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Republica Bolivariana de Venezuela Universidad del Zulia
Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales Divisin de Estudios para Graduados
Convenio UCLA LUZ Programa de Especializacin en Contadura
Mencin Auditoria
SISTEMA DE CONTROL DE GESTION PARA LA GERENCIA DE
SERVICIOS GENERALES EN EL SERVICIO AUTONOMO PUERTO DE
MARACAIBO DEL ESTADO ZULIA.
Por: Economista Virginia Andrade
Tutor Acadmico: Prof. Juan Leal Melo
Maracaibo, 2004
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Republica Bolivariana de Venezuela Universidad del Zulia
Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales Divisin de Estudios para Graduados
Convenio UCLA LUZ Programa de Especializacin en Contadura
Mencin Auditoria
SISTEMA DE CONTROL DE GESTION PARA LA GERENCIA DE
SERVICIOS GENERALES EN EL SERVICIO AUTONOMO PUERTO DE
MARACAIBO DEL ESTADO ZULIA.
Trabajo de Grado para Optar al Ttulo de Especialista en
Contadura Mencin Auditora.
Por: Economista Virginia Andrade
Tutor Acadmico: Prof. Juan Leal Melo
Maracaibo, 2004
APROBACION DEL TUTOR
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En mi carcter de tutor de Grado: SISTEMA DE CONTROL DE
GESTION PARA LA GERENCIA DE SERVICIOS GENERALES EN EL
SERVICIO AUTONOMO PUERTO DE MARACAIBO DEL ESTADO ZULIA.
, presentado por la Economista Virginia Andrade, C. I. 7.756.054, para optar al ttulo
de Especialista en Contadura, Mencin Auditora. Considero que el mismo rene los
requisitos y mritos suficientes para ser sometidos a la presentacin, defensa y
evaluacin por parte del jurado examinador que se designe.
En Maracaibo a los ___ das del mes de _____________ del 2004.
________________________
Prof. Juan Leal Melo
C.I. 9.552.862
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SISTEMA DE CONTROL DE GESTION PARA LA GERENCIA DE
SERVICIOS GENERALES EN EL SERVICIO AUTONOMO PUERTO DE
MARACAIBO DEL ESTADO ZULIA.
Por: Virginia Andrade.
Trabajo de Grado para optar al ttulo de Especialista en Contadura Mencin
Auditora, aprobado en nombre de la Universidad del Zulia, Facultad de Ciencias
Econmicas y Sociales, Convenio UCLA LUZ, a los ___________ das del mes de
______________ de 2004, por el jurado examinador siguiente:
Firma
Firma
Prof. ________________ Prof. ________________
C.I. _____________ C.I. _____________
Firma
________________________
Prof. Juan Leal Melo
C.I. 9.552.862
ndice PAG.
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Dedicatoria V Agradecimiento VI Resumen VII Introduccin 1 CAPITULO I EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema Formulacin del Problema Sistematizacin del Problema Objetivos
o General o Especifico
Justificacin Delimitacin
o Espacial o Temporal
4 4 9 9 9 9 9 10 11 11 11
II MARCO TEORICO
Antecedentes del Estudio Bases Tericas
o Sistema o Sistema de Informacin o Control o Gestin o Control de Gestin o Sistema de Control de Gestin o El Control como Proceso o Indicadores de Gestin
Metodologa para la Generacin de Indicadores de Gestin
Indicador Econmico Indicador Cronolgico Indicador Fsico Entradas Insumos Procesos Productos Efecto Impacto Indicadores de Gestin de 2do Nivel
o Jerarquizacin de Indicadores
13 13 16 17 22 25 26 27 28 29 31
37 41 41 42 43 44 45 47 47 47 48 48
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o Alternativas al Proceso de Jerarquizacin
49
CAPITULO PAG II Bases Legales
Definicin de Trminos Bsicos 50 53
III MARCO METODOLOGICO
Tipo de Estudio Diseo del Estudio Poblacin y Muestra Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de
Informacin Tcnicas de Procesamiento y Anlisis de la
Informacin
56 56 57 57
58
59 IV ANALISIS E INTERPRETACIN DE LOS
RESULTADOS Generalidades de la Empresa Existencia de la Misin, Visin, Objetivos,
Polticas y Metas. Nivel de Planificacin e Identificacin con
los Objetivos, Polticas y Metas. Cuantificacin de las Metas. Seguimiento, Control y Evaluacin de los
Objetivos y Metas. Existencia de Manual de Normas y
Procedimientos Nivel de Identificacin de las Actividades. Nivel de Correspondencia con la
Planificacin. Entrada, Insumo, Proceso y Producto.
63 63 64
65
66 67
68 69 70 71
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones Recomendaciones
74 74 75
VI PROPUESTA DE INDICADORES DE GESTIN
Diseo de un Sistema de Indicadores de Gestin para la Gerencia de Servicios Generales del Servicio Autnomo Puerto de Maracaibo del Estado Zulia.
78
78
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Descripcin de Trminos Utilizados en los Perfiles de Indicadores.
80
BIBLIOGRAFIA 115 ANEXOS
Anexo A (Resea Histrica del Puerto de Maracaibo) Anexo B (Funciones y Procesos Generados en la
117 118
PAG. Gerencia de Servicios Generales del S.A.P.M.E.Z)
Anexo C (Fotografas del Puerto de Maracaibo) Anexo D (Instrumentos de Recoleccin de la Informacin) Anexo E (Resumen Curricular Econ. Virginia Andrade)
134 152
158 166
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INTRODUCCION
A raz de la creciente corrupcin, que afecta a las entidades pblicas a nivel
mundial, se han venido desarrollando tcnicas de control gerencial muy efectivas para
la medicin, evaluacin y control del desempeo de los gerentes pblicos. El empleo
de estas tcnicas de control permite disminuir y controlar los niveles de corrupcin y
mejorar el proceso de toma de decisiones gerenciales, que deben ser efectivas,
oportunas y acertadas para el logro de las metas y objetivos institucionales.
Para medir y evaluar una gestin, es necesario establecer un Sistema de
Indicadores; que permita maximizar el alcance de las metas y objetivos en forma
coherente con la misin y visin de la institucin, optimizando el manejo de los
recursos disponibles. En consecuencia el objetivo principal de la presente
investigacin es establecer un Sistema de Control de Gestin en el Servicio
Autnomo Puerto de Maracaibo del Estado Zulia (SAPMEZ) y especficamente en la
Gerencia de Servicios Generales, con el propsito de que contribuya a la evaluacin
de los resultados, detectar desviaciones que distorsionan el resultado esperado.
Permitiendo implementar los cambios necesarios en el proceso para inducir los
resultados a valores deseados.
Este trabajo se estructur en seis captulos. En el Primero se incluyen; el
Planteamiento del Problema donde se hace un anlisis y se determina la necesidad de
establecer un Sistema de Control de Gestin en el SAPMEZ, los objetivos de la
investigacin, la delimitacin y justificacin de la investigacin. En el Segundo se
plantean los antecedentes de la investigacin, los cuales se refieren a los estudios
hechos anteriormente y que guardan relacin con el problema en estudio. El Tercero
contempla los procedimientos metodolgicos, tipo y diseo del estudio; indicando la
poblacin y muestra considerados para el anlisis y las respectivas tcnicas e
instrumentos de recoleccin de informacin. En el Cuarto se plantea el anlisis de los
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resultados obtenidos de la aplicacin del instrumento de recoleccin de informacin
y una breve resea de la organizacin. Tambin se incluye un Quinto captulo donde
se presentan las conclusiones de los resultados obtenidos en la investigacin y se
exponen las recomendaciones pertinentes para cada caso, plantendose una propuesta
de indicadores de gestin, la cual se presenta en el captulo Sexto.
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UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
DIVISION DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS CONVENIO UCLA-LUZ
SISTEMA DE CONTROL DE GESTION PARA LA GERENCIA DE SERVICIOS
GENERALES DEL SERVICIO AUTONOMO PUERTO DE MARACAIBO DEL
ESTADO ZULIA
RESUMEN
El objetivo fundamental del presente estudio consiste en proponer un Sistema de Control de Gestin en el Servicio Autnomo Puerto de Maracaibo del Estado Zulia, en la Gerencia de Servicios Generales, a fin de apoyar a la alta gerencia y a los directivos en el proceso de toma de decisiones para alcanzar los resultados deseados. El sistema de indicadores de gestin que se propone permite evaluar el grado de eficiencia, eficacia y economa en el manejo de los recursos pblicos. La metodologa utilizada es de carcter descriptiva, enmarcada en un diseo bibliogrfico y se fundamenta en la observacin directa, entrevista semi-estructurada y cuestionarios que se aplicaron al personal adscrito a la Gerencia de Servicios Generales y que estaban vinculados directamente con los procesos desarrollados en la misma, con el propsito de obtener la informacin necesaria para abordar el anlisis del objeto de estudio. Los resultados obtenidos de la investigacin permiten formular una propuesta para el diseo de un Sistema de Control de Gestin basado en la creacin de indicadores de gestin, los cuales permitirn evaluar el cumplimiento de los objetivos y metas establecidos dentro de la gerencia y en concordancia con los establecidos por el organismo. Palabras clave: Control, Gestin, Sistema, Indicadores
Autora: Econ. Virginia Andrade
Tutor: Lic. Juan Leal Melo
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CAPITULO I.
EL PROBLEMA
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El sector pblico, en el ejercicio de sus funciones, est obligado a satisfacer
una diversa gama de necesidades sociales en continua expansin, exigiendo una
gestin adecuada de los recursos pblicos. La existencia de recursos pblicos
limitados y cada vez ms escasos, la creciente exigencia de mayor calidad de vida por
parte de la poblacin, el crecimiento experimentado por el sector pblico, as como la
grave crisis social, econmica y financiera actual, son considerados como
responsables de los profundos desequilibrios de las estructuras sociales y
econmicas y consecuentemente de la perdida de confianza de la sociedad en las
instituciones pblicas y sus gobernantes. Estos son apenas algunos de los factores que
determinan la inmensurable necesidad de introducir conceptos, ampliamente
utilizados en el sector privado, tales como economa, eficacia y eficiencia en las
actividades que realizan los gerentes del sector pblico, de manera que pueda
orientarse hacia una gestin social y a la recuperacin y equilibrio de las variables
que la conforman.
