera en la
dimensión diseño organizacional, también la mayoría (78%) señalan que
presentan un nivel regular las instituciones educativas del nivel primario del
distrito de Santa Cruz y en la dimensión cultura de la organización el 94%
mencionan que presenta también un nivel regular.
De las citadas tablas también observamos que en el clima
organizacional el 98% mencionan que presenta un nivel regular y el 2%
señalan que existe un clima organizacional bueno en sus instituciones
educativas.
Igualmente, en las dimensiones de gestión institucional, gestión
administrativa la mayoría (78%) y (84%) respectivamente, mencionan que
existe una gestión regular en sus instituciones educativas y en la dimensión
gestión pedagógica el 40% menciona que esta gestión es mala, el 24%
regular y el 36% buena.
En forma general en la variable gestión institucional, el 90%
menciona que se realiza una gestión regular en las instituciones educativas
del nivel primario del distrito de Santa Cruz.
Desde el punto de vista de la contratación de la hipótesis, de
acuerdo a la correlación de Pearson, se obtuvo un valor de 0.5461 con una
significancia de 0.4539, lo que demuestra que la prueba resultó
significativa, con lo que se acepta la hipótesis alterna.
Los resultados obtenidos también nos permiten concordar con el
estudio de Mamani (2006), quien en su tesis probó que el clima institucional
106
de la institución es negativo por los conflictos entre docentes,
administrativos y directivos debido a situaciones de sistemas de control,
falta de oportunidades para la autorrealización y falta de compromiso
organizacional; que la motivación del logro profesional es bajo, porque los
estudiantes no se sienten motivados por la falta de esfuerzo y el bajo
interés por los estudios; que existe una relación directa entre clima
institucional negativo y baja motivación, y que la percepción de conflictos
por parte de los estudiantes complican el buen desarrollo académico.
De igual forma, estamos de acuerdo con los resultados de Córcega
(2009), quién mostró en su tesis que los directivos ejercen presión para el
cumplimiento de actividades; para la toma de decisiones no se toma en
cuenta la opinión de los trabajadores; los canales de comunicación son
escasos; las relaciones interpersonales son informales y negativas y sin
planificación; y los trabajadores se sienten desmotivados por los salarios
devengados y ausencia de reconocimientos al trabajo.
Igualmente, estamos de acuerdo con los resultados de Arteaga
(2005), quien mostró en su tesis que existe un liderazgo autocrático, pero
percibido como bueno por los trabajadores; las relaciones interpersonales
son percibidas como deficientes; el clima organizacional es percibido como
regular y que perjudica a la institución.
Desde otra perspectiva, la presente investigación realizada se
encuentra sustentada con los aportes de la teoría organizacional de Likert,
que establece que el comportamiento asumido por los subordinados
depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones
organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la
reacción estará determinada por la percepción.
Por otro lado, también se hace referencia a los aportes de la teoría
de Abraham Maslow, quien menciona las necesidades sociales o de
pertenencia, llamadas también de afiliación, están relacionadas con las
relacionesinterpersonales o de interacción social, se refiere a que como
seres sociales las personas necesitan la compañía de otros semejantes.107
Lo expuesto anteriormente, permite afirmar que los objetivos
propuestos al inicio de este trabajo de investigación, han sido logrados y,
por lo tanto nos ha permitido determinar el clima organizacional y su
relación con la gestión institucional de las instituciones educativas del nivel
primario del distrito de Santa Cruz, lo cual nos muestra que existe
dificultades tanto en la organización como en la gestión de dichas
instituciones.
108
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
V. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
5.1. CONCLUSIONES
En el presente trabajo de investigación se llegó a las siguientes conclusiones:
109
En cuanto al clima organizacional, teniendo en cuenta el potencial
humano, diseño organizacional y la cultura de la organización, se tiene
que el 98% perciben que es regular, en las instituciones educativas del
nivel primario del distrito de Santa Cruz. (Tabla N° 07)
De acuerdo a la gestión institucional, se consideró las dimensiones
institucional, pedagógica y administrativa, en el cual también la mayoría
(90%) señalan que presentan una gestión regular en las instituciones
educativas del nivel primario del distrito de Santa Cruz. (Tabla N° 11)
Se acepta la hipótesis alterna de la investigación realizada entre el clima
organizacional y la gestión institucional de las instituciones educativas
del nivel primario del distrito de Santa Cruz, año 2011 (Tabla N° 13).
