TESIS DE MAESTRIA EN TECNOLOGIAS DE LA...
103
UNIVERSIDAD DE PALERMO “Implementación de una Metodología para la Gestión de Proyectos en la Investigación Pesquera” TESIS DE MAESTRIA EN TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION Juliana Cotto Pulecio Presentada por: Buenos Aires, Argentina Septiembre, 2012
Transcript of TESIS DE MAESTRIA EN TECNOLOGIAS DE LA...
UNIVERSIDAD DE PALERMO
“Implementación de una Metodología para la
Gestión de Proyectos en la Investigación Pesquera”
TESIS DE MAESTRIA EN TECNOLOGIAS DE LA
INFORMACION
Juliana Cotto Pulecio
Presentada por:
Buenos Aires, Argentina
Septiembre, 2012
ii
PÁGINA DE DERECHOS DE PROPIEDAD
INTELECTUAL
Se respetará lo establecido en la normativa específica de la Universidad de Palermo a
ese respecto.
iii
DEDICATORIA
Primero a Dios por ayudarme a llegar hasta donde estoy y concluir este trabajo,
igualmente doy gracias por haber contado con la valiosa colaboración de las
siguientes personas a las cuales extiendo mi agradecimiento:
A mi familia por su apoyo incondicional. A mi tutora por brindarme su tiempo y
conocimientos compartidos y a todas las personas que de una u otra forma
colaboraron con su apoyo y me animaron día a día a seguir adelante en la
realización de este trabajo.
A todos, gracias.
iv
RESUMEN
La finalidad de este trabajo es “Implementar una metodología para la gestión de
los proyectos en la investigación pesquera, dentro del Departamento de
Investigación de los Recursos Bioacuáticos y de su Ambiente, del Instituto
Nacional de Pesca, para estandarizar la gestión de los mismos”.
Es a través de un plan de gestión que se logrará consolidar los procesos de la
dirección de proyectos, con el fin de alcanzar el producto final definido. El
objetivo general es estructurar el plan de gestión de alcance, tiempo, costo,
riesgos e integración para la implementación de una metodología, la que proveerá
herramientas para que todos los proyectos sean gestionados y controlados en todo
momento durante su desarrollo, de modo tal que los programas de investigación
pesquera se estandaricen el manejo de sus proyectos; para verse reflejado en un
ahorro de costos y cumplimiento de tiempos.
v
Estructura de la tesis.
La Tesis está organizada en seis capítulos que se detallan a continuación:
Capítulo 1 La Organización
En este capítulo se describen las generalidades de la organización el Instituto
Nacional de Pesca, su año de creación, cómo se encuentra estructura su misión y
visión.
Capítulo 2 Dirección de proyectos.
En este capítulo se introduce como marco referencial información sobre la
Dirección de Proyectos, así como todos los términos y definiciones que ésta
utiliza y que se emplearán en el desarrollo del presente trabajo de investigación,
los mismos facilitarán al lector su entendimiento.
Capítulo 3 Cultura Organizacional y aplicación de Tailoring
En este capítulo se analiza el desarrollo de la cultura organizacional y tailoring
como parte fundamental de la aplicación de una metodología para la dirección de
proyectos.
Capítulo 4 Herramientas para Dirección de Proyectos
En este capítulo se muestra un análisis de las herramientas existentes para la
gestión de proyectos, así como también se dan a conocer las alternativas que
vi
pueden ser aplicadas por el Instituto Nacional de Pesca, para el servicio de
investigación pesquera.
Capítulo 5 Medición (Indicadores)
En este capítulo se obtiene información detallada de las herramientas de medición
e indicadores que se determinarán para el proceso de investigación pesquera,
siempre que dichos procesos se encuentren relacionados con el logro del objetivo
de la organización.
Capítulo 6 Líneas de continuación
Estudia a nivel general cómo desarrollar la línea de continuidad de este proyecto,
hacia otros departamentos o instituciones del sector.
vii
TABLA DE CONTENIDOS
CAPITULO 1 ............................................................................................................................. 1
1. Introducción ................................................................................................................... 1
1.1. La Organización ......................................................................................................... 1
1.1.1. Misión .................................................................................................................... 5
1.1.2. Visión ..................................................................................................................... 5
1.1.3. Objetivos de la Institución ..................................................................................... 5
1.1.4. Organigrama .......................................................................................................... 7
1.2. Problemática .............................................................................................................. 8
1.3. Justificación del problema ....................................................................................... 11
1.4. Objetivos del proyecto ............................................................................................. 12
1.4.1. General ................................................................................................................. 12
1.4.2. Específicos ........................................................................................................... 12
CAPITULO 2 ........................................................................................................................... 13
2. Dirección de Proyectos ................................................................................................ 13
2.1. Marco Referencial .................................................................................................... 13
2.1.1. Teoría de la Dirección de Proyectos. ................................................................... 13
2.1.2. Administración de Proyectos ............................................................................... 14
2.1.3. Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos ............................... 14
2.1.4. Áreas contempladas en este proyecto .................................................................. 19
2.2. Marco Metodológico ................................................................................................ 20
2.2.1. Técnicas de Investigación .................................................................................... 21
2.2.2. Diseño de la investigación. .................................................................................. 22
2.2.2.1. Información requerida para un proceso gestión de proyectos. ......................... 22
viii
2.2.3. Análisis de la Información ................................................................................... 23
CAPITULO 3 ........................................................................................................................... 24
3. Cultura Organizacional y aplicación de Tailoring ....................................................... 24
3.1. Cultura organizacional ............................................................................................. 24
3.1.1. Beneficios esperados de la cultura organizacional ............................................... 26
3.2. Tailoring. .................................................................................................................. 27
3.2.1. Plan de Gestión del Proyecto IRBA. .................................................................... 28
3.2.2. Estructura del Plan de Gestión IRBA .................................................................. 28
3.2.3. Enfoque de trabajo. ............................................................................................. 29
3.2.4. Procesos y Entregables ........................................................................................ 30
3.2.5. Necesidades de Comunicación. ............................................................................ 39
3.2.5.1. Técnicas de comunicación a utilizar ................................................................ 39
CAPITULO 4 ........................................................................................................................... 43
4. Herramientas para la Dirección de Proyectos .............................................................. 43
4.1. Introducción ............................................................................................................. 43
4.2. Descripción .............................................................................................................. 44
4.3. Herramientas para la gestión de proyectos recomendadas para IRBA. .................. 45
4.4. Recomendaciones .................................................................................................... 51
CAPITULO 5 ........................................................................................................................... 62
5. Medición (Indicadores) ................................................................................................ 62
5.1. Introducción ............................................................................................................. 62
5.2. Métricas para la Gestión de Proyectos .................................................................... 63
5.2.1. Definición de Métrica .......................................................................................... 63
5.2.2. Seguimiento y Control ......................................................................................... 65
5.2.2.1. Método del valor ganado .................................................................................. 65
5.2.2.2. Términos del método del valor ganado ............................................................ 66
5.2.3. Métricas para el plan de gestión IRBA ............................................................... 74
ix
5.3. Tablero de control .................................................................................................... 75
5.4. Detalle explicativo del tablero ................................................................................. 77
5.5. Indicadores del proyecto y resumen. ........................................................................ 78
5.6. Conclusiones y Recomendaciones. ......................................................................... 84
CAPITULO 6 ........................................................................................................................... 88
6. Líneas de continuación ................................................................................................ 88
6.1. Introducción ............................................................................................................. 88
6.2. Objetivo fundamental de la gestión de proyectos .................................................... 88
6.3. ¿Cómo implementar la metodología? ...................................................................... 89
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................... 92
ANEXO ................................................................................................................................... 94
1
CAPITULO 1
1. Introducción
1.1. La Organización
El INP (Instituto Nacional de Pesca), es una empresa que se dedica a la
investigación pesquera, se encuentra ubicado en el puerto principal Guayaquil -
Ecuador. Durante sus 50 años de vida ha servido al sector pesquero y acuícola
nacional y comunidad en general, adaptándose a los cambios que se han dado en el
tiempo, resultado del desarrollo tecnológico y requerimientos propios de la
seguridad alimentaria, sin dejar de cumplir con sus objetivos iniciales de
recomendar medidas de ordenamiento orientadas a la toma de decisiones que
conlleven a la sustentabilidad de los recursos pesqueros de nuestro país y el
bienestar del pueblo ecuatoriano.
El INP es una entidad de derecho público la cual fue creada el 5 de diciembre de
1960, con personería jurídica, patrimonio y recursos propios. Está adscrito al
MAGAP (Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca) del Acuerdo
Básico entre el Gobierno del Ecuador y el Fondo Especial de las Naciones Unidas,
para la ejecución de Proyectos de Desarrollo Económico (10 de noviembre de
1959), y a pedido del Ministerio de Fomento, mediante Decreto No. 582-a, del 5
de diciembre de 1960, se crea el Instituto Nacional de Pesca, cuya existencia legal
descansa el 5 de enero de 1961, según el Registro Oficial No. 105, e inicia sus
actividades el 7 de mayo del mismo año.
2
El MAGAP es el ministerio encargado de coordinar, diseñar y evaluar las políticas
del sector agropecuario con el resto de los sectores económicos y sociales.
Además, entre sus funciones está proporcionar condiciones de estabilidad y
claridad en las reglas de juego que incentivan las inversiones privadas en el sector
agropecuario. Regir las políticas agropecuarias del país a través de la Dirección,
Gestión, Normatividad y Capacitación de los Sectores Agropecuario,
Agroindustrial y Agroforestal ecuatorianos. Adicional por recomendación de la
FAO (Food and Agriculture Organization) fundada en 1945 ubicada en Roma -
Italia es la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la
Alimentación conduce las actividades internacionales encaminadas a erradicar el
hambre. Al brindar sus servicios tanto a países desarrollados como a países en
desarrollo, la Organización ayuda a los países en desarrollo y a los países en
transición a modernizar y mejorar sus actividades agrícolas, forestales y pesqueras,
con el fin de asegurar una buena nutrición para todos. El Instituto Nacional de
Pesca pasa a ser un organismo especializado dedicado a la investigación biológica,
tecnológica y económica, tendientes a la ordenación y desarrollo de las pesquerías
(Decreto Ejecutivo No. 1321 del 18 de octubre de 1966).
Una de las divisiones del Instituto Nacional de Pesca encargada de realizar las
investigaciones pesqueras es el proceso IRBA (Investigación de los Recursos
Bioacuáticos y de su Ambiente), departamento objeto de estudio, en el cual se
definirá la metodología de gestión producto de este trabajo. El departamento tiene
como responsabilidad la ejecución de dos subprocesos funcionales:
a) “Elaboración y Ejecución de Proyectos” y
3
b) “Evaluación de Proyectos de los Recursos Bioacuáticos y de su Ambiente”.
Estos dos procesos trabajan con el fin de lograr una actividad pesquera
sustentable, sobre proyectos de investigación delineados bajo una visión integral
de las principales pesquerías del país. Los estudios están orientados a desarrollar
información sobre los recursos y el uso de los mismos; esto es, la consideración de
aspectos biológicos, ambientales y tecnológicos sobre cuyas bases se pueda
sustentar el ordenamiento de las actividades y el desarrollo del sector
integralmente. Cuenta también durante los últimos 31 años, con cruceros de
investigación, los que se realizan con el Barco de Investigación Tohalli realizando
diferentes campañas de investigación pesquera por el método hidroacústico y de
área barrida, así como también cruceros oceanográficos y experimentales, Tohalli
nombre de la embarcación pesquera que en el dialecto de los Mantas significa
“HIJO DEL MAR”. Adicionalmente participa en la elaboración de los dictámenes
científicos sobre los diferentes niveles de explotación de los recursos pesqueros
para que las respectivas autoridades políticas establezcan las medidas de gestión
oportunas que garanticen la sostenibilidad de la actividad. Algunos de los estudios
que realiza el Instituto Nacional de Pesca son:
Biología Pesquera: estudio de los parámetros biológicos (genética, crecimiento,
reproducción, patologías y parasitación) y de comportamiento (distribución y
migración de las distintas especies comerciales).
Seguimiento de pesquerías: seguimiento de la estructura y actividad de las flotas
pesqueras y las capturas comerciales de muestreo e información pesquera de:
4
desembarques, pesca incidental y descartes; así como características biológicas de
las especies capturadas.
Entre los servicios que el Instituto Nacional de Pesca brinda a sus usuarios
tenemos:
• Analizar información biológica, pesquera, ambiental y tecnológica sobre
los recursos y las diferentes pesquerías existentes en el Ecuador.
• Asesorar a las autoridades pesqueras y al sector pesquero en la toma de
decisiones respecto de la gestión, diversificación y el desarrollo sustentable
de la pesca.
• Caracterizar y categorizar las embarcaciones y artes de pesca empleadas
por el sector pesquero.
• Desarrollar, modificar e implementar artes de pesca como alternativa para
incrementar su eficiencia y selectividad.
• Definir indicadores biológicos de la alteración en la calidad del agua, así
como del desarrollo de cambios ambientales generados por eventos
naturales.
• Y demás acciones de finanzas, comerciales, mercantiles, contables,
logísticas, entre otras, necesarias para mantener la operación.
5
1.1.1. Misión
Brindar servicios y asesoramiento al sector pesquero-acuícola a través
de la investigación y evaluación científica-técnica de los recursos
hidrobiológicos y sus ecosistemas para su manejo sustentable y para el
aseguramiento de la calidad e inocuidad de los productos pesqueros y
acuícola en todas sus fases de producción que como Autoridad Competente
le corresponde.
1.1.2. Visión
Institución líder en la investigación científica-técnica aplicada al uso
sustentable de los recursos hidrobiológicos de la región del Pacífico
Sudeste y en la prestación de servicios, como ente de referencia nacional e
internacional en las acreditaciones y certificaciones del sector pesquero-
acuícola.
1.1.3. Objetivos de la Institución
Realizar investigaciones científicas y tecnológicas de los recursos
bioacuáticos, basadas en el conocimiento del medio ambiente y de los
organismos que lo habitan con la finalidad de evaluar su potencial,
diversificar la producción, propender al desarrollo de la actividad pesquera
y lograr su óptima y racional utilización.