Uno de los principales problemas que presentan los rganos de la
administracin pblica contempornea es la corrupcin que en la mayora de los
casos, se encuentra asociada a la falta de control de gestin, facilitando actos ilcitos
de uso indebido de los recursos pblicos en beneficio de particulares y terceros.
En el sector pblico los reportes y mediciones utilizados se refieren,
usualmente, a la contabilidad presupuestaria y en algunos casos se muestran aspectos
financieros que apenas son realizados con el objetivo de cumplir leyes. La
responsabilidad pblica, al igual que en el sector privado, no se restringe a los
aspectos de carcter financiero y de presupuesto, tambin incluye la gerencia de los
procesos, recursos, efectos y resultados; la utilizacin eficaz, econmica y eficiente
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de los recursos; la eliminacin de desperdicios; la calidad de los productos y
servicios pblicos; la satisfaccin de necesidades y otros. Para esto, los gerentes
pblicos tienen la responsabilidad y compromiso de utilizar las mejores y ms
modernas tcnicas gerenciales.
En la actualidad, diversas y efectivas tcnicas gerenciales para la
medicin, evaluacin y control del desempeo de los gerentes
pblicos han sido desarrolladas en el mundo entero y
principalmente en los pases de origen anglosajn. El desarrollo de
estas tcnicas de control gerencial ha sido marcado en el horizonte
por dos puntos cardinales; por un lado la disminucin y control de
la creciente corrupcin que en el mbito mundial afecta a las
entidades pblicas y a todas las entidades u organizaciones que la
conforman y por otro lado la necesidad de mejorar los sistemas de
informacin que deben sustentar el proceso de toma de decisiones
gerenciales efectivas, oportunas y acertadas para la consecucin de
las metas y objetivos institucionales. (C G E Z, 2001)
En los entes pblicos, el control de gestin, se considera como un proceso
permanente, dinmico, a travs del cual la gerencia debe medir los logros del plan,
evaluar las causas de las posibles desviaciones y tomas de decisiones necesarias para
superarlas. Dentro de ello, se conforma el control de gestin como herramienta
principal para desarrollar una evaluacin global de sus acciones.
Para la medicin y evaluacin de la gestin, es imprescindible la creacin de un sistema de indicadores sobre el comportamiento de los rasgos y variables que caracterizan a cualquier gestin pblica o privada; lo cual permitir maximizar el alcance de las metas y objetivos en forma coherente con la misin y visin de la institucin, optimizando el uso de los recursos disponibles. Un sistema de indicadores de gestin en apoyo al sistema de control de gestin debe tener como objetivo principal, la creacin de un sistema de informaciones precisas y disponibles en tiempo real, para soportar la toma de decisiones de relevante importancia para la gerencia en cada uno de sus niveles. (CGEZ 2001).
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Debe agregarse que el Control de la Gestin y la Auditoria de Gestin como
evaluacin de este control, se convierten en las principales herramientas de una
administracin caracterizada por la eficacia, eficiencia, economa, probidad,
legalidad, equidad y racionalidad en el uso de los recursos, promoviendo el desarrollo
del pas. En este sentido, se puede estar convencido de que el ejercicio cabal de las
funciones de control, como elemento impulsador de acciones correctivas,
necesariamente se traducir en efectos positivos como disminucin de los
desperdicios, economa en la ejecucin presupuestaria, eficiencia en los programas de
inversin, estmulo al gerente pblico honesto, disminucin de hechos ilegales en
perjuicio del patrimonio pblico, etc.
Las actuales normas legales para el ejercicio del control interno y control de
gestin en los entes pertenecientes a la administracin pblica nacional, en vigencia
desde Febrero de 1996, adems de exigir con carcter de obligatoriedad su
cumplimiento y vigilancia, sealan en forma directa las responsabilidades de los
administradores, directivos o autoridades competentes. El artculo 9 de la Ley
Orgnica de la Contralora General de la Repblica y del Sistema Nacional de
Control Fiscal, define quienes estn sujetos al control, vigilancia y fiscalizacin de
ese mximo rgano de control y a este respecto, en sus Ordinales 6to.al 9no. seala:
Los Institutos Autnomos nacionales, estadales, distritales y municipales. Las
Universidades Pblicas, el Banco Central de Venezuela y dems personas de
Derecho Pblico nacionales, estadales, distritales y municipales .
Por lo tanto , los diferentes niveles y reas administrativas de una
organizacin pblica deben ser objeto de evaluacin y control, as como el
desempeo del personal, las finanzas, las compras o adquisiciones, el presupuesto
entre otros elementos. El control de la gestin publica sustenta la evaluacin del
cumplimiento de los planes y programas y los resultados relacionados con los
ingresos, gastos y utilizacin de los bienes del estado. Segn el articulo 66 de la Ley
Orgnica de la Contralora General de la Republica y del Sistema Nacional de
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Control Fiscal, se define el control de gestin como el conjunto de procesos
mediante los cuales ejecutivos y gerentes, tratan de motivar e inspirar al personal a
cargo, para que lleve a cabo operaciones que conduzcan al logro de los objetivos y
metas de la empresa, implementando planes y estrategias previamente
formuladas.Cabe destacar que el implementar un sistema de indicadores de gestin
como herramienta necesaria para la medicin y evaluacin de la gestin en cada uno
de los organismos es de carcter obligatorio segn lo establece la Ley antes
mencionada.
Muchas organizaciones utilizan sistemas que no llenan las expectativas
sealadas que permitan a la gerencia, visualizar la direccin estratgica que el entorno
de cambios continuos exige. En la actualidad se viven tiempos de cambios que exigen
a las organizaciones adaptarse a nuevas realidades, para lo cual se hace indispensable
la bsqueda y el desarrollo de herramientas que les permita mantener su liderazgo en
el sector que compiten.
El Servicio Autnomo Puerto de Maracaibo del Estado Zulia (SAPMEZ) por
la creciente necesidad de ofrecer competitivos servicios portuarios, seguridad y
confiabilidad a nivel Nacional e Internacional presenta la necesidad de corregir las
fallas que se presentan en cada una de las gerencias que lo conforman para mejorar la
calidad de los productos y servicios generados.
Luego de haber reseado la importancia del control de gestin en los
diferentes organismos pblicos, se propone en la siguiente investigacin,
establecer un Sistema de Control de Gestin en el SAPMEZ adscrito al Gobierno
Regional, el cual se encarga de la administracin y el mantenimiento del puerto de
Maracaibo, a travs de los servicios de atencin a buques y naves, carga, descarga,
transferencia de mercancas, personal para operaciones portuarias, recursos
materiales, equipos mviles, limpiezas de buques, amarre y desamarre de buques,
suministro de agua, vveres y vituallas para la nave, abastecimiento de combustible
grasas y lubricantes, pesaje ,seguridad industrial, vigilancia, transporte de mercanca
y rescate de reas.
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El SAPMEZ dentro de su misin tiene como responsabilidad la
administracin de su infraestructura, el mantenimiento de sus reas e instalaciones y
la permanente supervisin de las diversas actividades que desarrollan las empresas
operadoras privadas dentro del recinto portuario, a travs de una gerencia moderna,
eficiente y eficaz a la altura de los mejores puertos del mundo. Su visin es hacer del
Puerto de Maracaibo una empresa econmica y socialmente rentable, que contribuya
a la integracin de los sectores productivos y estratgicos del estado al desarrollo
regional y nacional a travs de la prestacin de servicios de ptima calidad que lo
proyecten y lo potencializen entre los mejores Puertos de Amrica, siendo a su vez
propiciador de la consolidacin de fortalezas y oportunidades necesarias para un
proceso de inversin eficiente y competitivo.
A travs de la gestin de la Autoridad Portuaria Regional se han enfatizado
los esfuerzos en la reorganizacin del Puerto de Maracaibo para as brindar una mejor
imagen corporativa de la misma, an cuando a partir de los diagnsticos hechos
tomando como punto de partida las diferentes auditorias realizadas al organismo se ha
determinado que no poseen un sistema de indicadores que les permitan establecer un
sistema efectivo de control de su gestin anual.
El objeto de la investigacin por lo tanto es disear el Sistema de Control de
Gestin en el Servicio Autnomo Puerto de Maracaibo, especficamente en la
Gerencia de Servicios Generales, para que contribuya a la evaluacin de los
resultados, detectar desviaciones, establecer tendencias y producir rendimientos.
Todo con el fin de apoyar a los directivos en el proceso de toma de decisiones, para
obtener los resultados deseados.
Mediante un sistema de indicadores coherentemente diseado puede evaluarse
el grado de economa, eficiencia y eficacia en el manejo de los recursos pblicos, as
como la calidad de los productos y servicios generados y el efecto e impacto que
estos tienen en la comunidad que se pretende atender; permitiendo medir as, en una
escala de valores determinada, el desempeo de los gerentes pblicos respecto al
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cumplimiento de las metas programadas y el logro de los objetivos previstos por la
legislacin presupuestaria correspondiente.
FORMULACION DEL PROBLEMA
Luego de conocido el propsito de la investigacin y como seguimiento de
esta actividad se formula la siguiente interrogante:
Es Necesario la implantacin de un Sistema de Control de Gestin en la
Gerencia de Servicios Generales del Servicio Autnomo Puerto de Maracaibo del
Estado Zulia (SAPMEZ)?
SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA
(a) Se conoce la filosofa de Gestin del Servicio Autnomo Puerto de
Maracaibo del Estado Zulia?