5.2. SUGERENCIAS.
Los directores, docentes y administrativos, deben de trabajar
coordinadamente, dentro de un clima armonioso que les permita mejorar
la gestión en sus instituciones educativas.
110
Los directores, deben de estimular a sus trabajadores, de tal manera
que exista una competencia sana, así mismo informar oportunamente
sobre las acciones y gestiones a realizar en bien de su institución.
La UGEL del distrito de Santa Cruz, como órgano descentralizado del
Ministerio de Educación, debe de programar capacitaciones constantes
para directores y docentes, que permitan superar las debilidades que
enfrentan las instituciones educativas, a nivel de clima organizacional y
gestión.
Propiciar eventos en donde se involucren a los padres de familia, con el
propósito de que ellos se involucren en las gestiones, que permitan una
mejora en la calidad educativa.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Aguerrondo, Inés(1990): El planeamiento educativo como instrumento de
cambio. Buenos Aires: Troquel.
Amador Villalobos, Dalila y Morales Rosales Mara (2003): Proceso de
Análisis, Reflexión y Capacitación en el área de Comunicación Laboral.
111
Trabajo final de graduación para optar el título de Licenciatura en Trabajador
Social. San José de Costa Rica. Universidad Libre de Costa Rica.
Amorós, Eduardo (2007): Comportamiento Organizacional: En busca del
desarrollo de ventajas competitivas. USAT. Escuela de Economía. Chiclayo
Arévalo Luna, Edmundo(2002): Clima escolar y niveles de interacción social
en estudiantes de secundarios del Colegio Claretiano de Trujillo. Tesis para
optar el grado de Magíster en Psicología. Lima UNMSM.
Arteaga, Victoria (2005): “Grado de relación entre liderazgo, relaciones
Interpersonales y el clima organizacional percibido por los trabajadores de la
Institución Educativa Nacional “Víctor Andrés Belaunde” del Perú”. Trabajo
de tesis para obtener el Grado de Magister en Educación.
Boland, Lucrecia; Carro, Fernanda; Stancatti, María Jesús y otros (2007):
Funciones de la administración. Teoría y Práctica, 1a ed., Argentina:
Universidad Nacional del Sur.
Brunet, Luc (1999): El clima de trabajo en las organizaciones: Definición,
Diagnóstico y Consecuencias. México: Trillas.
Chiavenato, Idalberto(1989):Introducción a la Teoría General de la
Administración. México: Mc Graw Hill.
Chruden, Herbert y Sherman, Arthur.(1998): Administración de Personal, 1a
ed. Buenos Aires: Compañía Editorial Continental. 590 pp.
Córcega Ana y SuberoLuisa (2009): Análisis de los factores que influyen en
el clima organizacional del liceo bolivariano “Creación Cantarrana”,
Cumaná-Estado Sucre. Año 2007-2008, Trabajo de Grado para optar el
Título de Licenciado en Educación, Venezuela: Universidad de Oriente.
112
Daft, Richard (2005): Teoría y Diseño Organizacional. 8a ed., México:
International Thompson.
Da Silva, Reinaldo (2002):Teorías de la Administración. México: International
Thompson.
Davis, Keith y Newstrom, John(1999): Comportamiento humano en eltrabajo,
10a ed, México D.F: Mc Graw Hill.
EdelNavarro, Rubén y GarcíaSantillán, Arturo(2007):Clima y Compromiso
Organizacional. Edición Electrónica gratuita. Disponible en:
www.eumed.net/libros/2007c/340/index.htm.
Farro C. Francisco( 2001):Planeamiento Estratégico para Instituciones
Educativas de calidad. Lima: UDEGRAPH.S.A. 193 pp.
Fernández Collado, Carlos (2002): La comunicación en las organizaciones,
México: Trillas. 273 pp.
Flórez García Rada, Javier (1992): Comportamiento humano en las
organizaciones, 2a ed., Lima: San Marcos.
Garvín, David y Roberto, Michael :(Setiembre de 2001):Lo que usted no
sabe sobre latoma de decisiones. España: Harvard-Deusto Business
Review, pp.108 -116.
Goleman, Daniel (1996): La Inteligencia Emocional, 67a ed. Barcelona:
Kairós.