6
Prestar asistencia científica y técnica a las actividades relacionadas con la
investigación de los recursos bioacuáticos y sus actividades conexas.
7
1.1.4. Organigrama
Nota1.- Por designación del Director General y para efectos de implementar y mantener el sistema de calidad se instituyo exclusivamente a nivel interno la función de Director de calidad y Director Técnico con atribuciones de dirigir, representar y actuar como interfase entre los organismos externos con la Institución, gestionar los recursos necesarios para mantener el sistema funcionando adecuadamente.
Junta Directiva INP
Dirección General
Asesor Jurídico
Coordinador de Gestión Financiera
Coordinador de Desarrollo Organizacional
Subdirector Técnico-científico
Coordinador de Investigación de Recursos Bioacuáticos y de su Ambiente
Líder de Gestión de Procesos
Líder de Gestión de Recursos Humanos
Líder de Gestión de Servicios Institucionales
Líder de Presupuesto y Contabilidad
Líder de Administración
de Caja
Líder de Elaboración y Ejecución de Proyectos
Líder de Evaluación de Proyectos y de Recursos acuícolas y ambientales
Coordinador de Aseguramiento de la Calidad Pesquera, Acuícola y Ambiental
(nota 1)
Líder de Control de Productos
Pesqueros
Líder de Implementación Normas
ISO 14000 y 17025
Líder de Implementación del
Control de HACCP
Laboratorio
8
1.2. Problemática
El departamento de IRBA (Investigación de los Recursos Bioacuáticos
y de su Ambiente) con sus diferentes programas realiza investigaciones de los
recursos bioacuáticos y su ambiente, con la intención de lograr conocimientos
adecuados para el ordenamiento de la pesca del Ecuador. Para efectos de este
trabajo se fijan dos tipos de proyectos de investigación de pesquerías que se
clasifican como: proyecto de investigación externo y proyecto de
investigación interno.
Proyecto de Investigación Externo:
es el que se realiza para otras empresas,
quienes elaboran un documento con los requerimientos que necesita para el
inicio de un proyecto. Este documento son los términos de referencias (TdR),
donde la empresa-cliente indica detalladamente lo que necesita como
investigación, luego en el INP se hace la propuesta técnica basándose en los
TdR que la empresa presentó, donde indican que metodología de
investigación pesquera realizarán, el tiempo de entrega, el recurso humano y
material que participará, los resultados, y el valor. Si la empresa acepta los
términos, costos y condiciones se firma el contrato. Este tipo de proyectos se
cumplen aunque no siempre en el tiempo estipulado.
Proyecto de investigación interno: es aquel que se desarrolla íntegramente con
recursos físicos humanos y financieros del propio INP, este tipo de
investigación se realiza durante todo el año y son clasificados en grandes
grupos o programas de investigación:
9
• Peces pelágicos grandes,
• Peces pelágicos pequeño,
• Agua dulce,
• Concha,
• Cangrejo,
• Camarón,
• Variabilidad climática,
• Cruceros de Investigación.
Los responsables de cada programa de investigación realizan la documentación
donde determinan los objetivos del programa, actividades y productos,
estableciendo tiempo, presupuesto y responsables de las salidas de
investigación. Por ejemplo: Programa Seguimiento de los Desembarques de la
Pesquería de Peces Pelágicos grandes o PPG, realiza un protocolo de
muestreo, en el cual se determinan los puertos pesqueros donde se levanta la
información, para luego completar en el sistema de recolección, análisis de
datos y los productos esperados.
Esta planificación de las salidas para la investigación pesquera es presentada
al coordinador de IRBA a través de memorando a la Dirección General y a la
Subdirección Técnica para su aprobación y ejecución de la investigación.
Existen algunos casos donde se requiere contratar a un técnico para que realice
una investigación, que el INP no puede llevarla a cabo por falta de algún
profesional y lo realizan a través de un convenio o contrato temporal. Para
10
ello, se elaboran los TdR (términos de referencias), documento donde se
detallan las especificaciones que el profesional externo deba cumplir, para
llevar a cabo la investigación donde se indica el o los objetivos, la
metodología de investigación pesquera que se requiere emplear, el tiempo de
entrega y los resultados. La investigación puede verse afectada por
inconvenientes de clima, de falta de personal y en la mayoría de los casos por
presupuesto. Todos estos factores inciden directamente en el proyecto y
provocan dificultades en el proceso de investigación.
Debido al desconocimiento del tema en gestión de proyectos, la principal
problemática de IRBA, radica en que no existe una metodología definida para
la administración de sus proyectos. La sistemática existente se ha creado a
través del tiempo, desarrollándose de forma empírica. En el lapso que se ha
utilizado, se ha visto que presenta grandes deficiencias en la administración del
tiempo, costos, alcance y riesgos del proyecto, dejando de lado los aspectos
definidos y fundamentales para lograr el éxito del mismo.
Lo que se busca es, establecer procesos estandarizados que permitan al INP
llevar un control en sus proyectos logrando así minimizar la posibilidad de
riesgos, atrasos y/o costos excedidos en la investigación pesquera. La
necesidad se ve enfocada en que a través de un plan de gestión, se realice la
implementación de una metodología de gestión de proyectos más completa
como la que sugiere el PMI y que además este alineado a la estrategia de
servicio de la institución.
11
1.3. Justificación del problema
Dada la magnitud del proyecto es necesario diseñar un plan de gestión
basado en la metodología estructurada como la del PMBOK del PMI, que
cumpla con los requisitos, que la guía de proyectos que la empresa precisa
implementar. Desarrollar una metodología estructurada como la del PMBOK
para el plan de gestión de proyecto de investigación pesquera, en el que se
abarcarán los grupos de procesos necesarios para acercarse a una probabilidad
de éxito mayor.
Para aplicar esta solución es necesario definir una herramienta de gestión de
proyectos para dar soporte a la investigación pesquera. Herramienta que
optimice los procesos que hoy por hoy se está realizando y así reorganizar la
actual situación del departamento IRBA, área de investigación en la que
existen aplazamientos, complicaciones y riesgos. Con esta herramienta de
gestión se ayudará en la reorganización, dando como beneficio una buena
administración de los proyectos, reducción en los plazos de entrega, y como
resultado obtener la optimización y la conclusión exitosa de las
investigaciones.
Con la realización de este trabajo, se pretende exponer propuestas de mejoras
que permitan asegurar el aprovechamiento más eficiente de los recursos y una
mejor planificación del tiempo invertido en los proyectos del departamento de
IRBA (Investigación de los Recursos Bioacuáticos y de su Ambiente) del
Instituto Nacional de Pesca, con lo cual se asegura la competitividad, la
12
satisfacción al cliente y la excelencia con la que el instituto sobresaldrá en el
mercado de la investigación pesquera en el cual participa activamente.
1.4. Objetivos del proyecto
1.4.1. General
• Describir la aplicación de una metodología especifica a seguir
para la ejecución de los proyectos de investigación pesquera.
1.4.2. Específicos
• Plantear una metodología para la dirección de proyectos,
tomando en cuenta las fases del proyecto de investigación y la
integración efectiva de los demás planes del proyecto, que
permita identificar y tomar en consideración los riesgos y su
adecuado manejo.
• Establecer los criterios que permitan optimizar el empleo de
una metodología en la dirección de proyectos. A través de una
herramienta de la planificación.
• Diseñar una herramienta de medición que permita llevar el
control y gestión de los proyectos de investigación y el registro
de todos sus datos, documentos, etc.
13
CAPITULO 2
2. Dirección de Proyectos
2.1. Marco Referencial
El producto de este proyecto consiste en el diseño de un plan de gestión
basado en una metodología para la administración y control de los proyectos
de investigación pesquera. En este apartado se desarrolla la temática
conceptual que sustenta la definición, de lo que es la dirección de proyectos.
2.1.1. Teoría de la Dirección de Proyectos.
Según la Guía del PMBOK (PMI, 4th edición), un proyecto es un
esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único.
Temporal: porque cada proyecto tiene un comienzo definido y un final
definido.
Producto, servicio o resultado único:
porque a pesar de que puedan ser
productos o servicios similares, siempre la temporalidad del proyecto les
hace ser único ante productos similares.
Además los proyectos son de elaboración gradual. Esto significa ir
desarrollándose en pasos definidos, e ir aumentando la funcionalidad o el
tamaño del producto mediante los incrementos definidos.
14
2.1.2. Administración de Proyectos
Según la Guía del PMBOK la dirección o administración de proyectos
es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las
actividades de un plan para satisfacer los requisitos del proyecto. La dirección
de proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los procesos de
dirección de proyectos, de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y
control y cierre.
2.1.3. Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos
El PMBOK indica que existen nueve áreas de conocimiento donde se
organizan los 44 procesos de dirección de proyectos, de acuerdo al grupo de
procesos al que pertenecen. Estas áreas de conocimiento son las que se
muestran en la figura1-1.
15
Figura 1-1 Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos PMBOK (PMI, 4th edición)
Las Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos
En esta investigación analizaremos las áreas del conocimiento en la gerencia de
proyectos, áreas cuyas definiciones y aspectos son imprescindibles para el buen
manejo de un proyecto.
• Gestión de la Integración de Proyectos.
• Gestión del Alcance del Proyecto.
• Gestión del Tiempo del Proyecto.
16
• Gestión de los Costos del Proyecto.
• Gestión de la Calidad del Proyecto.
• Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto.
• Gestión de las Comunicaciones del Proyecto.
• Gestión de los Riesgos del Proyecto.
• Gestión de las Adquisiciones del Proyecto.
Para efectos de este proyecto, el plan de gestión del proyecto IRBA se enfocará en las
siguientes áreas de conocimiento.
Gestión de la Integración del Proyecto
El área de conocimiento de gestión de la integración del proyecto describe los
procesos y las actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y
coordinar los distintos procesos y actividades de dirección de proyectos y que en
suma, todas las características necesarias que son cruciales para el cierre y finalización
del proyecto, incluyendo manejo de recursos, seguimiento del cumplimiento de las
tareas, control de cambios, entre otros. Algunos de los procesos que la componen son:
• Desarrollar Acta de Constitución del Proyecto.
• Desarrollar el Enunciado Preliminar del Alcance del Proyecto.
• Desarrollo del Plan de Gestión del Proyecto.
• Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto.
• Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto.
• Control Integrado de Cambios.
• Cierre del Proyecto.
17
Gestión del Alcance del Proyecto
Este subconjunto de gestión del proyecto incluye los procesos requeridos para
asegurarse de que se incluya todo el trabajo requerido para lograr sus
objetivos, y no más del estrictamente necesario. Usualmente, conforme se
trabaja en la definición del charter o acta del proyecto, se van refinando los
objetivos y metas del mismo, se va obteniendo un mejor entendimiento del
alcance real del proyecto, de lo que se espera obtener cuando esté concluido,
además de permitir identificar de una manera más fácil y oportuna alguna
tarea que no sea necesaria o no produzca valor dentro de los resultados
esperado del proyecto. Esta área del conocimiento incluye procesos como:
• Planificación del Alcance.
• Definición del Alcance.
• Crear la EDT.
• Verificación del Alcance.
• Control del Alcance.
Gestión del Tiempo del Proyecto
Este subconjunto de gestión del proyecto corresponde a una de las actividades
más importantes de la administración de proyectos, así como la terminación
oportuna del mismo para lograr sus objetivos, el programar correctamente el
cronograma y la duración del mismo, es vital para la buena salud del proyecto
y de los miembros del equipo en general, pues provee la integración necesaria
18
a lo largo del tiempo que dura el proyecto, de tal manera que se puedan
coordinar las actividades de los distintos miembros del equipo, para así
alcanzar los objetivos del proyecto de la manera más efectiva posible.
En cuanto a la gestión del tiempo del proyecto, la Guía del PMBOK (PMI, 4th
edición) incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del
proyecto a tiempo. Si un proyecto no es terminado en el lapso de tiempo
establecido, no cubrirá las expectativas de los interesados, lo que supondrá
dificultades en el cumplimiento de los requerimientos del proyecto y la
satisfacción del cliente. Los procesos que la componen son:
• Definición de Actividades.
• Establecimiento de la Secuencia de Actividades.
• Estimación de Recursos para las Actividades.
• Estimación de la duración de las actividades.
• Desarrollo del Cronograma.
• Control del Cronograma.
Gestión de Costos del Proyecto
Describe los procesos involucrados en planificar, estimar, presupuestar y
controlar los costos, de modo que se complete el proyecto dentro del
presupuesto aprobado. Los procesos de la gestión de los costos del proyecto, a
saber son los siguientes:
19
• Estimar los Costos.
• Determinar el Presupuesto.
• Controlar los Costos.
Gestión de Riesgos del Proyecto
Este subconjunto de la administración de riesgos es el proceso sistemático de
identificar, analizar y responder al riesgo del proyecto. Incluye la
maximización de la probabilidad y las consecuencias de acontecimientos
positivos y de reducir al mínimo la probabilidad y las consecuencias de
acontecimientos adversos de proyectar objetivos. En estas áreas se enfocan
aspectos como:
• Planeamiento de la gerencia de riesgos.
• Identificación del riesgo.
• Análisis cualitativo del riesgo.
• Análisis cuantitativo del riesgo.
• Planeamiento de la respuesta del riesgo.
• Riesgos que se supervisa y se controlan.
2.1.4. Áreas contempladas en este proyecto
Las áreas contempladas dentro de este plan de proyecto corresponden
específicamente a las áreas de ejecución básicas, que son necesarias para
20
cubrir en el Instituto Nacional de Pesca, la gestión de sus proyectos en la
investigación pesquera.
Además se puntualiza que el presupuesto para los proyectos de investigación
pesquera, se basan en uno aprobado previamente por el esquema tarifario que
impone el Gobierno del Ecuador para las empresas de Servicios Públicos y por
lo tanto, se debe conocer cuándo los fondos se encuentran disponibles para
poder arrancar con los proyectos. Una buena cantidad de los proyectos del
Instituto Nacional de Pesca funcionan con la modalidad del presupuesto
gubernamental, positivamente existen también proyectos que se inician con
presupuesto propio o con sponsors de otras instituciones.