(b) Los procesos bsicos de la Gerencia de Servicios Generales del Servicio
Autnomo Puerto de Maracaibo del Estado Zulia pueden determinarse e
identificarse?
(c) Existe informacin fundamental para evaluar el desempeo de la Gerencia a
nivel Estratgico, Tctico y Operacional?
OBJETIVOS
Objetivo General:
Disear el Sistema de Control de Gestin para la Gerencia de Servicios
Generales del Servicio Autnomo Puerto de Maracaibo del Estado Zulia.
Objetivos Especficos:
(a) Describir la filosofa gerencial formulada por el Servicio Autnomo Puerto de
Maracaibo del Estado Zulia.
(b) Determinar los procesos bsicos empleados en la gestin de la Gerencia de
Servicios Generales del SAPMEZ.
(c) Identificar Las actividades claves que se generan a nivel de los procesos de
gestin de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ.
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(d) Elaborar los indicadores de gestin para evaluar la gestin de la Gerencia de
Servicios Generales del Servicio Autnomo Puerto de Maracaibo del Estado
Zulia.
JUSTIFICACION
Dado que el objetivo de la investigacin es disear el Sistema de control de
gestin en la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ. se plantean una serie de
objetivos especficos para determinar si se ha logrado el cumplimiento de los planes y
programas establecidos y el grado de consecucin de las metas establecidas en los
diferentes programas y si estos se han obtenido dentro de los lineamientos del plan y
el presupuesto establecidos.
El Sistema de Control debe crear un marco dentro del cual las acciones
tomadas por los distintos directivos no respondan a su inters personal sino a los del
organismo en su conjunto.
El control de gestin debe ejercerse para evaluar y mejorar los procesos, para
establecer las recomendaciones necesarias para mejorar los procesos de toma de
decisiones.
Las profundas limitaciones de los sistemas tradicionales de contabilidad
utilizados en el sector pblico para evaluar la gestin , ha sido la motivacin principal
de la bsqueda de sistemas modernos de informacin que consideren mediciones no
solo monetarias, sino que permitan tambin la evaluacin de la calidad de la gestin
pblica en lo que se refiere a eficiencia, eficacia y economa.
Para adaptarse a la nueva situacin de cambios y evolucin del entorno, la
administracin pblica debe ejecutar reformas estructurales como la revisin de su
dimensin; la introduccin de tcnicas para la gestin eficaz, eficiente y econmica
de los recursos; y el diseo de un sistema de informaciones tiles para el proceso de
toma de decisiones.
Aunado a todo esto se presenta el carcter obligatorio que por actuales normal
legales establecidas se exige a los organismos el cumplimiento y vigilancia del
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control interno y control de gestin, como se establece en los artculos 37, 161 y 162
de la Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica y del Sistema Nacional
de Control Fiscal. Igualmente en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de
Venezuela en su articulo 161 Capitulo III del Poder Pblico Estadal que indica
textualmente lo siguiente:
Los Gobernadores y Gobernadoras rendirn, anual y pblicamente,
cuenta de su gestin ante el Contralor o Contralora del Estado y
presentara un informe de la misma ante el Consejo Legislativo y el
Consejo de Planificacin y Coordinacin de Polticas Pblicas.
Igualmente se busca ahondar en los conceptos de Sistema de Control Gestin,
Control, Gestin, Indicadores de Gestin, Eficiencia, para conocer sobre su utilidad y
como hacer uso de ellos para mejorar los procesos, al mismo tiempo el esfuerzo
desplegado en esta investigacin tiene su soporte en la necesidad de aportar
documentacin fehaciente que sustente al organismo para alcanzar los logros
establecidos.
En resumen, se pretende evaluar los resultados obtenidos por la Gerencia de
Servicios Generales del Organismo en lo referente a la eficiencia, eficacia y economa
con la que son alcanzados los objetivos y metas propuestos, en concordancia con la
misin y visin del Organismo.
DELIMITACION
Delimitacin Espacial:
La investigacin se desarrolla en el Municipio Maracaibo, especficamente en
la Gerencia de Servicios Generales del Servicio Autnomo Puerto de Maracaibo del
Estado Zulia.
Delimitacin Temporal:
La variable objeto de estudio ser analizada durante el perodo 2002 2003 y
la realizacin de dicho estudio ser durante el perodo 2004.
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CAPITULO II.
2.- MARCO TEORICO
ANTECEDENTES DEL ESTUDIO
Se refiere a los estudios previos y tesis de grado relacionadas con el problema
planteado, es decir, investigaciones realizadas anteriormente y que guardan alguna
vinculacin con el problema en estudio. En este punto se deben sealar, adems de
los autores y el ao en que se realizaron los estudios, los objetivos y principales
hallazgos de los mismos.
La Gerencia de Administracin y Finanzas, en su informe tcnico Gestin del
Puerto de Maracaibo perodo 2001. expone lo siguiente: El siguiente informe tiene
como propsito dar a conocer los alcances y logros obtenidos durante el perodo de
gestin 2001.
Los resultados determinan que el ao 2001 marca el inicio de una nueva etapa
de proyeccin nacional e internacional del Puerto de Maracaibo, gracias a un nuevo
modelo de gestin que parte del mejoramiento de sus procesos administrativos. Se
modernizaron los controles administrativos y se adquirieron nuevos equipos para la
unidad de procesamiento e informacin lo que incide en un sistema global de trabajo
ms efectivo.
La estrategia efectiva de trabajo, se ha reflejado directamente en los mrgenes
de ganancia del Puerto. Todo esto conlleva a establecer que mientras mayor y
mejores sean los controles aplicados sobre los procesos administrativos y operativos
la gestin resultante al final del perodo ser mucho ms efectiva y el Puerto podr
llegar a ser modelo de gestin en Venezuela y el mundo.
Este informe sirve de diagnstico para conocer el nivel en que se encuentran
los procesos administrativos y operacionales y establecer las fallas existentes, para
aplicar los correctivos necesarios, en el caso de establecer un Sistema de Control de
Gestin.
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Snchez, David, 2001 en su trabajo Control de Gestin de los Servicios
Pblicos en la Alcalda del Municipio San Francisco Estado Zulia. exponen lo
siguiente: la investigacin tiene como propsito analizar el Control de Gestin de los
servicios pblicos en la Alcalda del Municipio San Francisco. La Metodologa
utilizada es de tipo descriptiva, documental y de campo, calificndose el diseo como
no experimental, transversal descriptivo. Los resultados sealan que la gerencia de
servicios pblicos de la Alcalda est enmarcada y dirigida al cumplimiento de la
misin que institucionalmente tiene encomendada, como mejorar las condiciones
sociales del Municipio para lograr el ciudadano comprometido con San Francisco
para fortalecer la participacin de los sectores empresariales y sociales de Gestin
local. Este estudio aporta un marco referencial en cuanto a control de Gestin publica
se refiere y sus logros.
Por su parte Vera, Athenayda, 2002 en su trabajo Control de Gestin de las
Asociaciones estratgicas en Produccin Comercial de la Faja Petrolfera del
Orinoco. expone que el objeto de la investigacin es evaluar la gestin financiera de
las Asociaciones estratgicas en produccin comercial de la Faja Petrolfera del
Orinoco, a fin de ejercer un adecuado control que garantice el cumplimiento de las
metas relacionadas en socios, clientes y sociedad financiera internacional que redunde
en beneficios y retornos adecuados de inversin para PDVSA y sus socios.
La investigacin fue centrada en la descripcin de las caractersticas
fundamentales de las variables objeto de estudio. El diseo de la investigacin fue no
experimental en virtud del tipo de datos recolectados y analizados. Los resultados a
los que se lleg concluyen que PDVSA, como socio no operador de las Asociaciones
Estratgicas de la Faja Petrolfera del Orinoco se limitaba a un control de la ejecucin
presupuestaria de los usos y fuentes de inversiones realizadas en los mismos, sin
embargo al iniciar la produccin comercial y por ende, el cambio de ptica de
proyecto en construccin a negocio en marcha, es necesario aplicar un conjunto de
indicadores que aseguren el efectivo control financiero sobre las inversiones
realizadas en los negocios de la Faja Petrolfera del Orinoco.
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Mediante este estudio se puede observar la relevancia de establecer un sistema
adecuado de indicadores que aseguren un efectivo control sobre los procesos
efectuados.
Gabaldn, Gustavo, 2002 en su trabajo Diseo de un Sistema Estratgico de
Gestin Integral para las unidades de manufactura del Centro de Refinacin
Paraguan, expone lo siguiente. La finalidad del estudio es el desarrollo del Diseo de
un Sistema Estratgico de Gestin Integral S E G I propio y propuesto para
consolidar las unidades de manufacturas y la alineacin organizacional" a travs de la
planificacin y gestin requerida para cumplir con las estrategias de confiabilidad,
negocio y gente para alcanzar el logro de la visin del Centro DE refinacin
Paraguan (CRP) La metodologa utilizada fue la de la investigacin documental
descriptiva, enmarcada en un diseo bibliogrfico.
Los resultados concluyen que se considera de oportunidad la implantacin del
S E G I aprovechando la reciente campaa de revisin divulgacin e internalizacin
de la misin, visin y valores de la corporacin, el despegue de la metodologa del
Sistema Balanceado de Indicadores (SBI) y disponer de la misma plataforma ya
existente, no se requiere de inversin.
El estudio demuestra la importancia de disear un sistema de control de
gestin y confirma que el establecer un sistema de indicadores es la herramienta
necesaria para medir la gestin en la organizacin.
Prez, Augusto, 2002 en el estudio titulado La Gestin de la Aduana
Subalterna de Paraguachn durante e1 ejercicio fiscal 2001 expone que esta
investigacin estuvo orientada a analizar la gestin de la aduana subalterna de
Paraguachn, la cual permiti determinar la eficacia y la eficiencia en el
cumplimiento de la potestad aduanera durante el ejercicio fiscal 2001 El estudio es
descriptivo exploratorio, aplicando una investigacin de campo, apoyada en la
revisin de diversos documentos legales y especializados en el rea, que fueron
sometidos al anlisis cualitativo y cuantitativo; partiendo del Sistema Aduanero
Venezolano y delimitndose a la Aduana Subalterna de Paraguachn.