Gómez Fernández, José (1992): Economía y Valores Humanos. Madrid
España. Ediciones Encuentro.
Goncalves, Alexis (1997): Dimensiones de clima organizacional. Disponible
en: http://www.monografias.com/trabajos6/clior /clior.shtm.113
Gonzales, Ana y Otros (2003:107): Factores que influyen en la falta del
sentido de pertenencia en los estudiantes y profesores de la Escuela de
Comunicación Social de la Universidad de Zulia. Venezuela. Disponible en:
www.ilustrados.com.
Gonzales, Isabel (Comp.) (2009): Comunicación Interpersonal y
Comunicación Organizacional, Coindustria – Programa Coninpyme.
Heredia (1985): La gestión en las organizaciones. Disponible en:
www.eumed.net/libros/2010c/758/LaGestiónenlasorganizaciones.htm
Hernández Sampieri, Roberto, Fernández Collado, Carlos y Baptista Lucio,
Pilar (2010): Metodología de la Investigación. 5a ed.
México:McGraw-Hill/Interamericana. 613 pp.
Lepeley, María (2001): Gestión y Calidad en Educación. Un modelo de
Evaluación. 2a ed. Chile.McGraw Hill Interamericana - Chile. 118 pp
Márquez Pérez, Mónica (2001): “Satisfacción Laboral”. Disponible en:
http:// www.gestiopolis.com/recursos/documentos//fulldocs/rrhh/Satlab.htm.
Mc Gregor, Douglas(2006): El lado humano de las Empresas. Madrid. Mc
Graw-Hill / Interamericana de Mexico.
Mamani, Maritza (2006): Clima institucional y su influencia en la motivación
de logro profesional de los alumnos del Instituto Superior Tecnológico
Francisco de Paula Gonzáles Vigil”. Tesis para optar el Título de Licenciada
en Educación. Universidad Privada de Tacna.
Martinez Guillen, M. (2003): Gestión Empresarial: Equilibrando objetivos y
valores. Madrid. Ediciones Díaz de Santos.
Maslow, Abraham (1954): Motivación y personalidad. Barcelona. Sagitario.114
Mejia Mejia, Elías (2005): Metodología de la Investigación Científica. 1a ed.
Lima. Centro de Producción Editorial e Imprenta de la UNMSM.
Méndez Alvarez, Carlos (2006): Clima Organizacional en Colombia. EL
IMCOC: Un método de análisis para su intervención, 1a ed. Bogotá:
Editorial Universidad del Rosario. 144 pp.
Mendoza J.R. (2004): Análisis de correlación de la micropolítica y el clima
organizacional que percibieron los profesionales del nivel licenciatura de las
escuelas normales de la ciudad de Toluca, durante el ciclo escolar2002-
2003. Tesis para el grado de Maestro en Administración de Empresas.
México. Universidad Nacional Autónoma de México.
Ministerio de Educación – UNESCO(2011):Manual de Gestión para
Directores de Instituciones Educativas, 1a ed., Lima. Realidades. Consultora
de Comunicación Estratégica.
Ministerio de Salud - MINSA, “Plan de clima organizacional 2008 –
2011”.Colombia 350 pp.
Molocho, Nicanor (2010): Influencia del Clima Organizacional en la Gestión
Institucional de la sede administrativa UGEL N° 01- Lima Sur – 2009. Tesis
para optar el grado académico de Magister en Educación. Lima: UNMSM.
Nieves, Freddy. (1997): Desempeño docente y clima organizacional en el
liceo “Agustín Codazzi” de Maracay, Edo. Aragua (1994 - 1995). Revista
Paradigma, XVIII, 2 – 7.
Noguera, C. (2000):Evaluación del clima organizacional en el Departamento
de Control de Estudios de la Universidad de Oriente, Núcleo de Sucre.
Trabajo de ascenso no publicado. Universidad de Oriente, Cumaná
Venezuela.
115
Osgood, William (1984) Bases del éxito en la gerencia de empresas. 1aed.,
Colombia: Editorial Norma 275 pp.
Peinado, L. y Vallejo, Y. (2005): Factores que influyen en el Clima
Organizacional de la Escuela de Administración. Núcleo de Sucre.
Universidad de Oriente. Trabajo de Grado no publicado. Universidad de
Oriente. Cumaná Venezuela.