2.2. Marco Metodológico
Para el desarrollo del Plan de Gestión de este proyecto que se recomienda
al departamento IRBA como resultado de esta tesis se utilizó, la metodología
del PMBOK (PMI, 4th edición) para la administración de proyectos, algunas
lecturas de libros de apoyo complementarios que serán incluidos en la
bibliografía de este documento, además de las herramientas y técnicas propias
de investigación.
Las fuentes primarias de información identificadas para este trabajo fueron las
siguientes:
21
• Líderes funcionales del proyecto, a través de entrevistas informales y
durante las sesiones de trabajo.
• Equipo de trabajo del proyecto, mediante las entrevistas y reuniones se
logra hacer la determinación de necesidades.
• Documentación, plantillas y técnicas utilizadas durante el desarrollo de
este documento como herramientas de gestión para los proyectos
desarrollados en el INP.
Para continuar con la realización del documento, se utilizó como fuente
secundaria: documentos en internet y documentos bibliográficos relacionados
con los temas de administración de proyectos, así como también temas de
investigación pesquera.
2.2.1. Técnicas de Investigación
La técnica de investigación seleccionada para el desarrollo de este
proyecto es la Investigación Documental
, cuyo método de recopilación de
datos se realiza a través de la consulta de documentos (libros, revistas,
periódicos, memorias, registros, internet, etc.). Algunas herramientas que
se utilizaron para conjuntar y organizar los resultados fueron las plantillas
y la revisión de textos bibliográficos reconocidos en la materia de la
administración de proyectos como por ejemplo la guía del PMBOK.
22
2.2.2. Diseño de la investigación.
El diseño del presente proyecto se define como una investigación de
campo de tipo documental, apoyada en una evaluación descriptiva de la
situación real del proceso actual de gestión y medición de los proyectos de
la institución. Además se centró exclusivamente en la recopilación de datos
existentes en el Instituto Nacional de Pesca, como libros, textos de
investigación pesquera e información técnica complementaria. Con el
propósito de obtener antecedentes para profundizar en la teoría y
aportaciones, ya emitidas sobre el tema.
2.2.2.1. Información requerida para un proceso gestión de
proyectos.
Antes de iniciar el diagnóstico cualitativo y cuantitativo
de la situación actual, se establecieron los requerimientos de
información claves necesarios para contar con una herramienta
de gestión de proyectos según lo exigen los estándares como el
PMI (Project Management Institute) y las mejores prácticas
aplicadas actualmente. Esto servirá como modelo para
establecer en esta investigación un patrón de comparación de las
herramientas existentes y poder tener una visión clara y precisa
de lo que debe poseer un proceso de esta naturaleza para
cumplir eficientemente con los estándares y objetivos del propio
sistema.
23
2.2.3. Análisis de la Información
Se procederá a analizar en marco de:
• Gestión de Integración: unir todas las demás áreas del
conocimiento. Pretende unificar la toma de decisiones en
función del impacto de estas en cada una de las áreas de
conocimiento y la conclusión efectiva del proyecto.
• Gestión del alcance: especificar las actividades requeridas, para
la realización del diseño de la metodología.
• Gestión de tiempos: definir duración, secuencia de las
actividades.
• Gestión de Costos: planificar los recursos y estimar los costos.
• Gestión de Riesgos: planificar la gestión de riesgos e identificar
tempranamente los mismos.
24
CAPITULO 3
3. Cultura Organizacional y aplicación de Tailoring
3.1. Cultura organizacional
Conocer y saber utilizar adecuadamente una metodología de Elaboración de
Proyectos constituye hoy en día una necesidad ineludible para el desarrollo
profesional en casi todos los campos de actividad en una empresa. Consientes de
esta situación el departamento de IRBA (Investigación de los Recursos
Bioacuáticos y de su Ambiente) del Instituto Nacional de Pesca, adopta dentro de
sus actividades, contar con una metodología de gestión de proyectos orientada a
las necesidades de la investigación pesquera.
La gestión de proyectos es una metodología que busca reducir al máximo posible el
umbral de incertidumbre que siempre existe tras una decisión. Es un instrumento
que nos permite lograr de mejor manera el éxito, es decir, concretar los objetivos
de la empresa y de sus proyectos. Tras esta última afirmación subyace una noción
de realidad que reconoce en ella un alto grado de complejidad, respecto de lo que
podría ser deseable y de las decisiones, esto es válido de manera significativamente
especial en el ámbito de la cultura y los procesos de desarrollo organizacional.
La noción de cultura organizacional
Un concepto que nos puede ayudar a comprender la naturaleza del entorno externo
es la noción de “Cultura Organizacional” que ha logrado bastante aceptación en
25
los últimos tiempos en las empresas. Una de las definiciones que podemos
encontrar, es que la cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y
valores, que practican los individuos de una organización, y que hacen de esta su
forma de comportamiento. Este término es aplicado en muchas organizaciones
empresariales actualmente y por tanto es un término que debe tenerse en
consideración.
Una norma
, aplicado a los temas de gestión, es todo lo que está escrito y
aprobado, que rige a la organización, y que debe ser respetado por todos los
integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los documentos
de gestión empresarial: manual de organización y funciones, planes de
capacitación, planes estratégicos, entre otros.
Un hábito
, para efectos de gestión es lo que no está escrito, pero se acepta como
norma en una organización.
Ejemplo: si en una entidad que brinda servicios al público, no se acostumbra
fumar, pero no hay norma escrita que lo prohíba, sabiendo que puede ser molestoso
para algunos trabajadores o clientes, este hábito de no fumar es una característica
de la cultura organizacional de este establecimiento.
Un valor
, es una cualidad que tiene una persona que integra una organización.
Ejemplo: sencillez, alegría, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los
valores también pueden ser negativos (algunos lo llaman antivalores).
26
3.1.1. Beneficios esperados de la cultura organizacional
Es de suma importancia conocer que la cultura organizacional nos permite:
• Detectar problemas dentro de la organización o cualquier otro
establecimiento que brinda servicios y luego poder ofrecer solución a
estos problemas.
• Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organización
(bajo la misión que tiene esa organización). Poder formar equipos de
trabajo dentro de la organización, que puedan interrelacionarse y hacer
más fácil el trabajo.
• Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas de la manera
posible, para que se sientan motivados en su centro laboral.
Como beneficio de adoptar una cultura organizacional, se espera que al contar
con una metodología de gestión de proyectos el departamento de IRBA
(Investigación de los Recursos Bioacuáticos y de su Ambiente) del Instituto
Nacional de Pesca, cuente con un mecanismo y controle el estado de los
proyectos y servicios ofrecidos; además que pueda proporcionar al equipo de
trabajo la interpretación necesaria para medir el alcance, tiempos, costos y
riesgos; asegurando así una disminución en el tiempo de ejecución de un
proyecto. Conjuntamente se espera lograr al menos el siguiente resultado:
27
• Mejorar los procesos de medición de tiempos de los servicios, al contar
con un monitoreo constante de los proyectos.
• Tener indicadores que permitan tomar decisiones y cumplir con todas
las actividades que estarán dirigidos a cumplir con los objetivos del
proyecto gestionado por el Instituto Nacional de Pesca.
3.2. Tailoring.
La metodología a emplear para cubrir el ciclo de vida de un proyecto debe
tener en cuenta los aspectos que se relacionan a continuación:
• Debe permitir planificar según un modelo incremental o evolutivo del
ciclo de vida de un proyecto.
• Debe abarcar tanto los procesos principales como los de la gestión de
proyectos y de apoyo.
• Debe permitir un proceso de adaptación (tailoring) para tener en cuenta
tanto las particularidades de la metodología así como las del proyecto a
ejecutar.
Tailoring viene de la palabra “adaptación” o “hacer a la medida”, es decir que
necesitamos ajustar una metodología o técnica para que el INP pueda tener una
mejora en el manejo de sus procesos y controle las actividades de sus proyectos,
28
y en particular que integren la inclusión de la gestión de proyectos para la
investigación pesquera.
Cabe destacar que la sistemática usada actualmente no se encuentra documentada,
pero es conocida por los biólogos y el personal involucrado en las investigaciones
pesqueras. Es de mucha ayuda contar con un documento de adaptación de los
procesos, el plan de gestión de proyectos, define los pasos a seguir, en el proceso
de administración y la documentación para el desarrollo de los proyectos, que
realice el departamento de IRBA (Investigación de los Recursos Bioacuáticos y de
su Ambiente).
3.2.1. Plan de Gestión del Proyecto IRBA.
El plan de gestión de proyectos IRBA tiene como objetivo guiar la
implementación de una metodología para la gestión de proyectos de
investigación pesquera que realiza el Instituto Nacional de Pesca. Es posible
que el manejo actual de sus procesos aplicado a los proyectos, no sea la más
adecuada y esté afectando en el tiempo de finalización de los proyectos.
Considerando la situación planteada y con el plan de gestión que permita a
través de la aplicación de tailoring, lograr mejoras en la gestión de proyectos
que IRBA ejecuta.
3.2.2. Estructura del Plan de Gestión IRBA
Con el plan de gestión se espera que el Instituto Nacional de Pesca,
optimice el proceso de investigación pesquera y de sus servicios, a través de la
29
adaptación de una metodología de gestión que permita llevar el control en los
tiempos, costos, alcance y riesgos de los proyectos de investigación. Para
cumplir lo anteriormente mencionado, se deberá:
• Realizar el levantamiento de requerimientos para ejecutar las
investigaciones pesqueras.
• Realizar el levantamiento de requerimientos del área financiera para
elaborar el presupuesto para las investigaciones pesqueras.
• Definir los requerimientos de comunicación entre los involucrados
en la investigación.
3.2.3. Enfoque de trabajo.
En esta sección del plan se realiza la descripción detallada del cómo se
debe realizar el trabajo del proyecto para lograr los objetivos del mismo. El
proyecto ha sido planificado del tal manera que el equipo de trabajo conoce
claramente los objetivos del mismo y las responsabilidades de los entregables
que tienen a su cargo. Posteriormente se detalla el proceso a seguir para
realizar el trabajo del proyecto. Inicialmente el equipo deL proyecto se reúne
para:
1. Definir el alcance del proyecto.
30
2. Establecer los documentos de gestión del proyecto necesarios que
respaldan los acuerdos tomados por el equipo de proyecto.
3. Definir las responsabilidades y roles del equipo de proyecto, y las
fechas en que deberán estar listos los entregables.
4. Realizar reuniones semanales con el equipo de proyecto para informar
cual es el estado del proyecto, en términos de alcance, costos y
tiempos. En esta reunión se presenta el informe de seguimiento del
proyecto.
5. Al término del proyecto se verifica la entrega de todos los entregables,
que se requieran por cada salida de investigación y se redactan los
documentos de cierre del proyecto.
3.2.4. Procesos y Entregables
Como parte interna del negocio el Instituto Nacional de Pesca, requiere
que la metodología a implementar utilice estrategias que permitan al personal de
la institución conocer y aprender referente a la gestión de proyectos e
indicadores de gestión. Todas las actividades y planificación de los proyectos
deben llevarse de una manera fácil de supervisar el comportamiento del proyecto
y de los miembros de equipo. Basándose en los procesos del PMBOK (PMI,
4th edición) tenemos estos adoptados por el INP ver figura 3-1.
31
Figura 3-1 Grupos de procesos que interactúan en un proyecto [Adoptados por IRBA-INP]
Inicio del Proyecto.
Desarrollar el Acta: el plan de gestión del proyecto IRBA contempla el
desarrollo del acta constitutiva del proyecto, la elaboración de dicho plan se ha
hecho considerando la teoría de la administración de proyectos propuesta por
PMI. Al mismo tiempo se considera la elaboración de los documentos que
formaran parte del acta, los cuales son: oficios y memorándums que se utilizan
como medio de comunicación entre los técnicos y el líder del proyecto, así como
también con el coordinador de IRBA. En los capítulos siguientes se
mencionaran algunas plantillas que se diseñaron, las mismas que servirán para el
plan de gestión.
Define y autoriza el
Define y refina
Integra recursos para
Formaliza la aceptación del
Supervisa y controla el
Proceso de Iniciación
Proceso de Planificación
Proceso de Seguimiento y
Control
Proceso de Ejecución
Proceso de Cierre
32
Gestión del alcance del proyecto.
Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto: el enunciado del alcance
del proyecto IRBA comprende, específicamente, la definición del alcance
desarrollada para cada uno de los productos y subproductos del proyecto. Las
herramientas y técnicas sugeridas para esta planificación del alcance comprenden
información, obtenida por medio de entrevistas realizadas al personal que
participa del proyecto, gracias a la utilización de la experiencia en el área de
investigación pesquera, y uso de las plantillas para la gestión del proyecto.
Objetivos del proyecto: utilizar la línea base de referencia obtenida del proyecto
IRBA, como estándar de las investigaciones pesqueras para integrar las técnicas
utilizadas y herramientas de investigación en el manejo de los recursos
bioacuáticos y su ambiente.
Alcance de los productos del proyecto: describir el alcance de los productos o
entregables, que deben generarse por cada programa de investigación pesquera.
Entregables del proyecto: los principales productos sugeridos como entregables
del proyecto IRBA son:
• Acta del proyecto o resumen inicial del proyecto.
• Informe de las necesidades del proyecto.
• Listado de Actividades.
• Informes de la investigación realizada.
33
• Estimación de los costos del proyecto.
• Plan de trabajo o cronograma.
• Informe de resultados del proyecto.
• Documento de cierre firmado por la Dirección General y Subdirección
Técnica y líder del proyecto.
Supuestos y Restricciones: los supuestos pueden ser aquellas situaciones que
se mencionan a continuación:
• Contar con los materiales constructivos necesarios para la ejecución del
proyecto.
• El recurso humano asignado a las diferentes actividades cuenta con las
habilidades necesarias y con la capacitación necesaria para la ejecución
del proyecto.
• Para mejorar la calidad de vida de los pobladores, (dar capacitaciones a
los pesqueros de aquellas zonas), cambiando la tendencia de uso de los
recursos, hacia una tendencia de uso alternativo y sostenible de los
recursos bioacuáticos.