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Los resultados obtenidos concluyen que en vista de los problemas encontrados
como la marginalidad existente en esta aduana, que se evidencia en la carencia de
personal idneo e instrumentos de trabajo con tecnologa adecuada. Se formula la
propuesta para el mejoramiento de la Gestin de la Aduana Subalterna de
Paraguachn.
Esta investigacin, ayuda a definir las herramientas necesarias para medir el
control de gestin en la organizacin, basados en el anlisis realizado de la gestin en
la aduana.
Prez, Gisela, 1998 en su trabajo Determinacin de un Sistema de Medicin
de Gestin para la Divisin de Occidente de PDVSA, determin un modelo de
medicin de la gestin para reflejar la situacin de la empresa petrolera PDVSA en el
corto y largo plazo, se bas en la comparacin de los distintos modelos de medicin
utilizados por empresas del sector energtico a nivel mundial la metodologa utilizada
fue la de la investigacin documental descriptiva, apoyada en la rev1sin y anlisis de
diversos documentos especializados en el rea En base la los resultados se concluye
que la investigacin fue un aporte oportuno de un modelo de medicin, para ]a etapa
de transformacin llevado a cabo por la corporacin.
La investigacin anterior demuestra la importancia de un sistema de
indicadores como herramienta de medicin de la gestin para reflejar la situacin en
que se encuentra la organizacin.
BASES TEORICAS
Comprenden un conjunto de conceptos y proposiciones que constituyen un
punto de vista o enfoque determinado, dirigido a explicar el fenmeno o problema
planteado.
Las bases tericas que se presentan a continuacin tienen la finalidad de
establecer el enfoque conceptual que sustenta la investigacin, los cuales conllevan a
familiarizarse y documentarse sobre el tema de estudio, para lo cual se abord el
punto de vista terico de distintos autores calificados en este campo de estudio.
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Sistema:
Para dar inicio a los conceptos bsicos, el trmino sistema constituye el punto
de partida porque es dentro del mismo donde interactan un conjunto de componentes
para lograr un objetivo comn. Debe conocerse lo que es un sistema para dar paso al
desarrollo de los dems trminos que lo complementan.
(Frischknecht) 1999: En el vertiginoso afn de construir sistemas (de
informacin), se ha olvidado, casi por completo, la necesidad de un plan para
comprenderlos, las quejas ya se han hecho sentir, habindose destacado la urgencia
de incorporar sustancia al nombre "sistema" ; para hacer de su popularidad algo ms
que una moda pasajera.
Los sistemas de informacin como interfaz entre un universo (natural o
artificial ) y un sujeto procesador (humano, mecnico o institucional) presenta pues
dos posibles interpretaciones; una analtica y otra sinttica que, por la dicho, habrn
de influir en dos direcciones diferentes del estudio sintctico de los smbolos como
meros signos El enfoque analtico o declarativo destaca las caractersticas del sistema
como interfaz entre un sujeto cognoscente y un objeto, poniendo nfasis en la
consistencia del conocimiento y en la validez del modelo emergente: el enfoque
sinttico o procesal, por su parte, hace resaltar los aspectos que hacen al sistema
como interfaz entre un sujeto procesador y un problema, destacando la
computabilidad de sus expresiones y la efectividad del programa resultante.
Por otra parte (James A Senn) 2002. expresa que, un. sistema es un conjunto
de componentes que interaccionan entre si para lograr un objetivo comn. Nuestra
sociedad esta rodeada por sistemas. Una organizacin es un sistema, sus componentes
trabajan juntos para crear utilidades que benefician tanto a los empleados como a los
accionistas de la compaa. Cada uno de estos componentes es a su vez un sistema El
departamento de contabilidad, por ejemplo, quiz est formado por cuentas apagar ,
cuentas por cobrar, facturacin y auditoria entre otras. Todo sistema organizacional
depende, en mayor o menor medida, de una entidad abstracta denominada sistema de
informacin Este sistema es el medio por el cual los datos fluyen de una persona o
-
departamento hacia otros y puede ser cualquier cosa, desde la comunicacin interna
entre los diferentes componentes de la organizacin y lneas telefnicas hasta
sistemas de cmputo que generan reportes peridicos para vanos usuarios. Los
sistemas de informacin proporcionan servicio a todos los dems sistemas de una
organizacin y enlazan todos sus componentes en forma tal que stos trabajen con
eficacia para alcanzar el mismo objetivo.
Caractersticas importantes de los sistemas: La finalidad de un sistema es la
razn de su existencia existe un sistema legislativo, por ejemplo, para estudiar los
problemas que enfrentan los ciudadanos y aprobar la legislacin que los resuelva.
Para alcanzar sus objetivos, los sistemas interaccionan con su medio ambiente,
el cual est formado por todos los objetos que se encuentran fuera de las fronteras de
los sistemas Los sistemas que interactan con su medio ambiente se denominan
sistemas abiertos En contraste, aquellos que no interactan con su medio ambiente se
conocen como sistemas cerrados Todos los sistemas actuales son abiertos Es as
como los sistemas cerrados existen slo como un concepto, aunque muy importante.
El elemento de control est relacionado con la naturaleza de los sistemas, sean
cerrados o abiertos Los sistemas trabajan mejor cuando operan dentro de niveles de
desempeo tolerables. Todos los sistemas tienen niveles aceptables de desempeo,
denominados estndares y contra los que se comparan los niveles de desempeo
actuales Siempre deben anotarse las actividades que se encuentran muy por encima o
por debajo de los estndares para poder efectuar los ajustes necesarios. La
informacin proporcionada al comparar los estndares junto con el proceso de
reportar las diferencias a los elementos de control recibe el nombre de
retroalimentacin. Para resumir, los sistemas emplean un modelo de control bsico
consistente en: 1.- Un estndar para lograr un desempeo aceptable 2.- Un mtodo
para medir el desempeo actual 3.- Un medio para comparar el desempeo actual
contra el estndar 4.- Un mtodo de retroalimentacin.
Los sistemas que pueden ajustar sus actividades para mantener niveles
aceptables continan funcionando. Aquellos que no lo hacen" tarde o temprano dejan
-
de trabajar.
El concepto de interaccin con el medio ambiente, que es lo que caracteriza a
los sistemas abiertos, es esencial para el control. Recibir y evaluar retroalimentacin,
permite al sistema determinar qu tan bien est operando.
En contraste, los sistemas cerrados sostienen su nivel de operacin sIempre y
cuando posean informacin de control adecuada y no necesiten nada de su medio
ambiente Dado que esta condicin no puede sostenerse por mucho tiempo, la realidad
es que no existen sistemas cerrados El concepto, sin embargo, es importante porque
ilustra un objetivo en el diseo de sistemas. construir sistemas que necesiten la menor
intervencin del medio externo para mantener un desempeo aceptable Por
consiguiente, la autorregulacin y el propio ajuste son objetivos de diseo en todos
los ambientes de sistemas.
Los componentes que forman un sistema pueden ser a su vez sistemas ms
pequeos; es decir, los sistemas pueden estar formados por varios niveles de sistemas
o subsistemas. En general, en situaciones de sistemas, es comn tener varios niveles
de sistemas interactuando entre s.
Sistemas organizacionales: Las organizaciones estn formadas por muchos
sistemas, cada uno con las caractersticas propias del sistema general. Para mantener
su funcionamiento, estos sistemas deben estar bajo control., necesitan satisfacer
ciertos estndares de desempeo.
Los gerentes y empleados vigilan constantemente los niveles de desempeo y
los comparan contra la productividad planeada Si existen diferencias o si la
eficiencia est por debajo de lo esperado, entonces se efectuarn los cambios
necesarios En este sentido., los sistemas de fabricacin son autorregulables y
autoajustables ya que indican el personal que necesita ser reemplazado y el momento
para hacerlo, el equipo que debe comprarse o los procedimientos que deben
modificarse Si los ajustes internos no son satisfactorios entonces es probable que
haga su aparicin las fuerzas regulatorias del medio ambiente.
Las caractersticas generales de todos los sistemas son las mismas. Cualquier
-
sistema puede examinarse con este marco de referencia en mente, aadiendo los
detalles que sean necesarios Esta flexibilidad es la que hace tan til los conceptos de
sistemas en las organizaciones, en general, y en el diseo de sistemas de informacin
en particular.
Del mismo modo (Churchman) 1997, nos dice que podemos definir un
sistema como "un conjunto de objetos reunidos, con relacin entre dichos objetos y
entre sus atributos, conectados o relacionados entre si y con su ambiente de tal modo
que forman una suma total o totalidad".
Conjunto: Cualquier coleccin bien definida de entidades o elementos dentro
de un cierto marco discusivo.
Totalidad o suma. Lo que comprende todo en su especie, conjunto de todos.
Todo es lo que se toma en su integridad, sin excluir nada.
Objetos. Los objetos o elementos son los componentes de un sistema; desde el
punto de vista funcional son las funciones bsicas realizadas por las partes del
sistema: 1.- Entradas. Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra
al sistema sus necesidades operativas. 2.- Proceso. Es lo que transforma una entrada
en una salida. 3.- Salidas Las salidas son el resultado del funcionamiento del proceso
o alternativamente, el propsito para el cual existe el sistema 3.-Relaciones. Son los
enlaces que vinculan entre s a los objetos. Hay tres tipos de relaciones. Simbitica,
sinrgica y superflua. Una relacin simbitica es aquella en la que los sistemas
conectados no pueden continuar funcionando solos (un parsito y una planta). Una
relacin sinrgica, si bien no es necesaria funcionalmente, resulta til, a pesar de todo
porque su presencia mejora substancialmente el desempeo del sistema; sinergia
significa accin combinada, sin embargo en la nomenclatura de los sistemas significa
algo ms que un esfuerzo cooperativo. Estas relaciones originan un producto total
mayor que la suma de sus productos. Las relaciones superfluas son las que repiten
otras relaciones. La razn de la superfluidad es la confiabilidad; dichas relaciones
aumentan la probabilidad de que un sistema opere durante todo el tiempo y no
durante una parte de l. Cuando mayor es la superfluidad, mayor la confiabilidad del
-
sistema y ms grande el gasto.