116
Ramírez, Amador (1998): Hablemos de gerencia. Un enfoque futurista. San
José de Costa Rica. Editorial Alma Máter. Real Academia Española(2001):
Diccionario de la lengua española, 22° ed., Madrid: Espasa Calpe.
Rementería, Ariel (2008): Veamos ahora el concepto de gestión. Disponible
en: http://lauca.usach.cl/aremente/tema2.htm.
Restrepo, Guillermo (2008): El concepto y alcance de la gestión tecnológica.
Disponible en: http//ingeniería.udea.edu.co.Producciones. Guillermo-
r/concepto.htm.
Rodríguez, Joaquín (2000):Administración moderna de personal, 5a ed.,
México: Editorial ECAFSA. 453pp.
Rodríguez, María Gabriela (2006): Evaluación del Clima Organizacional.
Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales6/ger/tecnología-
Información-comunicaciones.htm.
Rogers, Carl (1980): El poder de la persona. México. Manual Moderno.
205 pp.
Sales, Matías (2005): Recursos humanos. Apuntes de clase. Disponible:
http://www.Gestiopolis.Com.
Serna Gómez, Humberto (1997): Gerencia Estratégica.5ª ed. Santa Fe de
Bogotá. Editorial 3 editores.
Stephen, R. (1999): Comportamiento Organizacional, 8° ed. México: Prentice
Hall.
Stoner James, Freeman Edward y Gilbert Daniel (2010):Administration.
6aed. México: Prentice Hall Hispanoamericana. Tagiuri, R., &Litwin, G.
117
(1968):El climaorganizacional:Exploracionesdeun concepto.Boston: Harvard
School ofBussiness.
Torres, Carlos (2003): El valor económico agregado en recursos humanos:
Estrategia gerencial del desarrollo humano en la organización. Disponible
en: http://www.gestiopolis.com.
ANEXOS
118
ANEXO N° 01: CUESTIONARIOS
CUESTIONARIO PARA MEDIR EL CLIMA ORGANIZACIONAL
Este cuestionario tiene como objetivo conocer su opinión sobre el clima organizacional que se identifica en su institución educativa. Dicha información es completamente anónima, por lo que le solicito responda todas las preguntas con sinceridad, y de acuerdo a sus propias experiencias.
I. DATOS GENERALES: Por favor, marque con una X su respuesta.
SEXO MASCULINO FEMENINO
Edad De 20 a 34 De 35 a 49 De 50 a más
Grado o nivel de estudios
Secundaria
Instituto o Bachiller
Licenciado
Magister Doctor
Condición laboral Contratado Nombrado
Tiempo de servicios
De 1 a 10 De 11 a 20 De 21 a más
Cargo que desempeña
Docente Directivo Administrativo
119
II. INDICACIONES.A continuación se le presenta una serie de preguntas las cuales deberá usted responder, marcando con una (X) la respuesta que considere correcta:
1.- Totalmente en desacuerdo 2.- En desacuerdo 3.- Ni de acuerdo ni en desacuerdo
4.-De acuerdo 5.- Totalmente de acuerdo
N°
DIMENSIONES ITEMS 1 2 3 4 5
1 LIDERAZGO
1. Nuestros directivos contribuyen a crear condiciones adecuadas para el progreso de mi institución.
2. Mi jefe inmediato superior se preocupa por crear un ambiente laboral agradable.
3. Los esfuerzos de los directivos se encaminan al logro de objetivos de la institución.
4. Mi jefe inmediato superior se reúne regularmente con los docentes para coordinar aspectos de trabajo.
2 INNOVACION
5. Se me permite ser creativo e innovador en las soluciones de los problemas laborales.
6. Existe sana competencia entre mis compañeros.
7. La innovación es característica propia de nuestra organización.
8. Mi institución es flexible y se adapta bien a los cambios.
3 RECOMPENSA
9. Recibo buen trato en mi trabajo.
10. En mi trabajo reconocen habitualmente la buena labor realizada.
11. Los beneficios que me ofrecen en mi trabajo son los adecuados.
4 CONFORT
12. Existe un ambiente organizado en mi trabajo.
13. En términos generales, me siento satisfecho con mi ambiente de trabajo.
14. Considero que la distribución física de mi
120
aula me permite trabajar cómodamente.