• Restricciones: una restricción muy importante de considerar, pueden
ser los cambios en las políticas gubernamentales de manejo y
conservación de los recursos bioacuáticos del país, que constantemente
afectan el desarrollo de las actividades de investigación pesquera.
34
Considerar además las restricciones de costos, tiempos, y otras que
puedan ser una restricción al proyecto.
Verificación del Alcance: para la verificación del alcance del proyecto IRBA
se debe establecer como parámetro de aceptación el logro de cada uno de los
entregables propuestos, los cuales deberán cumplir con las características
detalladas para cada uno de ellos, en el tiempo establecido por el cronograma y
con los costos determinados para cada uno, tal y como se establece en el plan
de gestión. [Se puede establecer como parte de la verificación del alcance,
revisar en las reuniones de seguimiento, el cronograma y verificar el avance de
las actividades realizadas, referente al porcentaje de avance y costos utilizados
en cada actividad].
Control del Alcance: el control del alcance tiene como objetivo asegurar la
disponibilidad de controles que permitan gestionar los cambios del alcance del
proyecto IRBA, una vez se haya fijado su alcance, para mantener el control y
minimizar algunos riesgos previo a su iniciación, tratando de controlar los
factores que pueden generar cambios en el alcance, tiempo, costos y riesgos. Al
mismo tiempo que permita informar a los involucrados sobre dichos cambios
controlando el impacto de los mismos.
El control del alcance del proyecto IRBA, estima evitar que si existen cambios,
estos deben ser gestionados en un orden de prioridad de manera que no afecte
por completo a lo establecido en el alcance de la investigación, se puede
mencionar como ejemplo, el de no haber considerado la cantidad necesaria del
35
personal técnico para realizar las tareas de análisis estadístico de los datos
pesqueros. En la reunión convocada todas las partes interesadas o afectadas en
el cambio deben participar en su discusión, y tener la oportunidad de expresar
sus opiniones con respecto al cambio y si este debe hacerse efectivo o no. Los
cambios no controlados a menudo se denominan corrupción del alcance del
proyecto. [Para solicitar o indicar un cambio, se debe llenar el formulario de
registros de cambios, así como también preparar un comunicado dirigido al
coordinador del proyecto, con copia al líder y áreas afectadas, adjuntando la
documentación necesaria, con el fin de aclarar el objetivo y alcance del cambio
propuesto].
Gestión de los tiempos del proyecto.
Definir las Actividades: es el proceso que consiste en identificar las actividades
específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto.
Secuenciar las Actividades: es el proceso que consiste en identificar y
documentar las interrelaciones entre las actividades del proyecto. Se recomienda
realizar reuniones de seguimiento con los integrantes del grupo y el líder
responsable, donde cada uno aporta su punto de vista en cuanto a la mejor forma
de atacar la situación. Esta información debe llegar a la coordinación del
departamento IRBA mediante un correo electrónico enviado al coordinador del
proyecto IRBA.
36
Estimar los recursos de las actividades: consiste en estimar el tipo y las
cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para
ejecutar cada actividad. Se debe tener en cuenta que cualquier modificación de
los recursos, representará un atraso significativo en la investigación. [Se sugiere
considerar también los costos de mantenimiento de la embarcación pesquera].
Estimar la duración de las actividades: la duración de las actividades se
establece de la misma manera en que se define la secuencia de las actividades,
en la misma reunión de seguimiento, que consiste en establecer
aproximadamente la cantidad de períodos de duración necesarios para realizar
cada actividad con los recursos estimados. De igual forma esta información debe
llegar a la coordinación del departamento IRBA mediante un correo electrónico
enviado al coordinador del proyecto IRBA.
Desarrollar el cronograma: consiste en analizar la secuencia de las
actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones del
cronograma. [Se sugiere utilizar para el desarrollo del cronograma, alguna de
las herramientas que se presenta en el siguiente capítulo].
Tener en cuenta que en el cronograma se debe definir los hitos principales del
proyecto, detallar cada una de las actividades a realizar y quien debe
ejecutarlas, todo estos como elementos básicos de revisión para llevar a cabo un
control adecuado del desarrollo del proyecto.
37
Controlar el cronograma: es el proceso en el que se da seguimiento al estado
del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea
base del cronograma. [Se propone que los avances del cronograma se discutan
como primer punto de agenda en las reuniones de seguimiento del proyecto].
Los informes del cronograma y los avances del proyecto se deben realizar
respetando lo indicado en las necesidades de comunicación.
Adicional se diseña una matriz, en la cual se resume de forma práctica la
información donde se exponen los objetivos, observaciones, herramientas
utilizadas y finalmente los entregables que se obtendrán para sustentar cada
objetivo.
OBJETIVOS PROPUESTOS OBSERVACIÓN HERRAMIENTAS ENTREGABLES
Acta de constitución del proyecto.
Se toma el panorama general y se desarrolla el acta considerando todos los elementos.
Procesador de texto y/o hojas de cálculo.
Acta de constitución del proyecto.
Definición del alcance.
Se observan hechos particulares y se deduce un tema general
Procesador de texto y hojas de cálculo.
Plan de gestión del alcance.
Identificación de las actividades.
Identificar las actividades a desarrollar
Procesador de texto y hojas de cálculo, Microsoft Visio.
Lista de actividades a desarrollar.
Secuencia de las actividades.
A partir de la lista de actividades se secuencian de acuerdo al orden de los acontecimientos.
Procesador de texto y hojas de cálculo.
Lista actualizada con las secuencias de actividades a desarrollar.
Duración de las actividades.
A partir de la secuencia de las actividades se logra estimar el tiempo de las actividades.
Procesador de texto y hojas de cálculo.
Lista actualizada con duración de cada actividad a desarrollar.
Cronograma del proyecto.
A partir de la lista de actividades con secuencia y duración, se crea el cronograma.
Procesador de texto y hojas de cálculo.
Cronograma del proyecto.
Presupuesto del proyecto.
El presupuesto se establece desde el inicio del proyecto, sin la mediación del equipo de trabajo ni del Project manager.
Hojas de cálculo. Presupuesto del proyecto.
Identificación de riesgos.
Se levanta la lista a partir de la evaluación de riesgos.
Procesador de texto y hojas de cálculo.
Lista de Riesgos (formulario de registro de riegos).
38
Gestión de los Costos del proyecto.
Los proyectos de investigación pesquera de IRBA representan una labor muy
técnica –científica, sin embargo esta actividad también requiere asegurar que
los proyectos culminen en los tiempos y costos estimados, lo cual implica un
control adecuado de los mismos. La gestión de costos implica hacer una
revisión contable de los costos acumulados del proyecto y hacer las
comparaciones versus el presupuesto definitivo de trabajo, determinando las
variaciones, tomando los correctivos necesarios. Se debe considerar también la
revisión de costos incurridos en el proyecto y costos por incurrir. El control de
costos debe estar completamente integrado con los otros procesos de control
(control de alcance, control del cronograma, de cambios). [Se recomienda
llenar en la plantilla de costos que se propone].
Gestión de los Riesgos del proyecto.
La gestión de los riesgos del proyecto incluye los procesos relacionados que
consisten en llevar a cabo la planificación de la gestión, identificación,
análisis, planificación de respuesta a los riesgos, así como su monitoreo
verificando que se ha seguido la respuesta adecuada a las tolerancias
permitidas. Este es un proceso que se realiza continuamente durante todo el
ciclo de vida del proyecto. Los riesgos cambian a medida que el proyecto
madura; nuevos riesgos aparecen o riesgos previstos desaparecen. Se plantea
que la planificación de gestión de riesgos sea tema en la agenda de las
39
reuniones de iniciación del proyecto y se sugiere considerar también los
riesgos ambientales. [Se sugiere utilizar el formulario de registros].
3.2.5. Necesidades de Comunicación.
La necesidad de saber cómo distribuir la información y comunicación a
los responsables e interesados del proyecto, busca definir un proceso de
comunicación, y el cómo se informará sobre el rendimiento del proyecto. La
comunicación Interinstitucional debe convertirse en intermediaria
permanente durante todo el proyecto sobre los eventos de comunicación
establecidos, con el fin de garantizar su aplicación.
3.2.5.1. Técnicas de comunicación a utilizar
A través de las técnicas de comunicación, cuyo resultado es
contar con un proceso ordenado y controlado, que satisfaga las
necesidades de comunicación de todos los interesados en el proyecto.
A continuación una descripción detallada de las necesidades y técnicas
de comunicación entre los interesados y responsables del proyecto.
Necesidad: Documentación de la gestión del proyecto.
Técnicas a utilizar:
• Reuniones del equipo del proyecto para definir el alcance del
mismo.
40
• Distribución de los documentos de gestión del proyecto a todos
los miembros del equipo de proyecto mediante una versión
impresa y por correo electrónico. [Para agilizar la comunicación
entre los miembros del equipo se recomienda utilizar el correo
electrónico].
Necesidad: Reuniones de coordinación de actividades del proyecto.
Técnicas a utilizar:
• Reuniones del equipo del proyecto que son convocadas por el
coordinador del proyecto según se crean pertinentes
(dependiendo de la necesidad o urgencia de los entregables del
proyecto) donde se definirán cuales son las actividades que se
realizarán.
• Todos los acuerdos tomados por el equipo del proyecto deberán
ser registrados en el Acta de Reunión de Coordinación, la cual
será distribuida por correo electrónico al equipo del proyecto.
Necesidad: Reuniones de información del estado del proyecto.
Técnicas a utilizar:
• Reuniones semanales del equipo del proyecto donde el
coordinador del proyecto deberá informar al INP y demás
41
involucrados, cual es el avance real del proyecto en el periodo
respectivo.
Necesidad: Informe de performance del proyecto.
Técnicas a utilizar:
• Documento que será distribuido al equipo de proyecto en la
reunión de coordinación semanal, y enviado por correo
electrónico.
Necesidad: Informe de performance del trabajo.
Técnicas a utilizar:
• Documento que será distribuido al equipo de proyecto en la
reunión de coordinación semanal, y enviado por correo
electrónico.
Cabe señalar que la falta de comunicación entre los miembros del equipo,
puede impactar en el cronograma debido a reprocesos. Si no se tiene claro
qué se va a hacer, habrá que hacerlo varias veces hasta lograr lo que se
quiere.
Del análisis de los entregables y para llevar a cabo este proceso, se requiere
que el plan de gestión de proyectos IRBA no solo considere los resultados
del trabajo, sino otros registros del proyecto. Como técnicas y herramientas
42
se tienen las revisiones del rendimiento de cada salida de investigación, así
como técnicas de distribución de la información. Como salidas de este plan
se obtendrán los informes de rendimiento y solicitudes o pedidos de
cambios. Algunas técnicas y herramientas para la gestión de proyectos se
mencionan en el siguiente capítulo.
43
CAPITULO 4
4. Herramientas para la Dirección de Proyectos
4.1. Introducción
La gestión de proyectos incluye la planificación, organización y gestión de
los recursos para lograr la conclusión con éxito de los proyectos. Esta exitosa
conclusión de los proyectos, se acompaña por el uso de herramientas de gestión,
actualmente en el mercado existen múltiples herramientas utilizadas para la
gestión de proyectos. Una gestión de proyectos efectiva dependerá más de una
elección adecuada, de la correcta aplicación y uso, que de la propia herramienta.
Cuando usamos la palabra “herramienta” en la mayoría de los casos nos estamos
refiriendo a productos software o herramientas colaborativas para gestionar
proyectos, que dan soporte de forma integral a la gestión y sirven para subrayar los
procesos que se llevan a cabo. Una buena herramienta para la gestión de proyectos
debe contemplar al menos los siguientes puntos:
• Soporte a la gestión del proyecto, a través de la planificación del
proyecto, con sus fechas o hitos temporales, los recursos y el costo del
proyecto. También ha de dar solución a los siguientes aspectos:
1. Gestionar los riesgos y problemas del proyecto.
2. Gestionar la documentación del proyecto, este punto es realmente
importante en las empresas, dado que no siempre un simple control
44
de versiones y un acceso securizado es suficiente para gestionar la
documentación de un proyecto.
• Ofrecer un entorno colaborativo sobre el cómo llevar a cabo la gestión
del proyecto.
• Generar informes, incluyendo, los informes de proyecto y ofreciendo
perspectivas de cuadro de mando.
4.2. Descripción
El avance de las TIC (tecnologías de la información y la comunicación) ha
propiciado la aparición de herramientas informáticas que facilitan la gestión
de proyectos, debido a que simplifican en gran medida las actividades de
gestión, planificación y control y seguimiento de los proyectos.
Una herramienta de gestión de proyectos sirve para coordinar las diferentes
actividades desde el encargo de un proyecto hasta la entrega final. Con las
herramientas de gestión debemos poder realizar básicamente las siguientes
tareas:
• Administración de tareas.
• Administración de recursos.
• Gestión de calendarios (cronograma).
• Estimación de costos.
45
• Seguimiento y reportes de tiempo.
• Reportes generales.
4.3. Herramientas para la gestión de proyectos recomendadas para IRBA.
A continuación se expone la comparación de algunas herramientas
tecnológicas existentes para la gestión de proyectos enmarcados en la
metodología del PMBOK. Las herramientas mencionadas se consideraron
según su arquitectura (web o de escritorio) y licenciamiento (libre o
comercial). Basados en los criterios para la selección de una herramienta de
gestión de proyectos, se toma como referencia las siguientes herramientas:
Microsoft Project, Project Builder, siendo estas, aplicaciones del tipo de
escritorio, web y comercial; Project Insight, aplicación web, comercial, Open
Project, aplicación de escritorio, libre; y por último, DotProject, Redmine,
TeamworkPM, aplicaciones del tipo web, libre.
Teniendo en cuenta que estas herramientas consideren las áreas de
conocimiento del PMBOK se comparó cada una, con el objetivo de poder
identificar cuál o cuáles se enmarcan de mejor forma, dentro de cada área del
proceso que se aplica en el proyecto IRBA. A continuación se verá con más
detalle este enfoque sobre las herramientas anteriormente mencionadas.