Atributos: son propiedades de los objetos y de sus relaciones.
Ambiente de un sistema: Cada sistema tiene algo interno y algo externo a si
mismo: Lo que es externo al sistema puede corresponder tan solo a su ambiente y no
al propio sistema: Pero el ambiente del sistema no incluye solo aquello que se
encuentra al margen del control completo del sistema, sino tambin aquello que al
mismo tiempo determina, de algn modo, el desempeo del sistema.
Caractersticas de los sistemas:
(a) Objetivos: Las metas o fines hacia los cuales tiende.
(b) Ambiente constituye todo lo que est "afuera" del sistema: Dos rasgos
caracterizan al ambiente: en primer lugar, el ambiente incluye todo lo
que reside fuera de] control del sistema y en segundo lugar, el
ambiente debe tambin incluir todo lo que determina, al menos en
parte, la forma de desempeo del sistema: Ambos rasgos deben estar
presentes de modo simultneo.
(c) Recursos: son todos los medios de que dispone el sistema para ejecutar
las actividades necesarias para la realizacin de metas.
Componentes: la misin, las tareas o las actividades que puede llevar a cabo el
sistema para realizar sus objetivos.
Sistemas de Informacin:
(Frischknecht) 1999 lo define como un Metasistemas o Sistemas de Sistemas:
Un sistema de informacin es una estructura simblica reglada. Sistematizar
informacin no es sino especificar las reglas sintcticas, semnticas y pragmticas de
un vocabulario o conjunto de smbolos. Un vocabulario, un lenguaje, un cdigo se
sistematiza cuando se formaliza e interpreta, cuando se explicita formalmente la
convencin que define sus smbolos como signos, datos y mensajes, requisito
indispensable para la comunicacin y el razonamiento.
La metateora de los sistemas emplea metalenguajes para. 1.- formalizar la
-
sintaxis de un sistema como estructura de signos; 2.- establecer las reglas de
interpretacin semntica, como correspondencia con los objetos que se denotan y; 3.-
definir la interpretacin pragmtica en trminos de manipulaciones ejecutables por un
procesador humano o mecnico
Por otro lado (James A. Senn) 2002 nos dice que en perspectiva los sistemas
de informacin, a travs de su papel central en la economa de la informacin, estn
llevando a cabo los cambios en cuatros aspectos fundamentales. 1.- las personas
trabajan de manera ms inteligente, 2.- un cambio global en e! concepto de industria,
3.- tanto las ideas como la informacin estn tomando mayor importancia que el
dinero, y 4.- las personas que trabajan con la informacin dominan la fuerza de
trabajo.
Trabajo ms inteligente: Existe una definicin ms de la naturaleza del
trabajo. Hoy buena parte de nuestra sociedad se apoya en la tecnologa se sistemas de
informacin, ya sea directa o indirectamente, para trabajar con "mayor inteligencia".
La tecnologa se utiliza de muchas maneras: v1sibles e invisibles" espectaculares o
rutinarias; desde efectos especiales para cine y televisin hasta hornos microondas,
cmaras electrnicas y sistemas de encendido para automviles Las computadoras y
los sistemas de informacin ocupan ahora un sitio especial en las empresas donde
facilitan la operacin eficiente de oficinas de reservacin de aerolneas,
departamentos de archivo c1nico en hospitales, funciones de contabilidad y nmina,
banca electrnica, sistemas de conmutacin telefnica y as como stas existen un
nmero sin fin de aplicaciones, grandes y pequeas todas estas aplicaciones
requieren, cuando es posible, un buen nmero de horas-hombre.
Los sistemas proporcionan informacin tanto de problemas como de
oportunidades. Ms que desarrollar un nuevo producto, es posible simularlo con el
consiguiente ahorro de tiempo, dinero y errores.
Pero las herramientas y la tecnologa por si mismos no producen ninguna
mejora. Es necesario combinarlos con perspicacia e informacin, informacin sobre
las oportunidades y perspicacia en las habilidades y recursos necesarios para obtener
-
resultados. Estos elementos caracterizan la economa de la informacin, donde
nuevas ideas y tecnologas son los factores crticos del xito.
Ideas e informacin: En la era industrial lo mas importante era el uso del
capital, dinero y recursos tangibles, para generar nuevos productos. En el presente
los recursos bsicos son las ideas y el uso de la informacin.
El empleo estratgico de la informacin continuar creando, virtualmente en
todas las industrias, nuevas oportunidades. A habilidad para hacer uso de la
informacin, ms que los recursos financieros, para obtener ventajas competitivas ya
sea a travs de nuevos productos y servicios o con un trato ms eficaz hacia los
clientes, proveedores y competidores, ser el factor que decida cules empresas
tendrn xito mas all del ao 2000.
Usuarios trabajadores de la informacin: Los trabajadores de la informacin,
aquellos que se ganan la vida al crear, utilizar, procesar, administrar o intercambiar
informacin, en ocasiones reciben el nombre de trabajadores de cuello blanco para
distinguirlos de los llamados trabajadores de cuello azul que presentan sus servicios
en la industria y el campo. Aunque exacto, el trmino trabajador de la informacin es
demasiado abstracto y normalmente no se emplea en las organizaciones e industrias
de sistemas de informacin. El nombre ms comn para este tipo de trabajador es
usuario, trmino que se refiere a aquellos que utilizan la informacin y los sistemas
de informacin
Anlisis vs Diseo de Sistemas: Dentro de las organizaciones, el anlisis y
diseo de sistemas se refiere al proceso de examinar la situacin de una empresa con
el propsito de mejorarla con mtodos y procedimientos ms adecuados.
Panorama del anlisis y diseo de sistemas: El desarrollo de sistemas puede
considerarse, en general, formado por dos grandes componentes. el anlisis de
sistemas y el diseo de sistemas El diseo de sistemas es el proceso de planificar,
reemplazar o complementar un sistema organizacional Pero antes de llevar a cabo
esta planeacin es necesario comprender, en su totalidad, el viejo sistema y
determinar la mejor forma en que se pueden, si es posible, utilizar las computadoras
-
para hacer la operacin ms eficiente El anlisis, por consiguiente, es el proceso de
clasificacin e interpretacin de hechos; diagnstico de problemas y empleo de la
informacin para recomendar mejoras al sistema. Este es el trabajo del analista de
sistemas
Slo despus de haber reunido todos los hechos, el analista se encuentra en la
posicin de determinar cmo y dnde un sistema de informacin basado en
computadora ser benfico para todos los usuarios del sistema. Esta acumulacin de
informacin, denominada estudio del sistema, es la que precede a todas las dems
actividades del anlisis Los analistas hacen mucho ms que resolver problemas. Con
frecuencia se solicita su ayuda para planificar la expansin de la organizacin El
analista valora, de manera cuidadosa, las necesidades futuras de la empresa y los
cambios que deben considerarse para satisfacer esas necesidades. En este caso, como
en muchos otros, los analistas recomiendan opciones para mejorar la situacin, siendo
lo usual tener varias estrategias posibles.
Al trabajar con los gerentes y empleados de la organizacin los analistas de
sistemas recomiendan qu opciones adoptar de acuerdo con la forma en que se adecua
la solucin a la empresa y su ambiente en particular as como al soporte que, por parte
de los empleados, tenga la solucin propuesta. Algunas veces el tiempo necesario
para desarrollar una opcin, comparado con el de otras, es el aspecto ms critico Los
costos y beneficios tambin son factores determinantes. Al final, la administracin,
que es la que paga y hace uso de los resultados, es la que decide que opcin aceptar.
Una vez tomada la decisin, se disea un plan para implantar la
recomendacin, El plan incluye todas las caractersticas de diseo del sistema, tales
como las necesidades de captura de nuevos datos, especificaciones de archivo,
procedimientos de operacin y necesidades de equipo y personal El diseo de
sistemas es como los planos de un edificio: especifica todas las caractersticas del
producto terminado.
"El anlisis especifica qu es lo que el sistema debe hacer. El diseo establece
cmo alcanzar el objetivo."
-
Ntese que en cada uno de los procesos mencionados participan personas. Los
gerentes y empleados tienen buenas ideas con respecto a qu es lo que s trabaja y qu
es lo que no, que causa problemas y que no, dnde son necesarios los cambios y
dnde no. An con toda la tecnologa, son las personas las piezas ms importantes
para que una organizacin trabaje. De esta manera, comunicarse y tratar con las
personas es uno de los aspectos ms importantes del trabajo del anlisis de sistemas.
Control:
Se plantea este concepto por la importancia que este tiene dentro de toda
organizacin, para lograr una gestin eficiente y efectiva se deben implantar controles
sobre los procesos con el fin de detectar posibles desviaciones y hacer los correctivos
necesarios para evitar su repeticin.
Segn J. R. Rosenberg (1998) el control es enfrentar una situacin y
manejarla con capacidad fsica y mental para ejecutar procedimientos de acuerdo a
los planes y polticas establecidas. Por su parte Henry Farol (1997) seala que el
control consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las
ordenes impartidas y a los principios admitidos con el fin de detectar posibles
desviaciones evitando su repeticin. Esta concepcin simple orientada a la excesiva
formalizacin de los mecanismos de control se fortalece con los trabajos de Anthony
(1965) en torno a entender el proceso de control por centros de responsabilidad y la
medicin de variables por medio de indicadores ligados a los aspectos claves de la
organizacin, este enfoque, en palabras de Amat (2000) constituye una visin
excesivamente tcnico y racional del proceso de control al limitarlo al diseo de
aspectos formales reduciendo la complejidad del contexto organizativo en el que
aquel opera.