5 ESTRUCTURA
15. Los trámites que se utilizan en mi institución son simples y facilitan la atención.
16. Existen formas o métodos para evaluar laCalidadde atención en mi trabajo.
17. El director supervisa constantemente al personal.
18. Las normas y reglas de mi institución son claras y facilitan mi trabajo.
6 TOMA DE DECISIONES
19. Las decisiones se toman en el nivel que deben tomarse.
20. Mis compañeros de trabajo toman iniciativas para la solución de problemas.
21. Mi jefe inmediato superior trata de obtener información antes de tomar una decisión.
7 COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
22. Existe una buena comunicación entre mis compañeros de trabajo.
23. Mi jefe inmediato superior me comunica si estoy realizando bien o mal mi trabajo.
24. La información de interés para todos llega de manera oportuna a mi persona.
25. Presto atención a los comunicados que emiten mis superiores.
8 IDENTIDAD
26. Me interesa el desarrollo de mi institución.
27. Mi trabajo contribuye directamente al alcance de los objetivos de mi institución.
28. Me siento a gusto de formar parte de la institución.
29. Las tareas que desempeño corresponden a mi función
9 CONFLICTO-COOPERACION
30. Considero que el trabajo que realizan los directivos para manejar conflictos es bueno.
31. Las reuniones de coordinación con los miembros de la institución son frecuentes.
32. Las otras áreas o servicios me ayudan cuando las necesito.
121
33. Puedo contar con mis compañeros de trabajo cuando los necesito.
34. Mantengo buenas relaciones con los miembros de mi grupo de trabajo.
10 MOTIVACION
35. Mi contribución juega un papel importante en el éxito de la institución.
36. La labor que desempeño es valorada por todos los agentes educativos.
CUESTIONARIO PARA MEDIR LA GESTION INSTITUCIONAL
Estimado profesor, a continuación leerá un cuestionario que tiene como objetivo conocer su opinión sobre el clima organizacional en su centro de trabajo. Dicha información es completamente anónima, por lo que le solicito responda todas las preguntas con sinceridad, y de acuerdo a sus propias experiencias. Agradezco anticipadamente su colaboración.
I. DATOS GENERALES: Por favor, marque con una X su respuesta.
Sexo Masculino Femenino
Edad De 20 a 34 De 35 a 49 De 50 a más
Grado o nivel de estudios
Secundaria
Instituto o Bachiller
Licenciado
Magister Doctor
Condición laboral Contratado Nombrado
Tiempo de serviciosDe 1 a 10 De 11 a 20 De 21 a más
Cargo que desempeñaDocente Directivo Administrativo
II. INDICACIONES: A continuación se le presenta una serie de preguntas las cuales deberá usted responder, marcando con una (X) la respuesta que considere correcta:
1. Desacuerdo. 3. Concuerdo en gran parte
2. Más en desacuerdo que de acuerdo 4.De acuerdo
122
N° INDICADORES ITEMS 1 2 3 4
1 VISION – MISIONVALORES
1. ¿Está de acuerdo con la visión, misión de la institución?
2. ¿En su institución generalmente se cultiva una educación en valores?
2 OBJETIVOS – METAS 3. ¿Está de acuerdo en la forma cómo se formulan los objetivos y metas de su institución?
3 ESTRATEGIAS Y POLITICAS
4. ¿Encuentra aceptable las estrategias y políticas formuladas?
4 LIDERAZGO – TOMA DE DECISIONES
5. ¿Está de acuerdo con el estilo de dirección que aplica su jefe inmediato superior?
6. ¿Participa en la toma de decisiones de su institución?
5 COMPETENCIA - PRESION
7. ¿Los criterios de selección de personal se basan en la capacidad y el desempeño?
8. ¿Considera que tiene mucha presión en el trabajo que realiza?
6IDENTIDAD 9. ¿Tiene un sentimiento de pertenencia con su
institución?
7 SATISFACCION PERSONAL
10. ¿Existe satisfacción en el trabajo, jornada de trabajo, motivación en el trabajo y el reconocimiento por parte de su jefe inmediato
8 TRABAJO EN EQUIPO 11. ¿Su jefe inmediato practica el trabajo en equipo?
9 INNOVACION 12. ¿Su institución viene posicionándose en el mercado educativo?
10 RESPONSABILIDAD 13. ¿Está de acuerdo con la delegación de responsabilidades y la autonomía que les dan para tomar decisiones?