Microsoft Project, es un software que permite organizar datos e información
acerca de la asignación de tiempos a las tareas, los costos asociados y los
recursos del proyecto, de manera que se controle su ejecución respetando los
46
plazos sin exceder el presupuesto y consiguiendo los objetivos planteados de
la forma más eficaz. Esta herramienta informática ayuda al responsable de un
proyecto a programar y realizar un seguimiento de todas las actividades
involucradas, para supervisar su progreso y conocer de forma rápida las
posibles desviaciones del proyecto respecto de la planificación inicialmente
prevista.
Project Builder, es un software para la gestión de proyectos, desarrollado
sobre la base de las mejores prácticas recopiladas por la GTZ (método ZOPP)
y PMI (Project Management Institute) con tres diferentes tipos de
configuraciones, mínimo, intermedio y completo, la plataforma de Project
Builder trabaja en ASP y se puede acceder vía web, lo que facilitara que
cualquier usuario, donde se encuentre tenga acceso a la aplicación, se han
centrado principalmente en la integración de las personas implicadas
(personal, clientes y proveedores) y también consideran que los planes
estratégicos, el diseño táctico y operativo, entre otros. La herramienta permite
integración con MS Project, también permite exportar los informes y los EAP
a Excel.
Project Insight, solución líder en el mercado medio y partner de Microsoft,
ofrece un software online de gestión de proyectos, con servicios de soporte y
mantenimiento de la aplicación. Construido con las normas de gestión de
proyectos del PMI, lo que permite a los miembros del equipo poder identificar
y escalar los problemas a los demás en el proyecto. Project Insight ayuda a los
equipos de proyecto a compartir proyectos, y así colaborar en las tareas,
47
asignar recursos y ejecutar informes en tiempo real, también permite enviar
documentos, tareas, proyectos u otros artículos para su aprobación. Utiliza
tecnología Web 2.0 (ajax) para mejorar el rendimiento de la aplicación.
DotProject, esta herramienta de gestión de proyectos construida por
aplicaciones de código abierto, está basada en la web, multiusuario y soporta
varios lenguajes. Posee una fuerte orientación hacia los recursos para
desarrollar el producto de un proyecto, cuya elaboración requiere de un
sinnúmero de actividades o tareas que se realizarán, ya sea de forma paralela
o independiente. Con una interfaz simple y consistente, ofrece un ambiente
colaborativo en el cual todos los miembros del equipo y stakeholders pueden
participar para observar el progreso de las actividades del proyecto. Está
programada en PHP, y utiliza MySQL como base de datos (aunque otros
motores como PostgreSQL también pueden ser utilizados). La plataforma
recomendada para utilizar DotProject se denomina LAMP (GNU/Linux +
Apache + MySQL + PHP). Aunque existen binarios para instalar DotProject
bajo otros sistemas operativos tales como Microsoft Windows (NT, 2000, XP)
y Mac.
Open Project, aplicación de código abierto y de escritorio, similar a
Microsoft Project, se ejecuta en la plataforma Java, lo que le permite
funcionar con una variedad de diferentes sistemas operativos, como Linux,
Unix, Mac y Windows; es compatible con archivos Microsoft Project y con
todas las funcionalidades que ofrece Project (como aplicación de escritorio
48
stand-alone). OpenProject es interoperable con el proyecto, diagramas de
Gantt y PERT.
Redmine, aplicación de código abierto y libre, basada en la web de gestión de
proyectos y con una herramienta de seguimiento de errores. Incluye un
calendario y diagramas de gantt para ayudar a la representación visual de los
proyectos y sus plazos, se ocupa de varios proyectos. Redmine ofrece
funciones integradas de gestión de proyectos, seguimiento de problemas, y
para múltiples opciones de control de versiones (para el caso de software).
El diseño de Redmine es significativamente influenciado por Trac. Redmine
es multiplataforma y entre bases de datos; es parte de la biblioteca BitNami
aplicación que ofrece un programa de instalación y la máquina virtual para
facilitar la implementación.
TeamworkPM, esta herramienta de project management basado en la web
tiene la ventaja de llevar el control de los proyectos desde cualquier lugar y
mantiene al tanto a clientes, equipo y demás involucrados del proyecto. El
panel de control que brinda esta herramienta ofrece la posibilidad de observar
todos los proyectos que se estén manejando. De igual forma ofrece
características fundamentales para administrar un proyecto con éxito, tales
como: administración de las tareas, seguimiento de los hitos establecidos,
contacto directo mediante mensajería, administración de documentos, control
y seguimiento del tiempo, además de otras atractivas funciones para
mantener un riguroso monitoreo del proyecto.
49
La siguiente tabla comparativa muestra las herramientas mencionadas, con
sus principales características y el tipo de aplicación.
50
Principales características de las aplicaciones para gestión de proyectos.
Tabla 4.1 Clasificación de aplicaciones por características
Aplicación Tipo Gestión De proyectos Colaborativo Seguimiento
de Problemas Gestión de
los Recursos
Gestión de
Documentos
Sistema de Flujo de trabajo
Informes y Análisis
MICROSOFT PROJECT
Escritorio propietaria
X X X X X
PROJECT BUILDER Escritorio propietaria
X X X X X X
PROJECT INSIGHT Web propietaria
X X X X X X X
DOTPROJECT Web código abierto
X X X
OPEN PROJECT Escritorio código abierto
X X X X X X X
REDMINE Web código abierto
X X X X X
TEAMWORKPM Web código abierto
X X X X X
51
4.4. Recomendaciones
Existen en el mercado muchas de herramientas colaborativas para la gestión de
proyectos, que pueden cubrir las necesidades de diferentes tipos de proyectos y de
muy amplia temáticas. De las cuales se han mencionado las más utilizadas tanto
de tipo comercial como de uso libre. Para el proceso de diseñar la metodología de
gestión del proyecto IRBA, el cual está basado en la investigación pesquera, es
factible utilizar como conclusión que: la metodología a adaptar, debe apoyarse en
alguna de las siguientes herramientas que brindan alternativas de gestión.
Microsoft Project, más potente y conocido de los analizados, con un valor de
licencia económicamente representativo, es apto para grandes empresas y
grandes equipos de trabajos, o empresas que utilizan tecnologías Microsoft, así
como también para grandes proyectos, o equipos de trabajo que estén colaborando
geográficamente distantes. Algo muy importante de destacar de esta aplicación, es
que se integra con las herramientas de desarrollo de Microsoft (netteam system)
así también con office (office sharepoint server's). Lo que hace que empresas que
produzcan con ésta tecnología puedan cerrar todo el ciclo de vida de un proyecto
con herramientas integradas totalmente, no solo en la gestión sino también en la
gestión de toda la documentación del mismo.
Project Insight, es bueno destacar lo de mayor a menor, ya que algunas áreas son
ampliamente cubiertas como las administraciones de integración, tiempo, costo,
recursos humanos y comunicación; mientras que la administración de la calidad,
riesgo y el alcance, son apenas cubiertas por esta herramienta. Proporcionando una
52
administración completa, no solo de un proyecto sino de varios, además el ser web
facilita su integración y uso para un equipo de trabajo actualizando las tareas en
tiempo real permitiendo así conocer el estado del proyecto. Con una licencia más
económica que la de MS Project.
Project Builder, se analiza esta herramienta por ser una de las aplicaciones lideres
en el mercado de Brasil, y que se utiliza también en Argentina, además de todas
las características funcionales que tiene alineamiento con las buenas prácticas del
PMI, también la simplicidad para administrar varios proyectos en un solo entorno
de administración, permitiendo la identificación de los miembros de equipo,
control de tareas, administración de documentos, y con una comunicación
proactiva con el envío automático de notificaciones por eventos o por proyecto. Y
con licencia cuyo costo depende de la configuración a utilizar.
DotProject, es una herramienta muy flexible sirve para pequeñas y medianas
empresas de administración de proyectos, teniendo en cuenta que es un producto
de código libre y totalmente gratuito. DotProject es utilizado no solo por
productores de software, sino también por administradores de proyectos de otras
industrias, el proyecto es ambicioso ya que puede incorporar módulos de terceros
para cumplir, como por ejemplo estándares del PMI.
Para la metodología de gestión de proyectos, que se implementa para IRBA, en la
cual se propone no solo el uso de una herramienta tecnológica, sino también el uso
de plantillas y procedimientos, de las que a continuación hablaremos.
53
Herramientas y procedimientos.
Las herramientas y procedimientos que IRBA puede considerar desarrollar para la
gestión de sus proyectos es el uso adicional de plantillas, las mismas que se
diseñaron en Excel y son una ayuda a la estandarización y documentación de
procesos, ya que son de fácil uso y entendimiento. Para la elaboración de estas
plantillas y procedimientos se hizo uso de la información de administración de
proyectos, existente en el estándar del PMI considerando las áreas del
conocimiento, que mejor se adapten a las necesidades del proyecto IRBA.
Plantilla del acta del proyecto, para documentar la información necesaria en el
desarrollo de los mismos, dado que en estos momentos, la información que se da
en el traslado de los proyectos no es uniforme, esto causa que en muchas
ocasiones exista falta de la misma. Por ello se sugiere utilizar esta plantilla como
medio para formalizar el inicio de un proyecto, y para que el departamento IRBA
cuente con la información que se necesite durante el desarrollo del mismo. Es
responsabilidad del Coordinador del proyecto, asegurarse que toda la información
de la plantilla quede debidamente documentada. [Ver el siguiente formato de
plantilla].
54
Tabla 4.1 Plantilla Acta del proyecto
Plantillas de seguimiento y control, para tener conocimiento de los tiempos,
riesgos detectados y de los costos durante el desarrollo de los proyectos, se planea
llevar un control de los proyectos que se tienen, pues en estos instantes, no se hace
más que revisar los costos para el inicio del proyecto y no existe una herramienta
para controlar los costos ni para los tiempos. En estos momentos se asume que si
se cumplió con el tiempo y con los recursos que se habían estimado, los costos
Fecha: dd/mm/aaaa Nombre del Proyecto: ABC
Coordinador del proyecto: [Nombre de la persona asignada como coordinador del proyecto].
Costo estimado: [Costo del proyecto].
Fecha de inicio del proyecto: dd/mm/aaaa
Fecha tentativa de finalización del proyecto: dd/mm/aaaa
Objetivo del proyecto: [Describir los objetivos y criterios de calidad].
Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados) [Describir justificación y propósito del proyecto a realizar, indicando el entregable asociado]
Descripción de los productos esperados [En esta sección se describen los productos esperados de la salida de campo]
1- Informe de las necesidades del proyecto
2- Mapa de uso en la zona a realizar el muestro 3- Informe de las necesidades los pobladores.
4- Informe de la salida de campo completado 5- Plan de difusión para campaña de capacitación
(Este punto se debe considerar, si existiera la necesidad de realizar capacitaciones)
Informe de resultados del proyecto.
Supuestos:[Describir los supuestos del proyecto] Restricciones: [Describir restricciones del proyecto]
Identificación de grupos de interés: [Identificar quien o quienes participaran en la salida de campo, (se sugiere una tabla” estructura de actividades” indicando cual es el objetivo que se persigue en esa salida, el rol responsable y la persona)] [Adicional identificar las organizaciones participantes, en el caso de que sea una salida de investigación que participe el INP y otra institución] Aprobado por:[Nombre de quien aprueba el acta]
Firma: [Firma de quien aprueba el acta]
55
también se cumplieron. [Se recomiendan utilizar las siguientes plantillas, de
estructura de actividades, actividades y atributos y registro de riesgos].
Tabla 4-2 Estructura de Actividades del proyecto
En la siguiente tabla de “Lista de actividades y atributos” se deberá detallar las
actividades según indica el formato, detallando para cada una la cantidad de
duración, la actividad predecesora o sucesora y el recurso.
Responsable: Jefe del proyecto.
Descripción: Identificar las actividades específicas y se las organiza en base a su interdependencia, duración y requerimientos de recursos, estableciendo un cronograma preliminar.
Objetivo: Organizar las actividades para establecer un cronograma preliminar.
Entradas: Acta de inicio del proyecto.
Salidas:
Lista de actividades. Cronograma del proyecto.
56
Tabla 4.3 Lista de actividades y atributos
ID Descripción actividad Días Predecesor
as
Sucesoras Relación lógica Adelantos o retrasos
Requisitos de recursos
[Código identificación
de la actividad]
[Detallar la actividad a realizarse, en la salida de campo]
[Decir la cantidad de días
que lleva la tarea]
[Indicar el código de la actividad que
debe realizarse antes, que esta
inicie]
[Indicar el código de la actividad que
debe realizarse
después, que esta inicie]
[Detallar la relación lógica que tiene esta actividad con la predecesora o sucesora]
[Indicar si la actividad
requiere ser adelantada o fue retrasada]
[Indicar la cantidad y los responsables que interviene en cada actividad]
1.1.1
Enviar comunicado a través de memorándum a Dirección General y Subdirección Técnica para la aprobación y ejecución de la investigación.
1 1.1.1 Para las actividades de campo, es necesario conocer la cantidad de días y los costos.
-
1 Líder de proyecto, 1 Director General
57
Detalles del Proyecto
Nombre del Proyecto: [Nombre del proyecto a realizar] Director del Proyecto: [Nombre del responsable del proyecto] Detalles del Riesgo
Reportado Por: [Nombre de la persona quien reporta el riesgo]
Fecha: [dd/mm/aaaa]
Descripción del Riesgo:
Probabilidad de Ocurrencia: Nivel de Impacto: Descripción del Impacto:
Mitigación del Riesgo [Se indican los métodos y procedimientos que serán utilizados para identificar, acciones y controlar los riesgos identificados en el proyecto.] Acciones Preventivas: Acciones de Contingencia:
Estado del riesgo: Detectado Mitigado Cerrado
Detalles de Aprobación:
Documentación de Soporte: Firma: Fecha: _____/______/______ Por favor entregar este formulario al Director del Proyecto.