Gestin:
Este trmino es importante dentro de los conceptos tericos por cuanto
mediante su evaluacin sobre la administracin de los recursos humanos,
-
tecnolgicos y financieros puede determinarse si se ha cumplido con los objetivos y
metas de la organizacin.
En la Red Respondanet (03-05-00) definen la gestin como un proceso de
coordinacin de los recursos disponibles que se lleva a cabo para establecer y
alcanzar objetivos y metas precisos. Segn manual de gestin emanado de la
Contralora General del Estado Zulia (2001): Desde el punto de vista metodolgico,
se define la gestin como el proceso administrativo y gerencial necesario para
cumplir lo establecido en el plan operativo asignado a una organizacin o agrupacin
sectorial, dirigido a la produccin de bienes o servicios, a objeto de cumplir una
misin. Para lograr una gestin eficiente y efectiva es imprescindible ejercer el
liderazgo en cada uno de los niveles gerenciales: el nivel estratgico (establece
polticas y planifica),el nivel tctico(implementa el plan, establece prioridades) y el
nivel operativo(ejecuta el trabajo planificado). Un liderazgo eficaz permite la
realizacin de las actividades programadas y el alcance de los objetivos y metas
establecidos, con criterio de calidad para el suministro oportuno al usuario (clientes o
comunidad), mediante la administracin de los recursos disponibles con eficiencia y
economa. El trmino Gestin puede ser tratado como sinnimo de administrar
incluyendo el proceso de toma de decisiones en el sector pblico se traduce en la
administracin y cuidado de bienes que no pertenecen a la organizacin ni a sus
gerentes. La distribucin y uso adecuado de los recursos disponibles en una entidad
pblica, as como los efectos e impactos de las decisiones tomadas en su
administracin, definen los resultados de la gestin pblica.
En trminos generales, la gestin comprende el ejercicio de las funciones
siguientes: Planificacin, Organizacin, Direccin, Ejecucin, Control, Reajuste. Este
conjunto de funciones constituye las fases objeto de la auditoria de gestin.
Control de Gestin:
Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica y del Sistema
Nacional de Control Fiscal. (Art. 61 y 62) : Expresa que los rganos de control dentro
-
del mbito de su competencia podrn realizar auditorias, estudios e investigaciones
respecto de las actividades de los entes y organismos sujetos a su control, para
evaluar los planes y programas en cuya ejecucin intervengan dichos entes y
organismos. Para definir el costo de los servicios pblicos, los resultados de la accin
administrativa y en general la eficacia con que operan las entidades sujetas a su
vigilancia fiscalizacin y control.
Segn Jaim Royero (2002) refiere en su informe tcnico que dentro de la
descripcin y valoracin del control de gestin se especifican dos concepciones
comnmente aceptadas en el mbito administrativo, por un lado se tiene al control
como necesidad inherente al proceso de direccin (enfoque racional) y por el otro, en
un paradigma ms integral vinculado no solo a la direccin formal, sino a factores
claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo psicolgico, lo social y la calidad,
representados por los llamados enfoques psicosocial, cultural, macro social y de
calidad. Igualmente el autor expresa que el Control de Gestin requiere de una
interpretacin amplia en torno a los elementos bsicos que intervienen en los
procesos, por un lado se tiene que el control parte de un objetivo definido dentro de
parmetros de alcance de logros, y por el otro, el control exige tcnicas especficas
para llevarlo a cabo de una manera efectiva dentro de un contexto organizacional
concreto. Lo primero lo define un determinado marco de planificacin y lo segundo
la sistematizacin operativa del control.
Sistema de Control de Gestin:
Segn Castellanos y otros (2001) en un informe publicado en
monografas.com afirman que:
Un Sistema de Control de Gestin se compone de una serie de elementos que estn unidos orgnicamente. En cuanto a su calidad, debe ser un coordinador de sub-conjuntos y brindar un resultado claro ante lo dinmico de los elementos que lo componen. Las herramientas bsicas de un sistema de control de gestin son las siguientes;
-
Cuadro de mando; en el que se sintetiza, mediante el empleo de indicadores y ratios, el comportamiento de los centros ms relevante de la empresa.
Balance de puntos dbiles y fuertes de la gestin: donde se evalan las debilidades detectadas en el perodo, se analiza el impacto de las mismas y se determinan los potenciales de la empresa, en los que puede apoyar su progreso.
El sistema de control debe cumplir tres etapas: Presupuesto de objetivos y metas en puntos estratgicos. Comprobacin e informe de la ejecucin. Aplicacin de acciones correctivas.
Sus caractersticas ms relevantes, deben ser las siguientes: Total: debe cubrir todos los aspectos de las actividades de la
empresa, brindando la imagen del conjunto antes que la parcial. Equilibrado: no debe dar mayor importancia a un aspecto que al
conjunto. Oportuno: debe inducir a la correccin a tiempo. Eficaz: debe buscar el logro de los objetivos y apuntar a las reas
crticas. Integrado: debe detectar los problemas y evaluar como repercuten
en el conjunto de la empresa. Creativo: debe incentivar la continua bsqueda de ratios
significativos y estndares para mejorar la informacin de la empresa y encaminarla hacia sus objetivos.
Impulsar a la accin: debe alertar al directivo inducindolo a la toma de decisiones sobre los aspectos negativos.
Peridico: debe seguir un esquema y una secuencia determinada. Cuantitativo: debe utilizar diversas unidades de medida que
permitan diagnosticar la evolucin de la actividad, por medio de ratios e ndices.
El Control Como Proceso:
Jaim Royero (2002), La concepcin de la organizacin como sistema social
abierto, involucra la configuracin de subsistemas capaces de dirigir las instancias
mediante las cuales las organizaciones se crean Los sistemas de gestin constituyen
un elemento fundamental para la orientacin de los esfuerzos y recursos que se le
inyectan a cualquier sistema social, estos esfuerzos se validan por medio de las
funciones o procesos administrativos como lo son la planeacin, organizacin,
-
mando, control y evaluacin
La planeacin vista en la parte anterior, refiere la direccin del sistema a
travs del estudio de su entorno y la especificacin de polticas, estrategias y
proyectos para la consecucin de sus fines.
La organizacin hace referencia al diseo y agrupacin de tareas, la
asignacin de responsabilidades y el establecimiento de mecanismos de
comunicacin entre las distintas unidades administrativas.
El mando tiene que ver con la manera en que se toman las decisiones y
propiciar la participacin a travs de procesos de liderazgo, trabajo en equipo,
motivacin, etc.
En cuanto al control, este regula las desviaciones que pueden presentar los
sistemas por medio de procesos que permiten medir y corregir tales desviaciones en
un tiempo y espacio determinado
En torno a la evaluacin, esta representa la retroalimentacin del sistema ya
que se miden los resultados de la gestin en relacin con los objetivos propuestos.
Esta relacin estrecha entre estos procesos, hace que la gestin empresarial sea una
accin sistmica, armnica y compleja, donde la regulacin y el seguimiento
constituyan procesos claves para la eficacia del sistema.
La importancia del control en estos trminos de complejidad, radica en el
impacto que produce en los propios objetivos, ya que de su aplicacin puede
revertirse o adaptarse el sistema de objetivos organizacionales, provocando cambios
sustanciales en la asignacin presupuestaria en el propio sistema social y en la
eficiencia del proceso.
En estos trminos, el control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas,
una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde una perspectiva limitada, el
control se concibe como la verificacin a posteriori de los resultados conseguidos en
el seguimiento de los objetivos planteados y en el control de gastos invertido en el
proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en trminos
cuantitativos, forman parte central de la accin de control.
-
Bajo una perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no
slo del nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad,
orientando a la organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo
mecanismos de medicin cualitativo y cuantitativo Este enfoque pone nfasis en los
factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del
principio que es el propio comportamiento individual quien define en ltima
instancia, la eficacia de los mtodos de control elegidos en la dinmica de gestin.
Para efectos de este anlisis, se concibe al control como el mecanismo que
permite corregir desviaciones a travs de indicadores cuantitativos y cualitativos
dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de objetivos
claves para el xito organizacional, es decir, el control se entiende no como un
proceso meramente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso informal
donde se involucran factores culturales, organizativos, humanos y grupales. Del
mismo modo Prez(2000) afirma que la estructuracin del proceso de control, ya sea
tcnico e informal, requiere la consideracin de los siguientes elementos: 1.- Centros
de responsabilidad: Estos constituyen las unidades o sujetos pertenecientes a la
estructura organizacional donde la definicin de funciones, responsabilidades y
tareas, son la base para definir el grado de responsabilidad en las decisiones y
seguimiento de las tareas para el control, en concordancia con las estrategias y
objetivos establecidos por la organizacin. 2.- Las actividades del control.
Constituyen las distintas fases mediante el cual se aplica el proceso en la actividad de
direccin" es decir, la fijacin de objetivos, el establecimiento de estndares e
indicadores la comparacin de resultados, las correcciones estimadas y la evaluacin
en su prctica. 3.- Un sistema de informacin Constituye la plataforma de datos,
anlisis de datos y salidas de informacin necesaria para la administracin del sistema
de control.
En el mbito organizacional, el control como proceso del sistema de gestin
es un instrumento necesario para la eficacia organizacional, debido a la constante
incertidumbre ya la propia escasez de los recursos Desde su mbito primario, el
-
control pas a constituirse en un sistema capaz de asegurar una efectiva gestin de la
totalidad del sistema institucional, acuado en la administracin moderna e insertado
en las actividades de los directivos ms exitosos de hoy
Indicadores de Gestin:
Este concepto es clave en el estudio por cuanto se plantea disear un sistema
de indicadores y se debe conocer los alcances que estos tienen y como miden la
gestin dentro de una organizacin.