11 CORDIALIDAD14. ¿Existe en la institución un sentimiento general de camaradería y vocación de servicio?
12 ESTRUCTURA ORGANICA 15. ¿Los procesos y procedimientos internos de la
institución son adecuados?13 COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL 16. ¿Concuerda con el comportamiento organizacional de su institución?
14 ESTRUCTURA SOCIAL 17. ¿Está de acuerdo cómo está estructurado el sistema jerárquico de su institución?
15 PROCESO DE CONTROL 18. ¿Está de acuerdo cómo se viene utilizando las
reglas de control de personal?
123
16 CONDICION Y AMBIENTE DE TRABAJO
19. ¿Está de acuerdo con el diseño de los medios de trabajo para desenvolverse en su centro de trabajo?
20. ¿En general, Ud., considera que en su institución hay un buen ambiente de trabajo?
17 RECOMPENSA Y RECONOCIMIENTO 21. ¿Está de acuerdo con el sistema de
recompensas y equidad por hacer bien su trabajo?
18 COMUNICACIÓN 22. ¿Dispone de información necesaria en calidad y cantidad para desempeñar mejor su trabajo?
19 COMUNICACIÓN INTERPERSONAL
23. ¿Existe una buena comunicación interpersonal con sus compañeros?
24. ¿Existe una buena comunicación interpersonal con los directivos?
25. ¿Se dan barreras que obstaculizan la buena comunicación?
20ACTITUD DE LOS USUARIOS
26. ¿Está de acuerdo con la actitud de los usuarios que frecuentan la institución para realizar sus trámites?
Gracias...
ANEXO N° 02:
RELACION DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL PRIMARIO
DEL DISTRITO DE SANTA CRUZ QUE PARTICIPARON EN NUESTRA
INVESTIGACIÓN - 2011.
N°
ORDEN
N°
INSTITUCIONES
EDUCATIVAS
DIRECCION
METAS DE
OCUPACION
DOCENT ADMINIST
1 10603 SANTA CRUZ 23 5
2 10606 MITOPAMPA 9 1
3 10607 LLUSHPIMAYO 4 0
4 10608 EL QUIO 3 0
5 10610 MARAYPAMPA 8 1
6 10611 CHUPICALLPA 5 0
7 10612 MAYOBAMBA 3 0
8 10614 MOLINO VIEJO 3 0
124
9 10617 MAPATUCTO 3 0
10 10618 SAN ROQUE 7 1
11 10619 ATUMPAMPA 2 0
12 10620 SHAHUINDOLOMA 5 1
13 10621 PLATANAR 1 0
14 10622 HUALANGOPAMPA 2 0
15 10627 LA CARCEL 2 0
16 10628 BARRIADA NUEVA 3 0
17 10629 SAUCE 3 0
18 11056 LA UNION 1 0
19 11109 CHAMBAC 3 1
20 11187 LA LAMUD 2 0
21 11190 EL MIRADOR 2 0
TOTAL
GENER
AL
94 10
FUENTE: Estadística de la UGEL – Santa Cruz - 2011.
ANEXO N° 03: FOTOGRAFIAS.
125
DOCENTES DE LA INSTITUCION EDUCATIVA N° 10617 MAPATUCTO – DISTRITO DE SANTA CRUZ INMEDIATAMENTE DESPUES DE
HABER SIDO ENCUESTADOS – 2011.
126
DOCENTES DE LA INSTITUCION EDUCATIVA N° 10618 SAN ROQUE – DISTRITO DE SANTA CRUZ QUIENES FORMARON PARTE DE
NUESTRA INVESTIGACION - 2011.
127
ANEXO N° 04: AUTORIZACIONES Y CONSTANCIAS
128
129
130
131
132
133
134
135
136
137
ANEXO N° 05: INSTRUMENTO DE VALIDACION
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJOESCUELA INTERNACIONAL DE POST GRADO
MAESTRÍA EN EDUCACIÓN CON MENCIÓN EN ADMINISTRACION DE LA EDUCACION
INFORME DE OPINIÓN (JUICIO DE EXPERTO)
I. DATOS GENERALES :
1. TÍTULO DEL PROYECTO:
EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU RELACION CON LA GESTIÓN INSTITUCIONAL DE LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS DEL NIVEL PRIMARIO DEL DISTRITO DE SANTA CRUZ – CAJAMARCA 2011.