Tabla 4.4 Formulario de registros de riesgos
Procedimiento para administración del costo, para tener un procedimiento
estructurado y llevar el control de costos del proyecto. En primera instancia se
debe incluir todos los costos desde el inicio del proyecto y cuando se realice la
revisión contable, se considere también costos incurridos y costos por incurrir en
el proyecto. Los proyectos pueden ser controlados a nivel de salidas de campo
donde se involucran por salida, entre seis y ocho personas, dependiendo de la
complejidad de la investigación, pues ahí sí es posible manipular los costos del
proyecto, ya sea incluyendo más recursos o en otros casos restando personal. Se
recomienda utilizar la siguiente plantilla para el registro de los costos.
58
COSTOS
DATOS DEL PROYECTO
Nombre: [Nombre del proyecto] Fecha: [dd/mm/aaaa]
Descripción Costo unitario Requerimiento Total
Gastos en el personal
Pasajes al Interior
Pasajes al exterior
Viáticos y subsistencias en el interior
Viáticos y subsistencias en el exterior
Combustible Alquiler de embarcaciones Mantenimiento de la embrocación
TOTAL PRESUPUESTO………………….
Tabla 4.5 Registro de los costos adicionales
Procedimiento para administración de las comunicaciones, como se plantea en
el plan de gestión, para tener informados a todos los involucrados durante el
desarrollo del proyecto, se recomienda realizar reuniones de seguimiento, para
discutir el estado del proyecto y al final de cada reunión realizar un resumen en el
cual deben aparecer todos los acuerdos tomados, este resumen debe enviarse en un
plazo no mayor a 24 horas después de haberse efectuado la reunión y puede ser vía
correo electrónico.
Plantillas para la administración de cambios, para la aprobación y
documentación de los cambios durante los proyectos, ya que actualmente los
cambios se manejan informalmente, lo que es causante de problemas para cumplir
con los tiempos y los costos establecidos en un principio. El control de cambios de
un proyecto debe estar íntimamente integrado con los otros procesos de control
59
(control de tiempos, control de costos y otros). Los cambios pueden ser llenados
en el siguiente formulario de solicitud de cambio.
Solicitud de cambio en el(la): Producto(s) impactado(s):
Gestión
Alcance
Tiempo Costos
[Detallar los productos que pueden impactarse, según el cambio]
Descripción del impacto: [Describir el impacto que puede presentarse al proyecto]
Describir el cambio solicitado: [Descripción del cambio a solicitar]
Firma del solicitante: [Firma de quien solicita] Fecha:[dd/mm/aaaa]
Resultado de la reunión: [Indicar si el cambio fue aceptado o rechazado]
Tabla 4.6 Formulario de solicitud de cambio
Procedimiento de cierre, actualmente si bien existe el envío de un comunicado
(memorándum) al coordinador del departamento IRBA, no consta una forma de
establecer que el proyecto ha sido terminado en su totalidad, esto es causa de que
en muchas ocasiones, se sienta que se está dejando el proyecto sin terminar.
Es importante resaltar que la retroalimentación de los cierres de los proyectos es
sumamente importante para el desarrollo de proyectos futuros. [Se sugiere realizar
una reunión por parte de la comisión conformada por el líder del proyecto y los
miembros del equipo, para analizar los entregables asociados a la salida de campo,
60
de la cual se elaborar un documento de cierre del proyecto]. Y poder dar por
terminado el proyecto.
Procedimiento para el desarrollo de los proyectos, para estandarizar los pasos a
seguir durante el desarrollo de los mismos y con una metodología establecida se
podrá afectar la cultura organizacional del INP, de tal forma que se pueda tener
una mejor organización, siguiendo las recomendaciones detalladas en el plan de
gestión.
Procedimiento de documentación de los proyectos, para tener registro de la
información de los proyectos, se sugiere que esta debe ser registrada tanto de
manera física como digital, lo que facilita la consulta de información. Para ello
recomienda tener lo siguiente:
Registro en una carpeta
: en la carpeta se archivará toda la documentación
relacionada a la gestión del proyecto. Esta carpeta debe estar en la red
departamental del INP y deberá ser compartida con todos los miembros del
proyecto. La carpeta deberá contener al menos los siguientes documentos:
• Acta del proyecto.
• Informe de las necesidades del proyecto.
• Listado de Actividades.
• Informes de la investigación realizada.
• Estimación de los costos del proyecto.
• Plan de trabajo o cronograma.
61
• Informe de resultados del proyecto.
• Documento de cierre firmado por la Dirección General y Subdirección
Técnica, y líder del proyecto.
Estas herramientas y procedimientos se incluyen como parte del plan de gestión
que se diseñará para el proyecto IRBA.
Al encarar la gestión del proyecto IRBA es bueno recordar lo siguiente:
Según estudios de Michael Krigsman en el que identifica las causas principales
por la cual fallan los proyectos de TI son: requerimientos, recursos, cronogramas,
planificación y riesgos, estos tienen una tasa del 37 por ciento de fracaso (estudio
realizado por la empresa de consultoría de gestión de proyectos, PM Solutions)
A esto, se puede también señalar que los fracasos de implementación de
herramientas de gestión de proyectos o de metodologías son por fallas de modelo
y de adaptación al uso, que de la herramienta. Por tal motivo se deberá tener en
cuenta al seleccionar una herramienta de gestión de proyectos, que ésta permita la
gestión de información de una manera ágil, con una interfaz fácil de usar para el
usuario, lo más importante, entendible para los mecanismos de análisis, robusta y
flexible para en un futuro manejar cantidad de datos.
62
CAPITULO 5
5. Medición (Indicadores)
5.1. Introducción
En este capítulo se desarrolla el estudio de las métricas para la gestión de
proyectos y la importancia de las mismas. El uso de métricas es la base para llevar
el control de un proyecto, brindando información necesaria para facilitar la toma
de decisiones y mejorar resultados mediante la captura, análisis y elaboración de
información sobre datos relevantes de un proyecto permitiendo de una manera
efectiva conocer el avance o los desvíos al plan original. Adicionalmente las
métricas permiten efectuar “Benchmarks” con los demás proyectos que se han
realizado, identificar tendencias, evaluar la implementación de cambios, efectuar
análisis y proyecciones en general.
Actualmente el departamento de IRBA no cuenta con un sistema de seguimiento
para el desarrollo de los proyectos, además de existir poco conocimiento referente
a la aplicación de indicadores de gestión o monitoreo, situación que complica de
alguna manera la estimación, medición de los riesgos y el cumplimiento de los
tiempos de un proyecto. Las métricas deben proporcionar información a ser
manejada cuantitativamente en porcentajes, medias, números. El uso de éstas
métricas se han adoptado con éxito en el amplio mercado de la gestión de
proyectos introduciendo reconocimientos y consideraciones por parte de
administradores, líderes y miembros de equipos, estableciendo la necesidad de un
enfoque más disciplinado y de una alta calidad. Existe una frase que dice:
“No se puede controlar lo que no se puede medir” Tom De Marco.
63
Las métricas para la gestión de proyectos pueden desempeñar una de las siguientes
funciones:
• Ayudar a entender que medir en un proyecto.
• Utilizarse para evaluar los productos, procesos y servicios con respecto
a los requerimientos establecidos en el proyecto.
• Proveer la información necesaria para controlar los recursos utilizados
en un proyecto.
5.2. Métricas para la Gestión de Proyectos
5.2.1. Definición de Métrica
Para tener una definición correcta de lo que son las métricas que se
deben incluir en la gestión cuantitativa de los proyectos es importante
identificar los siguientes términos:
Metas: define los resultados deseados de uno o varios objetivos de
control/técnicas que son medidos por la métrica.
Objetivos: define las acciones que se requieren para alcanzar las metas
fijadas.
64
Medida: define la métrica describiendo la medida cuantitativa proporcionada
por la métrica. Utiliza una definición numérica como “porcentaje”, “número”,
“media”, u otros términos similares.
Propósito: describe la funcionalidad obtenida recogiendo la métrica. Incluye
si la métrica será utilizada como medida interna o para preparar informes qué
se esperan obtener con esta métrica.
Indicadores: proporciona información acerca del significado de la métrica y
su tendencia. Señalan posibles causas de tendencias identificadas mediante
medidas y posibles soluciones para corregir el defecto. Define si el objetivo ha
sido alcanzado mediante la métrica e indica que tendencia debería ser
considerada positiva con relación al objetivo fijado.
Cada métrica elegida cuenta con un objetivo claro, para contestar una o más
preguntas, para medirnos en comparación con nuestras metas. Esto nos guía a
patrones básicos de acuerdo con el objetivo de la métrica, tales como:
• Asegurar una métrica bien definida basándose en las metas del
cliente.
• Valorar el estado de un proyecto en curso.
• Rastrear los riesgos potenciales.
• Ajustar el flujo de trabajo o las tareas.
• Evaluar la habilidad del equipo del proyecto.
65
Es importante identificar qué se quiere medir para definir las métricas y ver si
existen elementos para la medición.
5.2.2. Seguimiento y Control
Controlar un proyecto, es el cuarto grupo de procesos en la vida de un
proyecto, este grupo de procesos Control y Seguimiento, mide y supervisa el
avance a fin de identificar variaciones en el plan del proyecto. Se puede decir
que en este proceso se tiene el rol de auditor, este rol se ejerce más que nada a
través del uso de técnicas de medición, una de ellas es la técnica de manejo del
valor adquirido (Earned Value Management) o Método del Valor Ganado,
existe otra técnica que se usa para medir la línea base de un proyecto es el
Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC). Para efectos
de este trabajo se explica sobre el Método del Valor Ganado.
5.2.2.1. Método del valor ganado
El método de valor ganado o la técnica del valor ganado también conocido
como “El costo presupuestado del trabajo realizado”, es el valor del trabajo
que ha sido completado. Según el PMBOK, es “un método objetivo para
medir el desempeño del proyecto en lo referente al alcance, tiempo y
costo”. En el 2005 el PMI publicó el estándar del método del valor ganado
como práctica para la dirección de proyectos.
66
Definición Según PMBOK (PMI, 4th edición).
Una metodología de gestión para integrar alcance, cronograma y recursos, y
para medir el rendimiento y el avance del proyecto en forma objetiva. El
rendimiento se mide determinando el coste presupuestado del trabajo
realizado (es decir, el valor ganado) y comparándolo con el coste real del
trabajo realizado (es decir, el coste real). El avance se mide comparando el
valor ganado con el valor planificado.
5.2.2.2. Términos del método del valor ganado
A continuación se detallan los términos del método del valor ganado
utilizados en la administración de un proyecto
El valor planeado (PV) representa el costo del presupuesto para todas
las tareas que fueron planeadas empezar y terminar en el momento del
análisis.
El valor ganado (EV) representa la suma de todo el costo del
presupuesto del trabajo realizado en el momento del análisis.
El costo actual (AC) es el costo real del trabajo realizado en el
momento del análisis. Para la facilidad de entendimiento es importante
recordar que el EVM está basado en el presupuesto inicial del proyecto.
Varianza del costo (CV) una comparación del valor ganado con los
costos reales. La varianza negativa significa que el proyecto está
67
fallando en cumplir con su costo objetivo y está superando su
presupuesto base. Varianza del costo (CV) = EV − AC.
Índice del desempeño del costo (CPI) una métrica usada para
comparar los costos reales con el valor ganado. Un valor menor a uno
significa que el proyecto no está alcanzando el costo objetivo o
gastando más dinero para completar el trabajo requerido. Índice del
desempeño del costo (CPI) = EV/AC.
Varianza del plazo (SV) la varianza del plazo se calcula mediante la
siguiente ecuación: (SV) = EV − PV. La varianza negativa significa
que el valor planeado excede el valor ganado y, por lo tanto, el
proyecto está retrasado.
Índice de desempeño del plazo (SPI) una métrica usada para
comparar el valor ganado con el valor planeado. Un valor menor que 1
significa que el proyecto está quedando corto de alcanzar el plazo
objetivo y por lo tanto, está tomando más tiempo que el requerido para
completar el trabajo requerido. Índice de desempeño del plazo (SPI) =
EV/ PV.
Costo estimado para terminar el proyecto se calcula mediante la
siguiente ecuación: EAC (Estimate at Completion) = (EV-AC)/CPI.
Representa la estimación del costo para terminar el proyecto.
68
Estimación del costo total del proyecto se calcula mediante la
siguiente ecuación: BAC (Budget at completion) = AC + EAC. Este
costo incorpora los costos reales más los costos estimados para
terminar el proyecto.
Tiempo para terminar el proyecto se calcula mediante la siguiente
ecuación: (Tiempo transcurrido desde el inicio del proyecto hasta la
fecha de evaluación)/SPI (Número de días)/SPI.
Con la utilización de esta métrica, se proporciona una valoración objetiva del
análisis de valor ganado que se realiza puntualmente, para medir el estado del
proyecto por medio de la respuesta a las tres siguientes preguntas. Luego de
obtener la respuesta a estas preguntas, las métricas del valor ganado pueden ser
fácilmente calculadas:
1. ¿Qué tanto trabajo se planificó? (Valor Planeado).
2. ¿Qué tanto trabajo actualmente se ha completado? (Valor
Ganado).
3. ¿Que tanto ha costado completar el trabajo actual? (Costo
Actual).
69
Administración del valor ganado
La administración del valor ganado proporciona una medida objetiva de
cuanto trabajo ha sido realizado en un proyecto, en relación al plazo y
al presupuesto. La administración del valor ganado permite al gerente
de proyectos identificar tendencias de desempeño y la detección
temprana de variaciones en los plazos, y los costos, lo cual permite
implementar medidas correctivas.
Los beneficios que proporciona la administración del valor ganado a
los líderes de proyectos son los siguientes.
Usar la administración del valor ganado como:
• Como una técnica que vincula directamente el presupuesto con
el plazo del proyecto.
• Ayuda a mejorar la estimación de un plazo realizable del
proyecto.
• Asigna responsabilidad al gerente de proyecto y a cada uno de
los miembros del equipo, así como mejora el proceso de
comunicación.
• Ayuda a pronosticar los resultados finales del proyecto.
70
• Facilita una administración efectiva y eficiente de múltiples
proyecto.
• Exige al gerente de proyecto a cuantificar las lecciones
aprendidas.