Guevara (1997) nos dice que: El sistema de indicadores para la evaluacin y
medicin de la gestin pblica debe abarcar los mbitos administrativo, contable,
presupuestario, fiscal y legal este ltimo en sentido muy amplio. Adems, debe
evaluar, de forma permanente, la adecuacin de los planes, programas y proyectos y
los trminos referenciales de eficiencia, eficacia y economa de los mismos con
respecto a los resultados obtenidos; as como tambin, los efectos e impacto que
generan en la comunidad. Este sistema exige la participacin de personas capacitadas
para identificar diferencias pequeas (en valores absolutos), pero significativas (en su
importancia relativa), entre los resultados alcanzados y las metas programadas o
esperadas; bajo pena de la aplicacin del Artculo 91 y 92 de la Ley Orgnica de la
Contralora General de la Repblica y del Sistema Nacional de Control Fiscal.
(Donde se describen y tipifican los hechos que generan responsabilidad
administrativa, civil o penal de acuerdo a las circunstancias especficas del caso).
Tambin requiere de funcionarios convencidos de las ventajas y beneficios de contar
con un sistema de informaciones con indicadores para la toma de decisiones, que
estn dispuestos a ejercer acciones concretas para su diseo, formulacin, generacin,
anlisis e interpretacin; muy por encima de los prejuicios que normalmente se hacen
de cualquier sistema de evaluacin requerido para el mejoramiento continuo de la
institucin. Para adaptarse a la nueva situacin de cambios y evolucin del entorno, la
administracin pblica debe ejecutar reformas estructurales como la revisi6n de su
dimensin; la introduccin de tcnicas para la gestin eficaz, eficiente y econmica
-
de os, recursos; y el diseo de un sistema de informaciones tiles para el proceso de
toma de decisiones. Estas reformas han sido dirigidas bsicamente a dos aspectos
(a) La revisin critica del tamao del estado, disminuyendo los costos de
mantenimiento de 1as estructuras fsicas y los gastos por obligaciones
laborales.
(b) La introduccin de tcnicas de gestin que permitan la prestacin de
servicios de forma ms eficiente y eficaz y, al mismo tiempo,
viabilizar la medicin del desempeo de los gerentes de la
administracin pblica, as como la rendicin de cuentas.
Es importante destacar que la utilizacin de indicadores d gestin, como
tcnica para la evaluacin de la gestin, no garantiza la resolucin de todos los
problemas relacionados a la mala rendicin de cuentas, ni a la ineficiencia
acostumbrada en la administracin de los recursos pblicos; apenas podra ayudar a
desarrollar un sistema integrado de informaciones basado .en estos indicadores que,
junto a otros instrumentos gerenciales modernos, permitan dar una respuesta a las
demandas que hace la sociedad de sus gerentes pblicos.
De esta forma, el gerente pblico podr contar con un sistema complejo de
informaciones, que le permita seleccionar las decisiones mas adecuadas y oportunas,
conociendo el tipo de servicio que administra, las actividades necesarias para
producirlo y los costos asociados, con la finalidad de identificar y controlar las
desviaciones para poder alcanzar, en forma eficiente y eficaz, los objetivos
estratgicos de la organizacin.
Clasificacin de indicadores de gestin:
Indicadores de Economa: Expresan la relacin entre los costos reales y los
costos estimados o estndares Su aplicacin permite prever la obtencin de los
recursos (materiales y humanos) en la calidad y cantidad apropiada al mejor precio
Indicadores de Eficiencia: Miden la relacin existente entre la prestacin de
los servicios efectuados o productos obtenidos y los recursos utilizados para su
produccin. Se considera una gestin eficiente cuando con unos costos fijos
-
determinados, se alcanzan los mximos valores para los objetivos establecidos o, al
contrario, cuando se obtienen los objetivos previstos con el menor costo posible.
Indicadores de Eficacia: Sirven para evaluar el funcionamiento de la
empresa, en funcin de los resultados alcanzados. La eficacia puede tener una doble
dimensin: segn los objetivos o segn los sistemas: 1.-Indicadores de eficacia segn
los objetivos: Miden el grado o nivel de obtencin de los objetivos fijados por la
organizacin. Desde esta perspectiva. la eficacia asocia los resultados con los
objetivos. En consecuencia, si la organizacin no mide con precisin los resultados
obtenidos en relacin con los objetivos y metas propuestas, difcilmente podr serle
til este tipo de indicadores. 2.- Indicadores de Eficacia segn los sistemas: Se
entiende como un sistema el conjunto de elementos interrelacionados que estn
orientados hacia el logro de objetivos definidos. La eficacia desde el punto de vista
del sistema consiste en medir la capacidad de la organizacin para actuar. En este
caso la eficacia, en lugar de concentrarse en los resultados analiza si el sistema ha
funcionado de la manera ms adecuada para conseguir los objetivos
Indicadores de Efectividad: Miden el impacto de la gestin en la
organizacin. Adems de los efectos directos (eficacia) valoran los efectos indirectos
(repercusin) de la gestin en todas las reas de la empresa. Los indicadores de
efectividad ayudan a utilizar mejor los indicadores de eficiencia.
En todo proceso de control de gestin, existe una fase de evaluacin de los
resultados finales de la gestin. Todo programa de evaluacin o cualquier otra forma
de organizar las actividades debe contemplar la elaboracin de resultados tangibles,
que sern los objetos del proceso del control de gestin: El anlisis de los resultados.
Por eso es necesaria y vinculante la medicin permanente y oportuna de los
resultados de gestin, pero no siempre es factible esa medicin. Para enfrentar este
problema es procedente concretar y analizar en forma exhaustiva el resultado final,
mediante el examen oportuno de los resultados parciales y, si estos son medibles.
establecer sus correspondientes indicadores, pero si no lo son es necesario seguir el
desglose de resultados hasta llegar a determinar las actividades que por sus
-
caractersticas de concrecin, comprensin y relevancia, permitan su medicin.
Indicadores de Resultados: Miden el grado de eficacia de una funcin,
unidad o el impacto en la organizacin. Es decir, los resultados obtenidos comparados
con los esperados. Por su naturaleza son indicadores de eficiencia o eficacia, segn
los objetivos, estn directamente relacionados con la finalidad y misin de la
empresa.
Se utilizan cuando su obtencin representa un costo admisible para la
empresa. Son los nicos indicadores que proporcionan valores realmente relevantes
para la toma de decisiones rpidas y seguras. Este tipo de indicadores son difciles de
obtener y frecuentemente la gerencia debe optar por aproximarse a los resultados, a
travs de los indicadores de proceso o, en ltima instancia, utilizar indicadores de
estructura.
Los indicadores de resultados son aplicables en todos los niveles de la
organizacin para los casos siguientes:
Cuando el proceso sea poco conocido (un proceso nuevo, un proyecto novedoso) y los resultados no son confiables.
Cuando no se conoce con suficiente precisin la correlacin entre procesos y resultados.
Para conocer la eficiencia de los procesos (seguir sus objetivos), para aplicar correctivos o justificar la continuidad de los procesos
Cuando las caractersticas del proceso o proyecto, imponen la necesidad de conocer el impacto global y el grado de satisfaccin o
rechazo del cliente
Indicadores de Proceso: Valoran los aspectos relacionados con las
actividades y su eficacia Se usan en los siguientes casos:
Cuando no es posible utilizar directamente indicadores de resultados Cuando para mejorar la gestin, es necesario conocer directamente el
funcionamiento de las actividades y procesos (eficiencia de los
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sistemas).
Cuando no es posible medir directamente el resultado final del proceso, la mejor aproximacin posible es medir cuantitativamente y
cualitativamente las actividades previas.
Cuando se conoce todo el proceso y la relacin entre las actividades y el resultado final, es suficiente y ms sencillo controlar las actividades
Para conocer la eficiencia de las actividades y de los procesos (rendimiento de
las actividades) a fin de tomar decisiones organizativas y de gestin, e incluso cuando
hay dudas sobre la continuidad de un proceso
Son utilizados por los responsables directos de los procesos y actividades. La
alta gerencia los utiliza cuando representan la mejor aproximacin posible al
resultado de un proceso medular. para el logro de los objetivos de la organizacin.
Indicadores de Estructura: Miden aspectos relacionados con el costo y la
utilizacin de recursos Por su naturaleza estos indicadores pueden considerarse
indicadores de economa. En algunos casos resultan difciles de calcular,
especialmente cuando los recursos estn compartidos entre varios programas y
actividades. Conjuntamente con los indicadores de los grupos anteriores, permiten
construir indicadores de eficiencia (segn los resultados y los procesos). Son
empleados por los responsables de los procesos y / o actividades. Se utilizan para:
(a) Obtener informacin directa de los recursos y de su costo, para tomar
medidas organizativas y de gestin.
(b) Aplicarlos cuando no se puede valorar directamente los resultados de
un proceso o proyecto.
Para construir indicadores de eficiencia se requiere conocer el costo o los
recursos utilizados. Todos los niveles gerenciales los emplean cuando representan la
nica aproximacin posible al resultado de un proceso medular para el logro de los
objetivos de la organizacin.
Indicadores Estratgicos: Valoran factores o aspectos que, sin estar
-
directamente relacionados con las actividades desarrolladas. Tienen incidencia en la
consecucin de los resultados de estas actividades. Estos factores siempre son
externos a los procesos, pero influyen de forma relevante en los resultados.
Estos indicadores miden, los factores del entorno incidentes en los procesos
de la organizacin Son utilizados por la alta gerencia y los niveles medios de la
organizacin.
En resumen, los diferentes tipos de indicadores, con excepcin de los
estratgicos, sirven para medir la calidad de la gestin de la organizacin, ya sea
desde un punto de vista finalista (resultado) intermedio de gestin (proceso) o inicial
de recursos (estructura). Es evidente que el empleo de buenos indicadores de
estructura no garantiza un buen proceso ni asegura un buen resultado, pero es
necesario para contribuir a la obtencin de resultados excelentes, optimizar procesos
ptimos y lograr una estructura organizacional apropiada.