2. EQUIPO INVESTIGADOR:
- Bautista Vásquez Wilson Fernando.
- Tinsec Ramos Lita Genoveva.
- Muguerza Ramos Luis Alberto.
3. OBJETIVO:
Conocer e identificar el Clima Organizacional y la Gestión Institucional de las Instituciones Educativas del nivel
primario del distrito de Santa Cruz – 2011.
4. CARÁCTERÍSTICAS DE LA POBLACIÓN:
- Comportamientos violentos y agresivos de los docentes
142
- Docentes con falta de identidad, expectativas y motivación. .
- Poco control de emociones.
- Escasa comunicación organizacional entre docentes y administrativos.
5. TAMAÑO DE LA MUESTRA: Está constituido por los directores, docentes y administrativos de las instituciones
educativas del nivel primario del distrito de Santa Cruz, en un número de 50 trabajadores.
6. NOMBRE DEL INSTRUMENTO: Cuestionario del Clima Organizacional.
II. DATOS DEL INFORMANTE:
1. APELLIDOS Y NOMBRES DEL INFORMANTE:
……………………………………………………………………………………………................................
2. PROFESIÓN Y/O GRADO ACADÉMICO:
…………………………………………………………………………………………………
3. INSTITUCIÓN DONDE LABORA:
……………………………………………………………………………………………………………........
III. ASPECTOS DE VALIDACIÓN:
VARIABLE: CLIMA ORGANIZACIONAL:
143
DIM
EN
SIO
NE
S
INDICADORES ITEMS
INDICADORES DE EVALUACION OBSERVACIONESRedacción
clara y precisa
Tiene coherencia con la variable
Tiene coherencia con las dimensiones
Tiene coherencia con los indicadores
SI NO SI NO SI NO SI NO
PO
TE
NC
IAL
HU
MA
NO
Liderazgo
1. El director contribuye a crear condiciones adecuadas para el progreso de mi institución.2. Mi jefe inmediato superior se preocupa por crear un ambiente laboral agradable.3. Los esfuerzos del director se encamina al logro de los objetivos de la institución.4. Mi jefe inmediato superior se reúne regularmente con los docentes para coordinar aspectos de trabajo.
Innovación
5. Se me permite ser creativo e innovador en las soluciones de los problemas laborales.6. Existe sana competencia entre mis compañeros de trabajo.7. La innovación es característica propia de nuestra organización.8. Mi institución es flexible y se adapta bien a los cambios.
Recompensa
9. Recibo buen trato en mi trabajo10. En mi trabajo reconocen habitualmente la buena labor realizada.11. Los beneficios que me ofrecen en mi trabajo son los adecuados.
144
Confort
12. Existe un ambiente organizado en mi trabajo.13. En términos generales, me siento satisfecho con mi ambiente de trabajo.14. Considero que la distribución física de mi aula me permite trabajar cómodamente.
DIS
EÑ
O O
RG
AN
IZA
CIO
NA
L
Estructura
15.Los trámites que se utilizan en mi institución son simples y facilitan la atención16. Existen formas o métodos para evaluar la calidad de atención en mi trabajo.17. El director supervisa constantemente al personal18. Las normas y reglas de mi institución son claras y facilitan mi trabajo.
Toma de decisiones
19. Las decisiones se toman en el nivel que deben tomarse.20. Mis compañeros de trabajo toman iniciativas para la solución de problemas.21. Mi jefe inmediato superior trata de obtener información antes de tomar una decisión.
Comunicación organizacional
22. Existe una buena comunicación entre mis compañeros de trabajo.23. Mi jefe inmediato superior me comunica si estoy realizando bien o mal mi trabajo.24. La información de interés para todos llega de manera oportuna a mi persona.25. Presto atención a los comunicados que emiten mis superiores.
145
CU
LTU
RA
DE
LA
OR
GA
NIZ
AC
ION
Identidad
26. Me interesa el desarrollo de mi institución.27. Mi trabajo contribuye directamente al alcance de los objetivos de mi institución.28. Me siento a gusto de formar parte de mi institución.29. Las tareas que desempeño corresponden a mi función.