Técnicas / Métodos de medición del valor ganado
Una práctica clave de la gestión del valor ganado, es seleccionar la técnica
de medición del valor ganado durante la planeación del proyecto y no
hacerlo después de la planeación del proyecto. Una segunda práctica clave
relacionada con la medición del valor ganado es seleccionar el método
apropiado de acuerdo con el tipo de esfuerzo. Es posible asignar distintos
métodos a distintas actividades, dependiendo de la naturaleza del esfuerzo.
Hay métodos discretos, métodos proporcionales y métodos de nivel de
esfuerzo.
Hay que tener en cuenta que algunos atributos clave del trabajo son: la
duración y la tangibilidad del producto. Los siguientes son algunos de los
métodos más conocidos.
Fórmula Fija, el más común método de medición es la fórmula 50/50
(mitad y mitad), es el porcentaje de avance que es acreditado cuando la
actividad ha comenzado, sin importar cuánto del avance ha sido realmente
completado. Otras reglas comunes son 25/75 (acreditar el 25% al inicio y el
75% a la finalización) y 0/100 (acreditar todo el coste al finalizar la tarea) y
71
cualquier otra combinación. Este método es que es muy fácil de medir y
muy objetivo.
Hitos Ponderados, esta técnica divide el trabajo en un número finito de
piezas y asigna un peso a cada pieza. Es común usar porcentajes y que la
suma de pesos sea 100%. El peso es el porcentaje de avance que es
acreditado cuando la pieza es completada. Es importante que cada pieza
pueda ser relacionada con un hito observable.
Porcentaje Completado, esta técnica acredita un porcentaje de avance de
acuerdo a una regla predefinida que está directamente relacionada con una
característica observable del trabajo.
Esfuerzo Prorrateado, esta técnica acredita un porcentaje de avance de
acuerdo con el avance en otra unidad de trabajo. La más común aplicación
es la gerencia de proyecto. Si dividimos el alcance de un proyecto en dos
paquetes de trabajo: 1) Ejecución de Proyecto y 2) Gerencia de Proyecto,
entonces podríamos acreditar el avance de la gerencia de proyecto de
acuerdo al avance de la ejecución de proyecto. En este ejemplo decimos que
el método es prorrateo según ejecución de proyecto.
Nivel de Esfuerzo, esta técnica divide el valor planeado total de en una
unidad de valor planeado para cada período de medición. El valor planeado
es automáticamente acreditado al final del período de medición. Es
imposible tener una varianza de programación con este método pero es
72
posible tener una varianza de costos. Este método es usado cuando es casi
imposible tener una medición de un producto tangible o cuando no hay plan
para estos productos.
Como técnica de medición tenemos las siguientes relacionadas al EV (Valor
Ganado) según las áreas del proceso del proyecto.
Integración.
Consiste en revisar, analizar y regular el avance a fin de cumplir con los
objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección de proyectos.
Dar seguimiento y controlar el trabajo del proyecto
Consiste en revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar los cambios y
gestionar los cambios a los entregables, a los activos de los procesos de la
Organización, a los documentos y al plan para la dirección de proyectos.
Realizar control integrado de cambios
Alcance
Consiste en formalizar la aceptación de los entregables que se han completado.
Verificar alcance
Consiste en monitorear el estado del alcance del proyecto y de los entregables
y se gestionan los cambios en la línea base del alcance.
Controlar alcance
Tiempo
Controlar el cronograma
73
Consiste en monitorear la situación del proyecto para actualizar el avance del
mismo y gestionar los cambios a la línea base del mismo.
Costos
Consiste en monitorear la situación del proyecto para actualizar el presupuesto
y la línea base del costo.
Controlar costos
Calidad
Consiste en monitorear y registrar los resultados de la ejecución de actividades
de control de calidad a fin de evaluar el desempeño y recomendar los cambios.
Realizar control de calidad
Comunicaciones
Es la recopilación y distribución de información del desempeño incluyendo
informes de estado, mediciones del avance y las proyecciones.
Informar el rendimiento
Riesgos
Es donde se implementan planes de respuesta a los riesgos, se da seguimiento
a los riesgos identificados, riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y
se evalúa la efectividad del proceso contra riesgos a través del proyecto.
Dar seguimiento y controlar riesgos
74
Adquisiciones
Consiste en gestionar las relaciones de adquisiciones, supervisar el desempeño
del contrato y efectuar cambios y correcciones según sea necesario.
Administrar las adquisiciones
5.2.3. Métricas para el plan de gestión IRBA
Luego de mencionar las técnicas de medición utilizadas por la herramienta
EV (valor ganado), se presentan algunas métricas diseñadas, las mismas
que están basadas en las áreas de procesos consideradas en este proyecto
IRBA, para la medición de sus proyectos.
Integración: donde se revisa cómo medir el seguimiento y control del
trabajo del proyecto.
Alcance: para saber cómo controlar los cambios integrados (como medir,
controlar y verificar alcance de cambios en el proyecto).
Tiempo: permite controlar el cronograma es decir cómo hacer seguimiento
del estado actual del proyecto.
Costos: cómo hacer una revisión contable de los costos del proyecto y
hacer las comparaciones versus el presupuesto definitivo de trabajo,
determinando las variaciones.
Riesgos: cómo estimar la probabilidad de ocurrencia y la magnitud del
impacto del riesgo en el proyecto y en su impacto socioeconómico
planeado. Las métricas diseñadas son las siguientes:
75
• PHT: Porcentaje en hora del tiempo dedicado al proyecto por el
director.
• CHD: Cantidad de horas dedicadas por actividad.
• CAP: Control del alcance del proyecto.
• CC: Cantidad de cambios.
• TTP: Tiempo para terminar el proyecto.
• SPI: Índice de desempeño del plazo.
• CV: Variación costo del proyecto.
• CEP: Costo estimado para terminación del proyecto.
• VCG: Variación costos generales.
• ER: Evaluación de riesgos.
• CRS: Cantidad de riesgos suscitados.
5.3. Tablero de control
Luego de presentar las métricas relacionados para el proyecto IRBA y
considerando que actualmente el INP, no cuenta con una herramienta de
apoyo para la medición y monitoreo de sus proyectos, sirve de puntapié
inicial de armar un Tablero de Control con las métricas arriba antes
mencionadas.
76
PROGRAMAS - METRICAS
IRBA - PESQUERIAS
Progama PPG Ejecución
Progama PPP Ejecución
Progama Camaron Planificación
DEPARTAMENTO DE INVESTIGACION PESQUERA - PROYECTO IRBAINSTITUTO NACIONAL DE PESCA
CV ER CRSPHT CHD Fases
TABLERO DE CONTROL DE PROYECTOS
CAP CC CEP VCGTTP SPI
Nomenclatura
ESTADO DESCRIPCION
En ejecución, Iniciado.
Demorado (menor), Desviación, Satisfactorio,
Poco satisfactorio, media.
Alerta (demora mayor en el proyecto)
PHT: Porcentaje en hora del tiempo dedicado al proyector por el director CV: Variación del costo
CHD: Cantidad de horas dedicadas CEP: Costo estimado del proyecto
CAP: Control del alcance del proyecto VCG: Variación costos generales
CC: Cantidad de cambios ER: Evaluación de riesgo
TTP: Tiempo para terminar el proyecto CRS: Cantidad de riesgos suscitados
SPI: Índice de desempeño del plazo
77
Existen varias razones por lo que el departamento de IRBA, necesita medir de sus
proyectos, y con este tablero diseñado podrá:
• Controlar el tiempo que se estima en realizar el proyecto.
• Evaluar la productividad de la gente que trabaja en el proyecto.
• Controlar el valor del proyecto.
• Dar seguimiento y control a los riegos del proyecto.
Las métricas pueden ser usadas para medir el estado, efectividad o progreso de las
actividades de un proyecto y así contribuir a tomar decisiones estratégicas ante los
desvíos, incidentes o diferentes problemas que surjan durante la ejecución.
5.4. Detalle explicativo del tablero
En este punto se presenta un detalle explicativo del tablero, mencionando los
indicadores que servirán para cada proyecto o programa de investigación
pesquera.
Indicadores Claves – Fuentes de información
Indicador Fuente
Integración Plan de gestión
Cambios Plantillas de registros
Cronograma Herramienta de planificación
Costos Sistema Presupuesto
Riesgos Plantillas de riesgos
78
5.5. Indicadores del proyecto y resumen.
PHT: Porcentaje en hora del tiempo dedicado al proyecto por el director.
Descripción: Medir la cantidad de tiempo en horas dedicado al proyecto por el Director.
Unidad de medida: Porcentaje.
Justificación: Es una medición que se realizará por cada fase y así poder conocer la cantidad de horas dedicadas por el director al proyecto contra las planificadas.
Audiencia: Líder del proyecto, Gestor del proceso de Investigaciones pesqueras, Miembros del equipo.
Restricciones: Ninguna
Valor del Peligro: <20% Valor del Objetivo: 80%
CHD: Cantidad de horas dedicadas por actividad
Descripción: Medir el tiempo total de horas dedicadas por los miembros del equipo por actividad, para las diferentes planificaciones acordadas en forma conjunta.
Unidad de medida: Porcentaje
Justificación: Conocer la cantidad de horas dedicadas por los miembros del equipo para cada actividad, menos la cantidad de horas reales de la actividad, por 100 y dividido para la cantidad total de horas de la actividad.
Audiencia: Director del proyecto, Líder del proyecto, Miembros del equipo.
Restricciones: Ninguna
Valor del Peligro: <20%
Valor del Objetivo: 80%
ESTADO DESCRIPCION
Indica; que el director del proyecto tiene una dedicación de horas, entre lo esperado y lo realizado esta en un 80% o más. Se puede indicar que el director dedica tiempo al proyecto.
Demorado (el proyecto tiene una demora menor); la diferencia entre lo esperado y lo realizado esta entre 20% y 80%, el director no está dedicando las horas acordadas en el plan.
Alerta (demora mayor en el proyecto); la diferencia entre lo esperado y lo realizado es menor a 20% de lo que resta completar las horas dedicadas al proyecto.
79
CAP: Control del alcance del proyecto
Descripción: Medición en porcentaje de todas las actividades realizadas en el proyecto.
Unidad de medida: Porcentaje Justificación: Comparar las actividades realizadas versus las del plan original
y verificar su ejecución Audiencia: Director del proyecto, Líder del proyecto.
Restricciones: Ninguna
Valor del Peligro: <40%
Valor del Objetivo: 80%
CC: Cantidad de cambios
Descripción: Medir la cantidad de cambios en las diferentes planificaciones acordadas en forma conjunta. Este indicador toma datos obtenidos de la lista de gestión del cambio.
Unidad de medida: Cantidad de cambios (1, 2, 3, etc.)
ESTADO DESCRIPCION
Indica; que el porcentaje de las horas dedicadas por parte de los miembros del equipo, está dentro del valor objetivo 80%
Demorado o desviado (el proyecto tiene una demora menor); esta entre el 20% y 80% los miembros del equipo, no están dedicando las horas acordadas en el plan, o alguna actividad está siendo bloqueante.
Alerta (demora mayor en el proyecto); los miembros del equipo no están dedicando tiempo al proyecto, esto indica que el valor está en un menos del 20% de lo que resta completar las horas.
ESTADO DESCRIPCION
Indica; que las actividades se han realizado en un valor no menor al 80% de lo que se tiene planificado originalmente.
Demorado o desviado; la diferencia de las horas entre lo original y lo realizado esta en un 40% y 70%, es decir no se han ejecutado algunas tareas y tienen que ser analizadas.
Alerta (demora mayor en el proyecto); la diferencia entre lo original y lo realizado es menor a 40% de las actividades del plan original.
80
Justificación: Conocer la cantidad de cambios solicitados en un proyecto. Si los cambios exceden del valor objetivo.
Audiencia: Director del proyecto, Líder del proyecto, Gestor del Proceso de investigación pesquera.
Restricciones: Ninguna
Valor del Peligro: >6
Valor del Objetivo: 3
TTP: Tiempo para terminar el proyecto
Descripción: Analizar la dimensión del tiempo en el proyecto desde el e inicio hasta el final.
Unidad de medida: Número de días
Justificación: Conocer el tiempo estimado que falta por terminar el proyecto, basada en el rendimiento del cronograma y se calcula así TTP = (Tiempo que falta de acuerdo a lo planeado)/SPI
Audiencia: Director del proyecto, Líder del proyecto y miembros del equipo.
Restricciones: Ninguna
Valor del Peligro: Negativo
Valor del Objetivo: Positivo
ESTADO DESCRIPCION
Indica; que el valor de la cantidad de cambios es menor o igual a 3
Demorado; el valor del indicador está entre 5 y 6
Alerta; el valor indica que los cambios son mayores a 6, esto muestra un pobre control de cambios y un incremento en los riesgos de interrumpir actividades del proyecto.
ESTADO DESCRIPCION
Indica; un valor positivo indica que el proyecto se concluiría en menos del tiempo planificado.
Poco satisfactorio; un valor igual a cero, indica que el tiempo del proyecto concluye con lo planeado.
Alerta; un valor negativo, indica que el proyecto necesitara más tiempo de ejecución con respecto a lo programado
81
SPI: Índice de rendimiento del cronograma
Descripción: Métrica para comparar el valor ganado con el valor planeado. Y para supervisar como avanza en el cumplimiento de los hitos del cronograma.
Unidad de medida: Número de días
Justificación: Esta medida, permite conocer si el proyecto está tomando más tiempo de lo requerido. El índice de desempeño del plazo se calcula (SPI) = EV/ PV.
Audiencia: Director del proyecto, Líder del proyecto
Restricciones: Ninguna
Valor del Peligro: <1
Valor del Objetivo: 1
CV: Variación costo del proyecto
Descripción: Mantener una revisión del valor ganado versus los costos reales del proyecto en general.
Unidad de medida: Valor
Justificación: Medición para comparar el valor ganado con los costos reales y se calcula CV = (EV – AC).
Audiencia: Director del proyecto, Líder del proyecto y Gestión Financiera. Restricciones: Ninguna
Valor del Peligro: Negativo
Valor del Objetivo: Positivo
ESTADO DESCRIPCION
Indica: que el valor del SPI = 1, es decir la cantidad de trabajo ejecutado coincide con la cantidad de trabajo planeado, el proyecto está a tiempo.