METODOLOGIA PARA LA GENERACION DE INDICADORES DE
GESTION:
Mltiples son los modelos creados para ejercer las actividades de seguimiento,
control y evaluacin de la gestin. Factor comn para todos ellos es la rigurosidad
metodolgica que debe seguirse para su creacin. A continuacin intentaremos
describir la metodologa desarrollada por Deofante Acevedo, la cual ha sido aceptada
por la Contralora General de la Repblica Bolivariana de Venezuela.
Es importante acotar que el mencionado modelo de control de gestin parte de
la premisa de que deben existir dos subsistemas de indicadores. Uno denominado
Subsistema de Gestin, que contempla los elementos de ENTRADA, INSUMOS,
PROCESO Y PRODUCTO. El otro subsistema de indicadores denominado de
Resultados, contempla los elementos consecuencia, es decir, los EFECTOS e
IMPACTOS alcanzados, medidos en trminos de satisfaccin individual y colectiva
respectivamente. Ambos subsistemas de indicadores (Gestin y Resultados),
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contextualizados en tres categoras: la fsica, la econmica y la cronolgica, tal como
se muestra en la figura No. 1.
Otro aspecto que debe conformar premisa fundamental para el desarrollo de
cualquier sistema de indicadores, es que la visin estratgica (Visin, Misin,
Objetivos y Metas) de la organizacin debe estar orientada hacia el pblico que
atiende, tambin llamados clientes internos y externos. En otras palabras, debe estar
orientada a satisfacer necesidades y a dar el mximo beneficio a sus clientes.
Los indicadores representan el termmetro del sistema de control de gestin.
Las decisiones operativas ofrecen soluciones de inmediato y estn relacionadas con la
administracin de recursos y el corto plazo. Por su parte, las decisiones estratgicas
estn relacionadas con el largo plazo y el cumplimiento de la Misin y Visin de la
organizacin.
Figura N 1
Sistema de Control de Gestin
Subsistema de Indicadores de
Gestin
Subsistema de Indicadores de
Resultado
y Entradas y Insumos y Proceso y Producto
y Efecto y Impacto
y Econmico y Fsico y Cronolgico
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Como ha sido colocado anteriormente, los indicadores de gestin estn
conformados por variables, las cuales representan la mnima desagregacin de las
partes que interactan en un sistema o proceso. El anlisis prospectivo de un proceso
requiere su separacin y evaluacin individualizada de cada una de las partes que lo
conforman, observando su comportamiento, aislado del entorno, y poder planificar y
producir tendencias en los resultados.
Para la generacin de indicadores de gestin, el primer paso resulta en la
denominacin de variables, tambin llamados indicadores de gestin de primer nivel.
Estos indicadores de primer nivel estn conformados por una nica variable de la que
se expresa su magnitud. Para la denominacin de variables es necesario identificar los
datos que pueden aportar informacin relevante en la evaluacin de los procesos, con
los cuales se crearn posteriormente otros indicadores de mayor complejidad para
evaluar la gestin.
Para la denominacin de variables o indicadores de primer nivel, as como
para la generacin de cualquier tipo de indicadores de gestin, es necesario seguir una
metodologa coherente y armonizada que permita su formulacin lgica. Para el
modelo bajo estudio, la estructura bsica del indicador estar representada por cuatro
elementos: E1: Indicador de numeral o cantidad; E2: preposicin de; E3: Sustantivo
en plural en el que se indica la categora de la variable que se quiere medir, es decir,
fsica, econmica o cronolgica, y; E4: Verbo irregular (terminados en ado, edo, ido,
ato, eto, ito) indicando la accin ejecutada. La estructura ampliada de los indicadores,
adems de los elementos antes sealados, agrega tres elementos adicionales descritos
por los complementos circunstanciales de tiempo, lugar y modo. En la figura No 2, se
ilustra la estructura bsica y ampliada de los indicadores, de acuerdo con el modelo
en estudio.
Es importante agregar que los indicadores de gestin tambin pueden
clasificarse dependiendo de la caracterstica de la accin que quiere evaluarse. As
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podemos construir tres tipos de indicadores: Regulares, Disfuncionales e Ilcitos. Los
primeros sirven para medir las acciones regulares, es decir, aquellas que representan
el deber ser o el estatus quo, lo esperado y planificado. Los disfuncionales sirven para
medir las actividades contrarias al deber ser, tambin llamadas disfunciones y que
estn representadas por resultados inesperados o no planificados, lo cual representa
un nivel de incumplimiento y, por lo tanto, es generadora de improductividad.
La denominacin de variables no solo debe formularse para construir
indicadores que permitan medir situaciones regulares utilizando indicadores de
primer o segundo nivel. Tambin deben utilizarse para describir, evaluar y controlar
situaciones crticas de uno o ms elementos del modelo. El manejo de estos
indicadores podra explicar la relacin causa-efecto de la disfuncin, facilitando su
correccin oportuna e, inclusive, evitando su persistencia. Obviar la descripcin de
situaciones disfuncionales, aleja a la gerencia del aprovechamiento mximo de las
mayores oportunidades de mejora. Debe considerarse que el desaprovechamiento de
todas las oportunidades resulta en ineficiencia, del mismo modo que cuando existen
desperdicios en exceso y sin control.
El indicador de tipo ilcito, sirve para medir el incumplimiento de normas,
leyes y reglamentos, internos y externos que rigen el proceso de gestin. Por su parte,
la estructura de los indicadores disfuncionales difiere un poco de la estructura antes
mostrada. Cuando se disean indicadores disfuncionales, el elemento nmero cuatro
(E4) pasa a ser un verbo regular que describe una accin crtica o, tambin pueden
utilizarse las palabras ...con... o ...sin..., describiendo la accin irregular. El resto
de los elementos del indicador sealados en la figura anterior, se mantienen iguales
Para garantizar el entendimiento del modelo, es necesario abordar los
conceptos de indicadores econmicos, cronolgicos y fsicos los cuales representan
las categoras de variables utilizadas para evaluar el desempeo gerencial. Estas
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categoras sern utilizadas para medir cada fase del proceso antes identificadas
(Entrada, Insumo, Proceso, Producto, Efecto e Impacto)
Figura No 2 PROCEDIMIENTRO METODOLOGICO PARA LA DENOMINACION DE VARIABLE
INDICADOR ECONOMICO
El indicador econmico es una caracterstica expresada en unidades
monetarias correspondientes a gastos, costos, inversiones, utilidades, ganancias,
perdidas, etc. Representa la base del sistema tradicionalmente utilizado para evaluar
gestin en el sector privado, considerando que regularmente se mide la gestin en un
perodo por el mximo valor de retorno obtenido.
El hecho econmico es uno de los ms descritos y medidos en la actualidad.
Por mucho tiempo, la variable econmica ha sido la ms representativa de los valores
utilizados para la medicin del desempeo gerencial. Hoy en da, esta variable por s
REPRESENTA LA CATEGORIA DE LA VARIABLE
E- Bs F- UNIDADES C- DIAS
TERMINADOS EN ADO, EDO, IDO ATO, ETO, ITO
INDICA ACCION EJECUTADA
APROBADO EJECUTADO
RECIBIDO
TOTAL NUMERO (EVITAR %)
INDICA CANTIDAD
+ +SUSTANTIVO
PLURALVERBO
REGULAR
E1
INDICACION DE NUMERAL
+ PREPOSICION
... DE ...
E2 E3 E4
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sola, sin relacionar con otros valores de otro tipo de categora de variables, no dan la
informacin necesaria para formar matrices de opinin y, mucho menos, de
evaluacin sobre el desempeo de una gestin. Se entiende que las variables
involucradas en un proceso son de carcter diferente y, como tales, deben ser tratados
en forma diferenciada, utilizando para ello la operacionalizacin de variables de
categoras diferentes, creando indicadores de desempeo ms objetivos. Un ejemplo
de indicador econmico, de acuerdo con el modelo presentado puede expresarse de la
siguiente manera:
2.5.- INDICADOR CRONOLGICO
Por su parte, el indicador cronolgico es la caracterstica que describe la
magnitud temporal utilizada en un proceso, actividad o tarea. La categora temporal
representa una de las debilidades y amenazas de los sistemas de control de gestin en
las organizaciones del sector pblico puesto que, por una parte, en ellas normalmente
no se miden tiempos y, por la otra, el menor tiempo de respuesta o atencin al
usuario, no est bien definida en su Misin y Visin. En el mejor de los casos, esto se
traduce en alcanzar metas (eficacia) sin optimizar el recurso tiempo (sin eficiencia),
situacin muy comn en las entidades pblicas y que representa una de las principales
causas de insatisfaccin de los clientes y usuarios de este importante sector, ya que
adolecen de una cultura gerencial orientada a la administracin eficiente del tiempo y
a la satisfaccin de las necesidades de sus usuarios en tiempo oportuno. Un ejemplo
de indicador cronolgico, de acuerdo con el modelo que se describe puede ser
expresado como sigue:
INDICADOR FSICO
Total de Bolvares / Presupuesto comprometidos en mantenimiento de bombas
Total de Horas / Horas hombre utilizadas en la revisin de un pago
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Es el elemento que da la integridad al sistema de seguimiento, control y
evaluacin. Es de uso muy comn en el rea funcional de produccin y en los
procesos de clculo presupuestario. Para el primer caso, su uso es de tipo correctivo,
es decir, mientras en produccin existe un celo por las unidades producidas, en
finanzas existe por las unidades monetarias de ingreso y gastos; por lo tanto, se debe
concebir un sistema donde las estructuras mentales de los actores contrasten su ptica
desde distintos ngulos.
El indicador fsico esta representado por la descripcin de los elementos
tangibles, susceptibles de ser cuantificados en unidade