Conflicto y cooperación
30. Considero que el trabajo que realizan los directivos para manejar los conflictos es bueno.31. Las reuniones de coordinación con los miembros de la institución son frecuentes.32. Las otras áreas o servicios me ayudan cuando lo necesito.33. Puedo contar con mis compañeros de trabajo cuando los necesito. 34. Mantengo buenas relaciones con los miembros de mi grupo de trabajo.
Motivación35. Mi contribución juega un papel importante en el éxito de la institución.36. La labor que desempeño es valorada por todos los agentes educativos.
VARIABLE: GESTION INSTITUCIONAL:
146
DIM
EN
SIO
NE
S
INDICADORES ITEMS
INDICADORES DE EVALUACION OBSERVACIONESRedacción
clara y precisa
Tiene coherencia con la variable
Tiene coherencia con las dimensiones
Tiene coherencia con los indicadores
SI NO SI NO SI NO SI NO
GE
ST
ION
IN
ST
ITU
CIO
NA
L
Misión – Visión - Valores
1. ¿Está de acuerdo con la visión y misión de la institución donde labora?2. ¿En su institución generalmente se cultiva una educación en valores?
Objetivos y metas
3. ¿Está de acuerdo en la forma cómo se formulan los objetivos y metas de su institución?
Estrategias y políticas
4. ¿Encuentra aceptable las estrategias y políticas formuladas?
Liderazgo – Toma de decisiones
5. ¿Está de acuerdo con el estilo de dirección que aplica su jefe inmediato superior?6. ¿Participa en la toma de decisiones de su institución?
Competencia - Presión
7. ¿Los criterios de selección de personal se basan en la capacidad y el desempeño?8. ¿Considera que tiene mucha presión en el trabajo que realiza?
Identidad 9. ¿Tiene un sentimiento de pertenencia con su institución?
Satisfacción personal
10. ¿Existe satisfacción en el trabajo, jornada de trabajo, motivación en el trabajo y el reconocimiento por parte de su jefe inmediato?
GE
ST
I Trabajo en equipo
11. ¿Su jefe inmediato practica el trabajo en equipo?
Innovación 12. ¿Su institución viene posicionándose en
147
ON PEDAGOGICA
el mercado educativo?Responsabilidad
13. ¿Está de acuerdo con la delegación de responsabilidades y la autonomía que le dan para tomar decisiones?
Cordialidad 14. ¿Existe en la institución un sentimiento general de camaradería y vocación de servicio?
GE
ST
ION
A
DM
INIS
TR
AT
IVA
Estructuraorgánica
15. ¿Los procesos y los procedimientos internos de la institución son los adecuados?
Comportam. organizacional
16. ¿Concuerda con el comportamiento organizacional de su institución educativa?
Estructura social
17. ¿Está de acuerdo cómo está estructurado el sistema jerárquico de su institución?
Proceso de control
18. ¿Está de acuerdo cómo se viene utilizando las reglas de control de personal?
Condición y ambiente de trabajo
19. ¿Está de acuerdo con el diseño de los medios de trabajo para desenvolverse en su centro de trabajo?20.¿En general, usted considera que en su institución hay un buen ambiente de trabajo?
Recompensa y reconocimiento
21. ¿Está de acuerdo con el sistema de recompensas y equidad por hacer bien su trabajo?
148
GE
ST
ION
A
DM
INIS
TR
AT
IVA
Comunicación22. ¿Dispone de información necesaria en calidad y cantidad para desempeñar mejor su trabajo?
Comunicación interpersonal
23. ¿Existe una buena comunicación interpersonal con sus compañeros de trabajo?24.¿Existe una buena comunicación interpersonal con el director?25. ¿Se dan barreras que obstaculizan la buena comunicación?
Actitud de los usuarios
26.¿Está de acuerdo con la actitud de los usuarios que frecuentan la institución para realizar sus trámites?
IV. OPINION DE APLICABILIDAD: ..............................................................................................................................………………………………………………………………………………………………………………………................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
Santa Cruz…..de noviembre del 2011.
------------------------------------------------
DNI: ……………………....
149
150
151
152
153
154
155
156
157
158
159
160
161
162
163
164
165
166
167
168
169
170
171
172
173
174
175
176
177
178
179
180
181
182