Satisfactorio; SPI > 1, el proyecto está adelantado con respecto al cronograma.
Alerta; SPI < 1, significa que el proyecto está quedando corto de alcanzar el plazo objetivo, es decir el proyecto está retrasado con respecto a la programación.
82
CEP: Costo estimado para terminación del proyecto
Descripción: Mantener una revisión de los costos reales versus los costos proyectados del proyecto en su cierre.
Unidad de medida: Valor
Justificación: Medir la diferencia entre el valor ganado y el costo actual, dividido para el índice del desempeño del costo y se calcula CPI= (EV/AC).
Audiencia: Director del proyecto, Líder del proyecto, Gestión financiera Restricciones: Ninguna
Valor del Peligro: <1
Valor del Objetivo: 1
VCG: Variación costos generales
Descripción: Llevar un registro preciso de los costos generales para poder asignarlos de forma justa y equitativa según datos obtenidos del sistema de presupuesto, del cual este indicador toma datos.
Unidad de medida: Porcentaje
ESTADO DESCRIPCION
Indica; que la varianza es positiva, es decir el costo está actualmente por debajo de la cantidad presupuestada o prevista.
Desviado; el valor del CV estado parcial, que debe ser analizado.
Alerta; la varianza negativa significa que el proyecto está fallando en cumplir con su costo objetivo es decir, la ejecución está saliendo más costosa.
ESTADO DESCRIPCION
Indica CPI = 1, indica que los costos incurridos son iguales al costo del trabajo realizado, quiere decir que los costos presupuestados están alineados con lo real.
Satisfactorio; el valor CPI es > a 1 indica que el proyecto, está por debajo del presupuesto o que se están obteniendo ahorros en el proyecto.
Alerta; CPI < 1, indica que el proyecto está por encima del presupuesto, existe una ejecución más costosa.
83
Justificación: Conocer la variación de los costos generales del proyecto que se asignaron, contra los costos acordados. VCG = (CG – CA)/100.
Audiencia: Director del proyecto, Líder del proyecto, Gestión financiera
Restricciones: Ninguna
Valor del Peligro: > 40%
Valor del Objetivo: 0%
ER: Evaluación de riesgos
Descripción: Identificar los principales riesgos, que pueden ocurrir, analizando el impacto que podrían tener en el proyecto o actividad.
Unidad de medida: Porcentaje
Justificación: Conocer el porcentaje de evaluaciones de los riesgos identificados y qué medidas tomar para ser mitigados.
Audiencia: Director del proyecto, Líder del proyecto, Gestión financiera, gestor del proceso de investigaciones pesqueras.
Restricciones: Ninguna
Valor del Peligro: >20%
Valor del Objetivo: 80%
ESTADO DESCRIPCION
Indica, que los costos generales incurridos en el proyecto se mantienen según lo acordado, es decir no existe valor excedido.
Desviado, (el proyecto tiene una pequeña variación); indica que los costos generales del proyecto o fase del mismo se encuentran en menos del 40%
Alerta (gastos excedidos); los costos generales incurridos en el proyecto o fase del mismo se encuentra por más del 40%, es decir los costos están excedidos de lo presupuestado.
ESTADO DESCRIPCION
Indica, que la evaluación de riesgos esta en un 80% es decir que el riesgo que pueda ocurrir en el proyecto es bajo.
Media; la evaluación de riesgos están entre el 30% y 70%, la magnitud del impacto es importante sobre las situaciones o situación de financiación del proyecto.
84
CRS: Cantidad de riesgos suscitados
Descripción: Llevar un control de los nuevos riesgos que puedan suscitarse durante el proyecto.
Unidad de medida: Cantidad
Justificación: Descubrir e identificar la cantidad de riesgos que se pueden producir durante el proyecto y que no están dentro de los reconocidos en la evaluación de riesgos.
Audiencia: Director del proyecto, Líder del proyecto, Gestión financiera.
Restricciones: Factor clima, presupuesto esquema tarifario del gobierno.
Valor del Peligro: >3
Valor del Objetivo: 0
5.6. Conclusiones y Recomendaciones.
El tablero de control permite al proyecto IRBA brindar soluciones para medir y
controlar los desfases que actualmente presentan sus proyectos. Esta herramienta
establece indicadores con los cuales se podrá evaluar la magnitud y el impacto de
las variaciones que pueden ocurrir u ocurren en los proyectos.
Alerta; la evaluación de riesgos esta en un 20%, existen riesgos que posiblemente tengan un impacto importante sobre la viabilidad del proyecto.
ESTADO DESCRIPCION
Indica; que no se han suscitado riesgos adicionales a los identificados, es decir el valor es = 0.
Poco satisfactorio; los riesgos que puedan ocurrir está entre 1 y 2
Alerta; si el valor es igual o mayor a 3, refleja que la cantidad de riesgos no identificados ocurridos en la investigación, tienen un impacto que puede reflejarse en el tiempo y costos del proyecto.
85
Al utilizar el tablero de control como herramienta para la medición, el proyecto
IRBA brinda ventajas como:
• Seguridad de conocer el estado o periodo de evaluación del proyecto,
mediante el cálculo de variaciones e índices de rendimiento.
• Identificación de los problemas de una manera rápida y así tomar
medidas correctivas y efectivas desde etapas tempranas del proyecto
(mitigar los riesgos).
La metodología desarrollada, no asegura por sí misma, el éxito en 100 por ciento
de los proyectos, pero el utilizarla permite proveer problemas y de esta forma
tratar de minimizar el impacto que podrían causar al proyecto.
Utilizar esta metodología para entrenar al personal existente y nuevo del
departamento IRBA, ayudará a minimizar el rechazo hacia esta forma de
gestionar los proyectos.
Normalizar la forma de manejar los proyectos, facilita la administración de los
mismos y del personal, ya que una metodología genera sistematización luego de
ser utilizada de manera continua.
El definir una metodología de gestión de proyectos, permite inducir al personal a
trabajar enfocado en la obtención de resultados.
86
Se recomienda que la metodología propuesta deba ser presentada a la
Subdirección Técnica y Coordinación de IRBA, con el fin de buscar puntos de
mejora, ésta misma deberá estar siempre en un proceso de evaluación y mejora
continua, de tal forma que se llegue a adaptar lo más que se pueda, al diario vivir
del departamento de IRBA.
Tratar que el manejo de la documentación del proyecto sea de una forma
estándar. En caso de requerirse hacer alguna consulta, luego del cierre del
proyecto, esta pueda estar disponible y de manera confiable.
Dar difusión a la metodología de trabajo que se implementará en el departamento
para la gestión de sus proyectos, con el objetivo de mejorar el nivel de
competitividad entre los miembros de equipo.
Dado que la mayoría de las herramientas utilizadas en la metodología, utiliza el
Microsoft Project como base, se sugiere preparar al personal en el uso de esta
aplicación. Si lo que se pretende es abaratar costos, pueden optar por aplicaciones
open source, es una buena alternativa, la herramienta recomendada es Open
Project aplicación que puede ser bajada de internet de manera gratuita. Ambas
herramientas tienen una interfaz amigable para el usuario.
La metodología que se propone abarca solo el departamento de IRBA, sin
embargo, es importante capacitar a todos los empleados de la institución en lo que
respecta al manejo correcto de los proyectos, de tal forma, que se cree una cultura
87
entorno a este tema y que de ser posible, se desarrollen más adelante
metodologías en los demás departamentos.
Utilizar esta metodología como inducción para cada personal que ingrese a
formar parte del departamento de IRBA.
88
CAPITULO 6
6. Líneas de continuación
6.1. Introducción
Debido a que la gran mayoría de las organizaciones estatales del Ecuador
administran hoy sus proyectos de una manera NO estructurada. Surge la
necesidad de que éstas, cuenten con una estructura organizacional, que gestione
sus proyectos y sea como un conector organizacional de TI con la estrategia de
negocios, proporcionando soporte en la iniciación, planeación, ejecución, control y
cierre de los proyectos.
Para el Instituto Nacional de Pesca entidad objeto de estudio en este trabajo y que
tiene como requerimiento, mejorar los diferentes procesos que realizan en la
investigación pesquera, se armó un plan de gestión que será una guía para
implementar la metodología de gestión de proyectos. Metodología se pretende
mejorar la situación del porque los proyectos no terminan a tiempo y dentro del
presupuesto establecido. La metodología ayudará en el manejo de la
documentación, seguimiento de las tareas, control de los miembros de equipo, que
conocer el avance del proyecto y qué medidas tomar (tablero de control).
6.2. Objetivo fundamental de la gestión de proyectos
El objetivo de la gestión de proyectos es definir la metodología a seguir en su
realización, planificación y programación de tareas y recursos, además de corregir
desviaciones y comunicar los progresos y resultados del proyecto.
89
6.3. ¿Cómo implementar la metodología?
La primera pregunta es económica y la segunda es donde implementarla.
¿Económica? se refiere a la capacidad de la institución para adquirir una
metodología o paquete de aplicaciones. La compra de una solución de este tipo es
lo que se llama "implantación" del sistema o metodología, que va desde el cambio
de cultura operativa de la empresa, pasando por capacitación, sobre el uso de la
metodología, adecuación y mejora de procedimientos, planificación de tareas,
estimación de riesgos y otros como el manejo de la documentación y las métricas.
Con la implementación de dicha propuesta se incrementan las oportunidades de
mejora, en la forma de llevar a cabo la gestión de las investigaciones pesqueras
que realiza el departamento IRBA, garantizando el cumplimiento de las fechas
establecidas, el aprovechamiento más eficiente de los recursos, el ahorro de costos
y una mejor planificación del tiempo invertido en los proyectos.
¿Donde implementarla? Existe un mercado objetivo el cual está orientado aquellas
instituciones y/o empresas pertenecientes al sector de la investigación pesquera. Y
dentro del INP conseguir extender estos conocimientos a todos los demás
departamentos.
Es posible observar que el manejo de una adecuada Gestión de Proyectos continúa
siendo una de las medidas que las organizaciones deben tomar en cuenta para
mejorar los resultados de sus proyectos.
90
GLORASIO DE TERMINOS
AC Costo Actual.
CPI Índice del desempeño del costo.
CV Varianza del Costo.
EV Valor ganado.
INP Instituto Nacional de Pesca.
IRBA Investigación de los Recursos Bioacuáticos y de su Ambiente.
FAO Siglas en ingles de la Organización (Food and Agriculture
Organization).
LAMP En las tecnologías LAMP esto se consigue mediante la unión de las
siguientes tecnologías:
• Linux, el sistema operativo; En algunos casos también se refiere
a LDAP.
• Apache, el servidor web;
• MySQL, el gestor de bases de datos;
• Perl, PHP, o Python, los lenguajes de programación.
La combinación de estas tecnologías es usada primariamente para
definir la infraestructura de un servidor web, utilizando un paradigma
de programación para el desarrollo.
MAGAP Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca.
MySQL Es un sistema de gestión de bases de datos relacional, multihilo y
multiusuario con más de seis millones de instalaciones. MySQL AB —
desde enero de 2008 una subsidiaria de Sun Microsystems y ésta a su
vez de Oracle Corporation desde abril de 2009— desarrolla MySQL
como software libre en un esquema de licenciamiento dual.
91
PHP Es un lenguaje de programación interpretado (Lenguaje de alto
rendimiento), diseñado originalmente para la creación de páginas web
dinámicas. Se usa principalmente para la interpretación del lado del
servidor (Server-side scripting) pero actualmente puede ser utilizado
desde una interfaz de línea de comandos o en la creación de otros tipos
de programas incluyendo aplicaciones con interfaz gráfica usando las
bibliotecas Qt o GTK+.
PMI Siglas en inglés del Instituto de Administración de Proyectos (Project
Management Institute).
PPG Programa de peces pelágicos grandes.
PPP Programa de peces pelágicos pequeños.
PV Valor planeado
SOFTWARE LIBRE, es el software que respeta la libertad de los usuarios sobre su
producto adquirido y, por tanto, una vez obtenido puede ser usado,
copiado, estudiado, modificado, y redistribuido libremente.
SV Varianza del Plazo
SPI Índice de desempeño del plazo
TDR Términos de referencias.
TIC Tecnologías de la información y la comunicación.
92
BIBLIOGRAFÍA
• Instituto Nacional de Pesca) disponible en:
http://www.inp.gob.ec/
• (Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca) disponible en:
http://www.magap.gob.ec
• (FAO - Food and Agriculture Organization) disponible en:
http://www.fao.org/index_es.htm
• Chamoun Yamal, (2002). Administración Profesional de Proyectos LA GUÍA.
McGrawhill. México.
• Project Management Institute, PMI. (Guía de los Fundamentos de la Dirección
de Proyectos. PMBOK Guide) Project Managment Body Of Knowledge 4ta
edition) Consultado en: http://www.pmi.org/
• La Dirección Integrada de Proyectos haciendo uso del fondo de recursos
compartidos como medio de integración de la empresa en perfeccionamiento.
Consultado en:
http://www.monografias.com/trabajos14/fondorecurso/fondorecurso.shtml
• History of Project Management [wikipediaHPM] consultado en:
http://en.wikipedia.org/wiki/Project_management#History_of_Pro
ject_Management
• Microsoft Project consultado en: http://www.microsoft.com/project/en-
us/project-management.aspx
• Project Builder consultado en: http://www.activePMO.com.ar
93
• Project Insight consultado en: http://www.projectinsight.net/
• DotProject consultado en: http://www.dotproject.net/index.php
• Open Project consultado en: http://www.serena.com/products/openproj/
• Redmine consultado en: http://www.redmine.org
• TeamworkPM consultado en: http://www.teamworkpm.net
• Método de valor ganado consultado en:
http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_Valor_Ganado
• Planificación y control del proyecto consultado en:
http://www.ehu.es/Degypi/Gestion/gespro6va.htm
• CIO analysis: Why 37 percent of projects fail, consultado en:
• http://www.zdnet.com/blog/projectfailures/cio-analysis-why-37-percent-of-
projects-fail/12565
94
ANEXO
Modelo de procesos “Plan IRBA”
